Phân tích học thuyết tăng cường tích cực trong tạo động lực lao động

BÀI THẢO LUẬN
MÔN HỌC: TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

Đề tài: “Phân tích học thuyết tăng cường tích cực
trong tạo động lực lao động”
Mục lục

1


Lời mở đầu
Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả mặt vật chất và
tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ
tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Còn khi người lao
động không có động lực thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu bởi vì
khi đó họ chỉ cần hoàn thành công việc được giao mà không có sự sáng tạo hay cố
gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ
phải thực hiện theo hợp đồng. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc
đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình.
Khi có động lực, người lao động sẽ nỗ lực hơn để lao động học hỏi, đúc kết được
những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện
mình. Từ đó làm tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân
viên trong doanh nghiệp.
Một trong số những học thuyết tạo động lực rất nổi tiếng có thể kể đến đó là
học thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner. Học thuyết này dựa trên những
công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của
con người thông qua các tác động tăng cường. Đểtìm hiểu sâu hơn về học thuyết
này sau đây nhóm xin lựa chọn đề tài thảo luận: “Phân tích học thuyết tăng cường
tích cực trong tạo động lực lao động”.
Kết cấu bài thảo luận gồm 2 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Phân tích học thuyết tăng cường tích cực.
Do kiến thức và thời gian còn hạn chế nên bài thảo luận của nhóm không tránh
khỏi những thiếu sót. Vì vậy, chúng em rất mong nhận được sự góp ý của cô để bài
2


làm của chúng em được hoàn thiện hơn. Chúng em xin chân thành cảm ơn cô Trần
Thị Thảo đã nhiệt tình hướng dẫn để chúng em có thể hoàn thành bàithảo luận này.

1.1.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
Một số khái niệm.

- Nhu cầu: là cảm giác thiếu hụt một thứ gì đó và mong muốn đạt được.
- Động lực: là sự thôi thúc, thúc đẩy người lao động làm một công việc gì đó.
- Lợi ích: là mức độ thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc
tạo ra trong một điều kiện nhất định.
- Động cơ lao động: xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết
yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn, mặc, ở, đi lại…
- Động lực lao động: là sự nỗ lực, thôi thúc một cách tự nguyện của người lao
động, từ đó thúc đẩy người lao động làm việc để đạt được hiệu suất tối ưu nhất.
- Tạo động lực lao động: là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ
chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao
động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.2.

Vai trò của tạo động lực lao động.

- Đối với người lao động: đó là việc tăng thêm thu nhập, cải thiện điều kiện
sống, bù đắp các hao phílao động do người lao động bỏ ra, tạo cơ hội cho người lao
động có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc.
- Đối với doanh nghiệp: tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc
khai thác tốt nguồn lực sẵn có của mình, sử dụng hiệu quả nó để không ngừng nâng
cao năng suất lao động, phát triển cơ sở vật chất- kĩ thuật, giảm chi phí lao động
sống trong sản phẩm qua đó góp phần giảm giá thành, thúc đẩy cạnh tranh với các
sản phẩm khác trên thị trường
- Đối với xã hội: Tạo động lực lao động cho người lao động góp phần làm cho
năng suất lao động xã hội tăng lên, từ đó nền kinh tế sẽ tăng trưởng theo. Đồng thời

3


con người khi đó sẽ cảm thấy yêu thích lao động, cảm thấy vui khi được lao động.
Điều đố chứng tỏ xã hội đã văn minh và phát triển hơn.
Tạo động lao động luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách
tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay
không? Công việc có làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay
không?.... Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ
bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động.
1.3.

Nội dung của tạo động lực lao động.

* Xây dựng và tổ chức thực hiện các chính sách tạo động lực làm việc cho
người lao động, thông qua:
- Những đòn bẩy kích thích vật chất cho người lao động tập trung vào các lĩnh
vực chính gồm:
+ Xây dựng hệ thống lương và phụ cấp công bằng, đảm bảo tính kích thích

cao.
+ Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý nhằm kích thích người lao động phấn
đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
- Những đòn bẩy kích thích tinh thần cho người lao động tập trung vào các
hướng sau:
+ Tạo ra các chế độ khen thưởng hợp lý.
+ Tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi trong tập thể lao động.
+ Tổ chức các hoạt động tập thể nhằm tạo sự gắn bó giữa những người lao
động với nhau.
+ Xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ phúc lợi hợp lý để tạo sự an
tâm cho người lao động.
Việc xây dựng các chính sách cần đảm bảo tính khả thi của hệ thống các chính
sách và cần được tổ chức thực hiện tốt.
* Tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động.
4


Để tạo môi trường làm việc thuận lợi, tổ chức cần tập trung vào một số hướng
sau:
- Tạo môi trường làm việc an toàn: tổ chức cần đầu tư cải thện điều kiện làm
việc, khắc phục các yếu tố điều kiện lao động gây ảnh hưởng xấu đến người lao
động, trang bị các phương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy định.
- Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế: Giúp thỏa mãn nhu cầu an toàn về
sức khỏe của người lao động trước những đe dọa về tai nạn lao động, bệnh nghề
nghiệp, qua đó động lực lao động sẽ tăng lên.
- Đảm bảo chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý : Thông qua việc xây dựng chế
độ làm việc – nghỉ ngơi hợp lý, phù hợp với quy định của pháp luật lao động hiện
hành và nhu cầu cơ bản của người lao động, tổ chức sẽ tối đa hóa được năng lực
làm việc của người lao động, đồng thời khả năng phục hồi sức khỏe sau quá trình
làm việc sẽ tốt hơn, người lao động sẽ không chán nản và mệt mỏi đối với công

việc.
* Tạo sự an tâm cho người lao động về khả năng phòng tránh các rủi ro
trong tương lai.
Để phòng tránh các rủi ro cho người lao động tổ chức cần đóng đầy đủ các chế
độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm ý tế, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động.
Mặt khác để tạo sự khác biệt tổ chức khác, nhằm tăng thêm sự gắn bó của
người lao động với tổ chức và sự tích cực trong cống hiến của họ, tổ chức có thể
đưa ra các chương trình phòng chống rủi ro khác cho người lao động như đóng bảo
hiểm nhân thọ, hoặc có chính sách cho người lao động vay tiền không lãi suất hoặc
với lãi suất thấp khi gia đình họ gặp khó khăn…
* Tạo sự phát triển cá nhân của người lao động
Để tạo sự phát triển cho người lao động, tổ chức cần tạo môi trường và điều
kiện thuận lợi cho người lao động phát triển qua các họat động như đề bạt, bổ
nhiệm, đào tạo; mở rộng công việc; giao các công việc có tính thách thức cho
5


người lao động, tạo điều kiện để phát triển”thương hiệu cá nhân” cho người lao
động
* Tạo ra phong cách quản lý và giao tiếp với nhân viên hiệu quả
Thông qua các chính sách quản lý và các hành vi giao tiếp giữa quản lý và
nhân viên sẽ có tác động kích thích động lực làm việc hoặc cản trở động lực này
của nhân viên.
Một phong cách quản lý thoáng được xây dựng dự trên cơ sở dối xử công
bằng, vô tư với tất cả các thành viên trong tổ chức sẽ tạo ra môi trường làm việc
thuận lợi, người lao động không bị ức chế do các hành vi quản lý bất công gây ra.
Sự quan tâm và tôn trọng nhân viên của các nhà quản lý cho nhân viên có cảm giác
họ là người quan trọng của tổ chức và tổ chức cần họ, quan tâm đến họ…Tất cả
những điều này đều có tác động tạo động lực làm việc cho nhân viên.
1.4 Một số học thuyết tạo động lực lao động

Thực tế cho thấy có nhiều học thuyết cũng như nhiều cách tiếp cận khác nhau về
tạo động lực lao động.Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung
là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích
lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là các học thuyết cơ bản về
tạo động lực lao động:


Thuyết tạo động lực qua hệ thống nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được
thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như
sau:
+ Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở
và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
+ Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi
các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
6


+ Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện
và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu
bạn bè, giao tiếp.
+ Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích
mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân
sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn

hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động
lực. Vì thể, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải
hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa
mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
Học thuyết Tăng cường tích cực
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào


việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Ông
cho rằng:
+ Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp
lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không
được lặp lại.
+ Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm
thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
+ Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi
ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó
đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng.
7




Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và
thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu
quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
 Học thuyết kỳ vọng
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một
sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến

những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các
nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp
giữa nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự
hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động.
Học thuyết công bằng
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được


đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là
mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu
hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp
và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử
công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó
ở những người khác.
 Học thuyết hai yếu tố
F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động
lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công
việc thành hai nhóm:
Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố thúc đẩy :
+ Sự thành đạt.
+ Sự thừa nhận thành tích.
+ Bản chất bên trong của công việc.
+ Trách nhiệm lao động.
+ Sự thăng tiến.

8




Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động.
Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong



công việc.
Nhóm 2:Bao gồm các yếu tố duy trì :
+ Sự giám sát công việc.
+ Tiền lương.
+ Các quan hệ con người.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa
mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết
kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty.
 Học thuyết đặt mục tiêu
Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra
rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.
Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của
động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và
mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục
tiêu.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HỌC THUYẾT TĂNG CƯỜNG TÍCH CỰC
2.1 Tiểu sử tác giả.
-

B.F Skinner (1904-1990), sống tại tiểu bang Pennsylvania, Hoa Kỳ.
Ông theo học Hamilton College ở New York với mục đích trởthành một nhà văn

-

nhưng ông không yêu thích lắm.
Năm 1928 mặc dù chưa một lần nghe giảng về tâm lý học nhưng ông đã làm

-

nghiên cứu sinh về tâm lý tạiđại học tổng hợp Harvard và trở thành giáo sư của
Harvard năm 1948.

9


- Vào những năm 60 của thế kỷ 20 Skinner đã nổi lên như một ngôi sao, một
phần vì sự chấpnhận tư tưởng của ông trong lĩnh vực giáo dục, một phần vì ảnh
hưởng ngày càng tăng của tư tưởng B.F.Skinner trong lĩnh vực thay đổi hành vi
trong lâm sàng. Công trình “ Khoa học và hành vi con người” đã trở thành giáo
trình về tâm lý học hành vi.
2.2 Học thuyết tăng cường tích cực.
* Căn cứ đưa ra học thuyết:
-

Học thuyết của B. F. Skinner dựa trên nguyên lý vận hành có điều kiện.

Đây là quá trình vận hành phản xạ có điều kiện: Một hành vi tạo ra một kết quả, và
kết quả ấy sẽ thuyết phục cá nhân đó để tạo ra một xu hướng lặp lại những hành vi
ấy trong tương lai.
- Thí nghiệm của Skinner được kể lại như sau: Một con chuột được thả vào
một cái hộp có một nút nhỏ đặt bên trong. Khi chuột ấn nút xuống, thức ăn sẽ rơi
xuống. Ban đầu con chuột chạy khắp nơi trong hộp và vô tình một lần đạp phải cái
nút nhỏ và phát hiện ra thức ăn rớt xuống. Lối vận hành, là hành vi xảy ra ngay sau
khi có tác nhân củng cố, trong trường hợp này tác nhân củng cố là thức ăn. Tất

nhiên sau đó chuột liên tục đạp vào nút và hăm hở mang thức ăn rớt xuống xếp vào
một góc hộp. Sau đó ông kết luận:
Thứ nhất, một hành vi khi có sự xuất hiện của kích thích tác nhân củng cố - là
thức ăn sẽ tạo một kết quả là khả năng xảy ra của hành vi ấy và sẽ diễn ra thường
xuyên hơn trong tương lai.
Khi chuột không được cho thức ăn mỗi khi đạp vào nút, sau vài lần cố gắng, chuột
sẽ ngừng hành vi đạp vào nút. Đây là quá trình triệt tiêu (hay còn gọi là quá trình
quên) hành vi đạp nút của chuột.
Thứ hai, một hành vi không có sự xuất hiện của tác nhân củng cố (là thức ăn)
sẽ tạo ra một kết quả là khả năng xảy ra của hành vi sẽ giảm đi trong tương lai.
10


Một kích thích khó chịu là kích thích trái ngược hẳn với kích thích củng cố.
Như tên gọi, kích thích khó chịu gây ra cảm giác khó chịu và đau đớn cho một cá
nhân. Kết quả: một hành vi sau khi tiếp cận một kích thích khó chịu thường dẫn
đến kết quả giảm khả năng xảy ra của một hành vi trong tương lai.
Ví dụ: Cha mẹ phát vào mông khi em bé ném đồ chơi, sau vài lần như vậy, em
bé có khuynh hướng thôi không ném đồ chơi nữa. Nếu cha mẹ thôi không phát vào
mông nữa, em bé sẽ quay trở lại hành vi thích ném đồ chơi trước đó. Đây là quá
trình củng cố tiêu cực khi kích thích khó chịu được cất bỏ đi sẽ kéo theo một hành
vi nào đó được tăng lên.
Thứ ba, các hành vi có khả năng xảy ra trong tương lai cao hơn, khi các kích
thích khó chịu được hủy bỏ.
Skinner phản đối việc sử dụng kích thích khó chịu mà một số nhà trị liệu
thuộc nhóm học thuyết hành vi thường áp dụng. Chẳng hạn như áp dụng hình phạt
lên những hành vi tiêu cực. Ông không quan trọng lắm về vấn đề đạo đức học mà
đơn giản là vì áp dụng biện pháp này thường không hoạt động hữu hiệu lắm.
Ví dụ : Em bé ném đồ chơi, tuy hành vi phạt em (bằng cách phát vào mông) có thể
cản ngăn việc em ném đồ chơi trong khi cha mẹ có mặt, nhưng sau lưng cha mẹ thì

em sẽ vẫn ném đồ chơi vì đây là điều em thích thú. Nếu phạt em, em sẽ rơi vào lịch
củng cố thay đổi và như thế em sẽ nhớ đến việc ném đồ chơi lén sau lưng cha mẹ
lâu hơn. Cuối cùng, em chỉ ngừng ném đồ chơi vì sợ mình bị phát giác chứ không
phải vì tự giác bỏ thói quen này.

2.3. Đánh giá cách thức tạo động lực của học thuyết
* Nội dung học thuyết

11


Học thuyết này được đưa ra dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F.
Skinner. Theo học thuyết này nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm
thay đổi hành vi của người lao động.
Skinner cho rằng:



Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại
Những hành vi không được thưởngsẽ có xu hướng không được lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng



ngắn thì tác động của hoạt động thưởng/ phạt đến thay đổi hành vi càng cao.
Phạt tuy có thể có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong muốn




song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn
việc thưởng.
Theo B.F. Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý
có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần
thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen
thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt ( âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về
khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được
làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm
sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho
rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến
mức phải sử dụng hình phạt.
* Đánh giá cách thức tạo động lực của học thuyết
Tiêu chí

Đo lường tiêu chí

Biểu hiện
12


+ Kết quả thực hiện công
việc của NLĐ

+ Tăng năng suất lao động, nỗ lực
hết mình đóng góp cho tổ chức

+ Thái độ làm việc thay đổi + Tham gia đóng góp ý kiến, cải tiến
như thế nào?( tích cực hay tích cực trong tổ chức
+ Tích cực tham gia vào các hoạt
tiêu cực)
Mức độ thỏa
động của tổ chức
mãn thông
+ Sẵn sàng nhận nhiệm vụ được giao
qua phần
+ Hợp tác, phối hợp với mọi người
thưởng
cùng nhau làm việc
+ Thời gian, tiến độ hoàn
thành công việc nhanh hơn + Hoàn thành công việc sớm, năng
hay chậm hơn so với trước? suất vượt mức chỉ tiêu kế hoạch đề
+ Tỷ lệ hoàn thành nhiệm ra
vụ thay đổi như thế nào?
Mức độ răn + Mức độ lặp lại các hành vi +Người lao động chuyên tâm hơn
đe thông qua vi phạm( giảm đi hay
vào công việc, giảm thiểu sự bất
hình phạt thường xuyên hơn)?
mãn, lôi kéo, tụ tập mọi người chống
đối lại tổ chức
+ Một số trường hợp vẫn cố ý không
+ Số lần mắclỗi, mức độ
nghiêm trọng của các hành chấp hành quy định, làm việc không
hiệu quả
vi vi phạm
+ Thái độ của NLĐ có thay
đổi so với trước đó hay

không?( hợp tác hay chống
đối)
+ Trách nhiệm với tài sản
công ty

13

+ NLĐ không hợp tác gây mất đoàn
kết, chia rẽ nội bộ
+ NLĐ không tham gia đóng góp
vào hoạt động chung mà tìm cách
chống phá tổ chức.
+NLĐ có ý thức hơn trong việc bảo
quản, giữ gìn tài sản của công ty bên
cạnh đó một số người vẫn cố ý làm
hỏng tài sản gây thiệt hại cho công
ty.


* Nhận xét về học thuyết:
Để tạo động lực cho người lao động thì cần sử dụng cả hình thức thưởng và
phạt nhưng nên quan tâm nhiều hơn đến thành tích tốt và thưởng cho các hành vi
đó. B.F Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không
nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần
sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công
việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen
ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê
bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên
một cách trực diện trước tập thể.
Ưu điểm

- Học thuyết đã chỉ ra mối quan hệ giữa lợi ích và động lực lao động. Nếu lợi
ích mà người lao động nhận được càng lớn thì họ làm việc càng tích cực, càng có

14


nhiều hành vi tốt. Ngược lại nếu họ bị phạt tức là lợi ích của họ bị giảm thì cũng
hạn chế được hành vi tiêu cực .
- Làm cho nhà quản lý thấy được tầm quan trọng của việc tán dương khen
thưởng những hành vi tốt, hạn chế những hành vi chưa tốt của người lao động và
xem xét khoảng thời gian thưởng phạt => Có những chính sách phù hợp để tạo
động lực cho người lao động đảm bảo đúng đối tượng, đúng thời điểm.
- Học thuyết nghiên cứu về sự thay đổi hành vi của người lao động do đó việc
áp dụng học thuyết sẽ giúp nhà quản lý nhận biết được và có hướng điều chỉnh
hành vi của người lao động cho phù hợp (Việc áp dụng hình thức thưởng sẽ khiến
NLĐ có xu hướng thực hiện những hành vi tích cực còn sử dụng hình thức phạt thì
có thể mang hiệu quả tích cực hoặc tiêu cực).
- Học thuyết dựa trên học thuyết kỳ vọng: Ông kỳ vọng rằng các cá nhân sẽ có
động lực làm việc khi mà người quản lý cho họ thấy được khi họ cố gắng thì họ sẽ
được ghi nhận, được những phần thưởng không chỉ về vật chất mà còn tinh thần.
Nhược điểm
- Học thuyết chú trọng hơn về phần thưởng và hạn chế tối đa về kỷ luật như
vậy đôi khi khiến NLĐ chỉ tập trung đạt phần thưởng, đồng thời xuất hiện sự cạnh
tranh không lành mạnh trong tổ chức=> Việc áp dụng học thuyết để tạo động lực
không mang lại hiệu quả cao.
- Sử dụng hình thức phạt có thể mang lại hiệu quả tích cực hoặc tiêu cực. Theo
quan điểm của Skinner thì người quản lý sẽ làm ngơ những lỗi nhỏ, lỗi không ảnh
hưởng lớn đến doanh nghiệp và chỉ phạt những lỗi ảnh hưởng nghiêm trọng=> Sẽ
làm cho NLĐ xem nhẹ và tiếp tục vi phạm những lỗi nhỏ tạo nên thói quen không
tốt trong tập thể.

15


- Học thuyết đòi hỏi cần phải có hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính
xác, theo dõi sự thực hiện công việc của người lao động liên tục nhằm phát hiện
những hành vi tích cực cũng như hành vi tiêu cực trên cơ sở đó đưa ra những quyết
định thưởng phạt kịp thời . Nếu không có các quyết định đó kịp thời thì cũng không
có tác dụng thay đổi hành vi.
- Mức thưởng hay phạt phải có ý nghĩa phải có ý nghĩa kinh tế hay răn đe mọi
người. Có như vậy mới kích thích hay hạn chế những hành vi tích cực hay tiêu cực.
- Môi trường quản trị khác với môi trường thực tiễn do đó việc áp dụng học
thuyết này trong thực tế khó đạt được hiệu quả tối ưu. Bởi, đôi khi có những hành
vi tuy không được thưởng nhưng vẫn có xu hướng lặp lại, đó là khi người lao động
làm việc với mong muốn được tổ chức ghi nhận, vinh danh hơn là mong muốn có
được những phần thưởng; và cũng có khi người lao động bị ép phải làm như vậy
hoặc đơn giản là họ làm công việc đó vì niềm yêu thích, say mê hơn là quan tâm
đến việc đạt được những phần thưởng.
Giải pháp
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao
động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các viêc sau:
- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao
động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi
tiêu cực không nên phạm phải.
- Hệ thống tiêu chí đánh giá cần rõ ràng, chính xác.
- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở
trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình thức phạt.
- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và
không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.
16

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm
càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
2.4 Ứng dụng của học thuyết trong các nghiệp vụ Quản trị nhân lực
* Quản trị thù lao
Khi xây dựng các chính sách về thù lao– phúc lợi cho người lao động, tổ chức
nên chú trọng vào việc đưa ra các chính sách có tác động tích cực đến động lực làm
việc của nhân viên. Việc thiết kế hệ thống lương, thưởng, các khuyến khích tài
chính và các khoản phúc lợi cần gắn chặt và đáp ứng nhu cầu cơ bản của đông đảo
người lao động đồng thời cần tính đến khả năng tạo động lực thông qua các chính
sách thù lao, phúc lợi như: thực hiện nâng lương trước thời hạn cho người lao động
có thành tích đặc biệt xuất sắc trong công việc; tổ chức tuyên dương, khen thưởng
các cá nhân, tập thể xuất sắc; đa dạng hơn các khoản phúc lợi cho người lao động
như: quan tâm, chăm sóc gia đình người lao động; tổ chức các cuộc thi, các hoạt
động giao lưu giữa các phòng ban, các đơn vị,…Từ đó người lao động được kích
thích cả về vật chất lẫn tinh thần và ngày càng cống hiến, gắn bó lâu dài với tổ
chức.
Bên cạnh những yếu tố tăng cường tích cực trong chính sách thù lao, phúc lợi,
các tổ chức cũng cần đưa ra những quy định cụ thể, những hình thức xử phạt đủ
mức răn đe nếu như người lao động có những hành vi vi phạm nghiêm trọng ảnh
hưởng đến hoạt động chung của toàn công ty, như: kéo dài thời hạn nâng lương, cắt
giảm một số khoản thưởng, trợ cấp hay giảm thiểu các chế độ phúc lợi,…để người
lao động có thời gian và cơ hội nhìn nhận và sửa lỗi, từ đó xây dựng các hành động
tích cực hơn.
* Đào tạo phát triển nhân lực:
+ Nếu nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc và có nhu cầu nâng cao tay
nghề chuyên môn kỹ thuật, công ty có thể tổ chức hoặc cho nhân viên tham dự các
17

khóa đào tạo phù hợp, điều đó vừa góp phần thỏa mãn nhu cầu phát triển bản thân
của người lao động đồng thời là một biện pháp giúp tạo động lực nâng cao tinh
thần tích cực trong thực hiện công việc của toàn bộ người lao động trong công ty.
Thực hiện được điều đó, vô hình chung công ty đã tạo nên một nét văn hóa làm
việc tích cực, khuyến khích mọi người lao động trong công ty cố gắng phấn đấu để
tìm được cơ hội phát triển cho chính mình cũng như góp phần mang lại hiệu quả
lao động cao nhất cho công ty.
+ Thông qua đào tạo công ty có thể khai thác tối đa nguồn lực hiện có và nâng
cao hiệu quả của tổ chức. Đồng thời, giúp cho nhân viên có được sự hiểu biết sâu
sắc về mục tiêu, văn hóa của công ty; hiểu rõ hơn về yêu cầu công việc, nghề
nghiệp, thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác.
* Thi đua khen thưởng và kỷ luật:
+ Tổ chức cần đặc biệt chú trọng vấn đề khen thưởng cá nhân, tập thể.Thời
gian để xét khen thưởng không nên quá lâu( nên xét định kỳ tháng), có những hành
vi đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức thì cần khen thưởng ngay. Các hoạt động được
xem xét thưởng có thể đa dạng và mở rộng, đặc biệt nên chú ý đến các hoạt động
chính nhằm hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức.
+ Cần nhận định rõ: Phần lớn mọi người đều muốn được khen thưởng hơn là
bị kỷ luật. Tuy nhiên học thuyết chỉ ra rằng để tạo động lực cho người lao động
không chỉ cần sử dụng phần thưởng mà còn cần dùng đến những hình phạt để răn
đe.Việc lựa chọn hình phạt phải tiến hành cẩn trọng và chỉ nên phạt những hành vi
gây tổn hại nghiêm trọng tới sự phát triển của tổ chức.
2.5 Áp dụng học thuyết tăng cường tích cực trong Công ty Điện toán và
truyền số liệu VDC
* Giới thiệu về công ty
18


- Công ty VDC: là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động

của Tập đoàn VNPT, hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích cùng các đơn vị
thành viên khác trong một dây chuyền công nghệ bưu chính – viễn thông liên hoàn,
thống nhất cả nước, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích
kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ bưu chính – viễn thông để thực hiện những
mục tiêu, kế hoạch nhà nước do VNPT giao.
- Chức năng, nhiệm vụ của công ty: tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, khai
thác mạng, dịch vụ truyền số liệu, viễn ấn, Internet, dịch vụ giá trị gia tăng trên
mạng, công nghệ thông tin – tin học và các dịch vụ khác có liên quan trong phạm vi
cả nước và khu vực, thực hiện nhiệm vụ chính trị của SXKD, kế hoạch, phương
hướng phát triển do Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) giao phó.
- Đặc điểm nguồn nhân lực: Lực lượng lao động có trình độ đại học và trên đại
học chiếm tỉ lệ khá cao 83% tổng số lao động. Tỉ lệ lao động là nam chiếm đa số
(62%) phản ánh đặc thù SXKD của Công ty trong lĩnh vực CNTT - Viễn thông cần
lực lượng lao động nam có sức khoẻ và có khả năng thích ứng môi trường làm việc
với máy móc, thiết bị chuyên ngành tốt hơn so với lao động nữ. Lao động c hủ yếu
là nhân lực trẻ (số lao động dưới 35 tuổi chiếm tỷ lệ khá lớn 55%), yêu cầu sáng tạo
cao trong công việc.
* Ứng dụng học thuyết trong công ty VDC
- Chính sách phúc lợi:
+ Công ty đã chủ động quan tâm và vận dụng linh hoạt các chính sách
phúc lợi liên quan đến người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề
nghiệp, hưu trí, mất sức lao động; tặng hoa, quà sinh nhật, thăm hỏi ốm đau, hiếu
hỉ, học hỏi kinh nghiệm, tổ chức tham quan nghỉ mát, hỗ trợ thêm cho suất ăn của
CBCNV, chi nhân dịp các ngày lễ lớn, hỗ trợ một phần chi phí bảo hiểm gia tăng
cho người lao động.
19


+ Công ty đã tạo ra những kích khích về mặt vật chất và tinh thần quan
trọng đối với người lao động, nhất là trong bối cảnh giá cả tiêu dùng tăng cao hiện

nay, góp phần giúp Công ty giữ được lao động giỏi của mình và thu hút được sự
quan tâm của các lao động có chất lượng từ bên ngoài.
-

Các chính sách khen thưởng:
+ Hằng năm ban lãnh đạo công ty đề xuất, tổ chức các chương trình thi đua

khen thưởng cho các cá nhân, phòng ban hoàn thành tốt các dự án.
Công ty đã biểu dương và khen thưởng đột xuất cho các tập thể và cá nhân có
đóng góp quan trọng hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời quan tâm thưởng
động viên, khích lệ tinh thần làm việc của CBCNV nhân dịp các ngày kỷ niệm đặc
biệt. Hưởng ứng các phong trào thi đua do VNPT phát động như: Nụ cười VNPT,
Chất lượng VNPT, Sáng tạo VNPT, Người VNPT sử dụng dịch VNPT. Công ty đã
phát động thi đua lao động hướng tới hoàn thành kế hoạch SXKD hàng năm, thi
đua sáng tạo trong lao động,…
+ Nhân viên có những ý tưởng sáng tạo mới, được công ty phê duyệt và đưa
vào thực hiện thì sẽ được hưởng 10% lợi nhuận từ sáng tạo đó.
+ Nếu nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc công ty sẽ có những phần
thưởng không chỉ là bằng tiền mặt mà thưởng cho nhân viên bằng những chuyến du
lịch cùng gia đình, cử ra nước ngoài làm việc, học tập, xem xét thăng chức....
+Công ty có chính sách nâng bậc lương, nâng ngạch lương: Việc xét nâng
bậc, nâng ngạch được thực hiện thường xuyên.
+ Ngoài ra, các chương trình vinh danh, khen thưởng được xem xét đánh
giá theo quý hoặc cuối năm.
-

Các chính sách kỷ luật
20

Bên cạnh việc đề cao những sáng tạo, những thành tích tốt trong công việc thì
công ty cũng đưa ra những hình thức kỷ luật nghiêm khắc đối với các hành vi sau:
+ Nếu như nhân viên tiết lộ kế hoạch kinh doanh của công ty thì sẽ phải
chịu hoàn toàn trách nhiệm thậm chí phải bồi thường hoặc bị đuổi việc.
+ Nếu không hoàn thành nhiệm vụ và chậm tiến độ được giao cả nhóm sẽ
chịu những hình thức kỷ luật như: cắt giảm lương, cắt thưởng, .....
+ Những nhân viên mắc lỗi vi phạm nhỏ và không thường xuyên: như đi
muộn, ăn quà vặt, dùng điện thoại trong giờ làm việc,... lần đầu thì có thể bỏ qua
nhưng lặp lại quá nhiều lần thì sẽ bị phạt để làm gương cho nhưng thành viên khác.


Nhìn chung, công ty đã áp dụng khá tốt học thuyết tăng cường tích cực trong việc
xây dựng các chính sách tạo động lực lao động cho nhân viên và nhận được những
kết quả tích cực từ đó góp phần thu hút nguồn nhân lực chất lượng, giữ chân
những nhân viên giỏi trong công ty.
Tuy nhiên, thực trạng việc áp dụng các hình thức thưởng, phạt và thời gian
tiến hành thưởng phạt của công ty hiên nay chưa thực sự tạo động lực cho người
lao động. Để nâng cao hiệu quả tạo động lực lao động trong công ty, nhóm có đưa
ra những giải pháp như sau:
Thứ nhất: Đối với những nhân viên đưa ra những ý tưởng mới, hoàn thành
sớm dự án hoặc khắc phục sự cố bất thường thì ban lãnh đạo sẽ thưởng nóng cho
những trường hợp này.
Thứ hai: Chính sách phúc lợi và các chế độ hỗ trợ rất tốt của công ty đã hỗ trợ
được người lao động trong giai đoạn khó khăn, giúp người lao động gắn bó với
công ty. Công tác thi đua khen thưởng đáp ứng được đúng theo các Quy chế, quy
định của Tập đoàn, của cấp trên, tập trung vào những thành tích phấn đấu nổi bật
của các tập thể, cá nhân lao động, khen thưởng đột xuất kịp thời, nhưng chưa thực
21

sự hiệu quả do nguồn kinh phí có hạn, việc tổ chức các phong trào thi đua còn hình
thức, chưa tập trung thúc đẩy khắc phục các mặt còn yếu trong lao động sản xuất,
do đó chưa tạo ra bước đột phá trong hoạt động SXKD.
Thứ ba: Đối với những lỗi vi phạm nhỏ công ty cần có quy định chặt chẽ, xử
phạt nghiêm, kịp thời, đúng đối tượng để tạo nên văn hóa làm việc trong công ty.
Thứ tư: Thời gian tiến hành khen thưởng của công ty tương đối dài do đó
chưa tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ cho nhân viên. Vì vậy công ty cần xem xét,
sửa đổi, rút ngắn thời gian tiến hành khen thưởng để đạt hiêu quả cao nhất trong
mọi hoạt động ( nên xét thưởng theo tuần hoặc tháng).
Thứ năm: Công ty cần học hỏi phương thức quản lý, cách thức tạo động lực
cho nhân viên của các doanh nghiệp Nhật Bản như việc luôn tôn trọng mọi sáng
kiến của nhân viên dù là nhỏ nhất.Mặc dù sáng kiến đó có thể ít đem lại lợi ích cho
công ty nhưng Công ty vẫn tôn trọng và có những lời khen, động viên hoặc thưởng
cho nhân viên đó. Công ty cũng có thể tiến hành khen thưởng mọi nơi mọi lúc và
bên cạnh hình thức thưởng vật chất, công ty cũng nên chú trọng tiến hành biểu
dương, tán thưởng nhân viên xuất sắc trước tập thể,…. Từ đó sẽ khích lệ tinh thần
giúp cho người lao động nâng cao động lực làm việc và sáng tạo, cống hiến hết
mình cho tổ chức.

Kết luận
Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner hướng vào việc làm thay đổi
hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Sau khi tìm hiểu về học
thuyết của Skinner, nhóm đã khái quát nên những nội dung chính về những vấn đề:

22


1. Cách thức tạo động lực của học thuyết (Phần thưởng, hình phạt, khoảng
thời gian giữa thưởng và phạt...)
2. Đánh giá về ưu và nhược điểm của học thuyết.

3. Ứng dụng học thuyết trong những nghiệp vụ quản trị nhân lực để tạo động
lực cho người lao động trong tổ chức.
4. Ứng dụng học thuyết trong một doanh nghiệp cụ thể.
Từ đó thấy được, để tạo động lực cho người lao động thì mỗi tổ chức cần sử
dụng cả hai hình thức thưởng và phạt nhưng nên quan tâm nhiều hơn đến thành tích
tốt và thưởng cho các hành vi đó. B.F Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức,
người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm
của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải
thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều
phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng,
phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn
chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
Tác động của học thuyết là rất lớn nó không chỉ bó hẹp trong vấn đề tạo động
lực cho doanh nghiệp mà còn ứng dụng rất tốt trong mọi mặt của đời sống xã hội.

23