TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT BẢN VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế
Đề tài:
TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT BẢN VÀ BÀI HỌC KINH
NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Văn Tiến
Lớp

:

MSSV

:

Giáo viên hướng dẫn: ThS. Phùng Minh Đức

Thành phố Hồ Chí Minh - 05/2014


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT
BẢN ................................................................................................................................. 4
1.1. Sự hình thành và phát triển của triết lý Kaizen ............................................... 4

1.1.1. Khái niệm triết lý Kaizen ................................................................................. 4
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển.................................................................. 5
1.1.3. Những yếu tố cơ bản cấu thành Kaizen .......................................................... 7
1.1.4. Ba nguyên lý cốt lõi của Kaizen ...................................................................... 8
1.2. Những đặc điểm chung của Kaizen.................................................................... 9
1.2.1. Những nhân tố thiết yếu của Kaizen ............................................................... 9
1.2.2. Kaizen và đổi mới: Hai hoạt động của một quá trình ................................... 13
1.2.3. Kaizen trong hoạt động phát triển kỹ năng con người ................................. 14
1.2.4. Kaizen bằng quản lý chất lượng toàn diện (TQM – Total quality
management) ........................................................................................................... 16
1.2.5. Kaizen và hệ thống đề xuất ........................................................................... 16
1.2.6. Kaizen hướng mục tiêu tới quản lý chức năng chéo ..................................... 18
1.3. Các điều kiện áp dụng triết lý Kaizen.............................................................. 19
1.4. Sự cần thiết áp dụng triết lý Kaizen vào các DN Việt Nam ........................... 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN ........................................................................ 22
2.1. Thực trạng áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp Nhật Bản ............ 22


2.1.1. Tập đoàn Toyota : “Học và tự học” ............................................................. 22
2.1.2. Kaizen tại tập đoàn thép Nippon (NSC)............................... 32«Skip Record If...»
2.2. Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen tại Nhật Bản .. 42
2.3. Nhận xét chung .................................................................................................. 44
2.3.1. Điểm mạnh .................................................................................................... 44
2.3.2. Hạn chế.......................................................................................................... 45
2.4. Bài học kinh nghiệm .......................................................................................... 47
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN LÝ
KAIZEN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ................................................ 50
3.1. Thực trạng áp dụng triết lý Kaizen tại Việt Nam ........................................... 50
3.1.1. Kaizen ở công ty thủy điện IALY ................................................................... 50

3.1.2. Kaizen ở công ty Ngô Han ............................................................................ 54
3.1.3. Mô hình Kaizen tại Liên doanh Nghi Sơn ..................................................... 56
3.2. Điều kiện áp dụng triết lý Kaizen tại Việt Nam .............................................. 58
3.2.1. Về phía doanh nghiệp .................................................................................... 58
3.2.2. Về phía người lao động ................................................................................. 59
3.3. Nhận xét chung .................................................................................................. 59
3.3.1. Thành tựu ...................................................................................................... 59
3.3.2. Hạn chế.......................................................................................................... 60
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH
NGHIỆP VIỆT NAM ................................................................................................... 62
4.1. Triển vọng phát triển của triết lý Kaizen tại Việt Nam ................................. 62
4.1.1. Cơ hội ............................................................................................................ 62


4.1.2. Thách thức ..................................................................................................... 62
4.2. Định hướng phát triển triết lý Kaizen tại Việt Nam ...................................... 64
4.2.1. Dự báo sự gia tăng lượng Công ty áp dụng mô hình Kaizen ........................ 64
4.2.2. Tiếp cận 5S - hướng đi đầu tiên của các doanh nghiệp Việt Nam ................ 65
4.2.3. Từng bước xây dựng hệ thống Kaizen Teian ................................................ 67
4.3. Giải pháp áp dụng bài học kinh nghiệm về triết lý Kaizen tại Việt Nam .... 70
4.3.1. Nhóm giải pháp giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận dạng những sai lầm
cần tránh khi áp dụng Kaizen ................................................................................. 70
4.3.2. Nhóm giải pháp nâng cao nguồn nhân lực có kỹ năng triển khai Kaizen .... 72
4.3.3. Giải pháp nâng cao khả năng lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam ..... 74
4.3.4. Nhóm giải pháp ưu tiên hóa tới bộ phận sản xuất tại phân xưởng............... 75
4.4. Kiến nghị............................................................................................................. 77
4.4.1. Đối với doanh nghiệp .................................................................................... 77
4.4.2. Đối với nhà nước ........................................................................................... 78
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 81

PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................... 85
PHỤ LỤC 2 ................................................................................................................... 87
PHỤ LỤC 3 ................................................................................................................... 90
PHỤ LỤC 4 ................................................................................................................... 92
PHỤ LỤC 5 ................................................................................................................... 93


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
I. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH
CD

Creation & Development

Sáng tạo và phát triển

JUSE

Union of Japanese

Hiệp hội cơ khí và các nhà khoa học Nhật

Scientists and Engineers

Bản

JK

Jishu Kanri

Tự quản lý

KSS

Kaizen Suggestion System

Hệ thống đề xuất

GM

General Motors

Tập đoàn General Motors

OJT

On the job training

Đào tạo tại nơi làm việc

PDCA

Plan-Do-Check-Action

Quy trình PDCA (Kế hoạch-Thực hiệnKiểm tra-Hành động)

QC

Quality Control

Kiểm phẩm

QCS

Quality - Cost - Schedule

Chất lượng, chi phí và thời biểu giao hàng

R&R

Rewards and Recognition

Hoạt động thưởng và công nhận

SDCA

Standardize-Do-Check-

Quy trình SDCA (Tiêu chuẩn hóa-Thực

Action

hiện-Kiểm tra-Hành động

TQM

Total Quality Management

Quản trị chất lượng toàn diện

TWI

Training Within Industries

Huấn luyện trong các ngành Công nghiệp

ZD

Zero Defect

Không khuyết tật

II. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT
DN

Doanh nghiệp

USD

Đô la Mỹ

VND

Việt Nam đồng

NXB

NXB


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

DANH MỤC

TÊN

Trang

Bảng biểu
Bảng 1.1

Phương pháp 5S

10

Bảng 1.2

Bảy loại lãng phí thường gặp trong sản xuất

11

Bảng 1.3

Kaizen và đổi mới

13

Bảng 1.4

Đánh giá những mức độ và mục tiêu của hệ thống Teian

18

Bảng 2.1

Trình tự những hoạt động sáng tạo và phát triển của NSC

32

1963-1986
Bảng 2.2

Xếp hạng để lĩnh thưởng tại Canon

42

Sơ đồ
Sơ đồ 1.1

Kaizen và đổi mới trong dây chuyền sản xuất

20

Sơ đồ 4.1

Chu trình Kaizen Teian

68

Hình vẽ
Hình 1.1

Cái ô Kaizen

8

Hình 1.2

Chu trình PDCA

12

Hình 1.3

Quy trình PDCA & SDCA

12

Hình 1.4

Mối quan hệ giữa Kaizen và đổi mới

14

Hình 1.5

Bốn cách thay đổi hiện trạng

17

Hình 2.1

Ngôi nhà hệ thống sản xuất Toyota

24

Hình 2.2

Những hoạt động JK tại NSC Yawata 1966-1998

35

Hình 2.3

Lợi ích từ những hoạt động JK tại NSC Yawata

36


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Khi vừa nhắc tới Nhật Bản điều đầu tiên chúng ta nghĩ đến là những sản phẩm mang
thương hiệu “Made in Japan”. Từ khi nào mà những sản phẩm rẻ, bền, đẹp của “xứ
Phù Tang” đi vào tâm thức mọi người là những loại sản phẩm có chất lượng số một
như vậy. Thành công này có thể coi là cả một điều kỳ diệu và bí mật của Nhật Bản,
một quốc gia ở Châu Á, mặt khác còn bị ảnh hưởng bởi thời tiết và khí hậu khắc
nghiệt, kèm theo nguồn tài nguyên thiên nhiên ít ỏi, nghèo nàn, lại bị tàn phá nặng nề
sau chiến tranh thế giới thứ hai. Vào thời điểm đó nguồn lực duy nhất dồi dào ở Nhật
Bản là yếu tố con người, nhưng nền giáo dục vẫn chưa hoàn thiệt như bây giờ. Những
người lạc quan nhất cũng không thể tin rằng Nhật Bản lại có thể vươn lên từ đống tro

tàn đó. Vậy điều gì đã xảy ra ở những nhà máy của Nhật Bản ở những thập niên từ
1950 đến 1980, biến một đất nước từ một con số không to tướng trở thành nền kinh tế
lớn thứ hai thế giới, sau Hoa kỳ.
Câu trả lời nằm ở chỗ Nhật đã hoàn thiện một triết lý quản lý mới và một cách thức
quản lý mới. Chính nhờ triết lý và phương pháp luận đó đưa ra thực hành trong sản
xuất, trong công việc mà các công ty Nhật đã đạt được sự tăng trưởng phi thường. Một
triết lý mà ngày nay đã trở thành một ngôn ngữ mang tính quốc tế, đó chính là triết lý
Kaizen. Có thể nói đó chính là nguyên nhân của sự phát triển phi thường của các công
ty Nhật trong điều hành kinh doanh và phát triển những hệ thống quản lý. Những
Toyota, Mitsubishi, Canon,... là những ví dụ điển hình áp dụng triết lý này.
Bài học triết lý Kaizen của Nhật Bản được nhiều DN và nhà nghiên cứu của các quốc
gia trên thế giới tìm hiểu và nghiên cứu. Riêng ở Việt Nam, chúng ta có những nét
tương đồng với Nhật như cùng bị chiến tranh tàn phá nặng nề, và sau đó là bắt tay vào
khôi phục kinh tế sau chiến tranh, yếu tố con người có sức sáng tạo, song triết lý này
vẫn còn khá mới mẻ. Do đó để tìm hiểu sâu sắc về triết lý này nhằm học tập và phát
triển trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam em quyết định trọn đề tài “Triết lý quản lý


2
Kaizen của Nhật Bản và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam”
làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp năm 2014 của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu triết lý quản lý Kaizen của Nhật Bản và thực tiễn áp dụng
Kaizen ở những doanh nghiệp của Nhật trong thời gian qua, đề tài rút ra những bài học
kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam để từng bước tiếp cận và áp dụng triết lý
này trong sản xuất. Vì vậy mục tiêu cụ thể của đề tài muốn hướng tới đó là: Thứ nhất,
là tìm hiểu tổng quan về triết lý quản lý Kaizen của Nhật Bản; Thứ hai, phân tích thực
trạng áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp Nhật Bản; Thứ ba, phân tích thực
trạng và điều kiện áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp Việt Nam; Cuối cùng là
đề xuất những giải pháp và đưa ra bài học kinh nghiệm cho việc áp dụng Kaizen tại các

doanh nghiệp Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung vào việc nghiên cứu triết lý quản lý Kaizen
của các doanh nghiệp Nhật Bản.
Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu về hệ thống triết lý Kaizen của các doanh
nghiệp Nhật Bản.
Về mặt thời gian
Nhật Bản: từ sau chiến tranh thế giới thứ II (1945) đến nay (nửa đầu năm 2014)
Việt Nam: từ sau khi kết thúc chiến tranh (1975) đến nay (nửa đầu năm 2014)
Thời gian nghiên cứu đề tài: 2/2014 – 5/2014
4. Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu như thu thập thông tin, phân
tích dữ liệu, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp
đối chiếu-so sánh, phương pháp mô tả - khái quát, và phương pháp hệ thống hóa nhằm
thấy được bức tranh toàn cảnh về hệ thống triết lý Kaizen của Nhật Bản.


3
5. Cấu trúc khóa luận
Ngoài danh mục các chữ viết tắt, lời nói đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung
của đề tài gồm ba chương:
Chương 1: Tổng quan về triết lý Kaizen của Nhật Bản
Chương 2: Thực trạng áp dụng Kaizen tại các doanh nghiệp Nhật Bản
Chương 3: Thực trạng và điều kiện áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp
Việt Nam
Chương 4: Giải pháp và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam
Với những hiểu biết còn hạn chế cũng như giới hạn về mặt thời gian nên trong quá
trình thực hiện chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, người viết rất mong
nhận được sự thông cảm, góp ý chân thành của thầy cô và các bạn có quan tâm đến vấn

đề này để giúp cho bài viết được hoàn thiện hơn.
Qua đó người viết cũng xin chân thành cảm ơn đến tất cả các thầy cô giáo trong trường
vì những chỉ bảo, hướng dẫn trong suốt các năm đại học vừa qua và nhất là cô giáo,
ThS. Phùng Minh Đức đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn người viết trong suốt quá trình
thực hiện và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.


4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT
BẢN
1.1. Sự hình thành và phát triển của triết lý Kaizen
1.1.1. Khái niệm triết lý Kaizen
Vào những thập niên 80 của thế kỷ trước, những kỹ thuật quản lý tập trung vào sự
tham gia của người lao động, tạo ra sức mạnh thông qua làm việc nhóm, trao đổi thông
tin lẫn nhau, và qua việc cải tiến thiết kế công việc không phải là điều mới mẻ. Nhưng
dường như các công ty Nhật Bản thực hiện những kỹ thuật này hiệu quả hơn hẳn
những công ty khác. Bài học ki nh doanh trong thập kỷ 1980 đã ghi dấu ấn về những
tập đoàn Nhật Bản này, trong việc tìm kiếm khả năng cạnh tranh toàn cầu, đã chứng tỏ
được trách nhiệm của mình đối với triết lý về cải tiến liên tục tốt hơn các công ty
phương Tây. Triết lý trên được Nhật Bản sử dụng bằng một thuật ngữ, đó là Kaizen.
Kaizen là một từ trong tiếng Nhật được kết hợp bởi hai chữ: "Kai" có nghĩa là "thay
đổi", "Zen" có nghĩa là "tốt". Một cách khái quát, Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục,
hoặc "thay đổi" liên tục để "tốt hơn" thông qua toàn bộ mọi người trong tổ chức từ giới
quản lý chóp mu, đến những người điều hành, những người giám sát, và cả người công
nhân. Tại Nhật, trong kinh doanh "khái niệm Kaizen đã thấm sâu vào đầu óc của cả
người quản lý và giới công nhân đến nỗi họ không nghĩ rằng họ đang có tư tưởng
Kaizen..." (Nguyễn Khắc Thìn, tr.11). Kaizen là một chiến lược cải tiến để hài lòng
khách hàng. Triết lý này theo Masaaki Imai cho rằng: "Lối sống của chúng ta – dù là
đời sống lao động, đời sống xã hội hay gia đình đều cần được cải thiện liên tục"
(Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr. 17).

Trong lần xuất bản năm 1993 của “The New Shorter Oxford English Dictionary”, từ
“Kaizen” cũng được bổ sung và định nghĩa như sau: "Kaizen là sự cải tiến liên tục quá
trình làm việc, nâng cao năng suất, … như một triết lý kinh doanh."
Có rất nhiều tranh luận trong các tài liệu cũng như trong sản xuất về những biểu hiện
của Kaizen là gì. Đó là một triết lý mà chưa bao giờ hài lòng với những gì đạt được ở
tuần trước hoặc năm trước. Cải tiến bắt đầu từ việc thừa nhận rằng mọi tổ chức đều có


5
vấn đề, từ đó tạo ra những cơ hội để thay đổi. Nó mở ra vòng quay của cải tiến liên tục
của mọi người trong tổ chức và phụ thuộc rất lớn vào những nhóm hoạt động chức
năng chéo có thể tạo ra sức mạnh để đối mặt với hiện trạng.
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Mặc dù nghe tên Kaizen có vẻ lạ lẫm nhưng những bước đi nhỏ tạo sự cải tiến liên tục
lần đầu tiên được áp dụng ở Mỹ sau thời kỳ Đại suy thoái kinh tế. Khi nước Pháp rơi
vào tay phát xít Đức 1940, các nhà lãnh đạo Mỹ nhận thấy quân đội Đồng Minh cần
vận chuyển những thiết bị quân sự khẩn cấp. Các nhà máy Mỹ phải nhanh chóng thúc
đẩy năng xuất và chất lượng sản xuất của các thiết bị.
Để khắc phục những khó khăn về thời gian cũng như nhân lực, chính phủ Mỹ đã có
những khóa học quản lý gọi là đào tạo kết hợp công việc (TWI) và đề nghị hợp tác trên
khắp nước Mỹ. Ở thời gian và địa điểm khác, những khóa học này tạo tiền đề cho
phương pháp Kaizen. Thay vì hối thúc tạo sự thay đổi lớn để đạt được kết quả theo yêu
cầu, các khóa TWI động viên các nhà quản lý từng bước cải thiện liên tục. Họ yêu cầu
các giám sát "tìm kiếm hàng trăm phương pháp nhỏ để cải tiến, không cần những kế
hoạch lớn cho những dự án lớn, hoặc chạy theo sau việc lắp đặt một trang thiết bị mới.
Không có đủ thời gian cho những kế hoạch lớn. Hãy tìm cách cải tiến ngay chính công
việc của mình với những thiết bị hiện có". Một trong những người ủng hộ sự cải tiến
liên tục này là tiến sĩ W. Edward Deming, một nhà thống kê làm việc cho ban kiểm tra
chất lượng sản phẩm nhằm giúp đỡ những nhà sản xuất Hoa Kỳ khi họ được đặt trong
tình trạng chiến tranh. Tiến sĩ Deming đã lôi kéo từng nhân công tham gia vào quá

trình cải tiến. Chính áp lực về thời gian đã biến sự tinh tướng và thói hợm hĩnh thành
những thứ xa xỉ không thể chấp nhận được. Tất cả mọi người, từ những người có mức
lương thấp nhất đến những người ở vị trí cao đều được khuyến khích ít nhiều nâng cao
chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất. Những hòm thư cải tiến được đặt ở ngay
cổng nhà máy để các công nhân có thể đưa ra phương pháp nâng cao năng suất, và mỗi
nhà quản lý buộc phải tôn trọng những sáng kiến này. Thoạt nhiên lý thuyết này có vẻ
gây sốc vì không tương thích trong hoàn cảnh đó nhưng những bước đi nhỏ này phần


6
nào đã góp phần nâng cao công suất sản xuất của toàn nước Mỹ. Chất lượng của thiết
bị và tốc độ sản xuất của nước Mỹ có thể nói là hai nhân tố chính cho chiến thắng của
quân Đồng Minh. Triết lý bước đi nhỏ đem lại sự cải tiện này đã được đưa vào Nhật
sau chiến tranh, khi lực lượng bảo hộ của Tướng Douglas Mac Arthur bắt đầu tái thiết
lại đất nước bị tàn phá này. Nếu ai đó đã từng quen với sự thống lĩnh của các tập đoàn
Nhật Bản sẽ lấy làm ngạc nhiên khi biết rằng nhiều tập đoàn sau chiến tranh trong số
đó đi lên từ hai bàn tay trắng, vốn có thói quen quản lý uể oải, tinh thần làm việc yếu
kém. Tướng Mac Arthur nhận ra nhu cầu cần phải cải thiện hiệu quả và nâng cao chuẩn
mực kinh doanh của người Nhật. Một nền kinh tế thịnh vượng là mối quan tâm trên hết
của ông, bởi một xã hội vững mạnh mới có thể là bức tường chắc chắn chống lại mối
đe dọa từ phía bắc Triều Tiên và là nguồn cung cấp ổn định cho quân đội Mỹ. Tướng
Arthur đã đem những chuyên gia TWI của chính phủ Mỹ sang, đó là những người luôn
coi trọng những bước đi nhỏ bé hàng ngày mà tạo đổi thay.
Không lực Hoa Kỳ tổ chức các lớp học quản lý và giám sát cho các DN Nhật Bản ngay
bên cạnh những căn cứ quân sự. Những lớp học này có tên là Chương trình đào tạo
quản lý và giáo lý của nó cũng giống như học thuyết mà tiến sĩ Deming và các đồng
nghiệp phát triển từ khi chiến tranh nổ ra. Hàng ngàn nhà quản lý DN Nhật đã được
tuyển vào học. Thái độ tiếp thu ý tưởng này của người Nhật thật bất ngờ. Các cơ sở
công nghiệp của họ đã bị phá hủy, họ thiếu nguồn lực để tái tổ chức một cách nhanh
chóng. Và chính các nhà lãnh đạo DN Nhật Bản không quên rằng họ bại trận là do

công nghệ và thiết bị siêu cường của Hoa Kỳ, vì vậy họ rất lắng nghe bài học sản xuất
của người Mỹ. Coi người lao động là nguồn lực sáng tạo, cải tiến và học cách tiếp thu
ý kiến từ người ở vị trí thấp hơn mình là một quan niệm không hề phổ biến, nhưng
những học viên của chương trình này đã thử cố gắng. Những nhà quản lý, giám đốc các
DN bắt đầu làm việc trong các ngành công nghiệp dân sự, nơi họ háo hức phổ biến
cẩm nang của những bước đi nhỏ.
Tại Mỹ, hàng loạt những chiến lược của tiến sĩ Deming nhằm thúc đẩy quá trình sản
xuất phần lớn bị lãng quên khi quân đội trở về nước và việc sản xuất trở lại bình


7
thường. Tuy nhiên ở Nhật ý tưởng này vẫn là một phần của sự vực dậy văn hóa kinh
doanh Nhật Bản. Vào cuối những năm 1950, Hiệp hội cơ khí và các nhà khoa học Nhật
Bản (JUSE) đã mời tiến sĩ Deming, người đề xướng về việc kiểm tra chất lượng, cố
vấn thêm về hiệu quả kinh tế và năng suất trên cả nước. Các DN Nhật Bản tự tái thiết
trên cơ sở của những bước tiến nhỏ bé đã sớm nhảy vọt trong việc nâng cao năng suất.
Những bước đi nhỏ này thành công đến nỗi người Nhật tự đặt tên cho nó bằng ngôn
ngữ của mình: "Kaizen". Hiện nay, đa số các công ty Nhật áp dụng khái niệm Kaizen
và hầu hết cho rằng giới quản lý nên dành ít nhất 50% sự quan tâm cho Kaizen, Kaizen
đã mở rộng cả sang lĩnh vực quan hệ giữa giới lao động và giới quản lý, tiếp thị và
quan hệ với nơi cung cấp vật tư. Các nhà quản lý cấp trung gian, các giám sát viên và
công nhân cũng tích cực tham gia vào Kaizen. Kỹ sư ở các nhà máy Nhật luôn luôn
được cảnh báo là "sẽ không có tiến bộ nếu lúc nào anh cũng làm việc theo cùng một
cung cách" (Đỗ Mai Thanh, 2006, tr.14).
1.1.3. Những yếu tố cơ bản cấu thành Kaizen
Điều cốt yếu của Kaizen là người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể mà họ am
hiểu hơn ai hết. Do đó, nếu người lao động tham gia và thể hiện sự tự tin vào khả năng
của mình, thì người chủ quy trình đã đạt mức độ cao nhất về Kaizen. Từ một quan
điểm như trên, Kaizen không chỉ là phương pháp tiếp cận với khả năng cạnh tranh sản
xuất mà còn trong kinh doanh của mọi người, bởi mỗi người trong tổ chức có một sự

quan tâm nhất định với cải tiến. Giả thuyết về công xưởng Kaizen đã làm cho công
việc của mọi người trở nên dễ dàng hơn bằng cách tách chúng ra, nghiên cứu, thực
hiện cải tiến. Thông điệp này được mở rộng tới mọi người trong tổ chức, vì vậy họ trở
thành người đóng góp trực tiếp. Khi đó Kaizen với mỗi cá nhân có thể chỉ là một luồng
quan điểm cho hoạt động cải tiến liên tục, thì đối với công ty nó trở thành thái độ của
cả tập thể. Theo M.Imai trình bày trong "Kaizen – Chìa khóa của sự thành công về
quản lý của Nhật Bản", thì Kaizen được hình như một cái ô bao trùm hầu hết các cung
cách quản lý độc đáo của Nhật mà gần đây đã nổi tiếng trên toàn thế giới, bao gồm
những hoạt động cải tiến liên tục khác nhau:


8
Hình 1.1: Cái ô Kaizen

Định lượng khách hàng

Kanban

Bảo trì toàn bộ năng lực sản xuất

Cải tiến chất lượng

TQC

Vừa-đúng-lúc

Khoa học về người máy

Zero khiếm khuyết

Nhóm quản lý chất lượng

Hoạt động của các nhóm nhỏ

Hệ thống đề nghị

Quan hệ hợp tác người lao độnggiới quản lý

Tự động hóa
Kỷ luật nơi làm việc

Cải tiến năng suất
Phát triển sản phẩm mới

(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn và Trịnh Thị Ninh, 1992, tr. 18)
Và theo James Woman trong cuốn sách của ông "Cỗ máy thay đổi thế giới" (1991), với
Kaizen thì công việc cải tiến chưa bao giờ hoàn thiện và hiện trạng luôn luôn thay đổi.
Những kỹ thuật Kaizen ngày càng nổi tiếng khi Toyota sử dụng chúng để bành trướng
nền công nghiệp ô tô ra thế giới. Hơn thế nữa, khi đảm nhận những dự án lớn, những
nhân viên của Toyota được khuyến khích nhận ra vấn đề, không có vấn đề dù nhỏ nhất,
phát hiện ra nguyên nhân gốc rễ, và thực hiện bất kỳ những giải pháp cần thiết. Cùng
với các chương trình Kaizen cơ bản (phụ lục 1) và các nguyên tắc Kaizen (phụ lục 2)
thì các hoạt động Kaizen đã và đang giúp các DN nâng cao hiệu quả làm việc tại dây
chuyền sản xuất.
1.1.4. Ba nguyên lý cốt lõi của Kaizen
Trong số các nguyên lý của Kaizen, ba nguyên lý quan trọng nhất là: Loại bỏ toàn bộ
một hoạt động; Giảm bớt các bước của hoạt động; Thay đổi hoạt động.
Thứ nhất là loại bỏ toàn bộ một hoạt động áp dụng khi đối với vấn đề, trước khi xem
xét các lựa chọn khác, cân nhắc xem liệu có thể loại bỏ hoàn toàn hoạt động đó được

9
không. Thông thường đó chính là cải tiến hiệu quả nhất có chi phí thấp nhất. Nó liên
quan đến các câu hỏi như: Mục đích công việc ta đang làm là gì? Hay có thể loại bỏ
công việc này không?
Thứ hai là giảm bớt các bước của hoạt động thực hiện khi việc loại bỏ không thể thực
hiện, chúng ta sẽ tới việc giảm bớt một số bước trong quy trình hoạt động. Giảm bớt là
đặc tính chung nhất của đề xuất đổi mới. Do vậy chúng ta cần đặc biệt quan tâm đến
cách thức giảm bớt công việc không thoải mái và thao tác gây căng thẳng cho người
lao động.
Thứ ba là thay đổi hoạt động nào đó nếu không thể giảm bớt nó. Chẳng hạn như chúng
ta có thể thay đổi thứ tự một thao tác, thay thế một phần này bằng một phần khác, thay
đổi chất lượng hoặc sửa đổi kiểu dáng của sản phẩm. Sẽ không thể cải thiện tình hình
nếu chúng ta không thay đổi được một vài yếu tố của nó.
1.2. Những đặc điểm chung của Kaizen
1.2.1. Những nhân tố thiết yếu của Kaizen
Theo Masaaki Imai, một cố vấn uy tín về những triết lý và thực hành quản lý thì có ba
nhân tố thiết yếu của Kaizen, bao gồm: Công việc vệ sinh; Loại bỏ lãng phí; Tiêu
chuẩn hóa. Ban quản lý và những người công nhân phải đồng lòng làm việc để hoàn
thành những yêu cầu của mỗi phạm trù. Để đảm bảo thành công cho những hoạt động
của ba nhân tố trên thì cũng có những điều kiện kèm theo đó là: Ban quản lý phải có
tầm nhìn xa; Người giám sát phải thể hiện được vai trò của mình; Hiểu tầm quan trọng
của công tác đào tạo và huấn luyện.
Công việc vệ sinh
Đây là một quy trình quản lý tại nơi làm việc vì mục đích cải tiến, được biết theo từ
tiếng nhật là "Gemba" (nơi sản xuất). Để thực hiện công việc vệ sinh hiệu quả thì có
một phương pháp quan trọng thường được sử dụng, đó là phương pháp 5S. 5S là một
triết lý, một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình tác nghiệp với

10
mục đích hướng đến một khu vực làm việc có kiểm soát và sạch sẽ nhằm tăng hiệu quả
công việc. 5S bao gồm:
Bảng 1.1. Phương pháp 5S
Tiếng Nhật

Tiếng Anh

Tiếng Việt

Ý nghĩa

Seiri

Sort

Sàng lọc

Chọn và loại bỏ những thứ không cần thiết

Seiton

Systematize

Sắp xếp

Sắp xếp các đồ vật đúng chỗ

Seiso

Sweep

Sạch sẽ

Khu vực làm việc luôn được vệ sinh

Seiketsu

Sanitize

Săn sóc

Duy trì nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp

Shitsuke

Self-discipline

Sẵn sàng

Thực hiện 4S trên một cách tự giác và tập thể
(Nguồn: Trung tâm năng suất chất lượng)

5S không chỉ là sự thay đổi và cải tiến nơi làm việc về mặt vật lý mà còn hình thành
thái độ và hành vi mới cho nhân viên và làm cho tất cả mọi người thấm nhuần ý thức
kỷ luật. 5S cũng được coi là hướng tiếp cận có hệ thống đối với phương thức Lean
Production (phương thức sản xuất tinh gọn) - một hệ thống quản lý và tổ chức sự vận
hành sản xuất, trong đó yêu cầu giảm thiểu về nhân lực, không gian, vốn và thời gian
để tạo ra sản phẩm ít lỗi hơn. Kết quả áp dụng từ đây cho thấy những hạn chế/ách tắc
trong việc vận hành công việc được giảm thiểu trông thấy và những vấn đề phát sinh

đều được phát hiện sớm và giải quyết kịp thời.
Loại bỏ lãng phí
Lãng phí trong từ Nhật Bản là "Muda". Nguồn lực tại mỗi quy trình gồm con người và
máy móc có thể gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc chẳng gia tăng thêm chút nào.
Do đó, hoạt động không gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm thì được xem là "Muda" tại
Nhật. Công việc là một chuỗi những hoạt động gia tăng giá trị, từ những nguyên liệu
thô đến kết thúc là sản phẩm cuối cùng. Lãng phí là bất kỳ công việc nào không tạo ra
giá trị. Trong triết lý Kaizen, mục tiêu là loại bỏ bảy lãng phí xuất hiện trong quá trình
sản xuất bị gây ra bởi:


11
Bảng 1.2. Bảy loại lãng phí thường gặp trong sản xuất
1 Sản xuất dư thừa

Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy
cơ phải bán với giá triết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu

2 Khuyết tật

Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, gồm
cả sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất
sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu...

3 Tồn kho

Hậu quả là chi phí tồn kho và bảo quản cao, lãng phí không gian, giảm
quay vòng vốn hiệu quả

4 Di chuyển bất hợp Gây lãng phí thời gian, công sức, tiền bạc, nguyên vật liệu, mặt bằng,

đường xá, nhà xưởng

lý
5 Chờ đợi

Là thời gian mà nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay
luồng sản xuất trong hệ thống kém hiệu quả

6 Thao tác thừa của Ảnh hưởng tới năng xuất lao động, định mức nguyên vật liệu, tăng giá
công

nhân,

máy thành sản phẩm

móc thiết bị
7 Sửa sai

Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động,
sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong
sản xuất

(Nguồn: />Bảy loại lãng phí này là các lãng phí thường thấy trong các dây chuyền sản xuất công
nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí hoạt động. Do vậy để tối ưu hóa lợi nhuận
điều cần thiết là DN cần giảm tới mức tối thiểu những lãng phí này. Các công ty tùy
theo điều kiện của mình đã xây dựng những phương pháp khác nhau để loại bỏ chúng,
điển hình là việc xây dựng thành công mô hình vừa-đúng-lúc (just-in-time) của Toyota
đã hạn chế hầu như thấp nhất có thể những lãng phí này (phụ lục 1).
Tiêu chuẩn hóa
Công ty có thể đạt những cải tiến sâu sắc khi xem xét lại những tiêu chuẩn thường kỳ,

tập hợp và phân tích những dữ liệu về hàng hóa khuyết tật, và khuyến khích các nhóm
làm việc chỉ đạo hoạt động giải quyết vấn đề. Một khi những tiêu chuẩn ở đúng chỗ và
được đưa vào thực hiện, thì sau đó nếu xuất hiện bất cứ sai lệch nào thì người công


12
nhân sẽ tự nhận ra đó là vấn đề. Sau đó, người công nhân sẽ xem xét lại những tiêu
chuẩn và hoặc là sửa những sai lệch hoặc là góp ý đến ban quản lý thực hiện thay đổi
và cải tiến tiêu chuẩn. Đó là một quy trình không bao giờ kết thúc và được giải thích và
thể hiện rõ hơn thông qua quy trình PDCA (Plan-Do-Check-Action: Kế hoạch-Thực
hiện-Kiểm tra-Hành động):
Hình 1.2. Chu trình PDCA
Kế hoạch
(Người quản lý)
Thực hiện
Hành động
(Người quản lý)

A

P

C

D

(Người công nhân)

Kiểm tra
(Người quản lý)

(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn và Trịnh Thị Ninh, 1992, tr.59
Chu trình PDCA được nghiên cứu và phát triển bởi Tiến sĩ Walter Shewhart - một
trong những người đi đầu trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Chu trình PDCA là một
hoạt động phục vụ cải tiến. Một quy trình PDCA thành công thì luôn theo sau bởi quy
trình SDCA, "S" ở đây có nghĩa là "tiêu chuẩn hóa" đại diện việc tiêu chuẩn hóa và
duy trì ở hoàn cảnh mới:
Hình 1.3. Quy trình PDCA & SDCA
KAIZEN
A

P

C

D

KAIZEN
A

P

A

S

C

D

C

D

Duy trì

A

S

C

D

Duy trì

(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.60)


13
PDCA đại diện cho cải tiến và SDCA đại diện cho duy trì được kết hợp để tạo ra bước
tiến liên tục. Những người làm công tác quản lý phải luôn luôn áp dụng cả hai chu
trình SDCA và PDCA một cách hợp lý. Bởi lẽ chỉ khi nào một tiêu chuẩn đã được thiết
lập và ổn định, người ta mới nên tiếp tục đi tới giai đoạn thứ hai, sử dụng chu trình
PDCA để nâng tiêu chuẩn lên. Như vậy, SCDA được áp dụng để ổn định tình trạng sản
xuất và đặt ra tiêu chuẩn cho sản xuất, còn PDCA là để cải tiến các tiêu chuẩn đó.
1.2.2. Kaizen và đổi mới: Hai hoạt động của một quá trình
Thực hiện Kaizen để cải tiến hiện trạng bằng cách gia tăng giá trị từng bước một. Mặt
khác, Kaizen không hề thế chỗ hay cản trở sự đổi mới. Đúng hơn là cả hai chiến lược
này bổ sung cho nhau. Sau khi Kaizen được tận dụng triệt để, hợp lý hơn cả là chiến

lược đổi mới cũ nên được loại bỏ, và Kaizen sẽ đồng hành theo sau nếu đổi mới khác
được bắt đầu. Kaizen sẽ hỗ trợ cải tiến các hoạt động hiện tại, nhưng nó lại không tạo
ra một bước tiến lớn. Để có thể thực hiện cải tiến, thì vấn đề quan trọng đối với những
công ty là phải duy trì sự cân bằng giữa chiến lược Kaizen và đổi mới. Bảng sau đây sẽ
phân loại một số nhân tố chính khác biệt giữa Kaizen và đổi mới:
Bảng 1.3. Kaizen và đổi mới
Nhân tố
Quy mô cải tiến
Cơ sở của cải tiến
Nguồn lực chính
Số người tham
gia
Định hướng
Nền kinh tế

Đổi mới

Kaizen
Những cải tiến nhỏ
Những hiểu biết thông thường
Tham gia của cá nhân
Rất nhiều người

Những cải tiến lớn
Dựa trên công nghệ của thiết bị
Đầu tư tiền bạc
Một ít người xuất sắc

Cải tiến hướng vào quy trình
Cải tiến hướng vào kết quả

Áp dụng ngay cả nền kinh tế Chủ yếu trong nền kinh tế phát
chậm phát triển
triển
(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.37)

Sự đột phá là rất cần thiết cho việc cải tiến, nhưng cải tiến tăng thêm liên tục lại là chìa
khóa để đo lường chất lượng lãnh đạo. Những đột phá thực sự rất khó nói trước. Song
không hiểu sao Nhật bản luôn dành sự ưu tiên lớn cho những cải tiến tăng thêm liên tục
(Kaizen) để rồi qua thời gian họ để lại đằng sau là những đối thủ cạnh tranh luôn phụ


14
thuộc vào những "ý tưởng ma thuật" để thành công. Những người quản lý chịu bỏ sức
để hỗ trợ những người công nhân cải tiến trong công việc thường ngày thì đó chính là
chìa khóa để thành công. Hình sau sẽ chỉ ra mối quan hệ giữa Kaizen và đổi mới trong
việc hoàn thiện triết lý cải tiến liên tục:
Hình 1.4. Mối quan hệ giữa Kaizen và đổi mới

Kaizen
Đổi mới

Kaizen
Đổi mới
Thời gian

(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn và Trịnh Thị Ninh, 1992, tr.34)
Khi một đổi mới được thực hiện thì nó sẽ được tiêu chuẩn hóa thành một tiêu chuẩn
mới, và Kaizen sau đó được đưa vào để cải tiến liên tục trên nền tảng tiêu chuẩn mới
đó. Sau khi Kaizen được tận dụng triệt để, xuất hiện nhu cầu cần một đổi mới. Và chu
trình này cứ tiếp tục quay vòng tạo nên những "cải tiến" không ngừng trong tổ chức.

1.2.3. Kaizen trong hoạt động phát triển kỹ năng con người
1.2.3.1. Phương pháp làm việc nhóm
Khái niệm và chiến lược Kaizen nhấn mạnh và tập trung vào hoạt động làm việc nhóm.
Một trong những nguyên nhân quan trọng nhất thúc đẩy phong trào làm việc nhóm tạo
ra sức mạnh chính là ở bản thân những nhóm làm việc. Điều đó có nghĩa là sử dụng
hoạt động nhóm cho phép tổ chức lợi dụng sự đa dạng, kinh nghiệm, và sự quan tâm
của những thành viên trong nhóm. Từ sự hợp tác và cố gắng của các thành viên sẽ tạo
ra một lực lượng lao động tháo vát và có động cơ làm việc trong sản xuất. Những
người lao động có động lực sẽ thực hiện nghiêm túc những nhiệm vụ của nhóm, họ lên
kế hoạch rõ ràng để hoàn thành chúng trong công việc, nhận giải thưởng và cảm thấy
hài lòng với những thành tựu mình đóng góp. Họ cố gắng hoàn thành cả mục tiêu cá


15
nhân và đạt được các mục tiêu của công ty. Trách nhiệm của mỗi cá nhân đóng góp
vào sự thành công và phát triển của những cá nhân khác chính là chìa khóa khác biệt
của những nhóm làm việc hiệu quả. Sự đối lập xảy ra rất rõ ràng với nhiều công nhân
không thuộc nhóm nào. Những người công nhân này mất đi động lực làm việc này và
có khuynh hướng cố gắng làm càng ít việc càng tốt.
Một nhóm làm việc là một nhóm những người công nhân chịu trách nhiệm với những
hoạt động trên toàn bộ quy trình làm việc, đến cả giao sản phẩm tận tay khách hàng.
Sản phẩm ở đây có thể là một cái ghế hay một dịch vụ. Những thành viên trong nhóm
làm việc là những người có khả năng quản lý công việc họ làm hàng ngày. Một nhóm
làm việc tiêu biểu gồm có hai đến mười công nhân được đào tạo thành thục. Triết lý
này dựa trên cơ sở sáng tạo của các nhóm, đòi hỏi phải có một quy trình được lên kế
hoạch và mô tả rõ ràng để đưa tinh thần trách nhiệm đến nhóm người có bí quyết sản
xuất không những làm tốt công việc khi ở vị trí của họ mà còn tốt cả khi có người khác
tham gia. Có rất nhiều loại nhóm khác nhau được tìm thấy để thực hiện những chức
năng riêng trong tổ chức (Phụ lục 4).
1.2.3.2. Những phần thưởng và sự công nhận (R&R – Reward and Recognition) trong

Kaizen
Văn hóa DN có nhiều thành phần rất quan trọng – các giá trị của tổ chức, lãnh đạo, và
cấu trúc công nhận và trao thưởng của công ty. Hệ thống trao thưởng phản ánh triết lý
sống của doanh nghiệp, bình đẳng và đổi mới hay chuyên quyền và cổ hủ. Những phần
thưởng và sự thăng tiến củng cố thêm trách nhiệm của người công nhân với những giá
trị của tổ chức và đối với văn hóa trong công ty. Chúng gồm một số chức năng như:
Thứ nhất, chúng tăng cường việc củng cố những thành tựu và hành vi liên quan đến
chất lượng; Thứ hai, chúng chỉ ra những giá trị của tổ chức, và cho biết công ty mong
chờ những nỗ lực như thế nào; Thứ ba, chúng chỉ ra những thành tựu và các hoạt động
thưởng và công nhận tạo ra phản hồi, đó là thành phần quan trọng của cải tiến liên tục
(Kaizen). Sự công nhận cũng là một hình thức của phản hồi về kết quả của cá nhân
hoặc nỗ lực của nhóm có thể tới từ những giám sát, những nhóm khác, khách hàng
trong DN hoặc khách hàng ngoài thị trường; Thứ tư, hành động thưởng và công nhận


16
có thể tạo động lực cho những cá nhân và những nhóm tiếp tục tham gia tích cực trong
tổ chức. Nó cũng sẽ tạo ra môi trường cho những nhóm khác nhau cạnh tranh với nhau,
và điều này sẽ đưa đến tình huống "thắng-thắng" (cả hai bên cùng thắng) giữa tổ chức
và người lao động; Thứ năm, hệ thống thưởng và công nhận sẽ gia tăng nhận thức
người công nhân là ban điều hành luôn có sẵn phần thưởng cho họ nếu họ áp dụng
những giá trị quản trị chất lượng toàn diện nghiêm túc. Những người công nhân sẽ
nhận ra hành động của ban điều hành giống như việc đền đáp công bằng công sức họ
bỏ ra. Điều này giúp cho người công nhân cảm thấy tin tưởng hơn và mong muốn gắn
bó sâu sắc hơn với tổ chức; Cuối cùng, một số hình thức của hoạt động công nhận như
trao các phần thưởng hoặc bằng khen, nhằm truyền thông điệp công khai rằng nhóm đó
hoặc cá nhân đó đã đạt được một số mức độ thành công trong hệ thống quản trị chất
lượng toàn diện. Chúng là những vật cho thấy rằng công việc được hoàn thành xuất sắc
đối với bản thân nhóm và những người bên ngoài.
1.2.4. Kaizen bằng quản lý chất lượng toàn diện (TQM – Total quality management)

TQM là một hành trình, một cuộc cách mạng tập trung trên việc cải tiến công việc
quản trị ở tất cả các vị trí. Nó xử lý gồm: Đảm bảo chất lượng; Sự tham gia của người
công nhân; Rút gọn chi phí; An toàn; Cải tiến liên tục; Cải tiến sản phẩm. Hơn nữa,
hành trình TQM xử lý những vấn đề thuộc quản trị như phát triển tổ chức, quản lý
chức năng chéo, và triển khai chất lượng. Nói cách khác, ban quản lý đang sử dụng
TQM như một khái niệm và công cụ để cải tiến toàn diện bằng cách kiểm tra cách làm
việc từ một quan điểm có hệ thống, tổng hợp, nhất quán và tổ chức toàn diện. Thông
thường, trên con đường của một công ty đến TQM, tiếp cận hoạt động Kaizen và bất
kỳ công cụ nào dưới "cái ô" của nó, đều trở thành công cụ phù hợp cho hoạt động
TQM.
1.2.5. Kaizen và hệ thống đề xuất
Thông qua những đề xuất, người công nhân tham gia vào hoạt động cải tiến liên tục tại
nơi làm việc và đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao những tiêu chuẩn. Một
chương trình ý tưởng được thiết kế hoàn hảo sẽ là nguồn bổ sung quan trọng giúp tổ
chức cắt giảm chi phí và cải tiến phương thức thực hiện công việc. Đề xuất bắt đầu từ


17
việc nhận thấy vấn đề và thừa nhận nhu cầu muốn giải quyết nó. Vấn đề trong tổ chức
là nguồn gốc cho bất kỳ hệ thống đề xuất nào. Hệ thống đề xuất được tạo ra, cải tiến,
và phát triển tại Nhật Bản, được biết như hệ thống Teian. Có hai phương pháp rất quan
trọng để thúc đẩy hệ thống Kaizen Teian đó là: phương pháp đẩy và phương pháp kéo.
Phương pháp "đẩy": bao gồm các cách thức tác động đến mọi người từ bên ngoài, thúc
đẩy họ theo phương hướng mà hoạt động đề xuất mong muốn, như những cuộc thi vẽ
áp phích quảng cáo, sáng tác khẩu hiệu mới...
Phương pháp "kéo": có đặc điểm là khuyến khích hay động viên lan truyền từ người
này sang người khác, tức là người lao động thuyết phục đồng nghiệp tham gia hoạt
động. Điển hình là công cụ tiền thưởng. Một yếu tố kéo quan trọng khác của hệ thống
đề xuất là xem xét, đánh giá, hướng dẫn và hỗ trợ thực hiện.
Một tiến trình đề xuất qua một hệ thống phù hợp phải kiểm tra những vấn đề như khả

năng chấp nhận, tính rõ ràng, và khả năng định lượng. Mặt khác, một đề xuất từ người
công nhân có thể được xúc tiến tới bộ phận của anh ta hoặc những bộ phận khác, cải
tiến đơn giản (Kaizen) và đổi mới này chắc chắn được thực hiện. Vì vậy nếu một đề
xuất là phương tiện để thay đổi hiện trạng trong tổ chức, thì theo sự kết hợp những
nhân tố được đề cập ở trên thì có bốn cách để thay đổi hiện trạng:

C
Đổi mới bên trong
bộ phận của mình

D
Đổi mới trong những
bộ phận khác

A
Cải tiến công việc
của chính mình

B
Cải tiến công việc
của người khác

Bộ phận của mình

Những bộ phận khác
Những bộ phận khác
Công việc của người khác

(Kaizen)

(đổi mới)
Những cải

(Kaizen)
tiến nhỏ

Những cải
tiến nhỏ

Những cải
tiến lớn

Hình 1.5. Bốn cách thay đổi hiện trạng

Công việc của mình

(Nguồn: www.michailolidis.gr/pdf/KAIZEN08.pdf)
Người Nhật nghĩ rằng điều quan trọng là phải thúc đẩy những cải tiến nhỏ tập trung cải
tiến khu vực làm việc của chính mình, mục tiêu ở khu vực A và theo M.Imai dự đoán


18
có tới 99% những đề xuất không có lợi ích kinh tế nào tác động đến họ, nhưng chúng
thực hiện hiệu quả. Đánh giá bất kỳ ý kiến nào ở mọi tầng lớp công nhân nên gồm một
khuynh hướng cân bằng với các tiêu chuẩn và thủ tục đồng ý về mặt tài chính. Bất kỳ ý
tưởng nào phải tạo một lợi ích thực chống lại cái gì đó, chẳng hạn như tiết kiệm chi phí
trong hoạt động. Những chương trình đề xuất được sử dụng phần lớn ở nhóm tiết kiệm.
Vì vậy mà lợi nhuận đang sinh ra từ những ý tưởng.
Trong một tổ chức, hệ thống đề xuất được xây dựng trên các hoàn cảnh khác nhau, có
những mục tiêu và những vấn đề được đánh giá khác nhau. Chúng ta hãy xem xét 4

mức độ (0-3) với những mục tiêu cụ thể được thể hiện trong bảng sau đây:
Bảng 1.4. Đánh giá những mức độ và mục tiêu của hệ thống Teian
Bảng đánh giá mức độ và mục tiêu của hệ thống Teian
Mức
Mục tiêu Điểm đánh giá
0 Thờ ơ, không quan tâm, không chịu trách nhiệm
1 Quan điểm tích cực, nhận thấy vấn đề
Tham gia Nhận ra vấn đề
2 Kiểm tra, nghiên cứu, khéo léo, học tập, nghĩ ra Phát triển Ý tưởng đối phó
giải pháp
kỹ năng
3 Thực hiện, đồng ý, hợp tác theo kết quả

Kết quả

Thực hiện kết quả

(Nguồn: Trần Quỳnh Hương – Trần Mạnh Cung, 2009, tr.136)
Đối với mỗi mức độ mà một tổ chức xây dựng thì chất lượng của những đề xuất được
đánh giá phụ thuộc vào họ thực hiện và bổ sung những mục tiêu khác ra sao, như đẩy
mạnh việc tham gia, phát triển những kỹ năng và hiệu quả.
1.2.6. Kaizen hướng mục tiêu tới quản lý chức năng chéo
Trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay, các DN không chỉ quan tâm tới việc bán
được sản phẩm mà điều quan trọng là phải giữ chân được khách hàng đồng thời tối ưu
lợi nhuận có thể. Vì vậy các mục tiêu của hoạt động Kaizen nhắm tới là các mục tiêu
về chức năng chéo, cụ thể là mục tiêu về QCS (Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.92). Do đó
QCS trở thành ưu tiên trên hết với sự tồn tại của doanh nghiệp. Một công ty nhanh
nhạy với thị trường phải có sự không hài lòng với hiện trạng của công ty ở QCS hiện

19
tại. Công ty nên xem xét vị thế cạnh tranh hiện tại trên cơ sở này cùng với điểm mạnh,
điểm yếu, khả năng thay đổi môi trường và hành vi của người tiêu dùng. Một công ty
hài lòng với hiện trạng thì không thể cạnh tranh trong thị trường, vì vậy điều công ty
cần làm là trả lời những câu hỏi sau: Công ty đã đạt được mục tiêu gì về mặt QCS?
Hạn cuối cùng để đạt được mục tiêu như vậy là khi nào? Để làm những điều trên, cách
tốt nhất là thúc đẩy và thử thách người công nhân, lập ra một mục tiêu rõ ràng với
những giá trị bằng số và một hạn chót để đạt được mục tiêu đó. Những mục tiêu phải
có những hoạt động tham gia cải tiến chất lượng trên mỗi quy trình dành cho khách
hàng bên trong tổ chức tới khi quy trình kết thúc thì xem xét áp dụng cho cả những
khách hàng bên ngoài. Theo M.Imai, công việc phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới,
hoặc thiết kế một quy trình mới luôn luôn bắt đầu trong công việc bàn giấy và những
bản thiết kế. Các lỗi hoặc sự cố được phát hiện sớm dễ dàng sửa chữa hơn hẳn, thay vì
những sự cố phát hiện sau đó có thể tốn chi phí lớn để sửa chữa.
1.3. Các điều kiện áp dụng triết lý Kaizen
Thứ nhất là lãnh đạo quyết tâm cao, cụ thể là điều kiện kiên quyết cho sự thành công
của chương trình Kaizen là sự hiểu biết và ủng hộ của ban lãnh đạo, điều cần thiết là
lãnh đạo cần hình thành các nhóm công tác và chỉ đạo thực hiện.
Thứ hai, nhân viên hiểu thấu đáo ý nghĩa của 5S – Kaizen. DN cần đào tạo cho mọi
người nhận thức được ý nghĩa của các hoạt động 5S và Kaizen, cung cấp cho họ những
cách thức thực hiện. Khi đã có nhận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tự giác
tham gia và chủ động trong các hoạt động 5S.
Thứ ba là DN cần thường xuyên duy trì được chương trình. Một hoạt động không thể
tạo ra kết quả rõ rệt nếu chỉ được thực hiện trong ngày một, ngày hai. Điều cần thiết là
vệc duy trì hoạt động Kaizen cả trong hành động và trong ý thức.
Thứ tư là DN phải có hệ thống khen thưởng thích hợp. Có một nhận thức sai lầm rằng
tiền thưởng thấp dẫn đến tỷ lệ đề xuất thấp. Thực tế lại ngược lại khi tăng tiền thưởng
đề xuất lại giảm đi. Theo như thống kê, những DN có chế độ tiền thưởng thấp lại có