văn hóa chất lượng tại CANON việt nam

1

1

MỤC LỤC

Hệ thống các hình vẽ
Tên hình
Hình 1.1: Cấu trúc văn hóa chất lượng theo tầng
Hình 1.2: Mô hình tảng băng nổi
Hình 1.3: Mô hình sáu giá trị
Hình 2.1: Sơ đò nhà máy Canon Việt Nam
Hình 2.2: Các model sản phẩm chính của công ty
Hình 2.3: Hình ảnh lịch sử phát triển của công ty
Hình 2.4: Sờ đồ cơ cấu tổ chức
Hình 2.5: Đồ thị phân loại lỗi từ khách hàng
Hình 2.6: Biên ban cuộc hop CKI 2013
Hình 2.7: Tài liệu quản lý cuộc họp CKI 2013
Hình 2.8: Sơ đồ flow sản xuất chung
Hình 2.9:Sơ đồ biểu thị tỷ lệ nhóm chất lượng của các phòng ban
Hình 2.10: Kế hoạch sản xuất năm 2013-2014
Hình 2.11: Sơ đồ 5M
Hình 2.12: Biên bản cuộc họp Brainstorming
Hình 2.13: Sơ đồ điểm yếu điểm mạnh của CROSS AUDIT
Hình 2.14: bảng quản lý Difficulty point project
Hình 2.15: Sơ đồ 6 sigma
Hình 2.16: xuấtBảng tính toán 6 sigma
Hình 2.17: Sơ đồ các nhân tố chính ảnh hưởng đến sản
Hình 2.18: Hệ thống quản lý lỗi sản phẩm
Hình 2.19: Sơ đồ HOKOKU trong chuỗi HORENSO
Hình 2.20:Sơ đồ RENRAKU trong chuỗi HORENSO

Hình 2.21: Sơ đồ SODAN trong chuỗi HORENSO
Hình 2.22: Sơ đồ thống kê các cuộc họp của các phòng ban
Hình 2.23: Hình ảnh họp nhóm các phòng ban
Hình 2.24:L Hình ảnh interview nhân viên
Hình 2.25: Hình biểu thị các cuộc họp
Hình 2.26: chu trình PDCA
Hình 3.1: Quản lý chi tiêu các quốc gia cho ngành máy in
Hình 3.2: Sơ đồ giao điểm của nhà sản xuất và khách hàng

Trang
8
10
14
30
31
32
35
37
39
40
42
45
46
48
48
49
50
52
54
55

56
57
58
58
60
60
61
62
63
66
73


2

2

Hệ thống các bảng biểu
Tên bảng

Trang

Bảng 2.1: Bảng số liệu phân loại lỗi từ khách hàng

37

Bảng 2.2: Bảng số lượng nhà cung cấp của CANON Việt Nam 2013

38

Bảng 2.3: Bảng thống kê nhóm chất lượng của các phòng năm 2014

44

Bảng 2.4: Bảng dữ liệu One Pass Rate tháng 12 năm 2013

53

Bảng 2.5: Bảng thống kê số lượng các cuộc họp của các phòng ban năm 2014

59

Hệ thống các chữ viết tắt
Chữ viết tắt

Chữ đầy đủ

Nghĩa đầy đủ

CVN

Canon Việt Nam

Công ty TNHH Canon VN

VHCL

Văn hóa chất lượng

HORENSO

Hokoku + Renraku + Sodan

PDCA

Plan-Do-Check-Action

QA

Quality Assurance

FDI

Foreign Direct Invesment

5M

Man-Method-Machine-Material-Measure

Báo cáo-Liên lạc-Thảo luận

Quản lý chất lượng
Hoạt động đầu tư trực tiếp của các
doanh nghiệp nước ngoài
Nhân lực-Phương pháp-Máy móc-Vật
liệu(linh kiện)-Đo lường.


3
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Văn hóa nói chung và văn hóa chất lượng nói riêng đã trở thành một vấn đề ngày
càng phổ biến và quan trọng trong đời sống kinh tế - xã hội. Nắm bắt bản chất của
văn hóa cũng như văn hóa chất lượng là một trong những nhân tố đảm bảo cho sự
thành công lâu dài của mỗi con người, mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Trong bối cảnh
kinh tế toàn cầu cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường diễn ra
ngày càng khốc liệt, chỉ khi có những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao chúng ta
mới có khả năng cạnh tranh, mới đứng vững trên thương trường quốc tế. Để nâng
cao chất lượng sản phẩm dịch vụ có rất nhiều hướng đi, và một trong những hướng
đi đã được rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới gặp hái thành công đó chính là: Xây
dựng văn hóa chất lượng.
Văn hóa chất lượng là một phạm trù khá mới mẻ ở Việt Nam. Tuy nhiên, với
mục tiêu ngày càng tạo ra được nhiều sản phẩm, dịch vụ có chỗ đứng trên thị
trường quốc tế thì văn hóa chất lượng sẽ là một chủ đề nóng bỏng và được các
doanh nghiệp ngày càng quan tâm.
Nhận thấy những lợi ích to lớn của việc tìm tòi và nghiên cứu về văn hóa chất
lượng đem lại, với tư cách là một sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh quốc
tế, em hi vọng khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Văn hóa chất lượng tại CANON
Việt Nam” sẽ phần nào đó giúp các doanh nghiệp Nhật Bản và các doanh nghiệp
Việt Nam hiểu rõ hơn về những nội dung như: bản chất, cấu thành văn hóa chất
lượng, mô hình văn hóa chất lượng, thực trạng xây dựng văn hóa chất lượng và
quan trọng hơn cả là một số giải pháp tăng cường xây dựng văn hóa chất lượng trong
để nâng cao tính hiệu quả của các mô hình văn hóa chất lượng tốt hơn.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích và đánh giá về văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp sản xuất máy in ở Việt
Nam, qua trường hợp điển hình của công ty TNHH CANON Việt Nam
Đề xuất một số giải pháp cho CANON Việt Nam và các doanh nghiệp Việt Nam nhằm
hoàn thiện và nâng cao văn hóa chất lượng tại doanh nghiệp vươn lên một tầm cao mới

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng:


4
Nghiên cứu văn hóa chất lượng trong các doanh nghiệp Nhật Bản – Trường hợp điển
hình tại công ty TNHH CANON Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu:
+ Nội dung: Thực trạng về văn hóa chất lượng của các công ty Nhật Bản tại Việt Nam
– Trường hợp điển hình tại công ty TNHH CANON Việt Nam
+ Không gian: Nghiên cứu trong công ty TNHH CANON Việt Nam
+ Thời gian: Việc nghiên cứu về văn hóa chất lượng tại công ty giới hạn trong khoảng
từ năm 2008 đến nay
4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tại có sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau: phương pháp thống kê, phương
pháp tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp phỏng vấn, phương pháp phân tích,
phương pháp suy luận.
5. Cấu trúc của khóa luận

Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của khóa luận
được chia làm 3 chương như sau:
Chương 1: Lý luận chung về văn hóa chất lượng
Chương 2: Thực trạng văn hóa chất lượng trong công ty TNHH CANON Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa chất lượng tại CANON Việt
Nam
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy TS: Lê Thái Phong đã tận tình hướng
dẫn và giúp đỡ em thực hiện khóa luận này.
Do vấn để còn khá mới mẻ, chưa có đầy đủ thông tin và số liệu thống kê chính

thức, dẫn đến còn nhiều thiết sót trong việc tổng hợp phân tích và đánh giá vấn đề. Em
mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các bạn để em hoàn thiện hơn nữa
đề tài này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh Viên
Ngô Văn Việt


5
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA VÀ VĂN HÓA CHẤT LƯỢNG
1.1 Khái niệm và bản chất của văn hóa và văn hóa chất lượng
1.1.1Khái niệm vàbản chất của văn hóa
Văn hóa (culture) là 1 thuật ngữ đã xuất hiện từ ngàn xưa và đã phát triển cùng với
lịch sử phát triển của xã hội loài người, thuật ngữ văn hóa được mọi thành viên mọi
tầng lớp trong xã hội nhắc đến hàng ngày; tuy nhiên thực chất văn hóa là gì, văn
hóa được biểu hiện cụ thể dưới hình thái như thế nào và quá trình phát triển các
hình thái văn hóa đó theo thời gian được diễn ra làm sao đang là những câu hỏi bỏ
ngỏ đối với nhiều người. do đó chúng ta sẽ đi sâu để làm rõ của bản chất văn hóa.
Theo William (1983) văn hóa là một trong những phạm trù phức tạp nhất. Sự phức
tạp biểu hiện ở chỗ thuật ngữ văn hóa vừa có tính đa dạng, phong phú, vừa có tính
trừu tượng. Các dân tộc các tôn giáo các cộng đồng địa phương khác nhau có những
quan niệm những cách biểu hiện những cách giải thích khác nhau về văn hóa. Thuật
ngữ văn hóa có nguồn gốc từ tiếng Latin “colere” có nghĩa là tu dưỡng, bảo vệ,
sống đúng cách (theo www.wikipedia.org). Theo thời gian thuật ngữ văn hóa đã phát
triển hơn, vượt qua những gì được coi là tu dưỡng rèn luyện và đã trở thành những
gì biểu trưngcho sự tinh hoa, biểu trưng cho sự văn minh và phát triển.
Arnold (1869) trong các công trình nghiên cứu của mình đã cho rằng văn hóa là 1
khái niệm thuộc về giáo dục. Ông cho rằng văn hóa chính là sự tinh tế được tinh lọc
từ chính cuộc sống của xã hội loài người. Văn hóa chính là cái đẹp chính là sự

thông thái (Nguồn: Arnold 1869).
Edward B. Taylor (1987) cho rằng văn hóa là toàn bộ tri thức những tín ngưỡng
những nghệ thuật những giá trị những luật lệ phong tục và tất cả những năng lực và
tập quán khác mà con người với tư cách là thành viên của xã hội nắm bắt được phải
tuân thủ (Nguồn: ).
Như vậy theo thời gian văn hóa đã có những thay đổi không ngừng. Quan niệm về
văn hóa không chỉ dừng lại ở những gì về trừu tượng, phức tạp, mà đã biểu hiện ở
dưới dạng rất cụ thể. Bởi vậy, UNESCO trong tài liệu của mình có phát biểu “văn
hóa là một phức thể, tổng thể các đặc trưng, diện mạo về tinh thần, vật chất, tri thức,
tình cảm…khắc họa nên bản sắc của một gia đình, cộng đồng, xóm làng, quốc gia,
xã hội,…Văn hóa không chỉ bao gồm nghệ thuật, văn chương mà cả những lối sống,


6
những quyền cơ bản của con người, những hệ giá trị, những truyền thống, tín
ngưỡng…”(theo: ).
Văn hóa là sản phẩm của loài người, văn hóa được tạo ra và phát triển trong
mối quan hệ qua lại giữa con người và xá hội. Song, chính văn hóa lại tham gia vào
quá trình tạo ra một con người, tham gia vào việc duy trì sự bền vững của xã hội.
Văn hóa biểu hiện trình độ phát triển của con người và của xã hội. Nó được biểu
hiện trong các hình thái và hình thức tổ chức đời sống và hành động của con người
cũng như trong giá trị vật chất và tinh thần mà do con người tạo ra.
Ở Việt Nam văn hóa được hiểu là:
+ Tổng thể nói chung những giá trị vật chât và tinh thần do con người sáng tạo
trong quá trình lịch sử như kho tàng văn hóa dân tộc văn hóa phương đông;
+ Những hoạt động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu đời sống tinh thần của
con người như phát triển văn hóa, công tác văn hóa;
+ Tri thức kiến thức khoa học như học văn hóa, trình độ văn hóa;
+ Trình độ cao trong sinh hoạt xã hội như sống có văn hóa ăn nói có văn hóa;
+ Nền văn hóa cổ xưa được xác định trên cơ sỏ một tổng thể những di vật tìm thấy

đc có những đặc điểm giống nhau như văn hóa rìu, văn hóa gốm màu, văn hóa đông
sơn,…(nguồn: http:/vdict.com).
Với những đặc điểm ở trên văn hóa mang trong mình những chức năng sau:
+ Biểu tượng: mọi văn hóa đều chuyển tải những tri thức và tín ngưỡng đối với thế
giới xung quanh theo cách thức mà thế giới đó vận hành và biến đổi. Đấy chính là
niềm tin và biểu tượng.
+ Xây dựng: Văn hóa đc tạo lập và không ngừng được củng cố và phát triển nhằm
tạo ra môi trường thúc đẩy sự phát triển của xà hội.
+ Hướng dẫn: bằng cách nhập tâm văn hóa thúc đẩy các thành viên trong xã hội
cộng đồng tổ chức tuân theo chuẩn mực hành vi đã được tạo lập.
+ Gợi ý: mọi yếu tố văn hóa đều mang những cảm xúc nhất định.Những cảm xúc
mang đầy tình cảm này sẽ hướng mọi người ứng xử theo cảm xúc bởi vậy cách mà
chúng ta sống cách mà chúng ta ứng xử đề có mối tương tác qua lại đối với văn hóa
đó.
1.1.2. Khái niệm và bản chất của văn hóa chất lượng
Cùng với sự phát triển của văn hóa xã hội nói chung, văn hóa của các thành
tố cụ thể cấu thành nền văn hóa xã hội cũng không ngừng hình thành và phát triển.
Nhiều thuật ngữ mới thuộc về văn hóa như văn hóa công ty, văn hóa kinh doanh,


7
văn hóa hội họp, văn hóa nơi công sở, văn hóa tiêu dùng, văn hóa chất lượng … đã
ra đời và ngày càng giành được nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu cũng
như hoạt động thực tiễn. Vậy, văn hóa chất lượng là gì? Hình thái biểu hiện cụ thể
của văn hóa chất lượng là gì? tại sao văn hóa chất lượng lại ra đời và phát triển? văn
hóa chất lượng có tầm quan trọng như thế nào? Đây là những câu hỏi vô cùng quan
trọngđối với các nhà quản trị, đặc biệt là các nhà quản trị chất lượng.
Vào những năm 1980, chất lượng cũng như quản trị chất lượng bước vào giai
đoạn phát triển mạnh mẽ. Nhiều nền kinh tế trên thế giới đã giành được sự phát
triển vượt bậc nhờ không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch

vụ của mình. Nổi bật trong số các nền kinh tế phát triển đó là Nhật Bản. Thật vậy,
sự thành công thần kỳ của Nhật Bản sau thế chiến thế giới lần thứ hai gắn chặt với
sự phát triển của chất lượng và quản trị chất lượng. Sự thành công đó cũng gắn chặt
với các học giả tên tuổi trên thế giới về quản trị chất lượng như Juran, Crosby và
Deming.
Tuy nhiên, bên cạnh yếu tố khoa học kỹ thuật, bên cạnh yếu tố khoa học
quản lý, khi nói đến sự thành công thần kỳ của nền kinh tế Nhật Bản, chúng ta
không thể không nói đến yếu tố “văn hóa” của người Nhật. Michletwait &
Wooldridge (1996) đã chỉ ra rằng phong trào chất lượng hay phong trào cải tiến chất
lượng (còn gọi là phong trào Kaizen) ở Nhật bản sẽ không thể thành công như vậy
nếu không có yếu tố “văn hóa Nhật”. Yếu tố “văn hóa Nhật” đã tạo ra một môi
trường mà ở đó mọi người đều có tinh thần tham gia cải tiến chất lượng của sản
phẩm và dịch vụ, mọi người đều nỗ lực hết mình để không ngừng cải tiến chất
lượng của sản phẩm và dịch vụ. Chính tinh thần cải tiến đó, chính nỗ lực không
ngừng đó đã tạo nên cơ sở nền tảng, tạo nên động lực nội tại cho cải tiến liên tục
(continuous improvement) chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Tinh thần cải tiến,
nỗ lực cải tiến, cơ sở nền tảng của cải tiến chất lượng của sản phẩm và dịch vụ đó
chính là văn hóa chất lượng (Nguồn: GS.TS. Nguyễn Đình Phan, TS. Đặng Ngọc
Sự,2012, Giáo trình Quản trị Chất lượng, NXB ĐH Kinh tế Quốc dân).
Hiện trên thế giới có khá nhiều cách tiếp cận, nhiều quan điểm về văn hóa
chất lượng. Đứng trên quan điểm của tiêu chuẩn hóa, văn hóa chất lượng là sự thấm
nhuần tư tưởng, phương pháp của tiêu chuẩn hóa, của quản trị chất lượng không chỉ


8
trong tư duy, trong tập quán làm việc, mà còn cả trong công tác đánh giá kết quả
công việc của mọi thành viên của doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận này, văn hóa
chất lượng phải bắt đầu bằng sự nhận thức những gì liên quan đến cải tiến chất
lượng sản phẩm; sau đó phải biến nhận thức đó thành các hành động cải tiến cụ thể
nhằm tiến hành cải tiến chất lượng. Quá trình nhận thức và biến nhận thức thành

hành động này phải được thể hiện ngay từ khâu đầu tiên là xây dựng tiêu chuẩn
thiếtkế sản phẩm cho đến khâu đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Theo Jospeph M.Juran, một học giả hàng đầu thế giới về quản trị chất lượng,
văn hóa chất lượng là một hệ thống các giá trị, triết lý, niềm tin, phương thức tiếp
cận hành động, ra quyết định, liên quan đến chất lượng được chia sẻ trong tổ chức
tạo nên môi trường thuận lợi cho việc thiết lập và cải tiến liên tục chất lượng để
đảm bảo cho tổ chức đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và luôn thành công
trên thị trường dài hạn (theo: />Như vậy, học giả Juran cho rằng văn hóa chất lượng là một tập hợp các giá
trị, triết lý, niềm tin, chuẩn mực của một tổ chức, doanh nghiệp mà mọi thành viên
trong tổ chức, doanh nghiệp đó tuân thủ một cách tự nguyện nhằm không ngừng cải
tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Nếu như cách tiếp cận của tiêu chuẩn hóa chỉ
mới dừng lại ở việc thấm nhuần các tư tưởng, triết lý, thấm nhuần các yếu tố của
quản trị chất lượng và biến những tư tưởng, triết lý, yếu tố đó thành hành động thì
học thuyết của Juran đã đi xa hơn những gì mà cách tiếp cận theo tiêu chuẩn hóa đã
đề cập.
Ngoài những gì thuộc về tư tưởng, triết lý, chuẩn mực, Juran còn đề cập đến
những yếu tố thuộc về khách hàng và đứng trên quan điểm của khách hàng. Mục
tiêu cuối cùng và cao cả nhất theo quan điểm của Juran là không ngừng thỏa mãn
nhu cầu khách hàng và thậm chí không chỉ thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong
ngắn hạn mà còn phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong dài hạn. Bởi vậy, để có
được thành công lâu dài, các tổ chức, doanh nghiệp cần thiết phải xây dựng văn hóa
chất lượng, văn hóa công ty.
Tiến sĩ Inga Milisiunaite, Giám đốc trung tâm Quản trị Chất lượng, Đại học
Vilnius cho rằng văn hóa chất lượng phải được xây dựng và phát triển bởi mọi
thành viên trong tổ chức. Văn hóa chất lượng không chỉ thuộc về trách nhiệm của
những người kiểm tra, không chỉ thuộc về trách nhiệm của những người chịu trách


9
nhiệm cải tiến chất lượng, mà còn thuộc về trách nhiệm của mọi người từ lãnh đạo

đến nhân viên. Quan niệm này thể hiện tính toàn diện, đồng bộ, tổng hợp của việc
xây dựng, củng cố và phát triển văn hóa chất lượng (Nguồn: GS.TS. Nguyễn Đình
Phan, TS. Đặng Ngọc Sự,2012, Giáo trình Quản trị Chất lượng, NXB ĐH Kinh tế
Quốc dân).
Là một phần trong văn hóa doanh nghiệp, văn hóa chất lượng về thực chất
chính là một chỉnh thể, một hệ thống, một tập hợp những triết lý, giá trị, niềm tin,
cách nhận thức và phương pháp tư duy liên quan đến cải tiến và cải tiến liên tục
chất lượng của sản phẩm và dịch vụ và được mọi thành viên trong doanh nghiệp
thống nhất từ cách thức đến hành động nhằm không ngừng thỏa mãn nhu cầu ngày
càng tăng của khách hàng. Bởi vậy, về thực chất văn hóa chất lượng là:
+ Một hệ thống các triết lý, giá trị, niềm tin, nhận thức, phương pháp tư duy liên
quan đến cải tiến chất lượng.
+ Nó được hình thành trong quá trình tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp và
nó được chấp nhận chia sẻ bởi tất cả các thành viên của doanh nghiệp.
+ Nó chi phối tất cả các tình cảm suy nghĩ và hành vi của các thành viên trước các
vấn đề chất lượng.
+ Nó tạo ra môi trường thuận lợi cho việc cải tiến liên tục chất lượng.
+ Nó giúp doanh nghiệp gia tăng liên tục sự hài lòng của khách hàng.
+ Nó tạo nên một lợi thế cạnh tranh, một sự khác biệt hết sức giá trị cho doanh
nghiệp.
+ Nó đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

1.1.3. Cấu thành văn hóa chất lượng
Cấu thành văn hóa chất lượng là một chủ đề được tranh luận khá nhiều. Để
giúp người đọc có cái nhìn đầy đủ hơn về văn hóa chất lượng, chương văn hóa chất
lượng sẽ trình bày một số cách tiếp cận đang thịnh hành của văn hóa chất lượng.
Cách tiếp cận phân tầng
Theo cách tiếp cận phân tầng, văn hóa chất lượng được cấu thành bởi 3 tầng
khác nhau, đó là: (1) Tầng bề mặt, (2) Tầng trung gian và (3) Tầng sâu nhất (xem
hình 14.1).

Hình 1.1. Cấu trúc văn hóa chất lượng theo tầng


10
Màu cờ sắc áo
Nếp hành sử
Biểu tượng
Truyền thuyết
Giai thoại
Tập tục, tập quán,….
Tôn chi
Triết lý
Giá trị
Cách tổ chức…..

(Nguồn: GS.TS. Nguyễn Đình Phan, TS. Đặng Ngọc Sự,2012, Giáo trình Quản trị
Chất lượng, NXB ĐH Kinh tế Quốc dân)
Tầng bề mặt của văn hóa chất lượng bao gồm màu cờ sắc áo của tổ chức,
doanh nghiệp về chất lượng cũng như cải tiến chất lượng và nếp hành xử của mọi
người trong tổ chức, doanh nghiệp đối với chất lượng và cải tiến chất lượng. Đây
chính là biểu hiện bề ngoài của văn hóa chất lượng. Màu cờ sắc áo về chất lượng
của công ty có thể được thể hiện dưới các dạng thức như quần áo đồng phục, lô gô
công ty, cờ, bài trí công ty, bài trí văn phòng làm việc … Nếp hành xử văn hóa chất
lượng của công ty có thể được thể hiện dưới các danh như cách thức ứng xử với
khách hàng, cách thức ứng xử với đồng nghiệp, cách thức giao tiếp khách hàng,
cách thức giải quyết tình huốngkhó …
Tầng trung gian của văn hóa chất lượng bao gồm biểu tượng, những truyền
thuyết, những giai thoại về lịch sử phát triển chất lượng và quản trị chất lượng của
công ty. Chính những truyền thuyết, những giai thoại về những năm tháng gian khổ
nhưng hào hùng, những giai thoại về những thế hệ “khai quốc”, “khai chất lượng”

đi trước là những tấm gương sáng để cho các thế hệ đi sau noi theo. Tập tục, tập


11
quán tốt đã được hình thành trong tiến trình không ngừng cải tiến và nâng cao chất
lượng sản phẩm cũng là một nhân tố quan trọng tạo nền tảng vững chắc cho công
cuộc cải tiến liên tục.
Tầng sâu nhất của văn hóa chất lượng bao gồm tôn chỉ, triết lý, giá trị, cũng
như cách thức, cơ chế tổ chức, quản lý. Đây chính là cơ sở nền tảng, nền móng của
văn hóa chất lượng. Triết lý về chất lượng, tôn chỉ nhằm không ngừng nâng cao
chất lượng sản phẩm chính là những kim chỉ nam chỉ lối cho công cuộc cải tiến chất
lượng. Giá trị cốt lõi, cơ chế tổ chức, quản lý là khung tác nghiệp, là động lực cho
sự nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức đối với chương trình cải tiến chất lượng.
Bởi vậy, có thể nói tầng sâu nhất chính là đạo, tầng sâu nhất chính là đức tin đối với
các thành viên của doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa đạo và đức tin là nền tảng vững
chắc cho sự thành công của mọi doanh nghiệp. Vì vậy, một khi doanh nghiệp có
đạo, mọi người trong doanh nghiệp có đức tin thì chương trình cải tiến chất lượng ắt
sẽ đi đến thành công.
Cách tiếp cận hữu hình – vô hình
Đứng trên giác độ hữu hình và vô hình, văn hóa chất lượng có thể được cấu
thành bởi hai bộ phận sau:
Các yếu tố thuộc về hữu hình. Đây là các yếu tố thuộc về bề mặt, biểu hiện
ra bên ngoài của văn hóa chất lượng. Các yếu tố hữu hình của văn hóa chất lượng là
những yếu tố có thể nhìn thấy được. Đấy có thể là quần áo đồng phục thể hiện
“phong cách” của công ty, lô gô chất lượng, tính tối ưu của qui trình thiết kế, qui
trình sản xuất, tác nghiệp, thái độ đúng mực, chuyên nghiệp của nhân viên, cách
thức giao tiếp, giải quyết khiếu nại khách hàng …
Các yếu tố thuộc về vô hình. Đấy chính là triết lý kinh doanh, triết lý chất
lượng, các giá trị, tôn chỉ, niềm tin về chất lượng của doanh nghiệp. Mặc dù các yếu
tố này là vô hình, không thể nhìn thấy được, song đây là những nhân tố vô cùng

quan trọng quyết định sự thành công của chương trình cải tiến chất lượng nói riêng
và thành công của cả doanh nghiệp nói chung.
Cách tiếp cận bên ngoài – bên trong
Đứng trên giác độ bên ngoài và bên trong, văn hóa chất lượng có thể được
chia thành hai bộ phận sau:
Theo cách tiếp cận từ bên ngoài, văn hóa chất lượng là những đặc trưng cơ
bản (bản sắc, cá tính, nét riêng, đặc thù) được nhận diện bởi khách hàng để phân
biệt chất lượng của sản phẩm này với chất lượng của sản phẩm kia. Theo cách tiếp


12
cận này, văn hóa chất lượng cũng chính là một trong những dấu hiệu nhận biết chất
lượng của sản phẩm, văn hóa chất lượng cũng là một trong những nhân tố góp phần
làm tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng.
Theo cách tiếp cận từ bên trong, văn hóa chất lượng là những chuẩn mực
hành vi (các hệ thống giá trị) mà mọi thành viên trong tổ chức đó phải tuân theo
hoặc bị chi phối nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Như vậy, theo
cách tiếp cận từ bên trong, văn hóa chất lượng là tất cả những gì thuộc về nội tại mà
mọi thành viên trong tổ chức phải tuân thủ để phục vụ cho công cuộc cải tiến chất
lượng.
Mối quan hệ giữa những gì thuộc về bên ngoài với những gì thuộc về bên
trong là một nội dung quan trọng mà bất cứ một ai quan tâm đến văn hóa chất lượng
nói riêng và văn hóa công ty hoặc văn hóa nói chung đều phải lưu ý. Mô hình tảng
băng nổi sau đây sẽ thể hiện rõ mối quan hệ đó.
Hình 1.2. Mô hình tảng băng nổi

Nguồn:GS.TS. Nguyễn Đình Phan, TS. Đặng Ngọc Sự,2012, Giáo trình Quản trị
Chất lượng, NXB ĐH Kinh tế Quốc dân)
Mô hình tảng băng nổi cho chúng ta thấy rằng phần nổi của tảng băng đại
diện cho phần nổi của văn hóa chất lượng (phần thể hiện ra bề mặt) chiếm một phần

rất nhỏ (khoảng 10%) trong tổng thể văn hóa chất lượng. Còn phần chìm của tảng
băng đại diện cho phần bên trong của văn hóa chất lượng chiếm một phần rất lớn
trong tổng thể văn hóa chất lượng. Đây là một đặc điểm vô cùng quan trọng cần
phải lưu tâm trong quá trình xây dựng và phát triển văn hóa chất lượng cũng như
văn hóa doanh nghiệp.
1.1.4. Nguồn gốc của văn hóa chất lượng
Trước tiên, có thể khẳng định rằng văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp
xuất phát từ yêu cầu của khách hàng. Chúng ta có thể thấy, trước kia là cảnh “trăm
người bán vạn người mua” thế nên doanh nghiệp không cần quan tâm nhiều tới


13
khách hàng, thậm chí là không cần quan tâm. Khách hàng cũng chỉ mong có được
một sản phẩm có chức năng công dụng phù hợp với công việc của họ. Thế nhưng
bây giờ thì hoàn toàn ngược lại, khách hàng đã trở thành đối tượng quan trọng nhất
của doanh nghiệp, là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn muốn
hướng tới phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng. Ngày nay khách hàng không chỉ
yêu cầu về tính năng công dụng sản phẩm, dịch vụ mà còn đòi hỏi chất lượng của
chúng. Đó là những sản phẩm, dịch vụ có đầy đủ chức năng, công dụng, có hình
thức, mẫu mã, kiểu dáng đẹp mắt, hợp thời trang và có thể có những tiện ích khác
mà khách hàng không thể ngờ tới. Điều đó làm họ hài lòng, vui vẻ, thậm chí là
hứng thú.
Giờ đây khách hàng rất nhạy cảm với việc tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ. Nơi
nào, doanh nghiệp nào cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, dịch vụ chăm sóc
khách hàng tốt, nơi đó, doanh nghiệp đó sẽ thu hút được khách hàng, sẽ có được
những khách hàng trung thành. Ngược lại chỉ cần một sai sót trong cung cấp sản
phẩm, dịch vụ chúng ta có thể mất đi một lượng lớn khách hàng, mất đi những
khách hàng trung thành vì những thông tin họ đưa ra là có ảnh hưởng rất lớn đến
những khách hàng khác và có khả năng lan truyền rất nhanh. Thế nên, tiếng nói của
khách hàng có thể là lời quảng cáo tốt nhất cho doanh nghiệp hoặc cũng có thể là

lưỡi dao đâm chết doanh nghiệp.
Để tồn tại, phát triển, để lấy được lòng tin của khách hàng, doanh nghiệp
phải đảm bảo đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng thậm chí là hơn thế.
Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được điều đó khi doanh nghiệp tạo ra được
những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, tạo ra được nét riêng biệt trong cách hành
xử, tạo ra những ấn tượng bất ngờ cho khách hàng, đó chính là văn hóa chất lượng.
1.1.5. Tầm quan trọng của văn hóa chất lượng
Chất lượng của sản phẩm và dịch vụ ngày càng có vai trò quyết định đối với
thành công của doanh nghiệp. Văn hóa chất lượng là cơ sở nền tảng, là môi trường
của cải tiến và đổi mới sản phẩm. Bởi vậy, văn hóa chất lượng được coi là trụ cột
của các chương trình chất lượng. Nghiên cứu của Smith và các cộng sự năm 1993
đã phát hiện ra rằng các chương trình cải tiến chất lượng thường “bay hơi” sau


14
khoảng vài năm nếu thiếu một môi trường mà ở đó các yếu tố nền tảng của quản trị
chất lượng được nuôi dưỡng – môi trường đó chính là “văn hóa chất lượng”.
J. Lanares (2009) cho rằng: (1) tiêu chuẩn hóa và tiêu chuẩn không thể đảm
bảo sự hoàn hảo của chất lượng, (2) đảm bảo chất lượng không thể thực thi cải tiến
và nâng cao chất lượng sản phẩm và (3) các phản ứng tiêu cực thường xẩy ra đối
với đảm bảo chất lượng. Vì vậy, cần thiết phải tạo lập một môi trường mà ở đó “làm
đúngngay từ đầu” và “cải tiến liên tục” không ngừng được phát huy (Nguồn: giáo
trình GS.TS. Nguyễn Đình Phan, TS. Đặng Ngọc Sự,2012, Giáo trình Quản trị Chất
lượng, NXB ĐH Kinh tế Quốc dân)
Tạo lập và phát triển văn hóa chất lượng có tác dụng, ý nghĩa đối với không
chỉ doanh nghiệp, khách hàng, mà còn có ý nghĩa đối với toàn bộ nền kinh tế - xã
hội. Cụ thể, văn hóa chất lượng có các vai trò sau:
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ,
+ Dung hòa được các mối quan hệ bên trong công ty,
+ Tạo lập văn hóa cải tiến liên tục,

+ Duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng,
+ Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp thông qua việc khách biệt hóa, thông
qua hình ảnh một doanh nghiệp mà mọi người đều tập trung vào chất lượng.
+ Giảm chi phí chất lượng,
+ Tăng doanh thu lợi nhuận,
+ Tạo uy tín hình ảnh riêng cho doanh nghiệp trong mắt khách hàng, đối tác và
cộng đồng,
+ Tạo ra sự phát triển bền vững …
Văn hóa chất lượng là một phần của văn hóa doanh nghiệp. Việc xây dựng, duy trì,
phát triển văn hóa chất lượng phụ thuộc rất lớn vào văn hóa doanh nghiệp. Mọi
người trong và ngoài công ty biết tới văn hóa chất lượng của công ty thông qua:
triết lý hành động, mục tiêu, phương pháp quản lý, thái độ với khách hàng, cách giải
quyết vấn đề, quan hệ với nhà cung ứng, phương pháp tăng năng suất hiệu quả công
việc.
Sự phát triển của doanh nghiệp được nhìn thấy khi các biểu hiện của văn hóa
chất lượng được thể hiện và khẳng định. Khi những giá trị bên trong là niềm tin,
triết lý của doanh nghiệp giúp nhân viên trong công ty hiểu và cảm nhận được mình
là một mắt xích trong cỗ máy ấy, khi các biểu hiện bên ngoài là triết lý hành động,
mục tiêu, phương pháp quản lý, thái độ với khách hàng được công nhận, văn hóa
chất lượng đã được khẳng định, khi đó, khách hàng sẽ hoàn toàn tin tưởng vào công
ty.


15
Dù là bên trong hay bên ngoài, tất cả các thành tố của văn hóa chất lượng
đều có mối quan hệ qua lại, nhân quả đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Với
giác độ là văn hóa mới, văn hóa tích cực, văn hóa chất lượng mang lại sự khác biệt
hoàn toàn so với những tổ chức, doanh nghiệp chỉ tồn tại với văn hóa truyền thồng.
Trong khi gần như mọi yếu tố của quản lý chất lượng đều có thể chia sẻ và được
“bắt chước” rất nhanh thì văn hóa chất lượng lại là sự “riêng biệt còn lại” và không

thể “dễ bắt chước” được. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, văn hóa
chất lượng chính là bản sắc, là lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.
1.2. CÁC MÔ HÌNH VĂN HÓA CHẤT LƯỢNG
1.2.1. Mô hình sáu giá trị - THE SIX VALUES
Mô hình sáu giá trị (The six Values) của văn hóa chất lượng được học giả
John A. Woods đưa ra năm 1996 thể hiện sáu giá trị biểu trưng, hình thành nên văn
hóa chất lượng. Dưới đây là mô hình The Six Values.
Hình 1.3. Mô hình Sáu Giá trị - THE SIX VALUES


16


17

Nguồn: />Giá trị 1. Chúng ta “Cùng hội, cùng thuyền” – Khách hàng, Nhà cung cấp
và Công ty là một.
Về thực chất đây là một triết lý sống, một triết lý kinh doanh, một triết lý
chất lượng. Xét về mặt tinh thần, cùng hội, cùng thuyền có nghĩa là cùng sống hoặc
cùng chết. Câu ngạn ngữ này muốn nói lên sự gắn kết, sự keo sơn, sự cùng tồn tại
và cùng phát triển của những người có mối liên hệ với nhau trong công việc cũng
như cuộc sống. Xét về mặt trách nhiệm, cùng hội, cùng thuyền có nghĩa là một khi
đã có những giao kèo, những thỏa thuận với nhau thì cả hai bên hoặc tất cả các bên
có liên quan đều có nghĩa vụ phải hoàn thành hoặc thậm chí hoàn thành tốt nhất
phần việc của mình. Bởi vậy, trong kinh doanh, cả nhà cung cấp, khách hàng và
chính công ty phải làm tốt nhất những điều có thể để sản phẩm hoặc dịch vụ mà một
bên nào đó cung ứng phải đạt mức chất lượng cao nhất.
Xét trên giác độ công việc, tất cả các bên liên quan – Nhà cung ứng, Công ty,
Người mua (khách hàng) – đều nằm trong một qui trình khép kín (mọi vấn đề đều
có quá trình và theo quá trình). Bởi vậy, tất cả các bên đều có mối quan hệ qua lại

hữu cơ với nhau, bất cứ một bên nào cũng không thể tách rời. Do vậy, hợp tác và
hợp tác tốt nhất đến mức có thể là điều không thể tránh khỏi. Vì vậy, có thể nói giá
trị 1 là khởi nguồn cho xây dựng một nền văn hóa chất lượng của doanh nghiệp.
Nhận thức văn hóa gắn kết. Giá trị 1 giúp cho mọi thành viên nhận thức rằng
khi nói đến công ty chúng ta không chỉ thuần túy nghĩ đến nhà xưởng, tài sản, cán
bộ công nhân viên, mà còn phải nghĩ đến khách hàng, nhà cung ứng. Lợi ích của
công ty gắn chặt với lợi ích của khách hàng, của nhà cung ứng. Vì vậy, khi nói đến
lợi ích của công ty là phải nói đến cả lợi ích của khách hàng, lợi ích của nhà cung
ứng. Mục tiêu này cũng luôn phù hợp với triết lý cùng có lợi (Win – Win – Win)
giữa tất cả các bên. Do vậy, trong tiến trình cải tiến nhằm không ngừng nâng cao
chất lượng sản phẩm, các bên phải không ngừng chia sẻ và thậm chí phải thể chế
hóa qui định để không ngừng cùng cải tiến – cùng có lợi nhất cho các bên.
Tinh thần nhóm, tinh thần đồng đội. Nhóm và làm việc nhóm là những vấn
đề hết sức quan trọng đối với bất cứ quốc gia nào, đối với bất cứ doanh nghiệp nào.
Hình thành nhóm và xây dựng tinh thần làm việc nhóm tạo nên sức mạnh tập thể
của cả nhóm. Giá trị 1 khuyến khích phát triển nhóm và làm việc theo nhóm. Do


18
tính chất “quá trình” của công việc, tất cả các công việc đều có mối liên hệ qua lại
với nhau. Đối với một công việc cụ thể, bao giờ cũng có nhiều người cùng làm một
việc. Do vậy, làm việc nhóm là một tất yếu trong cuộc sống. Để làm việc nhóm đạt
được hiệu quả cao đòi hỏi các thành viên trong nhóm phải có tinh thần nhóm, tinh
thần đồng đội.
Làm việc nhóm không chỉ dừng lại ở việc hỗ trợ nhau để thực thi tốt công
việc được giao mà còn phải giúp đỡ nhau trong việc giải quyết vấn đề, giải quyết
khó khăn. Khi có vấn đề phát sinh thì các thành viên của nhóm phải phối hợp với
nhau để cùng nhau phân tích, nhận dạng vấn đề, cùng nhau dò tìm nguyên nhân mà
đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ và cùng tìm giải pháp để giải quyết vấn đề. Ở góc độ
quản lý, các nhà quản lý cần cân nhắc việc thành lập, điều phối công việc nhóm như

thế nào để đảm bảo công việc được thực thi tốt nhất và sản phẩm có chất lượng cao
nhất.
Tinh thần nhóm không chỉ giới hạn trong phạm vi doanh nghiệp mà còn phải
mở rộng ra cả phạm vi công ty – khách hàng – nhà cung ứng. Giá trị 1 giúp công ty
nhận thức được sự phụ thuộc của nó vào nhà cung ứng và khách hàng cũng như sự
cần thiết phải coi nhà cung ứng và khách hàng là đối tác không thể tách rời. Tinh
thần nhóm đã làm cho nhà cung ứng cảm thấy nghĩa vụ phải mang tới cho công ty
những vật tư, nguyên vật liệu đầu vào có chất lượng cao nhất, với giá cạnh tranh
nhất. Đây là nhân tố giúp công ty có được những hàng hóa tốt nhất cho người mua.
Điều này cũng giống hệt trong mối quan hệ qua lại với người mua. Giá trị 1
cũng lưu ý với chúng ta rằng lợi ích của công ty gắn chặt với lợi ích của khách
hàng. Bởi vậy, cần phải ứng xử với khách hàng như thế nào để khách hàng thực sự
trở thành bạn hàng thân thiết của mình.
Lòng trung thành. Giá trị 1 giúp công ty xây dựng được lòng trung thành sâu
sắc của các nhân viên trong công ty đối với công ty. Điều đó giúp giảm thiểu các chi
phí liên quan tới tuyển dụng, thuê mướn, đào tạo và thay thế nguồn nhân lực. Ngạn
ngữ có câu “Trung thành đẻ ra trung thành”, bởi vậy, chân thành với nhân viên để
có được sự trung thành của họ là một vấn đề vô cùng quan trọng.
Ba yếu tố cơ bản của giá trị 1: Sự gắn bó chặt chẽ giữa nhà cung ứng – công
ty – khách hàng, nhóm và làm việc nhóm, lòng trung thành của nhân viên là 3 yếu
tố quan trọng tạo lập và phát triển văn hóa chất lượng trong công ty.
Giá trị 2: Xóa bỏ khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới.


19
Trong cơ chế quản lý tập quyền, mệnh lệnh, trong cơ cấu tổ chức bộ máy
nhiều tầng, nhiều cấp, các nhân viên cấp dưới gặp nhiều khó khăn trong việc phát
huy hết khả năng của mình. Trong khi đó, đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp, con
người luôn là nhân tố thành công, nguồn nhân lực luôn là thế mạnh cạnh tranh vô
giá, bởi vậy, làm thế nào để phát huy được tối đa khả năng của từng nhân viên là bài

toán với các nhà quản lý. Đê làm được điều đó, các nhà lãnh đạo, quản lý daonh
nghiệp phải tạo ra được một cơ chế, tạo ra được một môi trường mà ở đó mọi người
đều cảm thấy thoải mái nhất, hứng thú nhất để cống hiến hết tâm sức của mình cho
công cuộc không ngừng cải tiến chất lượng.
Mặc dù ở trong bất cứ một tổ chức nào, ở trong bất cứ một công ty nào, sự
tồn tại của các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý là tất yếu.Tuy nhiên, lãnh đạo, quản lý
không có nghĩ là phải dùng mệnh lệnh, phải giữ khoảng cách với cấp trên và cấp
dưới. Hiện nay, trong công tác lãnh đạo, quản lý, người ta đang xu hướng khai thác
yếu tố con người, khai thác yếu tố tâm linh là nhằm động viên được tối đa sức
người, lòng nhiệt huyết của mối một cấp dưới
Bởi vậy, khi văn hóa công ty, văn hóa công sở loại bỏ được tâm lý sợ hãi của
cấp dưới đối với cấp trên, mọi người sẽ cảm thấy thoải mái và tự tin bày tỏ những gì
trong tâm trí của họ. Một khi mọi người đều cảm thấy rằng tất cả các thành viên
trong công ty đều là đồng nghiệp thì họ sẽ thoải mái trao đổi ý kiến với nhau, hợp
tác với nhau. Giá trị 2 này không có nghĩa là cấp trên không có trách nhiệm với cấp
dưới và cũng không có nghĩa là cấp dưới coi cấp trên ngang hàng với mình. Mà trái
lại, giá trị này đề cập tới tinh thần trách nhiệm trong quá trình làm việc. Tất cả mọi
thành viên trong công ty đều tự giác làm việc hết mình vì sản phẩm dịch vụ tốt nhất
mang tới cho khách hàng.
Giá trị 2 chỉ được thực hiện chỉ khi mọi thành viên thực sự hiểu được giá trị
1 ở trên, hay cụ thể mọi người phải hiểu rằng sự phối hợp là điều quan trọng nhất để
đi tới thành công.
Giá trị 3: Giao tiếp cởi mở, trung thực là yếu tố cơ bản dẫn đến thành công.
Giao tiếp là một trong những hoạt động diễn ra hàng ngày của tất cả chúng
ta. Giao tiếp chuyên nghiệp giúp nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng (kể cả
khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài), giúp nâng cao chất lượng sản
phẩm. Vì vậy, giao tiếp chuyên nghiệp giữ một vai trò hết sức quan trọng trong việc
xây dựng, củng cố và phát triển văn hóa công ty nói chung và văn hóa chất lượng

20
nói riêng. Tuy nhiên, làm thế nào để giao tiếp hàng ngày đó trở nên chuyên nghiệp,
làm thế nào để giao tiếp hàng ngày đó trở nên hiệu quả là một trong những yêu cầu
quan trọng đối với bất cứ cá nhân nào trong bất cứ tổ chức nào.
Trong cuộc sống hàng ngày, có lẽ không ai trong chúng ta chưa từng gặp
phải những tình huống khó trong giao tiếp. Ví dụ, nhiều lúc người ta nói những điều
chúng ta không muốn nghe, nhiều lúc chúng ta nói mãi mà họ vẫn không chịu nghe.
Sở dĩ có những tình huống như vậy xẩy ra bởi vì chúng ta chưa thực sự có văn hóa
giao tiếp, chúng ta chưa thực sự thấm nhuần những nguyên tắc cơ bản của giao tiếp
chuyên nghiệp. Sau đây là một số nhân tố giúp chúng ta giao tiếp hiệu quả.
Sự thấu cảm – Emphathy. Thấu cảm là sự thấu hiểu tâm tư, tình cảm, nguyện
vọng của người khác. Thấu cảm chính là sự cảm nhận, thấu hiểu cảm xúc vui hay
buồn, tĩnh tâm hay lo lắng, khó khăn gặp phải hay tận hưởng niềm vui của đồng
nghiệp, đối tác, khách hàng, hay của bất kỳ người nào xung quanh. Chính nhờ có sự
thấu cảm, chính nhờ có sự nắm bắt tâm lý của người khác mà chúng ta mới có thể
lựa chọn cho mình cách ứng xử phù hợp, một cách ứng xử đứng trên quan điểm của
chính người mà chúng ta đang trao đổi công việc. Khả năng thấu cảm chính là khả
năng hòa đồng, hòa hợp.
Một con người không có khả năng thấu cảm là một con người lãnh đạm.
Những người không có khả năng thấu cảm thường ít quan tâm đến các mối quan
tâm của người khác. Bởi vậy, hành vi, ứng xử cũng như cách thức ra quyết định
thường dựa trên chủ quan hay quan điểm riêng của họ. Những người thuộc tuýp này
thường ít có khả năng hòa đồng, hòa hợp.
Sự thấu cảm cũng chính là sự cảm thông, chia se. Bởi vậy, có thể nói thấu
cảm là khởi nguồn của sự tin tưởng. Như đã nêu ở giá trị 1, sự thấu cảm ở đây
không chỉ dừng lại trong phạm vi tổ chức, doanh nghiệp, mà còn phải mở rộng sang
cả khách hàng và nhà cung cấp. Chính vì lẽ đó, thấu cảm có một vai trò hết sức
quan trọng trong việc tạo lập môi trường định hướng chất lượng, tạo lập văn hóa
chất lượng.
Khả năng lắng nghe – Listening. Khả năng lắng nghe cũng là một nhân tố

hết sức quan trọng trong giao tiếp hiệu quả. Bạn đã bao giờ lắng nghe chưa? Bạn đã
bao giờ lắng nghe trong một thời gian dài chưa? Bạn đã bao giờ lắng nghe những
điều khó nghe chưa? Để trả lời được ba câu hỏi này không phải là vấn đề khó; tuy
nhiên, mức độ khó của khả năng lắng nghe tăng dần theo thứ tự của các câu hỏi.


21
Một trong những điều “khó nghe” là nghe người khác nói về chính mình và khó
nghe hơn nữa là nghe người khác cố tình bảo vệ quan điểm của họ. Bởi vậy, khả
năng lắng nghe cũng như rèn giũa khả năng lắng nghe giữ một vai trò hết sức quan
trọng trong giao tiếp, đặc biệt là trong giao tiếp công việc, giao tiếp kinh doanh.
Một doanh nghiệp có môi trường chất lượng tốt tức là nới đó mọi người có
thể chia sẻ, trao đổi thông tin, giao tiếp cởi mở, thân thiện, rút ngắn khoảng cách
giữa cấp trên – cấp dưới, mọi người có thể thẳng thắn trao đổi ý kiến và tiếp thu,
lắng nghe ý kiến của người khác. Đó là môi trường mà mọi thành viên trong công ty
luôn đưa ra sáng kiến nhằm hoàn thiện và cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Khuyến khích nhân viên cùng làm việc vì lợi ích và sự tồn tại bền vững của sản
phẩm nói riêng và của cả công ty nói chung là đòi hỏi tất yếu đối với bất cứ nhà
lãnh đạo nào.
Giá trị 4: Mọi thông tin đều mở cho mọi người
Một trong những xu thế nổi trội trên thế giới là các doanh nghiệp đang
chuyển dần từ cơ chế mệnh lệnh với cấu trúc bộ máy nhiều tầng, nhiều nấc sang cấu
trúc ma trận nhằm ngày càng nâng cao quyền tự chủ với các đội, nhóm, dự án. Bởi
vậy, nhu cầu phổ biến thông tin và được tiếp cận mọi nguồn thông tin trở nên cần
thiết và cấp thiết. Thật vậy, để có được thông tin đầy đủ nhất, để mọi người thực thi
phần việc của mình một cách tốt nhất, mọi người cần phải được chia sẻ thông tin.
Thông tin ở đây không chỉ là thông tin liên quan trực tiếp đến công việc của họ mà
còn là những thông tin gián tiếp ảnh hưởng tới công việc của họ vì thông tin là cơ
sở để họ đưa ra được những quyết định đúng đắn nhất khi xử lý công việc.
Mọi thành viên trong công ty đều đưa ra quyết định trên cơ sở thông tin thu

thập được cũng như tình huống cụ thể của vấn đề cần ra quyết định. Sự hạn chế về
thông tin có thể làm cho quyết định đưa ra mang tính phán đoán, tính không chắc
chắn hơn là tính khả thi, tính thực tiễn. Oái oăm hơn cả thiếu thông tin là nhiều lúc
trong thực tế thông tin sẵn có xung quanh ta, song chúng ta vẫn không thể tiếp cận
được.
Có lẽ một ai đó trong số chúng ta khó có thể hiểu được đồng nghiệp của
mình, hoặc ngược lại một ai đó trong số đồng nghiệp của mình khó có thể hiểu
được chúng ta nếu như cả hai bên đều không hiểu nhau và đều không có khả năng
tiếp cận cùng một nguồn thông tin. Đặc biệt, ngày nay, khi mà chúng ta đang sống
trong một nền kinh tế tri thức, ở đó mọi kiến thức đều được lưu giữ và chia sẻ


22
chung, nếu chúng ta không có khả năng cùng tiếp cận nguồn tri thức đó, chúng ta sẽ
chẳng bao giờ hiểu được nhau theo đúng nghĩa (xét trên cả giác độ công việc và
cuộc sống). Bởi vậy, quyền được tiếp cận mọi nguồn thông tin trở nên hết sức quan
trọng trong thời đại phát triển.
Chia sẻ thông tin với người lao động còn là một trong những cách thức động
viên, khuyến khích cấp dưới. Chia sẻ thông tin với cấp dưới sẽ làm cấp dưới tin
tưởng hơn vào tổ chức vào doanh nghiệp, từ đó họ sẽ cố gắng hết mình phấn đấu
cho mục tiêu của tổ chức, của doanh nghiệp.
Giá trị 5: Tập trung vào quá trình
Mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp đều là một hệ thống. Hệ thống của các tổ
chức, doanh nghiệp đều đảm nhận chức năng biến các đầu vào thành các đầu ra, bởi
vậy, sẽ chẳng có gì ngạc nhiên khi nói “tập trung vào các quá trình là một giá trị to
lớn của chúng ta”. Giá trị này sẽ giúp mọi người hiểu sâu hơn tầm quan trọng của
làm việc theo nhóm, hợp tác và phụ thuộc lẫn nhau trong công việc. Để vận hành
một cách có hiệu quả, các tổ chức, doanh nghiệp cần xác định và quản lý nhiều hoạt
động có liên hệ mật thiết với nhau.
Theo cách tiếp cận theo quá trình, chất lượng của đầu ra (output) phụ thuộc

vào chất lượng của đầu vào (input) và chất lượng hoạt động của “hộp đen – black
box”. Bởi vậy, để đảm bảo chất lượng cuối cùng, chúng ta phải tập trung đảm bảo
chất lượng của nguyên vật liệu đầu vào, đảm bảo chất lượng của tất cả những gì
được gọi là “input”. Sau khi đã đảm bảo được chất lượng của các yếu tố đầu vào,
chúng ta chuyển sang đảm bảo chất lượng của các hoạt động thuộc về “hộp đen”.
Chỉ có tiếp cận theo quá trình như vậy, chúng ta mới có thể đảm bảo được chất
lượng của những gì mà chúng ta mong muốn. Tiếp cận theo quá trình như thế này
có thể được hiểu là chúng ta đã “làm đúng ngay từ đầu” – một trong những nội
dung quan trọng của ứng xử chuyên nghiệp.
Đối với văn hóa chất lượng, việc quán triệt và áp dụng nguyên tắc quá trình
vào xây dựng, củng cố và phát triển một tổ chức mà ở đó mọi người đều định hướng
không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, không ngừng thỏa mãn nhu cầu ngày
càng tăng của khách hàng giữ một vai trò hết sức quan trọng trong sự thành công
của tạo lập và phát triển văn hóa chất lượng.
Giá trị 6: Không có thành công hay thất bại mà là học tập từ những trải
nghiệm.


23
Sẽ là sai lầm nếu các nhà quản lý đánh giá năng lực của nhân viên mình dựa
hoàn toàn vào kết quả thành công hay thất bại của họ trong công việc. Bởi sự thất
bại đó chỉ là một bài học kinh nghiệm để họ có thể vươn xa hơn nữa. Thành công
hay thất bại chỉ là dừng lại dọc đường của bất kỳ quá trình kinh doanh nào. Bạn có
thể nói công ty của bạn thành công?Điều đó không có gì là khẳng định, bởi sự thành
công của bạn là ở hiện tại bạn nhìn thấy được sự hài lòng của khách hàng vào sản
phẩm của bạn. Tuy nhiên, sự thành công ấy của bạn giúp cho đối thủ cạnh tranh biết
được hoạt động, phương thức của bạn đi như thế nào, nếu như bạn không cải tiến
liên tục chất lượng cung ứng tới khách hàng thì sự thành công của bạn ở hiện tại có
thể là mở đường cho đối thủ cạnh tranh đi tiếp (họ sẽ làm giống như bạn và còn có
thể phát triển những gì bạn đã có ở hiện tại) để chiếm lấy khách hàng của bạn. Vậy

có thể nói bạn là thành công?
Con người rút kinh nghiệm thông qua những sai lầm của chính mình. Một
nhà quản lý cần biết kỳ vọng và khuyến khích nhân viên của mình sáng tạo cho dù
mắc sai lầm, bởi vì chỉ bằng cách đó, nhân viên mới có được kinh nghiệm. Quản lý
nhân viên theo cách này có thể tốn kém trong thời gian đầu, nhưng lại là phương
thức duy nhất để đào tạo một nhân viên cho những vị trí cao hơn và quan trọng hơn
trong tương lại.
Giá trị này tạo cho nhân viên niềm tin vào bản thân mình và niềm tin mà
công ty dành cho họ.
1.2.2. Mô hình nhóm kiểm soát chất lượng (QCC)
NHÓM KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG LÀ GÌ?
Nhóm kiểm soát chất lượng (Quality Control Circle - QCC) hay còn được gọi là
Nhóm chất lượng được khởi xướng tại Nhật Bản từ đầu những năm 60 của thế kỷ
trước, từ những nỗ lực của người Nhật đối với việc nâng cao chất lượng sản phẩm
dịch vụ và xây dựng văn hoá doanh nghiệp dựa trên nền tảng con người làm trung
tâm. Từ những lợi ích mà hoạt động Nhóm chất lượng mang lại, hiện tại mô hình
Nhóm chất lượng đã được triển khai nhiều quốc gia trên thế giới.
Nhóm kiểm soát chất lượng là một nhóm nhỏ (từ 6 - 10 người) gồm những người
làm các công việc tương tự hoặc liên quan đến nhau, những người này tự nguyện
thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi về các vấn đề có ảnh hưởng đến công
việc hoặc nơi làm việc của họ, nhằm mục đích hoàn thiện chất lượng công việc


24
cũng như cải tiến môi trường làm việc (Định nghĩa của JUSE). QCC nên là các
nhóm nhỏ, nếu là nhóm lớn thì sẽ gặp khó khăn trong việc tổ chức các cuộc họp vì
khó tập hợp đủ các thành viên hoặc khó kiểm soát nội dung cuộc họp. Một vài
thành viên không có cơ hội tham gia ý kiến sẽ mất đi sự hứng thú và kết quả thu
được không cao. Nếu nhóm quá nhỏ thì sẽ hạn chế hơn việc đưa ra các sáng kiến
cũng như cách giải quyết vấn đề. Nhiều người có thể nản lòng bởi khối lượng công

việc mà họ phải xử lý. Do vậy, một nhóm nên có từ 6 đến 10 người.
Một trong những mục tiêu của nhóm kiểm soát chất lượng là khuyến khích tinh thần
tập thể của các thành viên. Những thành viên làm ở cùng một bộ phận có thể có
cùng ý tưởng bởi vì họ cùng phải đương đầu với những vấn đề chung. Điều này tạo
điều kiện thuận lợi cho sự lựa chọn chủ đề cải tiến của nhóm. Các thành viên nên
chỉ giải quyết những vấn đề của mình/bộ phận mình và không nên “đào bới công
việc của người khác”. Điều này sẽ làm cho mối quan hệ liên phòng cũng như trong
cùng phòng phát triển tốt hơn. Hơn thế nữa, các thành viên có thể đóng góp hết sức
mình vào những vấn đề liên quan đến công việc của họ.
ĐỐI TƯỢNG ÁP DỤNG
QCC có thể áp dụng cho mọi loại hình, quy mô của tổ chức/doanh nghiệp.
LỢI ÍCH CỦA QCC
QCC dựa trên triết lý: “Mọi người sẽ quan tâm và tự hào hơn về công việc nếu họ
có quyền tham gia vào việc quyết định đến công việc hay cách thức tiến hành công
việc của mình”. Do vậy, QCC có thể đem lại những lợi ích chung như:
Đóng góp vào sự phát triển của tổ chức;
Tạo ra một môi trường làm việc ở đó con người và ý nghĩa công việc được tôn
trọng;
Khai thác được tiềm năng của mọi người trong tổ chức.
Một số lợi ích cụ thể như:
Các thành viên nhóm được nâng cao kiến thức và khả năng của mình thông qua việc
đào tạo và tham gia vào việc giải quyết vấn đề;
Trao đổi thông tin trong tổ chức được cải thiện tốt hơn, ví dụ giữa các thành viên
với nhau và giữa thành viên với người phụ trách;
Người lao động hiểu biết hơn về chất lượng và thành thạo hơn trong cách giải quyết
các vấn đề. Do vậy nâng cao được chất lượng sản phẩm và dịch vụ;
Giảm bớt lãng phí, cải thiện ý thức về chất lượng trong tổ chức, tăng năng suất lao
động và nâng cao thu nhập của người lao động…
CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI

25
Tuỳ đặc thù của từng tổ chức, việc triển khai QCC có thể khác nhau, tuy nhiên các
bước chung được thực hiện như sau:
Bước 1: Lãnh đạo cấp cao phải hiểu rõ khái niệm về QCC. Điều này rất cần thiết vì
Lãnh đạo phải biết cách hỗ trợ cho các QCC hoạt động có hiệu quả. Lãnh đạo phải
ý thức được việc áp dụng QCC qua đó khuyến khích việc triển khai tại các bộ phận,
phòng ban thông qua các cán bộ quản lý trung gian.
Bước 2: Thành lập “Ban chỉ đạo” có sự tham gia của Lãnh đạo cấp cao. Chức năng
chính của Ban chỉ đạo là hoạch định chính sách, đưa ra các chỉ tiêu để triển khai áp
dụng và hỗ trợ cho các hoạt động của QCC. Với những tổ chức lớn, việc cần có một
ban chỉ đạo cấp trung, chính thức hoặc không chính thức, nên được xem xét và cân
nhắc để thực hiện những chính sách mà Ban chỉ đạo đưa ra.
Bước 3: Đào tạo các hạt nhân (các cán bộ hỗ trợ) cho hoạt động QCC về khái niệm
QCC, công cụ kiểm soát chất lượng, phương pháp giải quyết vấn đề...
Bước 4: Tổ chức các chiến dịch quảng bá về QCC trong toàn tổ chức thông qua bản
tin, thảo luận, áp phích quảng cáo… để người lao động nhận thức rõ hơn về QCC.
Bước 5: Lựa chọn trưởng nhóm cho các nhóm thí điểm. Những người được lựa
chọn khi nhóm mới được thành lập nên là giám sát viên hoặc quản đốc vì họ có khả
năng lãnh đạo tốt hơn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Họ có thể hiểu rõ
cấp dưới của mình hơn những người khác. Trưởng nhóm này có thể được luân
phiên khi các thành viên trong nhóm trưởng thành hơn. Những nhóm thí điểm này
phải thành công để có thể làm mẫu cho những nhóm tiếp theo.
Bước 6: Đào tạo cho trưởng nhóm và các thành viên của nhóm thí điểm. Các nội
dung như quản lý nhóm, cách lựa chọn vấn đề, xử lý vấn đề, sử dụng các công cụ…
Không cần thiết phải đào tạo họ về tất cả các phương pháp để giải quyết vấn đề nếu
như một vài phương pháp này quá phức tạp với họ. Phương pháp cơ bản như phiếu
kiểm tra, biểu đồ pareto, minh hoạ bằng đồ thị, biểu đồ nhân quả…
Bước 7: Giám sát sự tiến triển của những nhóm thí điểm. Đây cũng là giai đoạn
kiểm tra những hướng dẫn và qui định mà Ban chỉ đạo thiết lập nên. Sửa đổi chúng

nếu thấy cần thiết và cho phép những nhóm này tối đa 6 tháng để làm việc với dự
án đầu tiên của họ.
Bước 8: Tổ chức cuộc họp trình bày tình huống để các nhóm có cơ hội nêu lên
thành tích của họ. Bên cạnh một phần nhỏ như hiệu quả tin đại chúng, nó còn huấn
luyện các thành viên cách trình bày trước công chúng và là phương pháp tốt để