CÁC học THUYẾT QUẢN lý và mô HÌNH QUẢN lý

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM HÀ NỘI
---------------------

NGÔ THỊ HẢI ANH

CÁC HỌC THUYẾT QUẢN LÝ VÀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ

CHUYÊN ĐỀ TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC


Hà Nội- 2016

2


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM HÀ NỘI
---------------------

NGÔ THỊ HẢI ANH

CÁC HỌC THUYẾT QUẢN LÝ VÀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ
Cho đề tài: Quản lí tạo động lực làm việc cho giảng viên
tại Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh
Chuyên ngành: Quản lí giáo dục
Mã số: 62.14.01.14
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
1. PGS.TS Nguyễn Thị Yến Phương
2. PGS.TS Nguyễn Xuân Hải

CHUYÊN ĐỀ TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC


Hà Nội- 2016

2


MỤC LỤC

3


MỞ ĐẦU
Cơ sở sở khoa học quản lý là các học thuyết quản lý từ thời cổ điển xa
xưa, đây là một trong những nghiên cứu khoa học quan trọng giúp các nhà khoa
học và các thế hệ nghiên cứu tìm ra được những luận điểm liên quan đến công
tác quản lý nói chung và quản lý giáo dục nói riêng.
Cũng trên những đặc điểm riêng có của từng học thuyết, các mô hình
quản lý đã được đề cập tới nhằm ngày càng nâng cao hơn nữa vai trò, ví trí của
công tác quản lý đối với hệ thống giáo dục.
1. Các học thuyết quản lý
+ Trường phái cổ điển – Thuyết Taylor
Frederick Taylor (1856 - 1915), người được xem là cha đẻ của quản lý
khoa học, đã định nghĩa công việc là sự phối hợp của các nhiệm vụ nhằm đem
lại hiệu suất tối ưu với các nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất. Quan
điểm này cho rằng nhân viên là những người lười biếng và không đáng tin cậy
nên chỉ có thể thúc đẩy họ bằng tiền lương và nỗi lo sợ bị sa thải hay thất
nghiệp. Nhiều năm sau đó, Douglas McGregor gọi quan điểm về bản chất con
người này là phương pháp quản lý theo thuyết X.

Các nhà quản lý tôn sùng thuyết X có hai công cụ tạo động lực: cây gậy
và củ cà rốt. Môi trường làm việc theo thuyết X được đặc trưng bởi nhiều biện
pháp gây áp lực của cấp trên, sự kiểm soát chặt chẽ đối với công việc của nhân
viên và những công việc có phạm vi chuyên môn hẹp.
Ngày nay, hiệu ứng Hawthorne đề cập đến những ích lợi về hiệu suất mà
các công ty tạo ra khi chú trọng đến nhân viên và không còn đối xử với họ như
những bộ phận trong cỗ máy sản xuất. Theo David Garvin và Norman Klein,
nghiên cứu của Mayo đã chỉ ra rằng kết quả công việc không chỉ đơn giản là
chức năng của việc thiết kế khoa học một công việc mà còn chịu ảnh hưởng bởi
các chuẩn mực xã hội, giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên, và mức độ tham
gia của nhân viên vào các quyết định nơi làm việc: "Hiệu suất làm việc cao gắn
liền với sự thỏa mãn của nhân viên, và sự thỏa mãn ấy lại gắn liền với những
4


yếu tố phi kinh tế như cảm giác sở hữu và được tham gia vào việc ra quyết
định".
Nhờ công trình nghiên cứu mang tính đột phá của Mayo, giờ đây chúng ta
hiểu rằng nơi làm việc là một hệ thống xã hội phức hợp mà tại đó, sự thỏa mãn
và tận tâm của nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc. Các phát hiện của
ông đã khuấy động làn sóng nghiên cứu mới và cách tư duy mới về những động
lực thúc đẩy nhân viên nơi làm việc. Những phát hiện này đã dần thay thế quan
điểm thiển cận về bản chất con người của thuyết X.
+ Học thuyết thứ bậc nhu cầu của A.Maslow (1943)
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có
nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu
của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: sinh lí, an
toàn, xã hội, thể hiện, được tôn trọng và tự hoàn thiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý, đó là muốn tìm hiểu
mức độ tạo động lực cho người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người

lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp cho
việc mang lại sự thoả mãn các nhu cầu cho người lao động, tạo động lực lao
động đồng thời đáp ứng mục tiêu của tổ chức.
+ Học thuyết 2 yếu tố củaFrederick Herzberg (1959)
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực tuy
nhiên các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù
hợp với thực tế đối với người lao động các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ
không tách rời nhau như vậy.
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành
hai nhóm: duy trì và thúc đẩy. Trong đó, các nhân tố duy trì bao gồm: Các chính
sách và chế độ quản trị, Sự giám sát công việc, Tiền lương, Các quan hệ con
người, Điều kiện làm việc. Các nhân tố thúc đẩy (động lực) bao gồm: Thành
tích, Sự công nhận thành tích, Bản chất bên trong của công việc, Trách nhiệm
lao động, Sự thăng tiến.
5


Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa
sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công
việc tốt hơn. Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự
phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc.
Các nhân tố thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn;
nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa
mãn không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm
việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản,
không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc.
Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm
việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố
duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho

người lao động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực
làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong
phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền
tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của
người lao động thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế
độ đãi ngộ khác.
Theo thuyết Y, người có bản chất Y là người: ham thích làm việc; biết tự
kiểm soát để hoàn thành mục tiêu; sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm; có khả năng
sáng tạo trong công việc.
Như vậy, thuyết Y nhìn nhận con người theo hướng tích cực. Nhân viên
sẽ được khuyến khích bằng hoạt động sáng tạo và chủ động tham gia vào kế
hoạch cũng như công việc chung của tổ chức.
Mc.Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tuỳ theo bản
chất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp: đối với người có
bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể, thường
xuyên đôn đốc kiểm tra. Còn đối với người có bản chất Y thì nên cho họ quyết
6


định nhiều hơn, tôn trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực của mình.
Điều này hiệu quả hơn nhiều so với cách thức quản lý chỉ dựa trên sự kiểm soát
và gây áp lực.
Như vậy, có thể thấy rằng, cá nhân làm việc luôn chịu sự thúc đẩy của
những động lực nhất định. Đối với cán bộ, công chức - những người làm việc
trong hệ thống các cơ quan nhà nước cũng không có sự khác biệt. Họ cũng luôn
có những động cơ chi phối hành vi, sự cống hiến, tính trách nhiệm, khả năng
sáng tạo... của mình. Điều này là hết sức cần thiết, bởi nó không chỉ quyết định
đến hiệu quả công việc của bản thân cá nhân đó hay hiệu quả hoạt động của cơ
quan cá nhân đó làm việc, mà rộng hơn là hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước.
Công chức có một vị trí, vai trò hết sức quan trọng, là người đại diện cho quyền

lực nhà nước, thay mặt nhà nước, sử dụng các nguồn lực công để quản lý xã hội
nhằm đạt mục tiêu đề ra. Chính bản thân họ sẽ phản ánh năng lực quản lý xã hội
của nhà nước, qua đó tạo dựng lòng tin của người dân. Tuy nhiên, có một số đặc
thù về con đường chức nghiệp khiến công chức khó có đủ những động lực để
làm việc. Ví dụ, chế độ công chức “suốt đời”, chế độ lương bổng theo ngạch
bậc, việc đề bạt, bổ nhiệm theo thâm niên, nâng lương... Do vậy, nếu công việc
của họ không đạt kết quả tốt do khâu tạo động lực bị xem nhẹ hay bỏ qua, sẽ gây
nên những thiệt hại nặng nề.
+ Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầucủa Mc Chất lượngelland
Học thuyết này được phát triển bởi David Mc Chất lượngelland. Học
thuyết cho rằng có một số nhu cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân.
Nói cách khác, con người sinh ra không có những nhu cầu này nhưng họ học
được chúng thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống.
Ông và những người khác đã đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc
đó là:
Nhu cầu về thành tích: một số người có động cơ thúc đẩy để thành công
nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là

7


phần thưởng của sự thành công. Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay
hiệu quả hơn so với khi nó được làm từ trước đó.
Nhu cầu về quyền lực: là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng
và có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Những người này thường
thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích những
tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm tới việc có được uy
tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu
hiệu nhất.
Nhu cầu thứ ba là sự hoà nhập. Đó là mong muốn được những người khác

yêu quý và chấp nhận. Họ thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những
tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn các mối
quan hệ dẫn tới sự hiểu biết lẫn nhau cao.
Tuy các học thuyết không hoàn toàn giống nhau khi chỉ ra bản chất nhu
cầu nhưng đều nhấn mạnh các nhu cầu hay khát vọng cá nhân tạo ra áp lực để
thể hiện ra thái độ hành vi tương ứng. Trách nhiệm của người lãnh đạo là cần
tạo ra môi trường làm việc có phản ứng tích cực với các nhu cầu cá nhân để tạo
động lực làm việc cho họ thông qua tìm hiểu người quản lý muốn gì từ công
việc đảm nhận: dùng cách nào để thoả mãn những nhu cầu đó: biết cách thiết kế
các công việc qua đó tạo cơ hội cho họ phát triển và cống hiến cho mục tiêu của
tổ chức.
+ Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963)
Học thuyết được phát triển bởi J. Stacy Adams, cho rằng con người được
khuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kì
vọng đối với thành tích. Theo thuyết này, nếu con người nhận được sự đãi ngộ
công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ được
đối xử công bằng.
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động
lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá
tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính
8


xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục
đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động.
Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực
khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải
tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý
do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
+ Học thuyết kì vọngcủa Victor Vroom(1964)

Học thuyết được phát triển bởi Victor Vroom. Học thuyết cho rằng động
cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện
nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn. Học thuyết
không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn quan tâm đến quá
trình để các cá nhân nhận được phần thưởng.
Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá
nhân như sau:
Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực- thành tích: là khả năng mà một nhân
viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất
định.
Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhân
viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận
một phần thưởng tương xứng.
Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt
vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc.
Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân
viên.
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm
việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại
một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết
quả hoặc những phần thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy người
9


lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ
được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và
phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần
tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với
nhu cầu, mong muốn của người lao động.

+ Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng
cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng
tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố
gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn
chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà
người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với
những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng
hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người
lao động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:
- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người
lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những
hành vi tiêu cực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác
định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình
phạt.
- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và
không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.
- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng
sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
+ Học thuyết đặt mục tiêu củaEdwin Locke
Cuối những năm 1960, Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và
thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn, ý đồ làm việc hướng tới
10


mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Như vậy, để tạo động lực
lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức.
Theo Locke thì mục tiêu ảnh hưởng tới động lực theo bốn khía cạnh: tạo

sự tập trung, tăng nỗ lực cá nhân, củng cố tính liên tục của nhiệm vụ, khuyến
khích cá nhân phát triển chiến lược. Bởi vậy cấp trên phải làm cho cấp dưới hiểu
rõ và tự nguyện chấp nhận mục tiêu để họ có thể tối đa hóa nỗ lực làm việc,
quan sát để hiểu phản ứng của các nhân với mục tiêu, sự tác động của môi
trường tới thực hiện mục tiêu, ủng hộ để họ có thể thực hiện mục tiêu đã xác lập
Tóm lại, các học thuyết quá trình đề cập đến tạo động lực ở các phương
diện khác nhau như: đáp ứng tiền lương, đáp ứng nhu cầu, tạo sự công bằng
khích lệ, đặt mục tiêu, sự kì vọng,… với các bước cụ thể dẫn tới hành vi thực tế,
giúp người quản lý có thể dự đoán các hành vi cá nhân trong tương lai thông qua
các biện pháp quản lý. Để tạo động lực cần xác định mục tiêu phù hợp nhằm tạo
kỳ vọng làm việc cho người lao động. Người quản lý cần chỉ cho người lao động
thấy rõ mối quan hệ giữa kết quả với phần thưởng hấp dẫn công bằng, tạo môi
trường thuận lợi và đảm bảo sự phù hợp công việc với từng cá nhân, đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu của họ để định hướng phù hợp, trả thưởng kịp thời cho
thành tích tốt nhằm đề cao sự thừa nhận thành tích của tổ chức thể hiện qua xây
dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống thù lao
công bằng. Tuy nhiên sự cố gắng nỗ lực quản lý cũng vô nghĩa khi không có sự
hợp tác, ủng hộ thực hiện của tập thể, vì vậy cần khuyến khích cấp dưới tham
gia quá trình ra quyết định quản lý liên quan đến mục tiêu của tổ chức và công
việc cá nhân nhằm tăng sự gắn kết của họ trong thực hiện nhiệm vụ.
2. Các mô hình quản lý
Trước hết, ta cần hiểu: Mô hình là gì? Mô hình thuật ngữ tiếng Anh là:
Mode: a way of operating, living or behaving. Mode có nghĩa là chế độ, là quy
trình hay con đường hoạt động, là quy trình sinh sống hoặc quy trình của các
hành vi trong tổ chức. Model là kiểu dáng bên ngoài, thời trang.
11


Hai là, mô hình quản lí là phương thức phân loại kiểu quản lí với các đặc
trưng khác biệt về kiểu kết hợp khác nhau các yếu tố của quản lí như: mục tiêu

quản lí, tổ chức mạng lưới quản lí, triết lí quản lí và hiệu quả quản lí.
2.1. Mô hình quản lý theo mục tiêu đào tạo
* Khái niệm
Quản lý theo mục tiêu (MBO) là một hệ thống quản lý liên kết mục tiêu
của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và phát triển của tổ chức với
sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý.
Mô hình này do Drucker phát triển từ cuối những năm 150 của thế kỷ 20
và tiếp tục được phát triển bởi nhà nghiên cứu Odiorne (1965) với tên gọi là
Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO). Xuất phát từ thực tế
là các nhà quản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày
mà quên đi mục tiêu chính của họ. MBO khuyến khích việc mở rộng sự tham
gia của mọi cấp bậc quản lý vào quá trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng
cường khả năng thực hiện kế hoạch, thay vì chỉ có một số ít lãnh đạo cấp cao
làm việc này. Mọi thành viên không chỉ hiểu rõ những mục tiêu, định hướng của
tổ chức mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong quá trình đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Quản lý bằng mục tiêu là một quá trình gồm 5 bước:
- Thiết lập và xem xét mục tiêu của tổ chức;
- Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân
- Kiểm soát quá trình
- Đánh giá hiệu quả
- Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được.
* "Mục tiêu" trong hệ thống MBO
Mục tiêu trong hệ thống quản lý này được chia làm 3 loại:
Mục tiêu cho công việc hàng ngày (Routine-Regular): Nhằm đảm bảo các
công việc hàng ngày duy trì được hoạt động của tổ chức. Ví dụ báo cáo định kỳ,
tuyển dụng, đào tạo, kiểm tra, kiểm soát... Mục tiêu này liên quan đến "Làm tốt
12

công việc trên những điều kiện sẵn có hay hoàn thành công việc đúng chức
năng".
Mục tiêu giải quyết vấn đề (Problem solving objectives): Đây là những
mục tiêu được đề ra để giải quyết những vấn đề khó khăn phát sinh nhằm tránh
những trở ngại trong tương lai hoặc sự tái diễn.
Mục tiêu đổi mới (innovative objectives): Thường là mục tiêu dài hạn
hay mục tiêu phát triển của tổ chức. Ví dụ: tái cơ cấu tổ chức, tin học hoá quá
trình quản lý, phương pháp làm việc mới, cải tiến sản phẩm và quy trình ...
MBO cũng là hệ thống quản lý đầu tiên đặt ra các nguyên tắc khi xây dựng mục
tiêu - nguyên tắc SMART (Specific - cụ thể; Measurable - đo lường được;
Achievable - Có khả năng đạt được; Realistics - thực tế; Timebound - có thời
hạn.
* Ưu điểm của hệ thống quản lý theo mục tiêu
- Đây là một phương pháp hỗ trợ các nhà quản lý trong việc lập kế hoạch
chiến lược thống nhất và xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Từ đó, phát triển mối quan
hệ gắn kết giữa mục tiêu công việc của nhân viên và mục tiêu công việc của cấp
trên, từng cán bộ hiểu được giá trị đóng góp của công việc đang làm vào mục
đích chung của tổ chức.
- Áp dụng MBO sẽ thay đổi quan niệm về giá trị và tiêu chuẩn của quản
lý, chuyển hệ thống đánh giá hiệu quả công việc từ dạng theo thâm niên
(Seniority based personnel system) sang hệ thống đánh giá theo kết quả công
việc (performance based personnel). Cơ chế quản lý này khuyến khích sự cạnh
tranh, từ đó tạo được động lực cho các nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn.
- Cho phép xác lập thống nhất mục đích khi sử dụng hoặc xây dựng các
công cụ quản lý như bản mô tả công việc (job description), đánh giá cán bộ
(performance appraisal) và lập kế hoạch đào tạo, từ đó tăng cường sức mạnh
tổng hợp.
- Sử dụng MBO sẽ cho phép cán bộ quản lý cũng như lãnh đạo tổ chức
đánh giá chất lượng công việc của nhân viên dựa trên những nhiệm vụ/mục tiêu
13

được giao. Sự chênh lệch giữa kết quả thực tế và kết quả kỳ vọng cùng với
nguyên nhân của khoảng chênh lệch đó là cơ sở để xác định mức độ ưu tiên của
các chương trình đào tạo. MBO cũng hỗ trợ việc xây dựng bản mô tả công việc
thống nhất ở từng cấp độ về những khái niệm chung như mục tiêu, nhiệm vụ,
quyền hạn, yêu cầu về trình độ… Đồng thời giúp chuẩn hoá một số qui trình và
kỹ năng như nguyên tắc giao việc, thảo luận, xác định mục tiêu, kỹ năng phản
hồi, qui trình đánh giá cán bộ…, qua đó góp phần giảm bớt xung đột nhân sự và
tạo cho nhân viên cảm giác được đối xử công bằng.
* Hạn chế của MBO:
- Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng trong mục tiêu đã
được thiết lập.
- Tốn thời gian do việc xác định mục tiêu phải đạt trên cơ sở đồng thuận ở
từng cấp độ quản lý. Tổ chức càng có nhiều cấp bậc quản lý thì càng mất nhiều
thời gian. Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng, thời gian xây dựng mục tiêu
cho các cấp bậc sẽ giảm đi đáng kể.
- Gặp khó khăn khi xác định mục tiêu và yêu cầu cho những công việc
hay vị trí công việc cao cấp, những công việc khó định lượng hiệu quả như tư
vấn, tham mưu…
- Những hạn chế vì tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.
Vì vậy khi tổ chức áp dụng mô hình MBO cần phải tính đến những hạn chế trên
để có những giải pháp và kế hoạch phù hợp.
2.2. Mô hình quản lý chất lượng tổng thể
Quản lý chất lượng tổng thể (total quality management - TQM) là cách
tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công đoạn trong quá trình nhằm nâng cao
năng suất và hiệu quả chung của tổ chức. Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau
của nhiều tác giả, nhưng nhìn chung mọi người đều cho rằng TQM là sự lưu tâm
đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam kết, hợp tác
của toàn thể thành viên trong tổ chức, nhất là ở cấp lãnh đạo. Mô hình TQM dựa

trên phương pháp và công cụ quản lý chất lượng do E.W. Deming đề xuất và
14


gồm các bước tổng quát sau: - Lựa chọn quá trình ưu tiên để phân tích - Phân
tích quá trình - Kiểm tra, đánh giá quá trình - Lập và thực hiện các biện pháp
nâng cao chất lượng TQM dựa trên cách quản lý tập trung vào chất lượng, thông
qua việc thiết lập một hệ thống quản lý chất lượng có thể kiểm soát mọi khâu
của quá trình thực hiện. Thực chất TQM là sự kết hợp đồng bộ giữa "quản trị
chất lượng với quản trị năng suất" để thực hiện mục tiêu là đạt đến sự hoàn
thiện, làm đúng ngay từ đầu để sản phẩm không có khiếm khuyết.
Theo Gilbert Stora và Jean Montaigne , TQM là: - T: đồng bộ, toàn diện,
tổng hợp, tức là bao gồm tất cả các công việc trong chu trình, quản 22 L.Y.
Dung / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Khoa học Xã hội và Nhân văn 25 (2009)
20-25 trị từ việc nhỏ đến việc lớn, mỗi người đều có vai trò nhất định trong chu
trình đó với yêu cầu chất lượng cao. TQM coi trọng sự cam kết và tham gia của
mọi thành viên trong tổ chức trong việc đảm bảo chất lượng công việc. - Q: chất
lượng quản lý quyết định chất lượng sản phẩm. Chất lượng được thể hiện qua 3
khía cạnh: hiệu năng, độ tin cậy, an toàn; giá thành hợp lý (hiệu quả tương xứng
với chi phí đầu tư); đáp ứng nhu cầu của khách hàng (yêu cầu của cơ quan quản
lý, doanh nghiệp ứng dụng kết quả KHCN đó hoặc bản thân người nghiên cứu..)
- M: quản lý với 4 chức năng cơ bản là lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh
đạo, chỉ đạo và kiểm soát, điều khiển quá trình. TQM chú trọng phương pháp
quản lý theo quá trình, bắt đầu từ đầu vào đến quá trình, cuối cùng là đầu ra đều
thông qua tiêu chuẩn hóa chất lượng và qui trình hóa hoạt động đảm bảo chất
lượng. Để tăng cường hiệu quả trong quản lý, đơn vị cần xác định rõ mục tiêu và
yêu cầu chất lượng mà đơn vị cần phấn đấu để lựa chọn mô hình quản lý chất
lượng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của mình.
Khi áp dụng TQM vào quản lý giáo dục nói chung, quản lý nhà trường
nói riêng, đây thực sự là công cụ tốt hỗ trợ cho thiết chế tổ chức, bởi vì: - Mỗi

người đều có vai trò nhất định trong chu trình đó với yêu cầu chất lượng cao, vì
vậy có sự phân cấp từ người lãnh đạo (Hiệu trưởng nhà trường) đến từng bộ
phận (Phòng chức năng, Khoa) và cá nhân (cán bộ, giảng viên, sinh viên..). Mọi
15


người đều trở thành người tự quản thực hiện công việc của mình với những yêu
cầu chặt chẽ của hệ thống quản lý chất lượng. - Cải tiến từng bước, cải tiến liên
tục, hoạt động của mọi người đều hướng tới chất lượng theo mục tiêu của nhà
trường. Vì vậy TQM có thể áp dụng với các nội dung quản lý giáo dục khác
nhau, từ công tác đào tạo đến hoạt động NCKH, từ quản lý tài chính đến quản lý
học sinh sinh viên... Đặc biệt, TQM là mô hình được nhiều nhà nghiên cứu về
quản lý giáo dục, đặc biệt là trong hệ thống đào tạo cho rằng có thể ứng dụng tốt
trong quản lý tổng thể về chất lượng đào tạo và NCKH trong các trường đại học
[4]. TQM là mô hình quản lý giáo dục đang được nhiều nước trên thế giới áp
dụng, tuy nhiên tùy từng nước mà nội dung cụ thể của cách quản lý này khác
nhau ở cách đặt trọng số vào 9 yếu tố: lãnh đạo, quản lý con người, chính sách
và chiến lược, nguồn lực, quá trình, hài lòng của nhân viên, hài lòng của phụ
huynh, tác động tới xã hội và thành tích được công nhận.

Sơ đồ: Sự tiến triển của các phương pháp quản lý chất lượng sản phẩm
2.3. Mô hình quản lý theo ISO

16


Sơ đồ: Các tiêu chuẩn của bộ ISO 9000:1994
ISO là tên viết tắt của Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá (International
Organization for Standardization), được thành lập vào năm 1946 và chính thức
hoạt động vào ngày 23/2/1947, đây là một tổ chức có tính liên minh trên toàn

thế giới với trên 100 quốc gia thành viên, nhằm mục đích xây dựng các tiêu
chuẩn về sản xuất, thương mại và thông tin. Quá trình tiêu chuẩn hoá cũng góp
phần thúc đẩy sự hợp tác giữa các quốc gia trên các lĩnh vực trí tuệ, khoa học,
công nghệ và hoạt động kinh tế.
Tuỳ theo từng nước, mức độ tham gia xây dựng các tiêu chuẩn ISO có
khác nhau. Ở một số nước, tổ chức tiêu chuẩn hoá là các cơ quan chính thức hay
bán chính thức của Chính phủ. Tại Việt Nam, tổ chức tiêu chuẩn hoá là Tổng
cục Tiêu chuẩn - Đo lường - Chất lượng, thuộc Bộ Khoa học – Công nghệ. Mục
đích của các tiêu chuẩn ISO là tạo điều kiện cho các hoạt động trao đổi hàng hoá
và dịch vụ trên toàn cầu trở nên dễ dàng, tiện dụng hơn và đạt được hiệu quả.
Tất cả các tiêu chuẩn do ISO đặt ra đều có tính chất tự nguyện. Tuy nhiên,
thường các nước chấp nhận tiêu chuẩn ISO và coi nó có tính chất bắt buộc. ISO
có khoảng 180 Uỷ ban kỹ thuật (TC) chuyên dự thảo các tiêu chuẩn trong từng
lĩnh vực. ISO lập ra các tiêu chuẩn trong mọi ngành trừ công nghiệp chế tạo điện
17


và điện tử. Các nước thành viên của ISO lập ra các nhóm tư vấn kỹ thuật nhằm
cung cấp tư liệu đầu vào cho các Uỷ ban kỹ thuật và đó là một phần của quá
trình xây dựng tiêu chuẩn. ISO tiếp nhận tư liệu của đầu vào từ các Chính phủ
các ngành và các bên liên quan trước khi ban hành một tiêu chuẩn. Sau khi tiêu
chuẩn dự thảo được các nước thành viên chấp thuận, nó được công bố là Tiêu
chuẩn Quốc tế. Sau đó mỗi nước lại có thể chấp nhận một phiên bản của tiêu
chuẩn đó làm Tiêu chuẩn quốc gia của mình.
Ở nước ta hệ thống ISO được các doanh nghiệp đưa vào ứng dụng từ
những năm cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21 (trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu
dùng, xây dựng, thủy sản, nông nghiệp, bưu chính viễn thông, ngân hàng, du
lịch, tàu biển, dầu khí). Việc ứng dụng ISO đã giúp các doanh nghiệp đạt được
những thành công đáng kể, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành, tăng
sức cạnh tranh. Với sự ưu việt về chuẩn hóa các quy trình, ngày càng có nhiều

các cơ quan hành chính, đơn vị sự nghiệp và các trường đại học áp dụng hệ
thống này.
Triển khai ISO là cơ sở cho việc không ngừng cải tiến công tác quản lý, lề
lối làm việc, giúp xác định các quy trình cần phải thực hiện để hạn chế sai sót,
tiết kiệm thời gian, hạn chế sự phụ thuộc vào các cá nhân, tạo lòng tin cho lãnh
đạo và các bên liên quan. ISO còn là công cụ đảm bảo chất lượng thông qua
chuẩn hóa các quy trình.
Ứng dụng ISO trong trường đại học là do việc tổ chức thực hiện quản lý
chất lượng giảng dạy, đào tạo, tài chính, thu chi theo tiêu chuẩn ISO cho tất cả
các khoa, phòng ban, trung tâm của trường. Các hoạt động này được hệ thống
hóa thành các quá trình, các quá trình được sắp xếp thành hệ thống logic và quy
chuẩn hóa, được quy định cụ thể và chi tiết. Ngoài ra, chức năng và nhiệm vụ
của từng người, từng vị trí công việc trong bộ máy của trường được quy định rõ
ràng. Do vậy việc áp dụng quản lý giáo dục bằng hệ thống ISO trong các trường
đại học đã mang lại nhiều ưu điểm, đó là nâng cao chất lượng đào tạo, giảm

18


thiểu chi phí về vật chất và thời gian cho những công việc phục vụ công tác đào
tạo của trường.
Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh
nghiệp cần nắm vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định
rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn
mô hình quản lý chất lượng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển sản xuất,
kinh doanh và dịch vụ của mình. Theo các chuyên gia chất lượng của Nhật Bản
thì ISO 9000 là mô hình quản lý chất lượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng
và các nguyên tắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động độc lập từ dưới lên
dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất
lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn bản

nhưng lại sao nhãng các yêú tố xác định về mặt số lượng. Còn TQM là sự kết
hợp sức mạnh của mọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến,
hoàn thiện liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến. Các chuyên gia
cho rằng giữa ISO 9000 và TQM có thể có 7 điểm khác nhau liệt kê trong bảng
dưới đây: ISO 9000 và TQM
ISO 9000
TQM
- Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng - Sự tự nguyện của nhà sản xuất
- Giảm khiếu nại của khách hàng

- Tăng cảm tình của khách hàng

- Hệ thống nhằm duy trì chất lượng

- Hoạt động nhằm cải tiến chất lượng

- Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng - Vượt trên sự mong đợi của khách hàng
- Không có sản phẩm khuyết tật

- Tạo ra SP có chất lượng tốt nhất

- Làm cái gì

- Làm như thế nào

- Phòng thủ (không để mất những gì đã - Tấn công (đạt đến những mục tiêu cao
có)

hơn)
2.4. Mô hình quản lí theo kết quả

Mô hình quản lí theo kết quả (RBM ) Về mặt lịch sử: quản lí theo kết quả

(Results Based Management - RBM) là mô hình quản lí được ra đời từ những
19


năm 1980 của thế kỉ 20. Mô hình quản lí này ra đời nhằm đáp ứng việc kiểm
soát và nâng cao hiệu quả xã hội thiết thực của các dự án đầu tư của các tổ chức
quốc tế như WB, ADB, UNDP, CIDA Canada, các dự án đầu tư và tài trợ của
chính phủ Hoa Kì. Mô hình quản lí này với phiên bản đầu tiên là hệ thống quản
lí việc thực hiện (Performence Management System - PMS). Đây là phiên bản
nhấn mạnh việc kiểm soát hiệu quả việc thực hiện các dự án, các chiến lược đã
được xây dựng. Mô hình PMS thực sự đã góp phần làm cho nhiều chiến lược,
nhiều dự án được kiểm soát tốt hơn, có hiệu quả thiết thực hơn cho lợi ích của
xã hội. Sau đó, các tổ chức quốc tế đã phát triển mô hình PMS thành các phiên
bản mới và hình thành mô hình quản lí theo kết quả RBM. Về sau, các công cụ
mới như: khung lôgíc (Logical frameworks) nhằm cụ thể hóa các bước triển khai
của mô hình quản lí theo kết quả, bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
nằm đưa ra các chỉ số thực hiện và quản lí các chiến lược theo 4 tiêu chí cơ bản
đem lại sự cân bằng giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức - bảo đảm sự
phát triển bền vứng cho mọi tổ chức trong quá trình thực hiện các dự án, các
chiến lược phát triển. Các tên khác: quản lí theo kết quả RBM (Results Based
Management - RBM), quản lí theo kết quả phát triển (MfDR), quản lý dựa trên
kết quả (Results-based management), kết quả dựa vào quản lý (results - based
management), quản lý thực hiện và đánh giá (Management implementation and
evaluation), hệ thống quản lí việc thực hiện (Performence Management System).
Quản lý theo kết quả phát triển (Managing for Development Results, MfDR) là
một mô hình quản lý do ADB đề xuất với một sự tập trung vào quản lý hiệu quả
bên ngoài tổ chức. Quản lý theo kết quả RBM là mô hình quản lí đại diện cho
một quá trình thay đổi lớn trong một tổ chức để cơ cấu lại, sắp xếp lại các giá trị

nội bộ, văn hóa, chính sách, chiến lược và thực hành, nó bao gồm cả việc thiết
kế và xác định nhằm vào kết quả bên ngoài có có ý nghĩa phát triển xã hội.
Quản lý theo kết quả còn là phương pháp quản lí mới RBM cải thiện hiệu
năng tổ chức bằng cách áp dụng các công cụ quản lí như: Kế hoạch chiến lược,
bản đồ kết quả, hệ thống theo dõi và đánh giá kế hoạch chiến lược trong bối
20


cảnh hiện tại của mô hình phân cấp, phân bổ trách nhiệm cho cá nhân và tổ
chức, mạng thông tin vận hành quản lí, ứng dụng tính linh hoạt và quá trình
tham gia của các bên đối tác, các bên liên đới cùng như tính công khai, bình
đẳng, dân chủ trong phân bổ nguồn lực. Những phương pháp hay các công cụ
quản lí này luôn đồng hành cùng với mô hình RBM.
Quy trình chung áp dụng của mô hình quản lý theo kết quả Quản lí theo
kết quả đòi hỏi phải phân tích sâu sắc, lập kế hoạch cẩn thận, và tập trung rõ
ràng vào các hoạt động dẫn đến kết quả. Quá trình này có thể được hình dung
như là một chu trình liên tục liên quan đến tám giai đoạn, là tiến hành theo một
trình tự hợp lý. Lập kế hoạch chiến lược, phân bổ nguồn lực, lựa chọn chỉ số và
mục tiêu thực hiện, xác định rõ trách nhiệm, triển khai thực hiện và thông tin về
kết quả, sử dụng hiệu quả thông tin, báo cáo kết đầu vào, kết quả và các bên liên
quan.
Những lợi ích của RBM là gì?
- Đem lại lợi ích thiết thực cho xã hội khi nó đề cao giá trị của một tổ
chức là kết quả đầu ra và tác động xã hội bởi các kết quả mà tổ chức đó mang
lại. - Thiết lập ưu tiên tốt hơn trong mục tiêu của tổ chức do đó nó cải thiện hiệu
quả việc sử dụng các quỹ nguồn lực còn hạn chế được phân bổ và sử dụng theo
mục đích ưu tiên, đặc biệt là khi quỹ này bị hạn chế.
- Cải thiện định hướng về khách hàng, sự hài lòng của họ thường sẽ là
một chỉ số đánh giá hiệu quả và giá trị kinh tế xã hội của tổ chức.
- Thêm các tư vấn và tương tác quản lí với sự tham gia với những khách

hàng sử dụng kết quả đầu ra, điều này làm cho tổ chức trực tiếp phục vụ nhu cầu
của xã hội được tốt hơn.
- Chấp nhận trách nhiệm thực hiện trong các hoạt động của tổ chức sẽ đổi
mới hệ thống quản lí của tổ chức, thúc đẩy sự tiến bộ của mọi người trong tổ
chức.
Các đặc trưng của quản lý theo kết quả RBM có những đặc trưng cơ
bản sau đây:
21


- Chú trọng đến các kết quả (đầu ra, kết quả đầu ra, tác động), quá trình
và các yếu tố đầu vào. RBM chú trọng đến các đầu ra (các kết quả trực tiếp), các
kết quả đầu ra (tác động ngắn hạn và trung hạn của đầu ra), tác động (tác động
dài hạn của đầu ra hay tác động của kết quả đầu ra); đồng thời, nó cũng chú
trọng đến các quá trình để đạt các kết quả này và các yếu tố đầu vào dưới dạng
khả năng (kiến thức, kỹ năng và năng lực mong đợi từ các nhóm và các cá nhân
có liên quan).
- Chú trọng đến lập kế hoạch theo kết quả. RBM chú trọng đến lập kế
hoạch theo kết quả để hướng mọi nỗ lực của tổ chức vào việc đạt được các kết
quả mong đợi và sự thành công tương lai. Điều này có nghĩa là, nhà quản lý xác
định những kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và trình bày chúng
dưới dạng các mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch thực thi. RBM cung cấp một
khuôn khổ rõ ràng cho các nhà quản lý tiến hành lập kế hoạch chiến lược và
quản lý chiến lược trên cơ sở học tập kinh nghiệm và trách nhiệm giải trình
trong môi trường phân công, phân cấp, phân quyền.
- Chú trọng đến đo lường và đánh giá kết quả thực hiện. Thực tiễn cho
thấy, nếu nhà quản lý không thể đo lường được kết quả thì nhà quản lý không
thể quản lý được các kết quả. Do đó, trong RBM, nhà quản lý chú trọng đến việc
đo lường các kết quả và đánh giá sự tiến triển hướng tới đạt được các mục tiêu
mong đợi. RBM cung cấp cho nhà quản lý hệ thống theo dõi và đánh giá các kết

quả thực hiện.
- Chú trọng đến cải thiện kết quả liên tục. Trong RBM, mọi bộ phận của
tổ chức luôn được khuyến khích thực hiện những cải tiến để đạt các tiêu chuẩn
ngày càng cao, và thông qua đó cung cấp các lợi ích ngày càng tăng và thúc đẩy
xây dựng kết quả cao hơn. Điều này có nghĩa là, nhà quản lý xác định rõ những
kết quả của tổ chức, nhóm, cá nhân hướng tới và tiến hành các bước để bảo đảm
rằng các cấp độ kết quả mong đợi đó sẽ đạt được. Armstrong và Murlis viết, cải
tiến liên tục gồm: “Thiết lập một nền văn hóa trong đó các nhà quản lý, các cá
nhân và nhóm gánh vác trách nhiệm cải tiến liên tục các quá trình thực hiện
22


nhiệm vụ và chịu trách nhiệm về các kỹ năng, năng lực và đóng góp của chính
họ”.
- Chú trọng đến sự phát triển liên tục. RBM chú trọng đến việc tạo ra một
nền văn hoá trong đó sự học tập và phát triển của tổ chức và cá nhân là một quá
trình liên tục. RBM cung cấp các phương tiện để hợp nhất việc học tập với công
việc, giúp mọi người học được từ những thành công và những thách thức vốn có
trong các hoạt động hàng ngày. RBM tạo điều kiện học tập bằng cách truyền tải
thông tin kết quả cho những người ra quyết định thông qua các vòng phản hồi từ
theo dõi kết quả thực thi liên tục, đánh giá và kiểm toán. Điều này tạo cơ hội cho
việc học tập ở cấp độ cá nhân, nhóm và tổ chức để liên tục chuyển đổi tổ chức
phát triển theo hướng ngày càng thoả mãn các bên liên quan. Sau đó, các quá
trình ra quyết định quản lý có thể được thông tin bởi các thông tin kết quả tin
cậy, có giá trị dẫn đến hiệu lực và hiệu quả cao hơn.
- Chú trọng đến truyền thông. RBM chú trọng đến truyền đạt thông tin.
RBM tạo ra một bầu không khí cho đối thoại liên tục giữa các nhà quản lý và
các cấp dưới để xác định những mong đợi và chia sẻ thông tin về sứ mệnh, các
giá trị và các mục tiêu của tổ chức. Thông qua đó, thiết lập sự hiểu biết lẫn nhau
về các kết quả cần đạt được, thiết lập khuôn khổ cho việc quản lý và phát triển

nhân sự để bảo đảm đạt được các kết quả.
- Chú trọng đến các bên liên quan. RBM chú trọng đến việc thoả mãn các
nhu cầu và mong đợi của tất cả các bên liên quan của tổ chức - Nhà nước, ban
quản lý, người lao động, khách hàng, nhà cung cấp và công chúng nói chung.
Đặc biệt, người lao động được đối xử như những đối tác trong tổ chức, những
lợi ích của họ được tôn trọng, những quan điểm của họ được chào đón và lắng
nghe; họ được khuyến khích đóng góp vào việc xây dựng mục tiêu và các kế
hoạch cho nhóm và cho chính họ. RBM tôn trọng những nhu cầu của các cá
nhân và các nhóm cũng như những nhu cầu của tổ chức, và thừa nhận rằng các
nhu cầu này không nhất thiết đồng nhất.

23