HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY cổ PHẦN QH PLUS

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
1.

Lý do chọn đề tài ..............................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................2

4.

Phương pháp nghiên cứu .................................................................................3

5.

Cấu trúc khóa luận ...........................................................................................3

CHƯƠNG 1................................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP ....................................................................................4
1.1. Khái quát chung về tạo động lực cho nhân viên trong các doanh nghiệp ..4
1.1.1. Khái niệm..........................................................................................................4
1.1.2. ... Vai trò của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các doanh
nghiệp..........................................................................................................................5

1.1.3.Các học thuyết về tạo động lực làm việc ..........................................................7
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong các doanh nghiệp ...........................................................................................12
1.2.2.Các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên ........................................................12
1.2.3.Các yếu tố thuộc về bản thân công việc .........................................................13
1.2.4.Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp .............................14
1.2.5.Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài .........................................................16
1.3. Các nội dung chính của công tác tạo động lực cho nhân viên trong các
doanh nghiệp............................................................................................................19
1.3.2.Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính..............................................19


1.3.3.Tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính .......................................24
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần QH Plus .....................................................28
2.1.1.Giới thiệu khái quát về công ty .......................................................................28
2.1.2.Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................................28
2.1.3.Các lĩnh vực kinh doanh chính ......................................................................29
2.1.4.Cơ cấu tổ chức .................................................................................................31
2.1.5.Khái quát tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần QH Plus .................34
giai đoạn 2010- 2012 ................................................................................................34
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên .........................36
tại Công ty Cổ phần QH Plus .................................................................................36
2.2.1.Khái quát chung về nguồn nhân lực trong công ty .......................................36
2.2.2.Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của công ty ................................40
2.2.3. Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ
phần QH Plus ...........................................................................................................68
CHƯƠNG 3..............................................................................................................74
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QH PLUS .....................74
3.1. Định hướng phát triển công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của

công ty trong thời gian tới ......................................................................................74
3.1.1. Mục tiêu của công ty giai đoạn 2013 - 2015 .................................................74
3.2.2. Chính sách liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên .....75
3.2. Một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại Công ty Cổ phàn QH Plus ........................................................77
3.2.1. Hoàn thiện công cụ tiền lương, tiền thưởng ................................................77
3.2.3. Hoàn thiện công cụ phụ cấp ..........................................................................80
3.2.4. Hoàn thiện công tác bổ nhiệm – thăng chức ................................................81


3.2.5. Cải thiện môi trường làm việc .......................................................................82
3.3. Một số kiến nghị ...............................................................................................87
KẾT LUẬN ..............................................................................................................89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2


DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Bậc Thang Thứ Bậc của Maslow ................................................................7
Hình 1.2. Sơ đồ các công cụ tạo động lực cho người lao động ................................19
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần QH Plus ......................................31
Bảng 2.1. Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010-2012 .........34
Bảng 2.2. Bảng số lượng và cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần QH Plus ..........36
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu phân bổ lao động ......................................................................37
Biểu đồ 2.2. Phân chia tỷ lệ lao động theo giới tính .................................................38
Biểu đồ 2.3. Phân chia tỷ lệ lao động theo trình độ 2011- 2012 ...............................39
Biểu đồ 2.4. Phân chia tỷ lệ lao động theo độ tuổi ...................................................40
Bảng 2.1. Bảng phụ cấp trách nhiệm, kiêm việc.......................................................51
Bảng 2.4. Bảng phụ cấp thu hút, khu vực và thâm niên ...........................................52

Bảng 2.5. Tiền lương bình quân của người lao động qua các năm 2010- 2012 .......52
Bảng 2.6. Kết quả điều tra mức độ hài lòng về tiền lương và phụ cấp lương ..........53
Biểu đồ 2.4. Mức độ hài lòng về tiền lương và phụ cấp lương của nhân viên .........54
Bảng 2.7: Mức độ hài lòng về tiền thưởng của công ty đối với nhân viên ...............57
Biểu đồ 2.5. Mức độ hài lòng về tiền thưởng của nhân viên ....................................57
Bảng 2.8. Mức độ hài lòng của nhân viên về chế độ phúc lợi của công ty ..............60
Biểu đồ 2.6. Đánh giá của nhân viên về công tác tạo động lực làm việc thông qua
việc tạo cơ hội thăng tiến trong công việc ................................................................63
Biểu đồ 2.7. Mức độ ảnh hưởng của hưởng của quan hệ đồng nghiệp đến ..............65
Bảng 2.9. Ý kiến của nhân viên về mối quan hệ với đồng nghiệp ...........................66
Biểu đồ 2.8. Tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2006-2012 .......................................69
Bảng 3.1. Mục tiêu của công ty giai đoạn 2013 – 2015 ............................................74


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1. ĐGCB:

Đơn giá tiền lương cơ bản.

2. HSCB:

Hệ số lương cơ bản.

3. ĐGNC:

Đơn giá lương ngày công.

4. NCLV:

Ngày công làm việc.

5. LP:

Tỷ lệ lạm phát.

6. TGLN:

Tỷ lệ tăng giảm lợi nhuận.

7. ĐGHQ:

Đơn giá tiền lương/1.000 đ chỉ tiêu hiệu quả

8. Doanh thu TT:

Doanh thu thực tế

9. Doanh thu KH:

Doanh thu kế hoạch

10.CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

11. ISO:

International Organization for Standard- tổ chức Quốc tế về
tiêu chuẩn hóa.

12. NXB:

Nhà xuất bản


1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng đang dần dần hồi
phục và trên đà tăng trưởng sau cuộc khủng hoảng kinh tế diễn ra vào cuối năm
2008. Để có thể phục hồi một cách vững vàng và hội nhập với nền kinh tế thế giới,
các doanh nghiệp đã có những chính sách, chiến lược sản xuất kinh doanh khôn
khéo nhằm đón đầu các cơ hội đến từ thị trường, gia tăng năng lực cạnh tranh đồng
thời cũng tái cơ cấu lại một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp để có thể phản ứng kịp
thời trước môi trường kinh doanh đầy khắc nghiệt và không ngừng biến động như
ngày nay. Bên cạnh sự cải cách về cơ sở hạ tầng, vật chất, kỹ thuật, công nghệ…,
một yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp không chỉ ở Việt Nam mà hầu khắp thế
giới phải quan tâm và đầu tư kịp thời đó là yếu tố con người. “Doanh nghiệp muốn
ngày càng phát triển phồn thịnh, yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất chính là con
người. Con người nắm vận mệnh của doanh nghiệp, có thể tạo ra tất cả nhưng cũng
có thể phá hủy tất cả”. Chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.
Tuy nhiên, bài toán khó nhất ở đây là làm thế nào để một doanh nghiệp có thể xây
dựng cho mình một đội ngũ nhân viên vừa tài giỏi, vừa tâm huyết với công việc lại
trung thành với công ty. Đây là một thử thách lớn và cũng là vấn đề khiến các nhà
quản trị luôn lo lắng, trăn trở. Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong
bối cảnh toàn cầu hóa, các doanh nghiệp ngày nay càng hiểu rõ rằng yếu tố nhân lực
là yếu tố cần được nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn. Mỗi
doanh nghiệp mà cụ thể hơn là các nhà quản trị cần chú trọng tới phát triển nguồn
nhân lực song song với việc gắn kết nó với những nguyên tắc, mục tiêu chung của
mình để mọi nỗ lực nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động không bị

lãng phí một cách vô ích. Để thực hiện được những điều trên, doanh nghiệp cần
phải xây dựng cho mình một chính sách nhân lực rõ ràng, phù hợp mà quan trọng
hơn cả là doanh nghiệp cần thúc đẩy mạnh mẽ công tác tạo động lực làm việc cho
nhân viên để họ có thể phát huy hết tinh thần, khả năng, sự nhiệt huyết, sáng tạo với
công việc đồng thời làm tăng sự tín nhiệm của nhân viên đối với công ty, qua đó giữ
chân được nhân viên giỏi, có tài ở gắn bó với công ty lâu dài.


2
Công ty Cổ phần QH Plus với tiền thân là công ty TNHH Thương Mại Thép Quang
Hưng được thành lập từ năm 2006, hiện nay đã trở thành một doanh nghiệp có chỗ
đứng trên thương trường, phát triển mạnh mẽ và mạnh dạn mở rộng hoạt động sang
nước ngoài trong đó có Nhật Bản nổi tiếng với các sản phẩm và công nghệ chế biến
tôn, thép… Hiện nay công ty đã xây dựng được hệ thống văn phòng làm việc và nhà
xưởng chế biến các sản phẩm từ thép hiện đại, đầy đủ tiện nghi, một đội ngũ nhân
viên lành nghề và nhiệt huyết do có những chính sách quản lý và kinh doanh đặc
trưng trong đó em đặc biệt quan tâm đến chính sách nhân sự của công ty nên em
chọn đề tài “Công tác tạo động lực làm viêc cho nhân viên tại công ty Cổ phần
QH Plus” làm để tài cho khóa luận tốt nghiệp năm 2013 của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Khóa luận tập trung nghiên cứu về thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại Công ty Cổ phần QH Plus, phân tích để nêu ra những kết quả đạt
được, hạn chế và nguyên nhân tồn tài, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác tạo động lực cho nhân viên ở công ty hơn. Vì vậy mục tiêu cụ thể mà
đề tài muốn hướng tới đó là: Phân tích tình hình lao động tại Công ty Cổ phần QH
Plus, Phân tích thực trạng công tác tạo động lực của Công ty Cổ phần QH Plus,
Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực của Công ty Cổ phần QH Plus, Đề xuất
giải pháp về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần QH
Plus.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung vào việc nghiên cứu công tác tạo động lực
làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần QH Plus.
Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt không gian, đề tài nghiên cứu về hệ thống tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại Công ty Cổ phần QH Plus.
Về mặt thời gian, phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm: Số liệu sử dụng từ năm
2011- 2012, Báo cáo kế hoạch bộ phận Tổ chức hành chính của Công ty Cổ phần
QH Plus từ năm 2013- 2015, Thời gian nghiên cứu: 02/2013- 05/2012.


3
Về mặt nội dung, đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực cho nhân viên tạiCông
ty Cổ phần QH Plus được giới hạn ở nội dung: Đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài
chính.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu sử dụng các phương pháp truyền thống như thu thập thông tin và
xử lý số liệu, phân tích dữ liệu, tổng hợp và luận giải nhằm đánh giá được công tác
tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần QH Plus. Bên cạnh đó đề
tài còn sử dụng phương pháp quan sát thực tế và khảo sát thực trạng công tác tạo
động lực làm việc cho nhân viên của công ty bằng phiếu điều tra với đối tượng điều
tra là một số nhân viên của các phòng ban khác nhau trong công ty, nội dung phiếu
điều tra đính kèm phụ lục số 1, thời gian điều tra từ 17/03/2012- 24/03/2012.
5. Cấu trúc khóa luận
Ngoài danh mục các chữ viết tắt, lời nói đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội
dung của đề tài gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
Cổ phần QH Plus.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho

nhân viên tại Công ty Cổ phần QH Plus.
.


4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát chung về tạo động lực cho nhân viên trong các doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Động lực, động lực làm việc
Động lực, theo triết học Mác- Leenin là cái thúc đẩy sự vận động và phát triển của
mọi sư vật, hiện tượng. Động lực xuất hiện khi giải quyết tốt mâu thuẫn giữa các
mặt đối lập. Động lực chính là yếu tố cơ bản quyết định lựa chọn hành vi của mỗi
người nhờ đó mà họ sẽ có hành vi tích cực hơn trong nhận và hoàn thành mọi công
việc ở cương vị của mình.
Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều các quan điểm, học thuyết cũng khái niệm khác
nhau về “Động lực làm việc”. Theo từ điển Tiếng Anh Longman: Động lực làm
việc là một động cơ có ý thức hay vô ý thức nhằm khơi dậy và hướng hành động
vào việc đạt được mục tiêu mong đợi”.
Dưới góc độ của các nhà kinh tế học, nhà quản trị doanh nghiệp: “Động lực lao
động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Do đó, hành vi có động lực (hay hành
vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết
hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của
tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các
yếu tố về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động
lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá
trị…” (ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.128)
Như vậy cả hai quan điểm về động lực làm việc ở trên đều có một đặc điểm chung

đó là động lực làm việc tác động đến nhận thức của người lao động, thôi thúc họ
làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức. Do đó, con người là một nhân tố vô
cùng quan trọng trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Nó quyết định sự sống còn của
chính tổ chức, doanh nghiệp đó.


5
1.1.1.2. Tạo động lực
Tạo động lực là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà
quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn
đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Lợi ích
càng lớn thì động lực càng cao. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó,
kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của người lao động trong công
việc.
Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với
nỗ lực lớn nhất. Có hai mục đích của tạo động lực làm việc:
Thứ nhất, tạo động lực cho nhân viên là làm cho nhu cầu của họ được thoản mãn,
khiến họ gắn bó và trung thành với tổ chức, doanh nghiệp. Sự gắn bó của họ cùng
với những biện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng khả năng giữ và thu hút người giỏi
đến với tổ chức, do vậy sẽ làm tăng uy tín cũng như khả năng cạnh tranh của tổ
chức trên thị trường.
Thứ hai, khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng
say, sử dụng hết khả năng của mình, do đó mà mục tiêu của tổ chức sẽ đạt được một
cách nhanh chóng với kết quả như mong đợi. Qua đó, người lao động có thể phát
huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có. Như vậy, tạo động lực
làm việc là để khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy được tiềm năng của người
lao động trong tổ chức.
1.1.2. Vai trò của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các doanh
nghiệp

1.1.2.1. Đối với bản thân nhân viên
Vroom giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại
Trường đại học Michigan) cho rằng “con người luôn mong đợi, hay kỳ vọng rằng
sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến
những kết quả hay phần thưởng tương xứng” (Đình Phúc- Khánh Linh, 2007, tr.
185). Kết quả hay phần thưởng tương xứng ở đây có thể hiểu là tiền lương, tiền
thưởng, thăng chức, phụ cấp… và đây chính là những yếu tố mà người lao động
quan tâm hàng đầu khi họ tham gia vào quá trình lao động. Do đó, nhà quản lý phải


6
biết quan tâm đến tâm lý của người lao động, xây dựng các chính sách phù hợp, kịp
thời để tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ có thêm hứng thú đối với công
việc, nhiệt tình và gắn bó với công việc hơn. Từ đó năng suất lao động cũng gia
tăng và mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện một cách nhanh chóng và hiệu
quả hơn.
Hơn nữa, chính người lao động cũng có được lợi ích từ những chính sách tạo động
lực của công ty chẳng hạn như họ được tăng lương, thưởng, được doanh nghiệp
quan tâm đến cả đời sống vật chất cũng như đời sống tinh thần, có cơ hội phát huy
năng lực bản thân, khám phá được tiềm năng của mình trong quá trình thực hiện
nhiệm vụ, và có cơ hội được thăng tiến trong công viêc hơn nữa. Từ đó, chính bản
thân nhân viên họ cũng có động lực hơn để thôi thúc chính bản thân mình cố gắng,
nỗ lực hơn nữa để đem lại lợi ích hơn nữa cho bản thân và cho chính doanh nghiệp
mà họ phục vụ.
1.1.2.2. Đối với doanh nghiệp
Doanh nghiệp nào có các chính sách tạo động lực hiệu quả cho nhân viên sẽ làm
cho doanh nghiệp đó càng có lợi hơn, phát triển bền vững hơn. Khi có động lực làm
việc, nhân viên sẽ cảm thấy yêu mến công việc hơn, muốn gắn bó lâu dài và cống
hiến công sức nhiều hơn nữa cho công ty. Động lực cũng giúp cho nhân viên có tinh
thần làm việc hăng say, thoải mái, góp phần cải thiện môi trường làm việc, tạo nên

văn hóa làm việc tích cực trong cả công ty. Công ty đó sẽ không chỉ thành công
trong việc tăng năng suất lao động, tận dụng tối đa năng lực vốn có của nhân viên,
khai thác các thế mạnh tiềm ẩn của họ mà còn làm gia tăng uy tín, khả năng cạnh
tranh trên thương trường, đồng thời thu hút và giữ chân được nhiều nhân viên tài
giỏi đóng góp và tạo nên sự phát triển phồn thịnh hơn.
Đối với nhân viên mới, việc tạo động lực cho họ góp phần rút ngắn thời gian hòa
nhập đối với môi trường làm việc và con người trong tổ chức. Đối với nhân viên đã
gắ bó lâu dài, họ sẽ càng có thêm động lực để tiếp tục cống hiến và trung thành hơn
nữa.


7
1.1.2.3. Đối với xã hội
Việc tạo động lực làm việc cho người lao động có tác động trực tiếp đến bản thân
họ cũng như doanh nghiệp mà họ đang công tác, và cũng tác động gián tiếp đến xã
hội. Người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ hăng say hơn, nhiệt tình hơn,
gắn bó với công việc hơn, từ đó giảm được tỷ lệ thất nghiệp trong xã hội, góp phần
cho xã hội ngày càng phát triển hơn, nâng cao được vị thế đất nước trong con mắt
bạn bè quốc tế. Một nước có tỷ lệ thất nghiệp cao phần nào phản ánh được tình hình
kinh tế, chính trị, xã hội có nhiều bất ổn và cũng làm cho gánh nặng của quốc gia
ngày càng nhiều khi phải chi nhiều tiền thuế trợ cấp cho những người thất nghiệp,
ngân sách quốc gia sụt giảm, ảnh hưởng đến việc đầu tư phát triển đất nước đó. Một
xã hội mà mỗi cá nhân trong đó đều có động lực để tích cực làm việc, cố gắng, nỗ
lực hết mình để đóng góp xây dựng doanh nghiệp phát triển thì xã hội đó tất yếu
cũng sẽ phát triển ngày cành lớn mạnh hơn cả về mặt chất và lượng.
1.1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc
1.1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow (1908- 1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của Mỹ được người
ta viện dẫn tương đối nhiều. Ông cho rằng nhu cầu của loài người có thể chia thành
5 loại: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tôn trọng,

nhu cầu tự thể hiện. Nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu
thấp nhất đến cao nhất. “Một khi nhu cầu thấp đã được thỏa mãn, thì nhu cầu cao
hơn sẽ xuất hiện, và hậu quả là họ không cần thỏa mãn nhu cầu thấp nữa” (Nguyễn
Hữu Thân, 2008, tr.483- 484).
Hình 1.1: Bậc Thang Thứ Bậc của Maslow
Tự
thể hiện
Tôn trọng
Xã hội
An toàn
Sinh
Sinh lý
lý
(Nguồn: Sách Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.484)


8
“Theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết nhân
viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để có tác động thích hợp nhằm thỏa mãn
và thúc đẩy họ đến những bậc thang tiếp theo” (Đình Phúc- Khánh Linh, 2007,
tr.183).
Nhu cầu sinh lý (physiological needs): bao gồm các nhu cầu cơ bản của con
người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải
mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. A.Maslow
quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì
cuộc sống thì các nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được người lao động làm việc.
Trong tháp nhu cầu của A.Maslow thì nhu cầu này được xếp ở tầng thấp nhất - nhu
cầu cơ bản nhất.
Nhu cầu về an toàn (safety): Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản,
tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ

cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt.
“Nhu cầu về an toàn là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều
bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ” (ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn
Ngọc Quân, 2007, tr.128).
Nhu cầu xã hội (love/belonging): nhu cầu được quan hệ với những người khác để
thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là
nhu cầu bạn bè, giao tiếp (ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân,
2007, tr.129).
Nhu cầu được tôn trọng (esteem): Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì
nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các
thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng
của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.
Nhu cầu tự thể hiện (sefl-actualization): Đây chính là nhu cầu được sử dụng hết
khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành
quả trong xã hội. A.Maslow coi đây là nhu cầu bậc cao nhất trong tháp nhu cầu của
ông. Nhu cầu này cũng thể hiện sự khát vọng, nỗ lực để đạt được mong muốn của
bản thân. Khi họ làm được những công việc nào đó theo sở thích và thành công thì


9
họ mới cảm thấy hài lòng. Những người đạt tới nhu cầu này là những người có thể
làm chủ được chính bản thân mình và có khả năng chi phối người khác.
Ý nghĩa : Theo A.Maslow trên đây là hệ thống nhu cầu chung của con người trong
đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu mang tính chất vật chất, là nhu cầu cần thiết nhất của
con người, còn các nhu cầu khác là nhu cầu cao hơn. Tùy theo từng mức độ quan
trọng khác nhau của chúng đối với con người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu
tiên khác nhau trong những bậc thang đó. Cần lưu ý rằng các cá nhân khác nhau thì
có những nhu cầu rất khác nhau và do đó có thể được thoả mãn bằng các phương
tiện và cách thức khác nhau; các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thoả mãn trước
sau đó mới được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu bậc cao hơn.

1.1.3.2. Thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg
Lý thuyết hai yếu tố còn được gọi là lý thuyết yếu tố động viên và yếu tố lành mạnh
do nhà tâm lý học F.Herzberg đề ra năm 1959. “Ông cho rằng có những yếu tố mà
có nó, con người sẽ không bất mãn. Nhưng không có nó con người sẽ bất mãn. Đó
chỉ là những yếu tố lành mạnh (hygiene Factors) hay yếu tố duy trì (mainternence
factors) thôi. Còn những yếu tố mà ông cho rằng có nó, nó sẽ kích thích con người
làm việc hăng hái hơn. Đó mới là các yếu tố động viên thực sự (motivational
factors)” (Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.485).
Các yếu tố duy trì gồm có: Chính sách của công ty và sự quản trị của công ty; lương
bổng và phúc lợi; chất lượng của việc kiểm tra; mối quan hệ với đồng nghiệp; an
toàn, yên thân trong công việc; địa vị; cuộc sống cá nhân (riêng tư); điều kiện làm
việc.
Đây là nhóm các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức, doanh nghiệp.Theo
Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác động ngăn ngừa sự
không thỏa mãn trong công việc và để tạo động lực lao động cho người lao động, sự
thỏa mãn công việc cho họ một cách hiệu quả thì ngoài những yếu tố duy trì còn
cần yếu tố khác.
Các yếu tố tạo động lực gồm có: Cảm giác hoàn thành công việc; công việc đòi hỏi
sự phấn đấu; bản thân công việc; viễn cảnh nghề nghiệp; trách nhiệm; cơ hội được
cấp trên nhận biết. “Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thỏa mãn thì


10
người lao động sẽ mất đi động lực” (Đình Phúc- Khánh Linh, 2007, tr.185). Ngược
lại, nếu các yếu tố trên được thỏa mãn sẽ tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công
việc.
Mặc dù trên thực tế, không phải yếu tố nào tác động đến nỗ lực làm việc của con
người cũng thuộc nhóm thứ nhất hay nhóm thứ hai. Do đó, các nhà quản lý muốn
tạo động lực cho nhân viên thì phải chú ý kết hợp hài hòa hai nhóm yếu tố trên và
qua đó nhận biết rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.

1.1.3.3. Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như
nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của
Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận
và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân
viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm
việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc.
Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ
nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty.
Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm
tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước,
trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong
công ty hay nghỉ việc.
Tạo sự công bằng trong việc động viên nhân viên
Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công việc,
Thuyết Công Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý. Để làm điều
này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những gì nhân viên
của bạn đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được. Những đóng góp
của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ năng nghề
nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm


11
tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân .v.v. Thành quả họ
nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lương bổng, phúc lợi…) và những
giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu đạt được, danh
tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công việc .v.v.

Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương đồng với
nhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa những
gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ nhận được. Vì chỉ khi nhân viên của
bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao.Nếu cán cân này bị
lệch về phía doanh nghiệp, một số nhân viên sẽ tự tìm sự công bằng cho mình
(chẳng hạn như đòi tăng lương). Một số khác sẽ giảm tinh thần làm việc hoặc thậm
chí tìm một công việc mới.
1.1.3.4. Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
“Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục
tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke
cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao
động” (ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.130). Các
mục tiêu càng cụ thể, mang tính thách thức và thu hút được người lao động vào việc
đặt mục tiêu thì năng lực và kết quả thực hiện sẽ tốt hơn so với các mục tiêu mơ hồ
và dễ dàng. Từ đó có thể hiểu rằng giữa thiết lập mục tiêu và hiệu suất công việc có
mối quan hệ ràng buộc nào đó.
Theo ông khi thiết lập mục tiêu người ta nên tuân thủ theo 5 nguyên tắc: Rõ ràng,
cụ thể; thách thức; khả thi, thực tế; phản hồi; giới hạn thời gian. Nếu như người đặt
mục tiêu không lôi cuốn những người thực hiện tham gia vào mục tiêu đó, thì động
lực sẽ giảm hơn là những người thực hiện mục tiêu tham gia vào việc đặt mục tiêu.
Do vậy, khi tạo động lực làm việc cho người lao động các nhà quản lý cần phải có
mục tiêu cụ thể cũng như cần thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. Bên
cạnh đó, E.Locke cho rằng khi con người thực hiện nhiệm vụ nào đó thì họ cần phải
có được những thông tin phản hồi ( từ phía người lao động cũng như từ phía cấp
quản lý) để tìm cách sửa chữa những mặt chưa tốt và phát huy những mặt đạt được.


12
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong các doanh nghiệp

1.2.2. Các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên
1.2.2.1. Sự hoàn thành công tác
“Không có gì làm nản lòng nhân viên cho bằng việc các nhân viên xuất sắc, hoặc
làm việc giỏi lại lãnh lương bằng hoặc thấp hơn nhân viên có năng suất kém, năng
lực kém” (Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.382). Điều này sẽ làm triệt tiêu động lực làm
việc của người lao động. Nhưng nếu như nhân viên hoàn thành tốt công việc mà nhà
quản lý đem lại cho họ mức lương cao, các hình thức thưởng hợp lý, nhiều cơ hội
thăng tiến, …thì bản thân nhân viên sẽ cảm thấy rất tự hào và có hứng thú, nhiệt
tình hơn trong công việc, họ sẽ cố gắng đóng góp sức mình nhiều hơn cho công ty.
Do đó các nhà quản trị cần thiết phải xây dựng hệ thống lương, thưởng…hay nói
cách khác là xây dựng chính sách đãi ngộ của công ty dựa trên tiêu chuẩn về mức
độ hoàn thành công việc. Hệ thống đãi ngộ dựa vào sự hoàn thành công việc cũng
góp phần kích thích, động viên nhân viên nỗ lực hết mình.
1.2.2.2. Lòng trung thành
Trong một doanh nghiệp, nhân viên trung thành là những người có số năm công tác
nhiều hơn những người khác và trong những thời kỳ công ty gặp khó khăn nhưng
những nhân viên đó vẫn đồng tâm hiệp sức cùng với công ty vượt qua khó khăn,
gian khổ để đạt được thành công. Do đó, khi áp dụng các chính sách tạo động lực
cho người lao động, các nhà quản lý cần phải quan tâm chú trọng tới cả yếu tố này
để có thêm nhiều nhiều đãi ngộ như phúc lợi… đối với những nhân viên trung
thành, qua đó góp phần tạo thêm động lực làm việc của những nhân viên đó trong
doanh nghiệp của mình.
1.2.2.3. Mục tiêu của mỗi nhân viên
Mỗi con người sống và lao động đều phải có mục tiêu. Mục tiêu là cái đích mà ta
hướng tới, muốn đạt được, là sự hy vọng và khao khát. Trong công việc, bản thân
người lao động khi tham gia vào một doanh nghiệp đều đặt ra mục tiêu của mình để
từ đó họ có động lực để làm việc hiệu quả hơn, nhanh chóng hoàn thành mục tiêu
hơn. Mỗi một nhân viên thì có những mục tiêu khác nhau và nhiệm vụ của người
quản lý là phải tìm hiểu và nắm bắt được nhu cầu của các nhân viên đó từ đó đưa ra

13
những chính sách quản lý phù hợp, kịp thời để thôi thúc nhân viên làm việc, để tạo
cho nhân viên cảm giác tổ chức, doanh nghiệp có thể giúp họ thực hiện được mục
tiêu mà mình đã đề ra. Việc thấu hiểu được mục tiêu làm việc của nhân viên là công
việc gây nhiều khó khăn cho các nhà quản trị, vì vậy một doanh nghiệp càng đông
nhân viên thì việc tạo động lực làm việc lại càng khó khăn hơn. Điều này ảnh hưởng
đến việc đưa ra chính sách tạo đông lực làm việc cho nhân viên.
1.2.2.4. Các đặc điểm cá nhân
Các đặc điểm cá nhân như độ tuổi, giới tính, tôn giáo, tâm sinh lý, lối sống, phong
cách làm việc, ứng xử ở mỗi một cá nhân khác nhau là khác nhau. Tổ chức là một
tập hợp những đặc điểm cá nhân của người lao động mà ở đó không ai giống ai
hoàn toàn. Vì thế khi phân công công việc các nhà quản lý cần cân nhắc, lựa chọn
những nhân viên mà họ thực sự phù hợp với đặc điểm, tính chất công việc để họ có
thể phát huy hết khả năng, sự sáng tạo, cần mẫn trong công việc. Đồng thời khi xây
dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên các nhà quản lý cũng cần chú ý đến
mức độ ảnh hưởng của đặc điểm cá nhân người lao động để đưa ra những chính
sách khuyến khích nhân viên làm việc hăng say hơn tùy vào mức độ khó khăn, tính
chất của công việc vì tất cả các yếu tố trên đều có những ảnh hưởng khác nhau đến
động lực làm việc của chính bản thân mỗi nhân viên.
1.2.3. Các yếu tố thuộc về bản thân công việc
Công việc có thể nói là nhân tố quan trọng nhất, có vài trò quyết định và ảnh hưởng
đến các hoạt động tạo động lực của mỗi doanh nghiệp.Bản thân công việc sẽ tác
động tới những ưu đãi, những lợi ích mà người lao động sẽ được hưởng. Vì vậy, khi
xây dựng các chính sách khuyến khích đối với nhân viên, người quản lý cần chú ý
xác định giá trị thực sự của từng công việc cụ thể. “Các kỹ thuật quản trị để xác
định giá trị công việc bao gồm: bảng phân tích công việc (job analysis), bản mô tả
công việc (job descriptions), và quan trọng nhất đó là đánh giá công việc (job
evaluation)” (Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.384). Đây là những yếu tố chính quyết
định đến việc xây dựng hệ thống đãi ngộ hay yếu tố ảnh hưởng lớn đến công tác tạo

động lực cho nhân viên trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp.
Mặc dù các nhà quản trị không đánh giá được chính xác giá trị thực sự của mỗi
công việc nhưng họ có thể đánh giá công việc một cách khách quan và hợp lý dựa


14
vào các tiêu chuẩn của công việc đã đưa ra trước đó. “Đánh giá công việc là một thủ
tục có tính hệ thống nhằm đo lường giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc dựa
trên các yếu tố thông thường (kỹ năng, trình độ chuyên môn, sự cố gắng, điều kiên
làm việc…) nhằm mục đích xác định nấc thang lương” (Nguyễn Hữu Thân, 2008,
tr.384). Việc đánh giá công việc cũng tạo tiền đề, cơ sở cho việc tuyển chọn, thuyên
chuyển nhân viên, thăng chức, tăng thưởng, đào tạo và huấn luyện nhân viên. Ngoài
ra đánh giá công việc còn nhằm vào mục tiêu đem lại sự công bằng, bình đẳng và
trật tự trong mối tương quan với công việc, đạt được sự nhất trí giữa các cấp quản
trị và nhân viên.
1.2.4. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp
1.2.4.1. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt
quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan
niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi
phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong
việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo
nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi
doanh nghiệp. Chính những yếu tố khác biệt và truyền thống riêng của văn hóa
doanh nghiệp sẽ là động lực thúc đẩy sự thành công của mỗi doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp có “ảnh hưởng rất lớn đến các tuyển chọn nhân viên, đến
thái độ của cấp trên và cấp dưới, đến hành vi công tác, đến đánh giá thành tích công
tác, và do đó nó ảnh hưởng đến việc sắp xếp lương bổng và đãi ngộ” (Nguyễn Hữu
Thân, 2008, tr.377).
Văn hóa doanh nghiệp càng mạnh sẽ tạo ra sự gắn bó giữa các thành viên trong tổ

chức, họ thân thiết hơn, hiểu nhau hơn, đoàn kết hơn trong công việc.Điều đó sẽ tạo
ra trạng thái hứng thú, tích cực và lôi cuốn mọi người làm việc. Công ty nào có bầu
không khí thoải mái, ở đó cán bộ nhân viên thực sự được quan tâm, các chế độ đãi
ngộ rất thỏa đáng, công bằng và hợp lý. Ngược lại thì dù cho lương bổng có cao
nhưng bầu không khí văn hóa ngôt ngạt, không năng động, thoải mái thì cũng
không có được sự hăng say, nhiệt tình hết lòng vì công việc của người lao động.
Do vậy, khi hoạch định các chính sách về tạo động lực làm việc, thì doanh nghiệp


15
phải lựa chọn chính sách sao cho phù hợp với văn hóa tổ chức. Việc tạo động lực
thông qua văn hóa doanh nghiệp chủ yếu là tạo cho người lao động những yếu tố
tinh thần, tạo cho họ niềm tin vào tổ chức. Từ đó, người lao động sẽ cố gắng phấn
đấu, nhiệt tình trong công việc vì mục tiêu riêng của chính bản thân và mục tiêu
chung của toàn thể công ty.
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo cũng là một yếu tố thuộc Văn hóa của doanh
nghiệp. Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo rất quan trọng nó ảnh hưởng không nhỏ
đến tinh thần, thái độ của người lao động hay bầu không khí tâm lý chung của tập
thể, tổ chức, doanh nghiệp. Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu
quả với các nhóm nhân viên khác nhau với tâm lý và tham vọng khác nhau. Ngược
lại, một người lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể “ mất điểm” trước những nhân
viên của mình về những hành động vội vàng không mang tính thuyết phục cao, qua
đó tạo ra tâm lý chán trường, nhiều nhân viên có năng lực sẽ không muốn làm việc
dưới quyền một người lãnh đạo không có năng lực.. Vì vậy, để tạo động lực lao
động, doanh nghiệp cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn. Các cán
bộ này không chỉ giỏi về năng lực, trình độ mà còn phải hiểu được con người. Như
thế, chính những quản trị viên cấp cao này sẽ là tấm gương, là động lực thôi thúc
nhân viên cấp dưới nỗ lực làm việc để có thể trở thành những nhà lãnh đạo được
nhân viên tôn trọng và kính nể.
1.2.4.2. Các chính sách về quản lý nguồn nhân lực

Một tổ chức, doanh nghiệp bao gồm rất nhiều chính sách để nhằm tác động tới hành
vi, thái độ của người lao động như: Chính sách quản lý nhân sự, chính sách luân
chuyển công việc, chính sách về đào tạo…
“Lương bổng và đãi ngộ vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí
tốn kém phản ảnh qua chi phí lao động…Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một
loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến
hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất hơn.
Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất, và tỷ lệ số
người bỏ việc sẽ thấp hơn” (Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.376).
Hiện nay, để thu hút và giữ chân được những nhân viên tài giỏi, có nhiều tổ chức,
doanh nghiệp dùng chính sách trả lương cho nhân viên cao hơn những công ty khác


16
trong cùng ngành nghề kinh doanh. Với mức lương cao và hợp lý sẽ thúc đẩy nhân
viên làm việc có chất lượng cao, năng suất cũng cao hơn, và vì thế cho phí lao động
cho từng đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn. Bên cạnh đó, hiện nay vẫn có những công ty
sử dụng mức lương trung bình mà hầu hết các công ty khác đang áp dụng để trả
lương cho nhân viên của mình mà vẫn có thể thu hút được người có khả năng vào
làm việc, đồng thời vẫn duy trì được khả năng cạnh tranh thông qua việc không
nâng giá sản phẩm của mình. Đây là những công việc không cần đòi hỏi những
nhân viên giỏi, xuất sắc do tính chất công việc là đơn giản, làm việc theo dây
chuyền sản xuất.
Vì thế, tùy thuộc vào điều kiện tài chính, quy mô lớn nhỏ, đặc điểm ngành nghề
kinh doanh mà mỗi doanh nghiệp có những chính sách lương bổng và đãi ngộ khác
nhau cho người lao động nhằm tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn,
đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp nhanh hơn, chất lượng tốt hơn.
1.2.5. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
1.2.5.1. Đặc điểm nền kinh tế
Một nền kinh tế tăng trưởng, suy thoái hay có nhiều biến động cũng là một trong

những nhân tố tác động tới chính sách tiền lương của doanh nghiệp. Mức lương của
người lao động có thể được tăng lên hoặc hạ xuống thấp hơn mức ban đầu. Khi nền
kinh tế bị khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp sẽ sa thải bớt nhân viên nhằm để cắt
giảm cho phí, đảm bảo duy trì hoạt động kinh doanh của mình. Còn trong điều kiện
nền kinh tế tăng trưởng, có nhiều việc làm mới hấp dẫn hơn, mức lương cũng cao
hơn thì doanh nghiệp phải điều chỉnh lại chính sách chi trả lương, thưởng, phụ cấp
hay nói cách khác là điều chỉnh chính sách đãi ngộ cho phù hợp với nền kinh tế hiện
tại, với quy mô sản xuất kinh doanh nhằm tạo thêm động lực, niềm tin để giữ chân
những nhân viên giỏi, trung thành và đôi khi là giữ được bí quyết kinh doanh cũng
như các mối làm ăn.
Chi phí sinh hoạt
Đây là một trong những mối quan tâm hàng đầu đối với người lao động. Chi phí
sinh hoạt là chi phí để duy trì cuộc sống thường ngày của mỗi cá nhân người lao
động và gia đình họ. Doanh nghiệp cần lắm bắt rõ và kịp thời mức độ biến động của
giá cả thực phẩm, các chi phí sinh hoạt thường ngày khác như điện, nước, khí đốt,


17
xăng dầu…để điều chỉnh chính sách lương bổng, phụ cấp cho nhân viên một cách
hợp lý, giúp họ đảm bảo được cuộc sống hàng ngày, không phải lo toan đến việc
thiếu tiền để chi trả cho những sinh hoạt phí tối thiểu. “Lương bổng phải phù hợp
với chi phí sinh hoạt (cost of living), đó là quy luật chung của bất cứ nước nào trên
thế giới” (Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.380). Khi đó nhân viên cảm thấy mình được
công ty quan tâm hơn, bản thân cũng có tâm lý làm việc ổn định, không bị phân tâm
trong công việc, làm việc hiệu quả hơn và mục tiêu của công ty cũng dễ dàng đạt
được, đồng thời giảm thiểu được những rủi ro thất thoát tài sản hoặc những rủi ro
trong an toàn lao động.
1.2.5.2. Luật pháp và các thể chế, quy định khác của chính phủ
Làm cho nhân viên thấy được vị trí và tầm quan trọng của họ trong doanh nghiệp sẽ
tạo tâm lý yên tâm làm việc, lao động và tạo cảm giác được quan tâm là một nhiệm

vụ vô cùng quan trọng và thiết thực đối với các cấp lãnh đạo của mỗi doanh nghiệp,
tổ chức. Các doanh nghiệp khi thực hiện việc chi trả lương và các phụ cấp, phúc lợi
xã hội cho nhân viên luôn có những căn cứ rõ ràng – đó chính là các quy định của
pháp luật, đặc biệt là những bộ luật liên quan trực tiếp đến quyền lợi của người lao
động. Chính vì vậy sự có mặt của luật pháp và các quy định của chính phủ sẽ tạo ra
sự phối hợp hài hòa giữa các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao
động.
Hiện nay ở Việt Nam vẫn đang sử dụng Bộ luật Lao Động năm 1994 sửa đổi lần
cuối vào năm 2007 nhưng Bộ luật Lao Động năm 2012 đã được Quốc hội thông qua
vào ngày 18/06/2012 và chính thức có hiệu lực vào ngày 01/05/2013. Điều đó có
thể thấy Chính phủ rất quan tâm đến những người lao động, quan tâm đến việc sửa
đổi Luật Lao động để bảo vệ cho người lao động, đây cũng là một cách thức tạo
động lực làm việc gián tiếp cho người lao động để họ an tâm làm việc hơn mà
không sợ bị đối xử bất công, bị người sử dụng lao động bóc lột sức lao động, chèn
ép. Chẳng hạn như tại Khoản 2 Điều 5 Luật Lao Động 1994 sửa đổi năm 2007 có
quy định : “Cấm ngược đãi người lao động; cấm cưỡng bức người lao động dưới bất
kỳ hình thức nào”. Ngoài ra còn một số điều khoản khác được quy địn trong Bộ luật
Lao Động mà ở đó thể hiện được sự quan tâm, bảo vệ người lao động của Nhà nước
như Khoản 1 Điều 7: “Người lao động được trả lương trên cơ sở thỏa thuận với


18
người sử dụng lao động nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước
quy định và theo năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc; được bảo hộ lao động,
làm việc trong những điều kiện bảo đảm về an toàn lao động, vệ sinh lao động; nghỉ
theo chế độ, nghỉ hàng năm có lương và được bảo hiểm xã hội theo quy định của
pháp luật. Nhà nước quy định chế độ lao động và chính sách xã hội nhằm bảo vệ lao
động nữ và các loại lao động có đặc điểm riêng”. Và còn nhiều điều khoản khác
trong Luật lao động và các bộ Luật liên quan khác được Chính phủ quan tâm sửa để
bảo vệ một cách tốt nhất quyền và nghĩa vụ hợp pháp của người lao động. Vì vậy

khi các doanh nghiệp xây dựng các chính sách liên quan đến nhân sự phải cần cân
nhắc, chú ý hơn nữa đến các quy chế của pháp luật, tránh phạm phải những rủi ro
pháp luật liên quan đến việc sử dụng lao động.
1.2.5.3. Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động
Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động
lực lao động trong tổ chức. Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa một loại
lao động nào đó, thì những người lao động thuộc loại này đang làm việc tại tổ chức
cảm thấy thiếu an toàn vì họ nhận thấy nguy cơ mất việc. Lúc này, cá nhân họ sẽ có
động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm. Ngược lại, khi một loại
lao động nào khan hiếm trên thị trường, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều
cơ hội tìm kiếm được việc làm với mức thu nhập cao hơn, điều kiện công việc tốt
hơn.
“Công ty không phải là hòn đảo. Nó nằm ở vị trí cạnh tranh gay gắt. Do đó công ty
cần phải nghiên cứu kỹ mức lương thịnh hành trong xã hội hiện nay đối với một
ngành nghề đó ra sao” (Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.379).
Vì vậy, mỗi doanh nghiệp khi bắt tay xây dựng chính sách đãi ngộ để tạo động lực
làm việc cho nhân viên cần quan tâm đến các yếu tố thuộc về thị trường lao động
như mức lương trung bình, đặc điểm, cơ cấu từng ngành kinh doanh để đưa ra
những chính sách kịp thời, tiết kiệm, phù hợp với đặc điểm kinh doanh của mình.
Đồng thời, đây cũng là một yếu tố giúp các nhà quản lý cơ cấu lại nguồn nhân lực
của doanh nghiệp mình.


19
Các nội dung chính của công tác tạo động lực cho nhân viên trong các

1.3.

doanh nghiệp
Hiện nay ở hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới đều áp dụng hai công cụ

để tạo động lực cho nhân viên làm việc, đó là công cụ tài chính và công cụ phi tài
chính. Các nội dung của công cụ tài chính và phi tài chính hiện nay chưa có sự
thống nhất giữa các học giả, nhà quản trị nhân sự, quản trị doanh nghiệp. Vì vậy,
khóa luận sẽ phân tích theo quan điểm phân loại công cụ tài chính, phi tài chính của
tác giả Nguyễn Hữu Thân trình bày trong sách Quản trị nhân sự, xuất bản năm
2008.
Hình 1.2. Sơ đồ các công cụ tạo động lực cho người lao động
Chính sách đãi ngộ

Tài chính
Trực tiếp
- Tiền lương
- Tiền
thưởng
- Phụ cấp
lương

Phi tài chính
Gián tiếp

- Phúc lợi

Bản thân
công việc
- Nhiệm vụ
công việc
- Trách nhiệm
- Cơ hội thăng
tiến

Môi trường
làm việc
- Chính sách
nhân sự hợp
lý
- Quan hệ với
đồng nghiệp
- Điều kiện
làm việc

(Nguồn: Tác giả khóa luận tự tổng hợp)
1.3.2. Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính
1.3.2.1. Tiền lương
Theo Luật số 10/2012/QH13: Bộ Luật lao động của Quốc hội họp và thông qua
ngày 18/06/2012, có hiệu lực từ ngày 01/05/2013 tại Điều 90 khoản 1 có nêu khái
niệm: “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động
để thực hiện công việc theo thỏa thuận.Tiền lương bao gồm mức lương theo công
việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.Mức lương của
người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định.”


20
Điều 55 Luật Lao đông 1994 sửa đổi năm 2007 có nêu: “Tiền lương của người lao
động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao
động, chất lượng và hiệu quả công việc. Mức lương của người lao động không được
thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định”. Như vậy tiền lương là khoản
tiền mà người lao động nhận được dựa vào trình độ năng lực, sự cống hiến, sự cố
gắng... trong công việc và dựa trên cơ sở thỏa thuận với người sử dụng lao động.
Tiền lương đối với người lao động không chỉ giải quyết nhu cầu sinh lý cơ bản mà
còn là biểu hiện của sức lao động, sự thành công trong công việc. Vì thế, tiền lương

có vai trò quan trọng, là yếu tố cơ bản, là nền tảng trong công tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên trong doanh nghiệp. Tiền lương càng cao thì sẽ tạo được cảm
giác thỏa mãn cho nhân viên trong công việc, như vậy họ sẽ càng có động lực để cố
gắng phấn đấu trong công việc, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn, từ đó mang lại
được nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp.
Dưới quan điểm của nhà quản trị nhân sự: “Lương là một trong những động lực
kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những
nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều phụ thuộc
vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị” (Nguyễn Hữu Thân,2008, tr.371).
Qua lời của tác giả ta cũng có thể thấy được vai trò và tầm quan trọng của các nhà
quản trị trong công tác tạo động lực làm việc và giữ chân nhân viên ở mỗi tổ chức,
doanh nghiệp. Một nhà quản trị giỏi phải biết đưa ra các chính sách về lương bổng
hợp lý, vừa đảm bảo phù hợp với quy mô, ngành nghề kinh doanh, đặc điểm kinh
doanh của doanh nghiệp mình mà còn phải thỏa mãn được nhu cầu của nhân viên,
làm cho họ cảm thấy hài lòng và được đối xử công bằng trong công việc cũng như
trong việc chi trả lương. Hệ thống lương bổng có công bằng cả ở bên ngoài (mức
lương của cùgn một loại công việc ở doanh nghiệp cùng ngành khác) và bên trong
(mức lương chi trả cho nhân viên khác với cùng một loại công việc, độ phức tạp và
yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ là như nhau) doanh nghiệp thì mới không làm
triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên. Như thế họ sẽ tận tâm hơn với công việc,
nâng cao năng lực sản xuất, mục tiêu của doanh nghiệp cũng vì đó mà đạt được một
cách nhanh chóng và hiệu quả hơn. Một khi công việc kinh doanh thuận lợi, khi đó
công ty sẽ càng có cơ hội nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện đào