Thực trạng thuyên chuyển công việc của công nhân tại khu công nghiệp tân tạo thành phố hồ chí minh nguyên nhân và giải pháp
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.6 MB, 107 trang )
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN
Chuyên Ngành Kinh Tế Lao Động Và Quản Lý Nguồn Nhân Lực
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
THỰC TRẠNG THUYÊN CHUYỂN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI
KHU CÔNG NGHIỆP TÂN TẠO – THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH:
NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP
GVHD:
SVTH:
Lớp:
Niên học:
Thầy Trần Đình Vinh
Trần Nguyễn Cẩm Giang
KTLĐ&QLNNL2 - K33
2007-2011
Tp Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2011
Lời Cảm Ơn
Từ khi bước chân vào giảng đường Đại học và từ khi được học tại Khoa Kinh Tế Phát
Triển, một chân trời mới như hiện ra trước mắt em. Dưới sự dạy dỗ tận tình cùng tất cả tình
u thương học trị chân thành của Q Thầy Cơ, em đã nhận ra được nhiều giá trị ý nghĩa
của cuộc sống. Thầy Cô đã không chỉ truyền đạt cho chúng em những kiến thức cũng như
những kinh nghiệm quý báu của mình mà cịn dạy bảo chúng em sống sao để trở thành người
tốt, những người có ích cho xã hội, cho đất nước. Dù đi đâu hay làm bất cứ điều gì, em sẽ mãi
khắc ghi trong tim mình những lời dạy dỗ chân thành cùng hình ảnh thân thương của Thầy Cô
ở Khoa Kinh Tế Phát Triển. Xin được tri ân Quý Thầy Cô bằng cả tấm lòng biết ơn sâu sắc.
Trong giai đoạn cuối của chuyên ngành, em đã may mắn được lĩnh hội kiến thức
chuyên môn từ nhiều Thầy Cô giàu kinh nghiệm cũng như Thầy Trần Đình Vinh - chủ nhiệm
giảng đường Nhân Lực K33. Và càng may mắn hơn khi em trực tiếp nhận được sự giúp đỡ của
Thầy trong suốt quá trình làm chuyên đề này. Những lời nhận xét, góp ý quý báu của Thầy trở
thành một trong những động lực mạnh mẽ giúp em có thể hồn thành tốt nhất đề tài của mình.
Xin được cảm ơn Thầy, người Thầy kính mến của cả lớp Nhân Lực chúng em.
Để có thể thu thập dữ liệu cho bài nghiên cứu, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ
Thầy Đặng Đình Thắng (Khoa Kinh Tế Phát Triển); Chị Nguyễn Hồng Hạnh (Bảo hiểm xã
hội TPHCM); Chú Thái Văn Mến (Tổng Giám đốc Khu công nghiệp Tân Tạo TPHCM); Chú
Trần Vĩnh Hồ (Giám đốc nhân sự Cơng ty Pouyen); Chú Củ Phát Nghiệp (Chủ tịch Cơng
Đồn Cơng ty Pouyen) cùng Q anh chị quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp thuộc Khu
công nghiệp Tân Tạo TPHCM. Xin được gửi đến Quý Thầy, Cô Chú, Anh Chị lời cảm ơn sâu
sắc vì đã tích cực hỗ trợ em trong việc tìm kiếm và thu thập dữ liệu cho bài nghiên cứu này.
Cuối cùng, xin được cảm ơn Ba Mẹ đã không ngại quản nhọc khó khăn, ln dõi theo
từng bước con đi và hỗ trợ bất cứ điều gì có thể để con tiếp tục vững tin hoàn thành chuyên đề
của mình. Con sẽ nhớ mãi những buổi tối của hơn hai tháng trời ròng rã, Mẹ đã cùng con gõ
cửa từng căn nhà trọ để khảo sát và thu thập dữ liệu về cơng nhân. Hình ảnh đó của Mẹ đã trở
thành nguồn động viên tinh thần quý báu mà con sẽ mãi không bao giờ quên.
Một lần nữa, xin được gửi lời tri ân chân thành đến tất cả mọi người.
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
TP.HCM, ngày 10 tháng 04 năm 2011
Điểm
NHẬN XÉT CỦA ĐẠI DIỆN BAN LÃNH ĐẠO
KHU CÔNG NGHIỆP TÂN TẠO TPHCM
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
TP.HCM, ngày 10 tháng 04 năm 2011
MỤC LỤC
CHƢƠNG MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. 1
1.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài........................................................................................................... 1
2.
Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................................... 2
3.
Đối tƣợng khảo sát và phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................... 2
4.
Kết cấu đề tài................................................................................................................................. 3
CHƢƠNG 1 CÁC CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC THUYÊN CHUYỂN
CÔNG NHÂN ......................................................................................................................................... 4
1.1. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN.................................................................................................. 4
1.1.1. Giai cấp công nhân và đặc điểm chung của công nhân Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế ... 4
1.1.1.1.
Định nghĩa .................................................................................................................... 4
1.1.1.2.
Đặc điểm chung của công nhân Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế ............................... 4
1.1.2. Thuyên chuyển lao động ...................................................................................................... 6
1.1.2.1.
Khái niệm về thuyên chuyển lao động ......................................................................... 6
1.1.2.2.
Phân loại thuyên chuyển lao động ............................................................................... 6
1.1.3. Tác động của thuyên chuyển lao động ................................................................................. 6
1.2. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ................... 8
1.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực ...................................................................................... 8
1.2.2. Chức năng đào tạo phát triển ............................................................................................... 9
1.2.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực ..................................................................................... 10
1.3. LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN ....................................................................................................... 11
1.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ................................................................................. 11
1.3.2. Thuyết E.R.G. .................................................................................................................... 12
1.3.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg ....................................................................................... 13
1.3.4. Thuyết X và thuyết Y của McGregor................................................................................. 14
1.3.5. Thuyết Z của William Ouchi ............................................................................................. 14
1.3.6. Thuyết mong đợi của V.H.Vroom ..................................................................................... 15
1.4. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ............................................................................................ 15
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THUN CHUYỂN CƠNG VIỆC CỦA CƠNG
NHÂN TẠI KHU CÔNG NGHIỆP TÂN TẠO TPHCM ................................................................. 19
2.1. TỔNG QUAN VỀ KCN TÂN TẠO TPHCM ............................................................................ 19
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THUYÊN CHUYỂN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG NHÂN KCN
TÂN TẠO TPHCM ............................................................................................................................ 20
2.2.1. Thực trạng thuyên chuyển lao động tại KCN Tân Tạo ...................................................... 20
2.2.2. Chi phí thuyên chuyển lao động ........................................................................................ 23
CHƢƠNG 3 NGHIÊN CỨU NGUYÊN NHÂN THUYÊN CHUYỂN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG
NHÂN TẠI KHU CÔNG NGHIỆP TÂN TẠO TPHCM ................................................................. 26
3.1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ......................................................................................................... 26
3.1.1. Quy trình tiến hành nghiên cứu.......................................................................................... 26
3.1.2. Thang đo ............................................................................................................................ 27
3.1.3. Thơng tin mẫu nghiên cứu ................................................................................................. 28
3.2. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................................... 30
3.2.1. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ........................................................................................ 30
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA....................................................................................... 34
3.2.2.1.
Phân tích nhân tố lần 1 ............................................................................................... 34
3.2.2.2.
Phân tích nhân tố lần 2 ............................................................................................... 37
3.2.3. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha sau khi Phân tích nhân tố ............................................... 38
3.2.4. Thảo luận về nguyên nhân dẫn đến tình trạng thuyên chuyển công việc của công nhân
KCN Tân Tạo tại TPHCM .............................................................................................................. 40
3.2.4.1.
Điểm trung bình mức độ đồng ý đối với các thành phần ........................................... 40
3.2.4.2.
Mức độ ảnh hƣởng của đặc điểm cá nhân đến các tiêu chí chọn lựa của thang đo ... 43
CHƢƠNG 4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM THIỂU TÌNH TRẠNG THUN
CHUYỂN CƠNG VIỆC CỦA CN KCN TÂN TẠO TPHCM ......................................................... 46
4.1. XÂY DỰNG HỆ THỐNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO LAO ĐỘNG HIỆU QUẢ ........... 46
4.2. XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH LƢƠNG, THƢỞNG, PHÚC LỢI HỢP LÝ ................................ 48
4.2.1. Chính sách lƣơng, thƣởng .................................................................................................. 48
4.2.2. Chính sách phúc lợi ............................................................................................................ 50
4.3. NÂNG CAO TÍNH AN TỒN TRONG LAO ĐỘNG CHO CÔNG NHÂN ........................... 53
4.4. TẠO DỰNG MÔI TRƢỜNG LAO ĐỘNG THÂN THIỆN ...................................................... 55
4.5. NÂNG CAO NHẬN THỨC CỦA CÁC CẤP QUẢN LÝ TRONG VIỆC TẠO DỰNG MỐI
QUAN HỆ VỚI CƠNG NHÂN ......................................................................................................... 56
4.6. KHUYẾN KHÍCH VÀ HỖ TRỢ CƠNG NHÂN NÂNG CAO CHUYÊN MÔN TAY NGHỀ
ĐỒNG THỜI TẠO CƠ HỘI THĂNG TIẾN TRONG NGHỀ NGHIỆP CHO CÔNG NHÂN ........ 57
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CĨ LIÊN QUAN ĐẾN MƠI TRƢỜNG VĨ MÔ ....................................... 59
KẾT LUẬN ........................................................................................................................................... 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN TAY ĐÔI
PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƢỢNG
PHỤ LỤC 3: THÔNG TIN MẪU
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ CHẠY CRONBACH ALPHA LẦN 1
PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA LẦN 1
PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA LẦN 2
PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ CHẠY CRONBACH ANPHA LẦN 2
PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ONEWAY – ANOVA
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.2.1.1. Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của thành phần Thu nhập................................ 30
Bảng 3.2.1.2. Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của thành phần Chính sách đãi ngộ................ 31
Bảng 3.2.1.3. Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của thành phần ....................................................
Môi trường tinh thần nơi làm việc ..................................................................... 31
Bảng 3.2.1.4. Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của thành phần ....................................................
Môi trường vật chất và điều kiện hỗ trợ công việc............................................ 32
Bảng 3.2.1.5. Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của thành phần ....................................................
Khả năng phát triển chuyên môn nghề nghiệp ................................................... 33
Bảng 3.2.1.6. Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của thành phần Cuộc sống cá nhân ................ 34
Bảng 3.2.2.1. Kết quả phân tích EFA lần 1 của nguyên nhân thuyên chuyển công việc .......... 36
Bảng 3.2.2.2. Kết quả phân tích EFA cuối cùng ....................................................................... 37
Bảng 3.2.3.1. Kết quả chạy Cronbach's Alpha theo từng thành phần ...................................... 39
Bảng 3.2.4.1. Điểm trung bình các thành phần theo thứ tự giảm dần ...................................... 40
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ thể hiện điểm trung bình của các thành phần .............................................................. 41
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
KCN
:
Khu cơng nghiệp
KCX
:
Khu chế xuất
TPHCM
:
Thành phố Hồ Chí Minh
Bộ LĐ-TB&XH
:
Bộ Lao Động-Thƣơng Binh và Xã hội
TCN
:
Trung cấp nghề
CĐN
:
Cao đẳng nghề
THPT
:
Trung học phổ thông
THCS
:
Trung học cơ sở
SVTH:
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
CHƢƠNG MỞ ĐẦU
1. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trong tất cả các nguồn lực thì nguồn nhân lực là quan trọng nhất của một tổ chức. Nhận
thức rõ điều đó, ngày nay các doanh nghiệp nghiêm túc đặt vai trò của quản trị nguồn nhân lực
lên hàng đầu trong công tác quản trị chung của tồn tổ chức.
Ở Việt Nam, trong thời kì kế hoạch hoá tập trung, với chế độ tuyển dụng suốt đời và trả
lƣơng bình quân theo thâm niên do Nhà nƣớc hoạch định, ngƣời lao động dần mất đi sự hăng
hái nhiệt tình nơi làm việc, năng suất lao động ngày càng giảm. Bƣớc vào giai đoạn đất nƣớc
chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng, khi các doanh nghiệp bắt đầu chủ động, sáng tạo hơn trong
việc quản trị nguồn nhân lực của mình, thì lại là lúc xuất hiện những nhu cầu cao hơn và đòi
hỏi đƣợc thoả mãn nhiều hơn nơi ngƣời lao động. Trong khi các doanh nghiệp cịn chƣa phản
ứng linh hoạt thì ngƣời lao động đã sẵn sàng ra đi tìm cơ hội khác ở một tổ chức mới hơn. Dù
những lao động này sẽ đƣợc lợi hay phải đánh đổi những chi phí cơ hội khi quyết định thun
chuyển cơng việc, thì khoản thiệt thòi nhiều nhất vẫn rơi vào các doanh nghiệp – nơi đã phải
bỏ ra những chi phí khơng nhỏ về thời gian, tiền bạc cho việc tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực không thể sử dụng này.
Đứng trƣớc vấn đề trên, nhiều lý giải đƣợc đƣa ra nhằm tìm xem nguyên nhân nào tác
động đến khả năng thuyên chuyển công việc của ngƣời lao động. Tuy nhiên, những lý giải đó
hiện nay cũng chỉ đứng trên góc độ định tính, chủ yếu dựa vào những học thuyết là chính và
chƣa đƣa ra đƣợc bằng chứng cụ thể, mang tính thuyết phục. Vì vậy tác giả đã quyết định tiến
hành nghiên cứu định lƣợng nhằm tìm ra những nguyên nhân thực tiễn cho vấn đề thuyên
chuyển công việc của các lao động, mà đối tƣợng cụ thể trong bài nghiên cứu này là những
cơng nhân đã từng có thời gian làm việc tại các công ty thuộc KCN Tân Tạo. Từ đó tác giả xin
phép đƣa ra một số gợi ý chính sách giúp các nhà quản trị có thể hồn thiện tốt hơn cơng tác
quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp của mình.
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 1 -
SVTH:
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nhƣ đã trình bày, thực trạng thun chuyển cơng việc của các lao động, đặc biệt là đối
với công nhân ngày càng đáng lƣu ý. Hơn nữa, tại Khu công nghiệp Tân Tạo, một trong những
Khu cơng nghiệp góp phần không nhỏ cho sự phát triển bền vững kinh tế TPHCM, thực trạng
này đã trở nên phổ biến và trở thành mối lo lắng cho các nhà quản trị. Do đó, mục đích của
nghiên cứu này nhằm:
-
Tìm hiểu ngun nhân thuyên chuyển công việc của công nhân KCN Tân Tạo TPHCM.
-
Từ đó gợi ý một số chính sách giải pháp thích hợp để giữ chân lao động và nâng cao hiệu
quả quản trị nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp.
3. Đối tƣợng khảo sát và phƣơng pháp nghiên cứu
Đối tƣợng khảo sát là những cơng nhân đã từng có thời gian làm việc tại bất kì một
cơng ty thuộc KCN Tân Tạo TPHCM và hiện nay đã nghỉ việc tại cơng ty đó.
Nghiên cứu đƣợc thực hiện qua 2 bƣớc: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu khám phá) đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định tính
với kỹ thuật thảo luận tay đơi (n=10). Kết quả nhằm đề xuất một mơ hình thang đo nguyên
nhân thuyên chuyển công việc của công nhân KCN Tân Tạo TPHCM.
Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định lƣợng với kỹ thuật điều
tra thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi. Mẫu điều tra trong nghiên cứu đƣợc thu thập bằng
phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện, đối tƣợng lấy mẫu là các công nhân có đặc điểm nêu trên.
Nghiên cứu này nhằm xác định mơ hình thang đo ngun nhân thun chuyển cơng việc của
công nhân KCN Tân Tạo TPHCM. Thang đo đƣợc kiểm định sơ bộ bằng hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định ANOVA thơng qua phần
mềm xử lý dữ liệu SPSS 16.0.
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 2 -
SVTH:
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
4. Kết cấu đề tài
Chƣơng mở đầu
Chƣơng 1: Tổng quan các vấn đề lý thuyết
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng thun chuyển cơng việc của công nhân tại Khu công nghiệp
Tân Tạo TPHCM
Chƣơng 3: Nghiên cứu nguyên nhân thuyên chuyển công việc của công nhân tại Khu công
nghiệp Tân Tạo TPHCM
Chƣơng 4: Đề xuất các giải pháp nhằm giúp giảm thiểu tình trạng thuyên chuyển công việc
của công nhân Khu công nghiệp Tân Tạo TPHCM.
Một số kiến nghị có liên quan đến mơi trƣờng vĩ mơ
Kết luận
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 3 -
SVTH:
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
CHƢƠNG 1
CÁC CƠ SỞ LÝ THUYẾT CĨ LIÊN QUAN ĐẾN
VIỆC THUN CHUYỂN CƠNG NHÂN
1.1.
CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN
1.1.1. Giai cấp công nhân và đặc điểm chung của công nhân Việt Nam trong
lĩnh vực kinh tế
1.1.1.1.
Định nghĩa
Giai cấp công nhân hay giai cấp vô sản, theo Karl Marx, là những ngƣời phải bán sức
lao động để đổi lấy tiền lƣơng và họ không phải là chủ sở hữu của phƣơng tiện sản xuất. Cũng
theo Marx, giai cấp công nhân là giai cấp tạo ra các giá trị thặng dƣ và sự giàu có cho xã hội.
Trong giai đoạn hiện nay, giai cấp công nhân đã có những biến đổi mới: "Giai cấp cơng
nhân là một tập đồn xã hội ổn định, hình thành và phát triển cùng với sự phát triển của nền
công nghiệp hiện đại, với nhịp độ phát triển của của lực lƣợng sản xuất có tính xã hội hóa ngày
càng cao, là lực lƣợng sản xuất cơ bản, tiên phong, trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá
trình sản xuất, tái sản xuất ra của cải vật chất và cải tạo các quan hệ xã hội; là lực lƣợng chủ
yếu của tiến trình lịch sử quá độ từ chủ nghĩa tƣ bản lên chủ nghĩa xã hội”. Ở các nƣớc tƣ bản
chủ nghĩa, giai cấp công nhân là những ngƣời không có hoặc về cơ bản khơng có tƣ liệu sản
xuất phải làm thuê cho giai cấp tƣ sản và bị giai cấp tƣ sản bóc lột giái trị thặng dƣ. Ở các
nƣớc xã hội chủ nghĩa, họ là ngƣời cùng nhân dân lao động làm chủ những tƣ liệu sản xuất và
cùng nhau hợp tác lao động vì lợi ích chung của tồn xã hội trong đó có lợi ích chính đáng của
bản thân họ.
1.1.1.2.
a.
Đặc điểm chung của cơng nhân Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế
Không đáp ứng đƣợc cƣờng độ làm việc cao
Theo Bộ LĐ-TB&XH, thể lực ngƣời lao động nói chung, cơng nhân nói riêng ở nƣớc ta
hiện nay cịn yếu. So với thế giới, tầm vóc và thể lực của ngƣời Việt Nam thuộc loại trung
bình thấp, tỷ lệ thấp còi cao hơn nhiều nƣớc trong khu vực. Chiều cao của thanh niên 15 tuổi
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 4 -
SVTH:
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
thấp hơn so với chuẩn quốc tế 8,34cm đối với nam, 9,13cm đối với nữ, thấp hơn thanh niên
Nhật Bản 8cm đối với nam, 4cm đối với nữ, thấp hơn thanh niên các nƣớc trong khu vực là
Thái Lan, Singapore từ 2-6 cm. Việc này ảnh hƣởng đến việc sử dụng, vận hành máy móc,
hiện đại, hạn chế năng suất lao động, bắt buộc công nhân phải gắng sức nhiều và làm tăng
nguy cơ mất an toàn lao động.
Theo đánh giá của các nhà sử dụng lao động nƣớc ngoài, lao động Việt Nam nói chung,
cơng nhân Việt Nam nói riêng làm việc khéo léo, chăm chỉ nhƣng không đáp ứng đƣợc yêu
cầu công việc với cƣờng độ lao động cao, sức dẻo dai cũng hạn chế. So sánh giữa khả năng lao
động của ngƣời Việt Nam với các nƣớc trong khu vực cho thấy năng suất lao động khá thấp
(thấp hơn Trung Quốc 1,8 lần; Indonesia 1,5 lần - theo nguồn của Viện Khoa học thống kê
năm 2006).
b. Trình độ chun mơn kỹ thuật thấp, không đƣợc đào tạo phù hợp
Bên cạnh thể lực, trình độ chun mơn kỹ thuật của cơng nhân nƣớc ta hiện nay cịn
thấp. Tỷ lệ lực lƣợng cơng nhân qua đào tạo từ sơ cấp nghề trở lên mới đạt ở mức 26%, trong
đó số cơng nhân có trình độ chun mơn kỹ thuật từ cao đẳng trở lên chỉ chiếm 6,74%.
Vấn đề nữa là cơ cấu đào tạo không phù hợp. Theo kết quả Tổng điều tra cơ sở kinh tế,
hành chính, sự nghiệp năm 2007 cho thấy, số lao động làm việc trong các cơ sở tăng cả về quy
mơ và trình độ chun mơn kỹ thuật, nhƣng chủ yếu tăng lao động có trình độ đại học (ngƣời
lao động có trình độ đại học chiếm tỷ trọng 11,7% và tăng 82,6%). Trong khi đó cơng nhân
đƣợc đào tạo nghề dài hạn lại giảm 15,7%. Điều này cho thấy đào tạo nghiêng theo “hàn lâm”
gây ra nguy cơ thiếu hụt lực lƣợng cơng nhân có tay nghề, kỹ năng thực hành sản xuất.
c. Tác phong, kỹ năng lao động còn bất cập
Hiện nay tại các khu công nghiệp, chế xuất trong các trung tâm kinh tế lớn của cả nƣớc,
hầu hết công nhân đều đến từ các vùng nông thôn. Nguồn gốc xuất phát từ nông nghiệp, vì vậy
ở cơng nhân chƣa có sự chuyển đổi tác phong lao động nông nghiệp sang công nghiệp, chƣa
đƣợc trang bị kiến thức và kỹ năng làm việc theo nhóm, trách nhiệm trong cơng việc. Đồng
thời, đa số cơng nhân xuất thân từ nơng thơn thƣờng có tâm lý làng xã, bị ràng buộc nhiều bởi
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 5 -
SVTH:
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
lệ làng, phong tục tập quán nên ảnh hƣởng không nhỏ đến kỷ luật, tác phong lao động. Điều
này đƣợc thể hiện rõ nhất tại thời điểm sau Tết Nguyên đán, hàng loạt công nhân không quay
trở lại làm việc khiến ảnh hƣởng không nhỏ đến các doanh nghiệp trên nhiều phƣơng diện
khác nhau.
1.1.2. Thuyên chuyển lao động
1.1.2.1. Khái niệm về thuyên chuyển lao động
Thuyên chuyển lao động là sự di chuyển nhân sự vào hoặc ra khỏi một tổ chức (công ty)
dƣới sự chấp nhận cho phép của tổ chức (cơng ty) đó. Đơi khi sự di chuyển này cịn do ngƣời
lao động tự ý quyết định, nghỉ ngang mà không cần sự xem xét chấp thuận từ phía cơng ty.
1.1.2.2. Phân loại thuyên chuyển lao động
Ngƣời ta chia thuyên chuyển lao động thành bốn loại khác nhau nhƣ sau:
a. Tự ý nghỉ việc: ngƣời lao động tự kết thúc mối quan hệ công việc tại công ty.
b. Giãn thợ: thông thƣờng xảy ra trong giai đoạn suy thối kinh tế, cơng ty cắt giảm nguồn
nhân lực, cho ngƣời lao động nghỉ việc để giảm bớt áp lực.
c. Đƣợc phép nghỉ chính thức: ngƣời lao động kết thúc công việc do lý do chuyên môn.
d. Nguyên nhân khác: Ngƣời lao động nghỉ việc do đến tuổi hƣu trí, tai nạn nghề nghiệp,
ốm đau thƣờng xuyên hoặc bị chết,… (nghỉ việc không loại trừ đƣợc)
Trong 4 loại thuyên chuyển lao động đƣợc trình bày ở trên thì loại Tự ý nghỉ việc đƣợc
các cơng ty quan tâm nhiều nhất vì đây là yếu tố chủ quan xuất phát từ ngƣời lao động. Nếu
công tác hoạch định nguồn nhân lực không đƣợc chuẩn bị tốt thì việc ngƣời lao động tự ý bỏ
việc sẽ có ảnh hƣởng xấu tác động không nhỏ đến sự ổn định nguồn nhân lực của công ty.
1.1.3. Tác động của thun chuyển lao động
Thơng thƣờng khi nói đến tác động của thuyên chuyển lao động, ngƣời ta thƣờng chỉ
xét trên khía cạnh tiêu cực. Tuy nhiên, thuyên chuyển lao động trong một số trƣờng hợp cũng
có những tác động tích cực cho cả tổ chức và ngƣời ra đi. Tác động của thuyên chuyển lao
động đƣợc gọi là tích cực hay tiêu cực đối với một tổ chức còn tuỳ thuộc vào loại thuyên
chuyển gì: chức năng hay phi chức năng.
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 6 -
SVTH:
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
Thun chuyển chức năng: xuất hiện khi ngƣời làm việc tồi ra đi và ngƣời làm việc tốt
ở lại. Công ty kết thúc mối quan hệ cơng việc với ngƣời lao động có năng suất thấp và không
phù hợp với công việc công ty cần. Trong trƣờng hợp này, rõ ràng thuyên chuyển lao động có
tác dụng tích cực đối với cơng ty, tạo cơ hội cho cơng ty tìm đƣợc nguồn nhân lực mới phù
hợp hơn để nâng cao năng suất lao động. Hơn nữa, nếu một tổ chức hay công ty trong một
khoảng thời gian dài khơng có sự đổi mới trong đội ngũ nhân lực thì tổ chức hay cơng ty đó sẽ
phải đối diện với tình trạng trì trệ, khơng có cơ hội tiếp nhận những luồng tƣ tƣởng và nguồn
năng lƣợng mới. Thay đổi nhân sự hợp lý, giữ lại ngƣời lao động giỏi, bổ sung lực lƣợng lao
động mới cho năng suất cao hơn cũng là một trong những yếu tố quan trọng, một xu hƣớng tất
yếu duy trì sự phát triển bền vững của cơng ty.
Thun chuyển phi chức năng: xuất hiện ngƣợc lại khi ngƣời làm việc tốt ra đi và ngƣời
làm việc tồi ở lại. Khi tìm biện pháp giảm thun chuyển lao động, cơng ty cần chú ý đến hiện
tƣợng thuyên chuyển phi chức năng cùng với các tác động tiêu cực nó gây ra cho tổ chức. Tác
động tiêu cực mạnh nhất của thuyên chuyển lao động trong trƣờng hợp này là năng suất lao
động sẽ giảm ngay sau khi thiếu hụt ngƣời lao động do thiếu nhân sự để hoàn thành khối
lƣợng công việc thƣờng xuyên hay công việc tăng thêm. Bên cạnh đó, nếu một tổ chức hay
một cơng ty có số lƣợng thuyên chuyển lao động trong một thời gian cụ thể càng cao thì đồng
nghĩa với việc tổ chức hay cơng ty đó phải gánh chịu một khoảng chi phí càng lớn cho việc
tuyển dụng, đào tạo mới nguồn nhân lực bổ sung để đảm bảo quá trình hoạt động sản xuất
đƣợc ổn định. Điều này sẽ ảnh hƣởng khơng nhỏ đến chi phí hoạt động của cơng ty. Hơn nữa,
sự thuyên chuyển quá mức cũng là một điểm xấu về mặt tinh thần, đƣợc phản ánh qua mối
quan hệ không tốt giữa ngƣời lao động với bộ phận quản lý. Mỗi một sự bất bình của ngƣời
lao động đều là sự thiếu thiện cảm đối với công ty, và là tiềm ẩn rủi ro của bỏ việc. Nó cũng
gây ra tác động tâm lý tiêu cực đến sự gắn bó của những ngƣời lao động cịn lại trong công ty.
Trong phạm vi bài nghiên cứu này, tác giả xin đƣợc đề cập đến nguyên nhân và giải
pháp cho thực trạng thuyên chuyển công việc gây ảnh hƣởng tiêu cực đến công tác quản trị
nguồn nhân lực của công ty.
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 7 -
SVTH:
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
1.2. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Trong tất cả các nguồn lực thì nguồn nhân lực là quan trọng nhất của một tổ chức. Nó
mang đầy đủ thơng tin, kỹ năng làm việc tổng thể. Không nhƣ các nguồn lực khác nhƣ máy
móc, thiết bị, nguyên vật liệu,… có thể mua thêm, sửa chữa hoặc thay thế, con ngƣời là một
nguồn lực phức tạp, có tƣ duy riêng, tình cảm riêng, có khả năng phản ứng đối với những
quyết định của nhà quản trị. Chính vì thế, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn
nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Bên cạnh các chức
năng thu hút, đào tạo và phát triển, quản trị nguồn nhân lực cịn đảm nhiệm chức năng duy trì
một cách hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức. Đặc biệt trong vấn đề thun chuyển cơng việc
của lao động nói chung, của cơng nhân KCN Tân Tạo nói riêng, để có đƣợc những chính sách
giải quyết theo hƣớng tốt hơn, tất cả các chức năng trên đều phải đƣợc nhà quản trị nguồn
nhân lực quan tâm đúng mức.
1.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Đây là nhóm chức năng bao gồm những hoạt động nhằm đảm bảo số lƣợng nhân viên
với những phẩm chất phù hợp cho công việc mà doanh nghiệp địi hỏi. Ngồi hoạt động hoạch
định và tổ chức nguồn nhân lực đƣợc thực hiện xuyên suốt quá trình hoạt động của cơng ty,
trong nhóm chức năng này cịn bao gồm một số hoạt động tiêu biểu nhƣ:
Phân tích cơng việc: là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác định điều kiện
tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và phẩm chất, kĩ
năng cần có của nhân viên để thực hiện tốt cơng việc. Mục đích của phân tích cơng việc chính
là để cho các nhà quản trị có thể “đặt đúng ngƣời vào đúng việc”, từ đó có thể tạo ra sự phối
hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong tổ chức. Khơng biết phân tích cơng việc, nhà quản
trị sẽ khơng thể đánh giá đƣợc chính xác những u cầu của các cơng việc đó địi hỏi, do đó,
khơng thể tuyển đúng nhân viên cho đúng việc. Ngồi ra, nhà quản trị cũng sẽ khơng có cơ sở
chính xác để đánh giá đƣợc đúng năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên, do đó khơng thể
trả lƣơng, kích thích động viên kịp thời. Điều này có thể dẫn đến tâm trạng khơng thoả mãn
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 8 -
SVTH:
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
hoặc thậm chí bất mãn nơi nhân viên, khiến họ dễ dàng bỏ việc chỉ sau một khoảng thời gian
ngắn đƣợc tuyển dụng vào làm.
Tuyển dụng: là hoạt động quản trị nhân sự khó khăn nhất trong các hoạt động quản trị
nhân sự của cơng ty.
Đối với ứng viên bên ngồi, doanh nghiệp thƣờng có các hình thức thu hút ứng viên
nhƣ thơng qua quảng cáo, văn phịng dịch vụ lao động, thơng qua giới thiệu, ứng viên tự đến
xin việc, hoặc tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đại học. Ứng viên đến từ bên ngoài
thƣờng chƣa đƣợc thử thách về lịng trung thành, thái độ nghiêm túc, chính trực, tinh thần
trách nhiệm trong cơng việc. Do đó, nếu khơng tuyển chọn kĩ càng, doanh nghiệp có thể hứng
chịu những rủi ro không nhỏ từ việc nhân viên bỏ việc.
Đối với việc tuyển dụng nhân viên trong nội bộ, doanh nghiệp sẽ có thể tránh đƣợc rủi
ro do việc tuyển dụng ngồi gây ra. Hơn nữa, doanh nghiệp cịn có thể nhân cơ hội này để tạo
ra động lực kích thích nhân viên của mình làm việc tốt hơn, tạo điều kiện cho họ đƣợc phát
triển chuyên môn nghề nghiệp của mình. Tuy nhiên, việc tuyển dụng từ trong nội bộ cũng có
một số khuyết điểm, chẳng hạn nhƣ việc hình thành những nhóm “ứng viên khơng thành
cơng”1 có tâm lý khơng đƣợc trọng dụng, khơng phục lãnh đạo, mất đồn kết, dễ dàng bỏ việc.
1.2.2. Chức năng đào tạo phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, tạo điều kiện cho
họ phát triển chuyên môn nghề nghiệp và năng lực cá nhân để hồn thành tốt cơng việc đƣợc
giao. Nhóm chức năng này đƣợc thực hiện thông qua các hoạt động nhƣ định hƣớng, đào tạo,
bồi dƣỡng.
Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp: giúp cho mỗi ngƣời phát hiện ra các khả năng
nghề nghiệp, đƣa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu tƣ vào giáo
dục đào tạo chính xác, tiết kiệm. Nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp là một
trong những công cụ giúp nhà lãnh đạo giảm bớt tỉ lệ nghỉ việc trong nhân viên, động viên
khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với cơng việc. Ngồi ra nó cịn là công cụ giúp
1
Dung, T. Kim (2008), Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 9 -
SVTH:
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
các tổ chức khai thác đƣợc những năng lực tiềm tàng của nhân viên, giúp họ phát huy tốt trong
q trình thực hiện cơng việc.
Đào tạo và phát triển: Đào tạo đƣợc coi là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu
chiến lƣợc của tổ chức. Đào tạo không những nâng cao chất lƣợng nhân viên, trang bị cho họ
những kĩ năng kiến thức cần thiết và chuyên nghiệp để họ thực hiện tốt cơng việc, mà cịn góp
phần thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.
1.2.3.
Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Đây là nhóm chức năng cuối cùng nhƣng cũng không kém phần quan trọng trong quản
trị nguồn nhân lực. Mục tiêu của nhóm chức năng này chính là duy trì và sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức. Nhóm chức năng góp phần giúp tổ chức hƣớng đến một
mục đích dài lâu đó là phát triển bền vững. Trong nhóm chức năng này, các hoạt động kích
thích, động viên nhân viên là những công cụ đắc lực nhất. Nhân viên càng thỏa mãn cao, khả
năng giữ chân nhân viên của tổ chức càng lớn, khả năng nhân viên rời bỏ tổ chức càng giảm.
Đánh giá nhân viên: Đánh giá kết quả đƣợc thực hiện thƣờng xuyên, kết hợp với công
việc, thực hiện theo định chuẩn và kì vọng đạt đƣợc trong mơ tả công việc và theo sự đào tạo.
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực
hiện cơng việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.
Trả công lao động: luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị
ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thƣờng có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi
xếp đặt hệ thống trả cơng, nhƣng nhìn chung các doanh nghiệp đều hƣớng tới năm mục tiêu cơ
bản: thu hút lao động, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả
về mặt chi phí, đáp ứng yêu cầu của luật pháp.
Tuy nhiên, để duy trì những lao động giỏi, trả lƣơng cao còn chƣa đủ mà còn phải thể
hiện tính cơng bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Mỗi nhân viên cần đƣợc trả công một cách
công bằng, tƣơng xứng với nỗ lực, khả năng và đóng góp của ngƣời đó. Tất cả các yếu tố cấu
thành trong thu nhập của ngƣời lao động: lƣơng cơ bản, thƣởng, phúc lợi, trợ cấp cần đƣợc sử
dụng có hiệu quả, cơ cấu hợp lí, cân đối nhằm tạo động lực kích thích cao đối với nhân viên.
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 10 -
SVTH:
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
1.3. LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN
Con ngƣời ln hành động vì mục đích thoả mãn nhu cầu. Ngƣời lao động cũng không
nằm ngoại lệ. Ngƣời lao động hành động là để thỏa mãn nhu cầu và lợi ích của họ, cịn nhà
quản trị thì quan tâm đến việc đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Vì vậy, để những nỗ lực của
ngƣời lao động hƣớng tới mục tiêu của tổ chức thì nhà quản trị phải gắn việc đạt mục tiêu tổ
chức với thỏa mãn nhu cầu cá nhân của ngƣời lao động. Nhƣ vậy, trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực, động viên thực chất là những hành động tích cực trong việc định hƣớng mục
tiêu tổ chức trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
Khi mà hiện tƣợng thuyên chuyển công việc gần đây càng ngày càng trở nên phổ biến
trong thị trƣờng lao động, từ lao động trí óc đến lao động chân tay, thì vấn đề động viên
khuyến khích nhân viên lại càng phải đƣợc các nhà quản trị quan tâm hơn nữa. Gostick và
Elton (2002)2 đã từng đƣa ra nhận xét: một lời khen chân thành, đúng lúc có thể biến một
ngƣời bình thƣờng thành ngƣời có khả năng kỳ diệu, vƣợt qua mọi suy đoán và tƣởng tƣợng.
Một phần thƣởng thỏa đáng, đúng ngƣời, đúng lúc không những giúp cơng ty giữ chân nhân
viên giỏi mà cịn là một đòn bẩy hữu hiệu để tăng năng suất lao động và duy trì sự phát triển
bền vững của công ty, tổ chức. Cũng nhƣ thế, nếu muốn cải thiện tình trạng thun chuyển
cơng việc của cơng nhân tại KCN Tân Tạo, các nhà quản trị nơi đây cần phải chú trọng nhiều
hơn nữa đến những biện pháp, chính sách khuyến khích động viên ngƣời lao động của mình.
Động viên là một vấn đề phức tạp, do đó có nhiều quan điểm của các tác giả khác nhau
xoay quanh chủ đề này.
1.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow đã đƣa ra Thuyết cấp bậc nhu cầu (1954). Lý thuyết này cho rằng
hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngƣời có 5 loại đƣợc
sắp xếp theo cấp bậc từ thấp đến cao về tầm quan trọng nhƣ sau:
2
Gostick, A. & Elton, C. (2002), The 24-Carrot Manager: A Remarkable Story of How a Leader Can Unleash Human
Potential.
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 11 -
SVTH:
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
- Nhu cầu sinh lý: đây là nhu cầu cơ bản bảo đảm cho con ngƣời tồn tại nhƣ: ăn, mặc, ở, tồn
tại, phát triển, duy trì nịi giống,… và những nhu cầu cơ bản khác.
- Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu nhằm tránh nguy hiểm về tính mạng, tài sản, nhà ở, tránh
cảm giác bất an, không bị đe doạ, đƣợc bảo vệ bởi các chuẩn mực, luật lệ…
- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu đƣợc hội nhập, đƣợc giao tiếp, đƣợc tin yêu, đƣợc thừa nhận là
thành viên của một nhóm, một tổ chức,...
- Nhu cầu được tơn trọng: là nhu cầu đƣợc ngƣời khác (bạn bè, đồng nghiệp, cấp trên,…)
đánh giá cao, có địa vị, đƣợc chú ý, nể phục…
- Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu cao nhất của con ngƣời, là nhu cầu mong muốn đƣợc làm
những gì có khả năng làm tốt, mong muốn và hy vọng họ làm tốt hơn ngƣời khác, sáng tạo, tự
chủ…
Maslow cho rằng 5 loại nhu cầu trên đƣợc sắp xếp theo cấp bậc từ thấp đến cao. Mỗi
khi nhu cầu cấp bậc đƣợc thoả mãn một phần thì nhu cầu bậc cao hơn mới nảy sinh, nhu cầu
nào đã đƣợc thoả mãn thì khơng cịn là yếu tố động viên. Do đó, để tạo động lực ở nhân viên
thì nhà quản lý cần hiểu họ đang ở mức độ nào để tìm cách thoả mãn nhu cầu của ngƣời lao
động đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
1.3.2. Thuyết E.R.G.
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 12 -
SVTH:
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
Kế thừa thuyết nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer đã đƣa ra thuyết E.R.G. Ông cho
rằng con ngƣời theo đuổi việc thoả mãn 3 nhu cầu khác nhau: Nhu cầu Tồn tại, Nhu cầu Quan
hệ và Nhu cầu Phát triển.
- Nhu cầu Tồn tại (Existence Needs): bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn nhƣ trong
thuyết của Maslow.
- Nhu cầu Quan hệ (Relatedness Needs): bao gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu đƣợc tôn trọng.
- Nhu cầu Phát triển (Growth Needs): là nhu cầu tự trọng, nhu cầu tôn trọng ngƣời khác và
nhu cầu tự thể hiện.
Phát triển hơn học thuyết Maslow, thuyết E.R.G. đã phát hiện ra rằng con ngƣời theo đuổi việc
thoả mãn cùng lúc tất cả nhu cầu chứ không chỉ lần lƣợt thoả mãn chúng. Nhƣ vậy, nhà quản
lý phải luôn biết cách để thoả mãn cùng lúc nhiều nhu cầu của ngƣời lao động.
1.3.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederic Herzberg đã đề ra thuyết 2 nhân tố vào năm 1959, theo đó, ơng cho rằng có
những nhân tố mà nếu có nó con ngƣời sẽ khơng cảm thấy đƣợc động viên nhƣng nếu khơng
có nó, con ngƣời sẽ bất mãn, đó là những nhân tố duy trì, có những nhân tố khơng có nó thì
khơng gây bất mãn nhƣng có nó thì sẽ tạo đƣợc động lực, đó là nhóm yếu tố động viên.
Bảng sau đây sẽ liệt kê một số yếu tố chính trong hai nhóm: duy trì và động viên.
Các yếu tố duy trì
1. Phƣơng pháp giám sát
Các yếu tố động viên
1. Sự thách thức của công việc
2. Hệ thống phân phối thu nhập
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Quan hệ với đồng nghiệp
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Điều kiện làm việc
4. Sự nhận dạng khi công việc đƣợc thực hiện
5. Chính sách cơng ty
5. Ý nghĩa của trách nhiệm
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Nếu chỉ thoả mãn nhóm yếu tố duy trì thì sẽ khơng gây bất mãn nhƣng lại khơng tạo
đƣợc động lực, nếu chỉ cố gắng thoả mãn nhóm yếu tố động viên mà quên đi nhóm yếu tố duy
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 13 -
SVTH:
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
trì thì sẽ gây bất mãn. Do đó, nhà quản trị cần chú ý thoả mãn cả 2 nhóm yếu tố mới tạo đƣợc
sự động viên, từ đó góp phần giảm thiểu tình trạng thuyên chuyển lao động.
1.3.4. Thuyết X và thuyết Y của McGregor
Cả 2 thuyết đều dựa trên những định kiến về bản chất con ngƣời để đƣa ra 2 hệ thống
quản lý đối với từng đối tƣợng nhƣ sau:
Thuyết X: Bản chất con ngƣời là lƣời biếng, thụ động, không dám chịu trách nhiệm với cơng
việc. Họ làm việc chỉ vì thu nhập, sợ bị trừng phạt, luôn muốn ổn định công việc.
Phương pháp quản trị: Thƣờng xuyên kiểm tra, giám sát chặt chẽ, áp dụng những hình phạt
thật nặng để nhân viên làm việc hiệu quả.
Thuyết Y: Bản chất con ngƣời là thích làm việc, dám chịu trách nhiệm, sáng tạo trong cơng
việc và khơng thích bị chỉ huy. Con ngƣời làm việc khơng chỉ vì nhu cầu vật chất mà cịn để
khẳng định mình và đƣợc ngƣời khác tôn trọng.
Phương pháp quản trị: Tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động làm việc sáng tạo, độc lập,
giữa cấp trên và cấp dƣới có sự tơn trọng, tin cậy lẫn nhau.
Thực tế, trong mỗi con ngƣời luôn tồn tại song song 2 bản chất trên. Do đó, khơng thể
luôn luôn áp dụng đƣợc cách tạo động lực làm việc tuyệt đối theo thuyết X hay thuyết Y.
1.3.5. Thuyết Z của William Ouchi
Năm 1970, Ouchi đã đƣa ra thuyết Z với các quan điểm cho rằng: Trong mọi tổ chức,
mối quan hệ giữa các thành viên là thân thiết và tin cậy lẫn nhau. Do đó, ngƣời lao động có
mối quan hệ gắn bó suốt đời với doanh nghiệp. Thông qua thuyết này, ngƣời ta nhận ra rằng
điều mà McGregor cho là bản chất, thật ra chỉ là thái độ lao động, thái độ này phụ thuộc vào
cách thức họ đƣợc đối xử trong thực tế.
Phương pháp quản trị:
-
Ngƣời lao động gắn bó lâu dài với cơng ty (làm việc suốt đời).
-
Ngƣời lao động có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với ngƣời lãnh đạo, đƣợc tham
gia vào quá trình chuẩn bị ra quyết định quản lý.
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 14 -
SVTH:
-
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
Ngƣời lao động có tinh thần tập thể cao, cá nhân đƣợc tôn trọng (về quyền lợi, nhân cách),
phát triển tình bạn và hợp tác, có trách nhiệm tập thể và sự giám sát, đánh giá của tập thể.
-
Có quyền lợi tồn cục (ngồi lƣơng và thƣởng cịn có nhiều dạng phúc lợi), lƣơng hƣu do
công ty trực tiếp trả,…
Học thuyết này đã áp dụng thành công tại Nhật Bản vào những năm sau thế chiến thứ II
(cùng với phƣơng pháp “cải tiến” Kaizen) và cho đến ngày nay, nó vẫn cịn tồn tại nhƣ một
văn hoá truyền thống trong sử dụng ngƣời của Nhật Bản.
1.3.6. Thuyết mong đợi của V.H.Vroom
Victor H.Vroom cho rằng sức mạnh của động cơ phụ thuộc vào 3 nhóm yếu tố:
-
Giá trị phần thƣởng đƣợc nhận thức bởi nhân viên.
-
Khả năng thực hiện đƣợc công việc.
-
Khả năng lãnh đƣợc phần thƣởng.
Nhƣ vậy, mức độ động viên phụ thuộc vào nhận thức của ngƣời lao động. Do đó, để
động viên ngƣời lao động, nhà quản lý cần biết tạo ra những phần thƣởng phù hợp với nhận
thức hay mong đợi của họ, gắn những mong đợi đó vào mục tiêu của tổ chức.
Phương pháp quản trị:
-
Tạo ra các kết cục mà ngƣời lao động mong muốn.
-
Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
-
Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt đƣợc.
-
Gắn kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết.
-
Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau.
-
Bảo đảm phần thƣởng đủ sức hấp dẫn.
-
Bảo đảm hệ thống là công bằng với tất cả mọi ngƣời.
1.4. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 15 -
SVTH:
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
Trong đề tài nghiên cứu “Phân tích biến động lao động và một số biện pháp nhằm giảm
thiểu rủi ro biến động lao động trong ngành chế biến đồ gỗ TPHCM” (Nguyễn Quang Thu,
2005), nhóm tác giả đã đƣa ra Nguyên nhân thay đổi nơi làm việc của ngƣời lao động nhƣ sau:
1. Lý do về gia đình, người thân, bạn bè và ý thích cá nhân.
Di chuyển theo gia đình
Theo ý thích cá nhân
Theo bạn bè
Muốn thử vận may ở công ty khác
Cần chỗ làm ổn định để ni sống gia đình
Do khơng thuận tiện đƣa đón con đi học
Nhà q xa cơng ty
2. Lý do về thu nhập
Thu nhập không ổn định
Thu nhập thấp
Công ty đánh giá khen thƣởng chƣa hợp lý
Công việc địi hỏi chất lƣợng cao nhƣng thù lao thấp
Khơng có các nguồn phúc lợi khác ngồi tiền lƣơng
Muốn làm trong cơng ty có thu nhập cao
3. Lý do về chun mơn nghề nghiệp
Do thích nghề mộc
Khó thích nghi với công việc
Công ty không quan tâm đến đào tạo và phát triển nhân sự
Cơng ty khơng có chế độ đãi ngộ đặc biệt đối với ngƣời lao động giỏi
Bố trí cơng việc khơng phù hợp với năng lực và trình độ của ngƣời lao động
Khơng có cơ hội thăng tiến
4. Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc
Chế độ làm việc không phù hợp phải làm tăng ca quá nhiều
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 16 -
SVTH:
Trần Nguyễn Cẩm Giang
GVHD: Thầy
Trần Đình Vinh
Điều kiện làm việc q kém
Cơng việc q nguy hiểm khơng an tồn
Máy móc thiết bị quá cũ, dễ xảy ra tai nạn
Môi trƣờng bị ô nhiễm
Công việc không phù hợp với sức khỏe
Không có thiết bị bảo hộ lao động khi làm việc
Phải làm cả cơng việc nặng nhọc hoặc q khó nhọc
Khơng có chế độ làm việc linh động về thời gian cho ngƣời lao động
5. Mối quan hệ con người trong công ty
Ngƣời quản lý chƣa tôn trọng ngƣời lao động
Mâu thuẫn giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động
Không làm việc chung đƣợc với những ngƣời khác trong tổ do có mâu thuẫn với nhau hoặc
khơng hợp nhau
Khơng cảm thấy thoải mái về tinh thần khi làm việc trong công ty
Ngƣời quản lý chƣa lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên cấp dƣới và ngƣời lao động.
Công ty chƣa quan tâm đến cuộc sống của ngƣời lao động
6. Các lý do khác
Muốn đƣợc làm việc trong một công ty lớn
Muốn đƣợc làm việc trong các liên doanh với nƣớc ngồi
Muốn đƣợc thử sức mình trong ngành khác
Do bị các công ty khác lôi kéo
Buộc phải nghỉ việc ở cơng ty cũ vì tinh giảm biên chế
Bài nghiên cứu đã đúc kết đƣợc 6 nhóm lý do quan trọng nhất ảnh hƣởng đến ý định
thay đổi việc làm của ngƣời lao động trong ngành chế biến gỗ là : Lý do về thu nhập; Đánh giá
khen thƣởng và phúc lợi; Lý do về chuyên môn nghề nghiệp; Lý do về cơ sở vật chất và điều
kiện làm việc; Mối quan hệ con ngƣời trong công ty; Các lý do khác. Bên cạnh đó, bài nghiên
cứu cịn đánh giá đƣợc thực trạng và tiềm năng của ngành chế biến gỗ ở TPHCM, đƣa ra
Chuyên đề tốt nghiệp
- Trang 17 -
