Luận văn báo cáo: Thực trạng và Giải pháp công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Lương thực Tiền Giang
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (801 KB, 72 trang )
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập và cạnh tranh như hiện
nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức để tồn tại và phát
triển. Muốn doanh nghiệp đứng vững trong thời kỳ này, bên cạnh các yếu tố như vốn,
cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật hiện đại thì doanh nghiệp cần phải có những con
người biết cách tận dụng, khai thác sử dụng các yếu tố đó để mang lại những kết quả
tốt nhất cho hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì thế, doanh nghiệp phải nhận thức
sâu sắc về giá trị to lớn của yếu tố con người, nhận thức được nhân lực chính là chìa
khóa cho sự thành công của bất kì doanh nghiệp, tổ chức nào.
Để có được một đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng thì bên cạnh việc thực
hiện tốt các công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển,... thì vấn đề tạo động
lực cũng rất quan trọng, tạo động lực giúp thúc đẩy người lao động hăng say làm việc,
nâng cao năng suất lao động giúp doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả.
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những
nhà quản trị sử dụng để tạo động lực cho nhân viên. Việc tăng cường công tác tạo
động lực cho người lao động sẽ nâng cao thành tích lao động và đạt được các mục tiêu
sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp đặt ra. Qua thực tế thực tập, nghiên cứu công
tác tạo động lực lao động tại Công ty Lương thực Tiền Giang, em nhận thấy rằng
mặc dù Công ty có thực hiện những hoạt động của công tác tạo động lực cho người
lao động nhưng việc tạo động lực chưa hiệu quả. Chính vì vậy, em quyết định chọn
đề tài “ Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Lương thực
Tiền Giang; Thực trạng và Giải pháp”. Em nghiên cứu đề tài này với mục đích tìm
hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và thực trạng công tác
tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Lương thực Tiền Giang. Từ đó,
em đóng góp một số giải pháp nhằm làm tư liệu tham khảo cho Công ty xây dựng các
chính sách tạo động lực hiệu quả, giúp người lao động có thể phát huy hết năng lực,
lao động hăng say hơn nhằm tạo ra nhiều lợi nhuận cho Công ty.
1
2
2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Đề tài nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động.
Về không gian: tại Công ty Lương thực Tiền Giang.
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu công tác tạo động cho người lao động từ giai
đoạn năm 2013 2015.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hình thức tạo động lực cho người lao
động mà Công ty Lương thực Tiền Giang đang áp dụng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện khóa luận, em đã sử các phương pháp điều tra khảo
sát, thống kê, phân tích so sánh, tổng hợp, đánh giá từ các nguồn thông tin, dữ liệu có
liên quan đến công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Lương thực Tiền Giang.
Phương pháp thống kê: Thống kê qua các số liệu báo cáo về tình hình nhân sự
tại Công ty giai đoạn 2013 – 2015, số liệu tổng hợp của phòng tổ chức – hành
chính thực hiện các số liệu liên quan đến công tác nhân lực nói chung và công
tác tạo động lực nói riêng.
Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đọc tham khảo, tìm hiểu các bài luận văn
cùng đề tài, sách báo về tạo động lực.
Phương pháp điều tra, khảo sát: Sử dụng bảng hỏi về mức độ hài lòng trong
việc tạo động lực của Công ty, thống kê mô tả các số liệu, phân tích kết hợp
với các số liệu thứ cấp, từ đó phân tích thực trạng công tác tạo động lực và xác
định những mong muốn, nhu cầu của người lao động đối với công tác tạo động
lực làm việc.
5. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp góp phần làm tư liệu tham
khảo cho doanh nghiệp trong việc xây dựng các chiến lược về nguồn nhân lực.
Mục tiêu riêng
Hệ thống hóa những lý luận liên quan đến việc tạo động lực cho người lao
động.
3
Phân tích thực trạng việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty Lương
thực Tiền Giang từ giai đoạn 2013 – 2015.
Đề xuất một số giải pháp nhằm làm tư liệu tham khảo cho doanh nghiệp trong
việc xây dựng các chiến lược về nguồn nhân lực nói chung và các chính sách
tạo động lực cho người lao động nói riêng tại Công ty Lương thực Tiền Giang
trong thời gian tới.
6. Bố cục của đề tài:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực cho người lao
động
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty
Lương thực Tiền Giang
Chương 3: Một số giải pháp đề xuất góp phần nâng cao hiệu quả công tác tạo
động lực cho người lao động tại Công ty Lương thực Tiền Giang giai đoạn 2017 –
2020
4
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao
động
1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc
Động lực làm việc
Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định. Khi người lao
động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn những nhu
cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó
có thể là vật chất hay tinh thần.
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý
chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào sức
mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn, nghị lực hay
là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích.
Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện
ra bên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó.
Có nhiều khái niệm về tạo động lực cho NLĐ. Điển hình nhất là khái niệm
động lực lao động của Bùi Anh Tuấn(2011). Theo đó, “Động lực lao động là những
nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo
ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nổ lực, say mê
làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ”. [7, trang 89].
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người, động lực là sự
nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người mà ra. Tùy vào vị trí và đặc điểm tâm lý
của mỗi người sẽ có những mục tiêu, mong muốn khác nhau, vì thế mà động lực của
mỗi người là khác nhau. Nhà quản lý cần biết cách tác động đến từng người lao động,
phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả
cao nhất phục vụ cho tổ chức.
Tạo động lực làm việc
5
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc ”. [7, trang
91].
Tạo động lực cho người lao động có thể hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, chẳng
hạn như thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người
lao động vừa thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích
thích về vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa
hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2. Học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động
Trong quản trị nhân sự có rất nhiều học thuyết đề cập đến vấn đ0ề tạo động
lực cho người lao động như: thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết hai yếu tố của
Frederick Herzberg, thuyết kì vọng của Victor Vroom, thuyết về sự tăng cường tích
cực của B.F Skinner, thuyết công bằng của J.Stacy Adam,...
Học thuyết nhu cầu của Maslow [14, trang 179 – 180]: Theo Maslow, trong mỗi
con người đều tồn tại 5 nhu cầu cơ bản nhất như: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn
trọng và tự hoàn thiện. Lý thuyết nhu cầu của Maslow nhằm giải thích những nhu cầu
nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để tạo ra được lợi ích cả về
vật chất lẫn tinh thần. Ông lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm
nào đó thường được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Chính vì thế muốn có
một đội ngũ nhân viên tích cực nhất, nhà quản trị cần nhận biết được nhu cầu thông
thường của nhân viên.
Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai
yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự
thỏa mãn và không thỏa mãn công việc thành hai nhóm: nhóm các yếu tố duy trì, đó là
các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức và nhóm các yếu tố thúc đẩy để tạo tạo động
lực và sự thỏa mãn trong công việc. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg giúp các
nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bấ mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách
loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì
cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho
6
họ hài lòng trong công việc thì nhà quản trị cần chú trọng đến những yếu tố thúc đẩy
như sự thăng tiến, được công nhận và tinh thần trách nhiệm trong công việc.
Thuyết công bằng của J. Stacy Adam: J.S Adam đề cập tới vấn đề nhận thức
của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức.
Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các
cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ
nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động
sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình
ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Do đó, để tạo động lực, nhà quản trị
cần tạo ra sự duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà
cá nhân đó được hưởng.
Qua những học thuyết đề cập về vấn đề tạo động lực như trên cho thấy,
người lao động có rất nhiều nhu cầu khác nhau bao gồm cả vật chất lẫn tinh thần. Do
đó, muốn thành công trong việc tạo động lực cho người lao động thì nhà quản trị cần
phải tìm hiểu và đáp ứng những nhu cầu của họ. Có nhiều học thuyết về tạo động
lực, nhưng đề tài của em sẽ nghiên cứu và phân tích học thuyết của Maslow để đánh
giá công tác tạo động lực của công ty, góp phần giúp nhà quản trị có chính sách
khuyến khích, nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động.
Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ
thống trật tự cấp bậc, trong đó các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các
nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Hệ thống cấp bậc nhu cầu
của A. Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tự tháp, các nhu cầu ở
bậc thấp thì càng xếp phía dưới.
Hình 1.1: Bậc thang thứ bậc của Maslow
7
Nguồn: Sách Quản trị nhân lực của Nguyễn Hữu Thân [484]
Nhu cầu sinh lý: bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống,
ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái... đây là những nhu
cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy
những nhu cầu này được sắp xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Nhu cầu sinh lý có thể được áp dụng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung
cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khỏan phúc lợi khác
như: tiền thưởng theo danh hiệu thi đua; thưởng các chuyến tham quan, du lịch;
thưởng sáng kiến, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế...
Nhu cầu về an toàn, an ninh: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ
bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ
sẽ cần những gì cao hơn nữa. Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được
quan tâm. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo công việc được
duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định
trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật,
có nhà cửa để ở,.. Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học
cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh
thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết
kiệm,...cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
8
Nhu cầu về quan hệ xã hội: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn
thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương.
Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người
yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia
các câu lạc bộ, làm việc nhóm,...
Nhu cầu được kính trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó
thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành
quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của
mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.
Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cân được tôn trọng về nhân cách, phẩm
chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị
trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, các nhà
quản trị cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến
kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần
cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có
mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ,
được thưởng về thành quả lao động của mình, học sẵn sàng làm việc hăng say hơn,
hiệu quả hơn.
Nhu cầu được thể hiện mình: đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp.
Đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng
định mình, để làm việc, đạt được thành công trong cuộc sống.
Đối với nhu cầu này, nhà quản trị cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh
cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến
khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức, và được tạo
điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các doanh nghiệp thu hút được nhiều nhân
viên giỏi do có những chính sách hấp dẫn như: tạo điều kiện cho nhân viên phát triển
kĩ năng về nghề nghiệp, việc làm ổn định, trả lương phụ thuộc vào năng lực mỗi
người, cơ hội thăng tiến cao.
Ý nghĩa: Theo A.Maslow trên đây là hệ thống nhu cầu chung của con người
trong đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu mang tính vật chất, là nhu cầu cần thiết nhất của
9
con người, còn các nhu cầu khác là nhu cầu cao hơn. Tùy theo từng mức độ quan trọng
khác nhau của chúng đối với con người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên
khác nhau trong những bậc thang đó. Nhưng:
Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau, do đó các nhu cầu có thể được
thỏa mãn bằng các phương tiện và cách thức khác nhau.
Các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thỏa mãn trước sau đó mới được khuyến khích
để thỏa mãn các nhu cầu bậc cao hơn.
Nhận xét: Qua học thuyết của A.Maslow ta thấy để tạo động lực cho người
lao động, nhà quản trị cần phải quan tâm tới tất cả các nhu cầu của người lao động và
tìm các biện pháp để đáp ứng các nhu cầu đó. Nhưng trước tiên, nhà quản trị cần quan
tâm đến nhu cầu về sinh lý và nhu cầu về an ninh, an toàn vì đây là nhu cầu cơ bản
đối với bất cứ người lao động nào. Nếu nhà quản trị thỏa mãn được các nhu cầu mà
người lao động muốn, điều này sẽ là động lực để mọi người tích cực lao động.
Ngược lại, nhà quản trị không quan tâm đầy đủ đến các nhu cầu mà người lao động
mong muốn có được sẽ ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả. Các nhu cầu cao hơn
tùy thuộc vào từng người lao động sẽ có các nhu cầu khác nhau. Khi nhu cầu cơ bản
được thỏa mãn thì người lao động sẽ có những nhu cầu khác. Do đó, việc nhận biết
được nhu cầu nào thúc đẩy người lao động làm việc tích cực là một công việc không
dễ dàng đối với nhà quản trị.
1.1.2. Ý nghĩa của tạo động lực làm việc
Công tác tạo động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của
người lao động. Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện
mình thông qua công việc.
Công tác tạo động lực giúp khuyến khích, động viên người lao động hăng hái,
nhiệt tình làm việc, đem tất cả tài năng, sức lực để phục vụ cho công việc của cá nhân
người lao động, góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Công tác tạo động lực tạo ra sự hài hòa, cân bằng giữa mục tiêu cá nhân người
lao động và mục tiêu của doanh nghiệp. Nâng cao và phát huy khả năng sáng tạo của
người lao động. Công ty có thể thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi, góp phần
thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động của công ty.
10
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền
lương, tiền thưởng, bố trí công việc làm sao cho hợp lý, công việc phải làm thỏa mãn
được nhu cầu của người lao động... Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc
người lao động làm việc hăng hái hay làm việc trì trệ bất mãn dẫn đến bỏ việc của
người lao động.
Tạo động lực để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của tổ chức.
Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật chất của xã hội ngày càng nhiều do
vậy kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát
triển kinh tế, giúp con người có điều kiện thõa mãn các nhu cầu của mình ngày càng
đa dạng, phong phú. Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh dựa
trên sự phát triễn của các tổ chức kinh doanh.
1.2. Các hình thức tạo động lực cho người lao động
Công tác tạo động lực cho người lao động được thực hiện thông qua chính
sách tài chính và chính sách phi tài chính:
1.2.1. Chính sách tài chính
Chính sách tài chính thể hiện thông qua hệ thống thù lao lao động bao gồm:
tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp,...
11
1.2.1.1. Tiền lương
Theo Bộ luật Lao động năm 2012: “ Tiền lương là khoản tiền mà người sử
dụng lao động trả cho NLĐ để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lương bao
gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung
khác.”
Tiền lương là một trong những động lực rất quan trọng kích thích tinh thần
làm việc của nhân viên. Tiền lương được hiểu là giá trị sức lao động biểu hiện dưới
hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn
thành với khối lượng công việc nhất định. Tiền lương được trả căn cứ vào năng lực,
sự cố gắng, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, điều kiện làm việc, mức độ cống hiến
của nhân viên và còn dựa trên quy định về lương tối thiểu của Nhà nước.
Với một mức lương hấp dẫn, công ty có thể thu hút và duy trì được những
nhân viên giỏi có đủ phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm phù hợp. Do đó chính sách tiền
lương trong công ty cần phải tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút, tuyển chọn và
duy trì nhân viên. Đây là một trong những động lực được quan tâm và sử dụng nhiều
nhất mang lại hiệu quả nhanh chóng và tốt nhất.
1.2.1.2. Tiền thưởng
“ Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với NLĐ
trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.” [2, trang 268]
Thưởng có rất nhiều loại. Trong thực tế các tổ chức có thể áp dụng một số
hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:
Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn
mức độ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Thưởng tiết kiệm: Áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật
tư, nguyên liệu, có tác dụng hạ giá thành sản phẩm mà vẫn bảo đảm được chất
lượng theo yêu cầu.
Thưởng sáng kiến: Áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới...có tác dụng làm nâng cao năng
suất lao động, giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
12
Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: Áp dụng
khi doanh nghiệp hoạt động có lãi, người lao động sẽ được chia một phần tiền
lãi dưới dạng tiền thưởng.
13
1.2.1.3. Phúc lợi
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc
vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân,
mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của
doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của
người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.
Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường,
có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được
hưởng phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất
nghiệp, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ.
Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ
lễ thường được tính theo quy định của Chính phủ và theo mức lương của người lao
động.
1.2.2. Chính sách phi tài chính
Ngoài khuyến khích về mặt vật chất, việc khuyến khích về tinh thần cũng
đóng một vai trò quan trọng. Những biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu về mặt
tinh thần nhằm góp phần khuyến khích họ hăng say lao động, phát huy sáng kiến, áp
dụng các biện pháp cải tiến kỹ thuật, kinh nghiệm tiên tiên nhằm tăng năng suất lao
động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Khuyến khích về tinh thần thể hiện qua:
1.2.2.1. Đánh giá thực hiện công việc
Khi đánh giá công bằng, khách quan kết quả thực hiện công việc sẽ là biện
pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động. Kết quả đánh giá thực hiện công
việc càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người
lao động với doanh nghiệp vì họ thấy rằng công sức mình b ỏ ra đã được đền đáp một
cách xứng đáng, đó là cơ sở để tạo động lực của người lao động nhằm nâng cao năng
suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn bó của người lao
động với tổ chức.
Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho tổ chức
có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích thích trực tiếp
người lao động trong quá trình thực hiện công việc, các kết quả đánh giá sẽ liên quan
14
trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, tiền lương, đào tạo, khen thưởng,... Vì
thế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho người lao động thấy được việc ra
các quyết định đó có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực hiện công việc của họ
thì sẽ tác động lớn tới sự nỗ lực làm việc của người lao động.
1.2.2.2. Công tác đào tạo và thăng tiến
Công tác đào tạo là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần được thực hiện
một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo cũng phải chọn lực kỹ
lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn. Người lao động luôn muốn
học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ
tạo được động lực cho họ làm việc. Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng,
có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty
mà còn tạo ra cho người lao động một động lực làm việc rất lớn. Bên cạnh đó, những
người lao động khác cũng sẽ nổ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết
quả làm việc tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn
càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động.
1.2.2.3. Môi trường và điều kiện làm việc
Trong doanh nghiệp mỗi người lao động đều được bố trí vị trí làm việc theo
thỏa thuận ban đầu thông qua hợp đồng lao động. Việc bố trí và sử dụng hợp lý sẽ
đem lại hiệu quả rất cao. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp
bố trí và sử dụng lao động hiệu quả. Do đó, công tác cải thiện điều kiện làm việc và
bố trí công việc được các nhà lãnh đạo, phòng nhân sự quan tâm.
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc
hằng ngày, ảnh hưởng đến khả năng làm việc, sức khỏe của người lao động. Cải
thiện môi trường và điều kiện làm việc nhằm bảo vệ sức khỏe, hạn chế tai nạn lao
động xảy ra, nâng cao năng suất lao động, tạo tâm lý ổn định phấn khởi cho người lao
động.
Điều kiện làm việc tốt cho người lao động là phải trang bị đầy đủ các trang
thiết bị máy móc, thiết bị bảo hộ lao động phục vụ cho người lao động. Đồng thời
thường xuyên xử lý môi trường tránh tình trạng ô nhiễm môi trường, độc hại.
15
Môi trường làm việc tốt sẽ tạo động lực làm việc cho người lao động thông
qua các mối quan hệ giữa các đồng nghiệp thân thiện, hòa đồng, lành mạnh, tạo một
bầu không khí làm việc thoải mái, hợp tác, chia sẻ.
16
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động
1.3.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
1.3.1.1. Chính trị, pháp luật
Pháp luật có những quy định cụ thể để bảo vệ quyền lợi người lao động: thời
gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, các chính sách bảo hộ người lao động, quy định về
mức lương tối thiểu, các biện pháp đảm bảo an toàn lao động, mức độ độc hại trong
môi trường làm việc, chế độ phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, bảo hiểm xã hội đối với
người lao động... Các doanh nghiệp khi xây dựng chính sách đãi ngộ phải tuân thủ các
quy định này, nếu vi phạm sẽ chịu trách nhiệm trước pháp luật. Đồng thời, doanh
nghiệp cần phải áp dụng các chính sách đãi ngộ phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng
của người lao động, góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả trong công
việc.
1.3.1.2. Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động
Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc
tạo động lực lao động trong Công ty. Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa,
người lao động trong Công ty sẽ tự nhận thức được sự cạnh tranh về việc làm cùa
mình. Vì vậy, cá nhân của người lao động sẽ có động lực lao động cao hơn với mục
đích duy trì công việc hiện tại và phát triển hơn trong công việc. Trong cùng một
ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh thì doanh nghiệp cần chú ý đến mức lương, mức
thưởng, phụ cấp, phúc lợi,..., nhu cầu của thị trường lao động và các chính sách đãi
ngộ của các doanh nghiệp trong hay ngoài ngành để công ty có thể đưa ra chính sách
đãi ngộ hợp lý, đảm bảo tính cạnh tranh nhằm thu hút lực lượng lao động có trình độ
cao.
1.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong công ty
1.3.2.1. Cá nhân người lao động
Nhu cầu cá nhân
Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau, rất đa dạng và phong phú.
Nhu cầu của mỗi người lao động khác nhau vì vậy mà hoạt động lao động cũng khác
nhau. Hiểu và nắm bắt được hệ thống nhu cầu của người lao động là yếu tố quan
trọng nhất để tạo động lực cho người lao động. Mỗi người lao động luôn tiềm ẩn
17
trong mình những nhu cầu và tìm cách thỏa mãn những nhu cầu đó thông ua việc tham
gia vào công tác xã hội, vào quá trình sản xuất, hoạt động đoàn thể,...
18
Mục tiêu cá nhân
Mục tiêu thu nhập : đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm
việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia
đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân : Đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn
tự làm hòan thiện mình thông qua các họat động đào tạo phát triển, các họat động văn
hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ
thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các họat động xã hội : là nhu cầu được tham gia vào các
họat động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu
cầu thỏa mãn các họat động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn.
Như vậy tạo động lực làm việc chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao
động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình.
1.3.2.2. Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự luôn luôn đòi hỏi có sự thay đổi, đòi hỏi cần phải giải
thích và cân nhắc rõ ràng. Các chính sách như: thuyên chuyển, đề bạt, bố trí phục vụ
nơi làm việc, kỷ luật khen thưởng, tuyển chọn nhân viên,...Việc xây dựng, thiết kế và
đưa chúng vào thực hiện có ảnh hưởng quan trọng đến quyền và lợi ích của người lao
động.
1.3.2.3. Tình hình tài chính của doanh nghiệp
Doanh nghiệp muốn tạo động lực cho người lao động thì tài chính của doanh
nghiệp phải mạnh. Doanh nghiệp có thể đưa ra những chính sách lương, thưởng đáp
ứng được nhu cầu nguyện vọng của người lao động. Thu hút và giữ chân được lao
động gỏi giúp tăng hiệu quả sản xuất kinh doannh của doanh nghiệp.
19
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC TIỀN GIANG
2.1. Tổng quan về Công ty Lương thực Tiền Giang
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty lương thực Tiền Giang là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng Công ty
Lương thực Miền Nam được thành lập theo Quyết định số 785/QĐ.UB ngày
02/10/1992 của Ủy ban Nhân dân Tỉnh Tiền Giang.
Ngày 16/01/2006, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn ra Quyết định số
139/QĐ/BNN/ĐMDN về việc chuyển Công ty Lương thực Tiền Giang thành đơn vị
hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Lương thực Miền Nam. Ngày 23/05/2012, Hội
đồng thành viên Tổng Công ty Lương thực Miền Nam ra quyết định số 105/QĐHĐTV
ban hành quy chế tổ chức và hoạt động của Công ty Lương thực Tiền Giang.
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY LƯƠNG THỰC TIỀN GIANG
Tên giao dịch: TIGIFOOD (TIEN GIANG FOOD COMPANY)
Trụ sở chính: Số 256 Khu phố 2, Phường 10, TP. Mỹ Tho, Tỉnh Tiền Giang.
Điện thoại: (84.73) 3855.683 – 3855.470 Fax: (84.73) 3855.789 – 3857.177
E.mail: Website: www.tigifood.com
Văn phòng đại diện tại TP. Hồ Chí Minh: 6062 Ngô Gia Tự, Phường 9, Quận
10, Thành phố Hồ Chí Minh.
Các đơn vị trực thuộc:
20
Xí nghiệp chế biến Gạo chất lượng cao
Trung tâm nông sản Phú Cường
Xí nghiệp chế biến Gạo Việt Nguyên
Xí nghiệp nước giải khát Suối Xanh
Bảng 2.1. Danh sách ban lãnh đạo của Công ty
STT
Họ và tên
Chức vụ
1
Nguyễn Quốc Trực
Giám đốc
2
Phan Anh Dũng Quốc Huân
Phó Giám đốc
3
Lê Thanh Khiêm
Phó Giám đốc
4
Nguyễn Tấn Hưng
Trưởng phòng tổ chức hành chính
5
Nguyễn Văn Đậu
Kế toán trưởng
6
Nguyễn Văn Cửu
7
Huỳnh Văn Nhân
Trưởng phòng kế hoạch kinh doanh và xuất
nhập khẩu
Trưởng phòng đầu tư kĩ thuật và hợp tác
sản xuất
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty Lương thực Tiền Giang
Bảng 2.2. Danh sách ban lãnh đạo của các đơn vị trực thuộc Công ty
STT Họ và tên
Chức vụ
1
Nguyễn Phạm Gia Bảo
Giám đốc
2
Nguyễn Đức Du
Giám đốc
3
Đoàn Thanh Tuấn
Q. Giám đốc
4
Nguyễn Thế Cường
Giám đốc
5
Bùi Quốc Tuấn
Tổ trưởng
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty Lương thực Tiền Giang
Công ty Lương thực Tiền Giang được Thủ tướng Chính phủ tặng Bằng khen
đã có thành tích trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hóa, áp dụng hiệu quả
mô hình, hệ thống quản lý tiên tiến, đóng góp tích cực cho phong trào năng suất, chất
lượng của Việt Nam (Quyết định số 765/QĐTTg ngày 06/05/2016). Đây được xem
như một nỗ lực lớn từ tập thể Lãnh đạo và cán bộ, công nhân viên của Công ty Lương
thực Tiền Giang trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, vượt qua giai đoạn
khó khăn của nền kinh tế nói chung và của doanh nghiệp nói riêng để phát triển bền
vững.
21
22
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Lương thực Tiền Giang
Sơ đồ tổ chức
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty Lương thực Tiền Giang
23
Chức năng các bộ phận
* Phòng Tổ chức Hành chánh
Tham mưu cho BGĐ về công tác tổ chức bộ máy, sắp xếp, bố trí nhân sự, đề
nghị bổ nhiệm, miễn nhiệm, thi hành kỷ luật cán bộ công nhân viên, tuyển dụng, quy
hoạch đào tạo.
Thực hiện các chính sách, chế độ đối với người lao động: nâng lương, bảo
hiểm, bảo hộ lao động, vệ sinh lao động, nghỉ việc, hưu trí, mất sức, tai nạn lao động,
ốm đau, thai sản…
Đảm bảo bố trí xe công tác đi đến nơi về đến chốn, an toàn tiền hàng khi
vận chuyển và kiểm tra việc gởi, nhận công văn, tài liệu.
Theo dõi, chỉ đạo, kiểm tra công tác văn thư, lưu trữ, việc mua sắm tài sản,
dụng cụ phục vụ văn phòng, văn phòng phẩm…
Kiểm tra, đôn đốc các phòng ban Văn phòng sử dụng tốt tài sản, phương tiện
của Công ty, giữ gìn vệ sinh sạch đẹp, mỹ quan nơi làm việc.
Nghiên cứu, đề xuất và tổ chức thực hiện các phong trào thi đua tăng năng
suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến kỹ thuật, cải tiến quản lý…
Xây dựng kế hoạch, triển khai, kiểm tra công tác bảo vệ an ninh trật tự, bảo
vệ nội bộ, thanh tra, phòng cháy chữa cháy, an ninh quốc phòng, phòng chống lụt bão
và vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động.
Nghiên cứu, xây dựng các qui định, qui chế, tiêu chuẩn về thi đua khen thưởng
và các chế độ tiền thưởng.
* Phòng Tài chính Kế toán
Xây dựng các kế hoạch và phương án, đề án về tài chính thực hiện phương
hướng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Nghiên cứu, xây dựng các qui định, qui chế về tài chính kế toán.
Theo dõi, tổ chức, thực hiện các chính sách quản lý tài chính, thể lệ tính
dụng đầu tư…
Chỉ đạo thực hiện lưu trữ, thống kê, hạch toán và các chế độ báo cáo thống
nhất giữa các đơn vị trực thuộc để thuận tiện trong quá trình hạch toán.
Đề xuất các phương án tài chính kế toán phù hợp với tình hình thực tế của
đơn vị.
24
Theo dõi các chính sách quản lý tài chính, thể lệ tín dụng đầu tư, cho vay
vốn, chính sách quản lý ngoại hối đối với doanh nghiệp nhà nước.
Làm việc trực tiếp với các ngân hàng có liên quan để tham mưu cho BGĐ
khung tín dụng, lãi suất cho vay, phí chiết khấu bộ chứng từ, chí chuyển tiền đối với
từng ngân hàng thương mại để vay vốn với hiệu quả tốt nhất.
Lập kế hoạch luân chuyển vốn hàng tháng, quí, năm để đảm bảo có vốn đầy
đủ kịp thời phục vụ thu mua lương thực và trả nợ đến hạn cho các ngân hàng.
Điều hành việc mua, bán, vay ngoại tệ theo qui định của nhà nước theo chỉ
đạo của BGĐ Công ty.
Điều hành các bộ phận kế toán thực hiện các chế độ báo cáo quyết toán quí,
năm theo qui định hiện hành.
Hướng dẫn các phần hành kế toán của phòng và các đơn vị trực thuộc giải
quyết những vướng mắc trong quá trình hạch toán theo qui định.
Trực tiếp làm việc với đoàn kiểm toán để giải quyết các vướng mắc phát
sinh trong quá trình kiểm toán hàng năm, hoặc các đoàn thanh tra, kiểm tra có liên quan
đến lĩnh vực tài chính, kế toán.
Kiểm tra kho quỹ theo định kỳ.
Theo dõi công nợ, thanh lý hợp đồng, quyết toán đầu tư, xây dựng cơ bản…
* Phòng Kế hoạch Kinh doanh Xuất nhập khẩu
Xây dựng kế hoạch, phương án sản xuất, kinh doanh và tổ chức triển khai
thực hiện kế hoạch được duyệt và theo dõi kết quả, tình hình thực hiện kế hoạch.
Xây dựng các qui định, quy chế quản lý sản xuất, kinh doanh.
Cân đối hàng hóa để xây dựng các kế hoạch phân bổ chỉ tiêu sản xuất, kinh
doanh giữa nội bộ Công ty và các đơn vị làm hàng gia công.
Tham mưu, hướng dẫn, theo dõi, kiểm tra việc thực hiện các hợp đồng kinh
tế.
Tổ chức thực hiện, đôn đốc, kiểm tra, tổng kết về kết quả thu mua hàng hóa,
gia công, xay xát, lau bóng và pha chế ở các đơn vị trực thuộc.
Quản lý vật tư huy động lương thực.
Chủ trì, đề xuất và tổ chức thực hiện công tác điều động, giao nhận hàng
hóa xuất nhập khẩu và phương tiện vận tải hàng hóa nội bộ và bên ngoài.
25
