Nghiên cứu sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua động viên nhân viên tại TPHCM

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Những nội dung
trong luận văn này là do tôi thực hiện dƣới sựhƣớng dẫn trực tiếp của PGS.TS.
Trần Kim Dung. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều đƣợc trích dẫn rõ ràng
tên tác giả, tên cơng trình. Các sốliệu và kết quảnghiên cứu trong luận văn này là
do tôi tựthực hiện, trung thực và không trùng lặp với các đềtài khác. Mọi sao chép
không hợp lệ, vi phạm quy chếđào tạo, tôi xin chịu hồn tồn trách nhiệm.
Tp. HồChí Minh, ngày tháng
Tác giảluận văn
Phạm ThịNhƣ Uyên

năm


MỤC LỤC
TRANG PHỤBÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤCDANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮVIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNGDANH MỤC HÌNH VẼ
TĨM TẮT NGHIÊN CỨU
CHƢƠNG 1:TỔNG QUAN ĐỀTÀI.........................................................................1
Lý do chọn đềtài...................................................................................................1
1.1.Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên
cứu.........................................................3
1.2.Phạm vi và giới hạn nghiên
cứu............................................................................3
1.3.Đối tƣợng nghiên cứu và đối tƣợng khảo
sát........................................................4
1.4.Phƣơng pháp nghiên
cứu.......................................................................................4
1.5.1.5.1.Nghiên cứu sơ bộ.......................................................................................4

1.5.2.Nghiên cứu chính thức...............................................................................4
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu..........................................................................5
1.6.Cấu trúc đềtài:......................................................................................................5
1.7.CHƢƠNG 2:CƠ SỞLÝ
THUYẾT...........................................................................7
Khái niệm vềQuản trịnguồn nhân lực.................................................................7
2.1.Khái niệm vềThực tiễn quản trịnguồn nhân lực..................................................9
2.2.Khái niệm vềKết quảhoạt động của doanh nghiệp............................................12
2.3.Khái niệm vềĐộng viên nhân
viên.....................................................................14


2.4.Mối quan hệTTQTNNL –Kết quảhoạt động của doanh nghiệp......................18
2.5.Mối quan hệTTQTNNL –Động viên nhân viên................................................18
2.6.Mối quan hệĐộng viên nhân viên –KQHĐ của DN.........................................19
2.7.Tổng kết các nghiên cứu liên
quan......................................................................19
2.8.2.8.1.Nghiên cứu Tangthong và Sorasak (2014)...............................................19
2.8.2.Nghiên cứu Aftab Tariq Dar và cộng sự(2014)......................................21
2.8.3.Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự(2015)................................23
Mơ hình nghiên cứu và các giảthuyết đềxuất....................................................25
2.9.2.9.1.Mơ hình nghiên cứu đềxuất.....................................................................25
2.9.2.Giảthuyết đềxuất....................................................................................28
CHƢƠNG 3:PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN
CỨU......................................................33
Thiết kếnghiên cứu.............................................................................................33
3.1.3.1.1.Quy trình nghiên cứu................................................................................33
Nghiên cứu định tính...........................................................................................34
3.2.3.2.1.Thiết kếnghiên cứu định tính..................................................................35
3.2.1.1.Kết quảnghiên cứu sơ bộđịnh tính.......................................................36

3.2.2.Mơ hình nghiên cứu hiệu chỉnh và giảthuyết nghiên cứu hiệu chỉnh.....38
3.2.2.1.Mơ hình nghiên cứu hiệu chỉnh.............................................................38
3.2.2.2.Giảthuyết nghiên cứu hiệu chỉnh..........................................................38
3.2.3.Nghiên cứu chính thức.............................................................................39
3.2.3.1.Chọn mẫu...............................................................................................39
3.2.3.2.Cỡmẫu..................................................................................................40
3.2.3.3.Thu thập sốliệu.....................................................................................40
Thang đo..............................................................................................................41


3.3.3.3.1.Thang đo các thành phần của thực tiễn quản trịnguồn nhân lực.............41
3.3.2.Thang đo biến động viên nhân viên.........................................................43
3.3.3.Thang đo biến kết quảhoạt động của doanh nghiệp................................44
Phƣơng pháp xửlý sốliệu...................................................................................45
3.4.3.4.1.Phân tích độtin cậy Cronbach‟s Alpha....................................................45
3.4.2.Phân tích nhân tốkhám phá EFA.............................................................45
3.4.3.Phân tích hồi quy......................................................................................47
3.4.4.Phân tích biến trung gian trong mơ hình hồi quy.....................................48
CHƢƠNG 4:KẾT QUẢPHÂN TÍCH.....................................................................51
Mơ tảmẫu nghiên cứu.........................................................................................51
4.1.Đánh giá độtin cậy của thang
đo........................................................................53
4.2.Đánh giá giá trịcủa thang đo bằng phân tích nhân tốkhám phá EFA................55
4.3.
4.3.1.Phân tích nhân tốkhám phá EFA biến độc lập........................................55
4.3.2.Phân tích nhân tốkhám phá EFA biến trung gian...................................58
4.3.3.Phân tích nhân tốkhám phá EFA biến phụthuộc....................................59
Phân tích hồi quy.................................................................................................60
4.4.4.4.1.Phân tích tƣơng quan Pearson..................................................................60
4.4.2.Phân tích hồi quy......................................................................................62

4.4.2.1.Phân tích hồi quy của thành phần TTQTNNL lên KQHĐ của DN......62
4.4.2.2.Phân tích vai trò của Động viên nhân viên............................................64
4.4.3.Ki m độ các vi phạm trong mơ hình........................................................67
CHƢƠNG 5:THẢO LUẬN VÀ KIẾN
NGHỊ.........................................................71
Thảo luận kết quảnghiên cứu.............................................................................71


5.1.Hàm ý quản
trị.....................................................................................................76
5.2.Hạn chếcủa đềtài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo.............................................78
5.3.TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤLỤC


TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Mục tiêu của nghiên cứu nhằm kim trasựtác động củathực tiễn quản trịnguồn nhân
lực lênkết quảhoạt động của doanh nghiệpthông qua động viên nhân viên.Trên cơ
sởlý thuyết, tác giảđƣa ra mơ hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập là Tuyn dụng
TD , Đào tạo –Thăng tiến DT , Đánh giá DG , Luật pháp LP , Trảcông lao động
TC , 1 biến trung gian là Động viên nhân viên (DV) và 1 biến phụthuộc là Kết
quảhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (KQ). Nghiên cứu chính thức đƣợc
thực hiệntại TP. HồChí Minh với mẫu khảo sát 443 bảng. Kết quảnghiên cứu cho
thấy trong các thành phần của Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực có Trảcơng lao
động, Đào tạo –Phát trin, Quản trịsựthay đổi có tác động đến Động viên nhân
viên và Kết quảhoạt động của doanh nghiệp. Giá trịBeta hiệu chỉnh của
Trảcông lao động, Đào tạo –Phát trin và Quản trịsựthay đổi trong mối quan
hệTTQTNNL lên KQHĐ lần lƣợt là 0.323, 0.255 và 0.282, trong mối quan
hệTT lên DVlần lƣợt là 0.301, 0.155 và 0.435; giá trịBeta hiệu chỉnh của DVđến
KQ là 0.662.Kim tra 4 điều kiện vềbiến trung gian đƣa ra kết luậnđộng viên nhân

viên là biến trung gian một phần trong mối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân
lực và Kết quảhoạt động của Doanh nghiệp. Với mức độphù hợp của mơ hình là
98%. Kết quảnghiên cứu góp phần nhận biết rõ mối quan hệgián tiếp của thực tiễn
quản trịnguồn nhân lực tác động lên kết quảhoạt động của doanh nghiệp
thông qua động viên nhân viên. Từđó, giúp nhà quản trịcó nhiều góc nhìn đquản lý
nhân lực tốt hơn nhằm đạt mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp


CHƢƠNG 1:TỔNG QUAN ĐỀTÀI
Chƣơng 1 giới thiệu vềđềtài nghiên cứu, mục tiêu, đối tƣợng, phạm vi, phƣơng
pháp, ý nghĩa và kết cấu của đềtài nghiên cứu mối quan hệgiữa thực tiễn
quản trịnguồn nhân lực và kết quảhoạt động của doanh nghiệp thơng qua biến
động viên nhân viên tại TP.HồChí Minh.
Lý do chọn đềtài
1.1.Trƣớcxu thếtồn cầu hóa, sựsuy thối nền kinh tế-tài chính thếgiới
vàmơi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt nhƣ hiện nay, các doanh nghiệptrong
và ngoài nƣớc đã và đang nỗlực xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh dựa trên việc tạo
dựng ƣu thếriêng dựa trên đặc đim của từng tổchức.Cải thiện chất lƣợng nguồn
nhân lực, cụthlà việc nâng caohiệu quảcông việc của nhân viên cũng nhƣ
hiệu suất của doanh nghiệp, là một trong những vấn đềđầu tiên mà bất cứdoanh
nghiệp nào cũng phải giải quyết nếu muốn nâng cao năng lực cạnh tranh và kết
quảhoạt động của tổchức. Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh cho luận
cứnày: Theo Jayanth Jayaramvàcộng sự(1999),thực tiễn quản trịnguồn nhân lực
đƣợc xem nhƣ yếu tốquan trọng tác động đến kết quảhoạt động của doanh nghiệp
hay tạo lợi thếcạnh tranh.Trên thếgiới, các nhà nghiên cứu đã thực hiện nhiều
nghiên cứu quan trọng vềmối quan hệthực tiễn quản trịnguồn nhân lựcvà kết
quảhoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu nghiên cứuhƣớng đến việc tìmkiếmcác
thành phần đóng góp trong thực tiễn quản trịnguồn nhân lực và tác động của
chúng đến kết quảhoạt động của doanh nghiệp(Huselid (1995), Guest(1997),
Pfeffer (1998), Schuler vàJackson (1999), Singh(2004))...Tuy nhiên, theoBosilie

và cộng sự. (2005), Combs và cộng sự(2006) cho thấy hầu hết các biến trung gian
đãbịbỏqua trong các bàinghiên cứu trongmối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân
lực và Kết quảhoạt động của doanh nghiệp.
2Tại Việt Nam, nghiên cứu vềmối quan hệgiữa Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực
và Kết quảhoạt động của doanh nghiệpcủa TrầnKim DungvàVănMỹLý(2006) dựa
trên việc ứng dụng mơ hình đƣợc xây dựng tại Ấn Độcủa Singh (2004),
nghiên cứu của Trần Kim Dung (2009), Trần Kim Dung và cộng
sự(2010)nhằm xây dựng mơ hình phù hợp hơn với tình hìnhvà đặc đimcủa Việt
Nam. Theo sởLao động và Thƣơng binh xã hội nhu cầu việc làm ởTP.HCM năm
2015 là 265.000 vịtrí trong khi dựbáo nhu cầu lao động lên tới 330.000 lao động.
Trong khi đó, nhiều nhà quản trịlại quá chú tâm đến việc tuyn mới, thu hút nguồn
nhân lực bên ngoài mà không quan tâm, đánh giá hợp lý những nhân lựchiện có.
Việcgiữchân nhân viên giỏisẽtiết kiệmhơn nhiều so với việc tuynmới, vì ngồi


việctuyn dụng cần có thêm chƣơng trình đào tạovà phát trin lâu dài, đồng thời
nhân viên mới cần một thời gian nhất địnhmớicó thhịa nhập vào mơi trƣờng
mới, văn hóa...Hơn nữa, việc doanh nghiệp thỏa mãn các mong đợi của nhân
viên cũng góp phần giữchân đƣợc nguồn nhân lực tài giỏi.Việc giữchân nhân viên
sẽgóp phần gia tăng hiệu suất, đạt kết quảhoạt động của doanh nghiệp. Theo
Shadare và cộng sự(2009),động viên nhân viên là một trong những chính sách
giúp tănghiệu quảquản lý cơng việc của nhân viên trong tổchức. Vì thế, đòi hỏi các
doanh nghiệp cần xây dựng cho riêng mình nét độc đáo vềchính sách nhân lực,
cụthlà chính sách động viên đvừa thỏamãn nhu cầu cần thiết của nhân viên, vừa
tạo động lực, kích thích nhân viên nỗlực hết hình, tựnguyện cam kết hƣớng
đến mục tiêu của tổchức.Theo nghiên cứu của Vu Than Thong và cộng sự(2004)
vềvai trò của động viên tại Việt Namsau Đổi mớicho rằng việc động viên đã xuất
hiện từnăm 1986 và việc động viên cũng ảnh hƣởng đến thái độlàm việc của nhân
viên tác động đến tăng trƣởng và phát trin kinh tế. Một nghiên cứu khác của
Dielemanvàcộngsự(2003)vềsựđộngviêntrongngànhytếtạiViệtNamđƣaranhậnđịnhđ

ộngviênnhânviênchịuảnhhƣởngtừyếutốtàichínhvàphitàichínhtừđóảnhhƣởngđếnhiệ
usuấtlàmviệc;cầnchútrọngđiều
3chỉnhmangtínhchiếnlƣợctrongquảntrịnguồnnhânlựcđgiúpkếtquảhoạtđộngđƣợccải
thiện.Theo Mosley,Megginson, và Pietri 2001 cho thấy động viên có
khảnăng tác động đến hành vi nhân viên tham gia hoạt động tại doanh nghiệp từđó
góp phần tăng năng suất tạo nên kết quảtối ƣu cho doanh
nghiệp.Từcơsởđó,tácgiảthựchiệnđềtài “Nghiên cứu sựtác động của Thực tiễnquản
trịnguồn nhân lựclênKết quảhoạt động của doanh nghiệpthơng qua Động viên nhân
viên tại TP. HồChí Minh”. Với mong muốn nghiên cứu mối quan hệgiữa thực tiễn
quản trịnguồn nhân lực và kết quảhoạt động của doanh nghiệpthông qua sựtác
động của động viên nhân viênđgiúp nhà quản trịcó nhiều góc nhìn và dễdàng lựa
chọn biện pháp giúp cải thiện kết quảhoạt động trong giai đoạn hiện nay.Mục tiêu
nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu1.2.Đềtài có mục tiêu nghiên cứu nhƣ sau:Nghiên cứu mối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực tớiĐộng viên nhân
viên.-Nghiên cứu mối quan hệĐộng viên nhân viên tới Kết quảhoạt động của
doanh nghiệp.-Đềxuất hàm ý quản trịvềvấn đềgia tăng sựtác động tích cực của
quản trịnguồn nhân lực thông quaĐộng viên nhân viên đcải thiện kết
quảhoạt động của doanh nghiệp.Phạm vi và giới hạn nghiên cứu1.3.Thực tiễn
quản trịnguồn nhân lực và kết quảdoanh nghiệp là chủđềnghiên cứu rất rộng. Bài
nghiên cứu này chỉdừng lại ởviệc tìm kiếm cơ sởcho khoa họccho mối quan
hệthực tiễn quản trịnguồn nhân lực và kết quảhoạt động của doanh nghiệp
thông qua sựtác động của biến động viên nhân viên từđó giúp nhà quản trịnhân lực


4điều chỉnh vai trị quản trịcho phù hợp, chính vì vậy, bài nghiên cứu chỉgiới hạn
trong đánh giá vềdoanh nghiệp dựa trên cảm nhận của nhân viên.Đối tượng nghiên
cứu và đối tượng khảo sát1.4.Đối tƣợng nghiên cứu:những thành phần trong thực
tiễn quản trịnguồn nhân lực tại các công ty và chính sách động viên ảnh hƣởng
đến kết quảhoạt động củadoanh nghiệp.Đối tƣợng khảo sát:nhân viên, quản
lý các cơng ty ởTP.HồChí Minhtừ01/7/2015-30/9/2015.Phương pháp nghiên
cứu1.5.1.5.1.Nghiên cứu sơ bộ-Phƣơng pháp định tính:Tổng hợp nghiên cứu liên

quanvềthực tiễn quản trịnguồn nhân lực tác động đến kết quảhoạt động của doanh
nghiệp, sựtác động của động viên nhân viên đến thực tiễn quản trịnguồn nhân lực
và kết quảhoạt động kinh doanhđthống nhất biến, mơ hình, thang đo gốc.Thảo
luậnnhóm đđiều chỉnhthang đo phù hợp theo tình hình của Việt Nam dựa trên
thang đo gốc của Trần Kim Dung 2015 đhình thành thang đo cho nghiên
cứu.1.5.2.Nghiên cứu chính thức-Phƣơng pháp định lƣợng:Nhằm mục đích khẳng
định lại thành phần, giá trị, độtin cậy của thangđo và kim định mô hình lý thuyết
đềxuất, cụth:Thu thập sốliệu thơng qua khảo sát bảng câu hỏi với các đối tƣợng
bằng cách chọn mẫu theo hạn ngạchvới 443 mẫu tại các trƣờng đại họctại
TP.HồChí Minh.Phân tích SPSS 22.0 đrút ra kết luận: độtin cậy thang đo
Cronbach‟sAlpha, phân tích nhân tốkhám phá EFA nhằm kim định độtin cậy và giá
trịthang đo;phân tích
5tƣơng quan, hồi quynhằm kim tra mối quan hệcác biến và kim định mơ
hình lý thuyết...Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu1.6.Ý nghĩa lý thuyết:Khám phá
sựtác động của Động viên nhân viên trong mối quan hệthực tiễn quản trịnguồn
nhân lực với Kết quảhoạt động của doanh nghiệp, cụth:Sựtác động của các yếu
tốthuộc Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực với Động viên nhân viênSựtác động của
Động viên nhân viên và Kết quảhoạt động của DN.Vai trò trung gian của động viên
nhân viên.Ý nghĩa thực tiễn:Một sốluận văn liên quan mối quan hệThực tiễn
quản trịnguồn nhân lực và Kết quảhoạt động của doanh nghiệp,đã đƣợc nhiều tác
giảnghiên cứu ởViệt Nam thƣờng tập trung vào mối quan hệTTQTNNL
vàKQHĐ của doanh nghiệp là chính. Nghiên cứu này mục tiêu nghiên cứu
sựtác động Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực và Kết quảhoạt động của doanh
nghiệpthông qua biến động viên nhân viên sẽgóp phần đi sâu hơn nghiên cứu mối
quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực và Kết quảhoạt động của doanh nghiệp.
Từđó giúp nhà quản trịcó nhiều góc nhìn và hƣớng tiếp cận giải quyết một sốvấn
đềphát sinh trong DN.
Cấu trúc đềtài:1.7.Luận văn gồm 5 chƣơng:

Chƣơng 1:Giới thiệu tổng quan nghiên cứuTrình bày tổng quan vềđềtài nghiên cứu
bao gồm: lý do lựa chọn đềtài; mục tiêu nghiên cứu; câu hỏi nghiên cứu, phạm vi,
giới hạn nghiên cứu; đối tƣợng nghiên cứu và đối tƣợng khảo sát; phƣơng pháp
nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đềtài.
Chƣơng 2: Tổng quan lý thuyết
6Trình bày các cơ sởlý thuyết vềthực tiễn quản trịnguồn nhân lực; động viên nhân
viên; kết quảhoạt động của doanh nghiệp; mối quan hệgiữa Thực tiễn quản
trịnguồn nhân lực với Động viên nhân viên và Kết quảhoạt động của doanh
nghiệp,trongcác nghiên cứu trong và ngoài nƣớc.
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứuTrình bày thiết kếnghiên cứu và các bƣớc quy
trình nghiên cứu theo phƣơng pháp nghiên cứu sơ bộvà nghiên cứu chính
thức;xác định các biến quan sát;điều chỉnh, phát trin thang đo và phƣơng pháp
phân tích dữliệu.
Chƣơng 4: Kết quảnghiên cứuTrình bày kết quảthu thập đƣợc qua quá trình
xửlý sốliệu bao gồm kim định thang đo bằng hệsốCronbachAlpha, phân tích
nhân tốkhám phá EFA, phân tích hệsốtƣơng quan Pearson, và phân tích hồi quy.
Chƣơng 5: Kiến nghịvà hàm ý quản trịĐƣa ra nhận định vềmối quan hệThực
tiễn quản trịnguồn nhân lực và Kết quảhoạt động của doanh nghiệp thông qua
biếnđộng viên nhân viên dựa trên kết quảthu đƣợc từchƣơng 4 và một sốkiến
nghịdựa trên kết quảcho nhà quản trị.Tài liệu tham khảoPhụlục

7CHƢƠNG 2:CƠ SỞLÝ THUYẾTChƣơng 2 giới thiệu các lý thuyết có liên quan
làm cơ sởcho việc xây dựng các giảthuyết nghiên cứu và mơ hình nghiên cứu.
Chƣơng này bao gồm tóm tắt các lý thuyết liên quan vềthực tiễn quản


trịnguồn nhân lực, động viên nhân viên, kết quảhoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp và mối quan hệgiữacác biến đó. Tiếp theo, hình thành các
giảthuyết và mơ hình nghiên cứu.Khái niệm vềQuản trịnguồn nhân lực2.1.Tichy và
cộng sự(1982): Quản trịnguồn nhân lực (QTNNL) là quá trình liên quan đến việc

tuyn dụng các cá nhân vào tổchức đthực hiện một nhiệm vụnhất định chẳng
hạn nhƣ giám sát hiệu suất, và đem lại lợi ích tƣơngxứng với năng suất cá
nhân.Beervà cộng sự(1984): QTNNLliên quan đến tất cảcác quyết định và hành
động quản lý có ảnh hƣởng đến bản chất của mối quan hệgiữa các tổchức và nhân
viên của mình.Storey (1995): QTNNL là một phƣơng pháp đặc biệt đquản lý cơng
việc mà tìm cách đđạt đƣợc lợi thếcạnh tranh thông qua các chiến lƣợc phát trin
lực lƣợng lao động có năng lực và sựcam kết cao, sửdụng một chiến lƣợc tích hợp
với văn hóa, cấu trúc và các kỹthuật nhân sự.Wall vàWood 2002 : QTNNL đại
diện cho một phần các hoạt động của tổchức liên quan đến việc tuyn dụng,
phát trin và quản lý nhân viên.Amstrong (2009): QTNNLlà một chiến lƣợc hợp
nhất và chặt chẽđềcập đến công ăn việc làm, sựphát trin, và sựhài lòng của những
ngƣời làm việc trong tổchức.Stone (2013): QTNNLliên quan đến năng suất
sửdụng của nhân viên trong việc đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của tổchức và
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của nhân viên.
8TrầnKim Dung 2003 : “QTNNL là hệthống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng vềthu hút, đào tạo -phát trin và duy trì con ngƣời của một tổchức nhằm
đạt đƣợc kết quảtối ƣu cho tổchức”.Với các định nghĩa vềQTNNL cho thấy:a)
Hoạt độngtham gia vào QTNNL:Tichy và cộng sự 1982 : quá trình trong đó bao
gồm việc tuyn dụng các cá nhân vàotổchức đthực hiện một nhiệm vụnhất
định.Beervà cộng sự(1984): tất cảcác quyết định quản lý và hành động Storey
1995 : phƣơng pháp đặc biệt đquản lý công việc thông qua chiến lƣợc phát
trin lực lƣợng lao động, tích hợp văn hóa, cấu trúc và kỹthuật nhân sựWall và
Wood (2002): các hoạt động liên quan tuyn dụng, phát trin và quản lý nhân
viênAmstrong (2009): một chiến lƣợctích hợp và sựđềcập chặt chẽStone 2013 :
năng suất của ngƣời lao động Trần Kim Dung (2003): hệthống các triết lý, chính
sách và hoạt động chức năng vềthu hút, đào tạo -phát trin và duy trì con ngƣờib)
Mục tiêu của việc QTNNL:Tichy và cộng sự(1982): giám sát hiệu suất, và đem
lại phúc lợi tƣơng xứng với năng suất cá nhân.Beervà cộng sự(1984): mối quan
hệgiữa các tổchức và nhân viên của mìnhStorey 1995 : đạt lợi thếcạnh
tranhAmstrong (2009): việc làm, sựphát trin, sựhài lòngcủa những ngƣời làm

việc trong tổchức.Stone 2013 : đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của tổchức và
thỏa mãn nhu cầu cá nhân của nhânviên.Trần Kim Dung (2003): kết quảtối ƣu
cho tổchức.


9Tóm lại, QTNNL liên quan đến chính sách, hoạt động chức năng vềthu hút,
đào tạo, phát trin và duy trì con ngƣời vì mục tiêu cuối cùng cho tổchức.Khái niệm
vềThực tiễn quản trịnguồn nhân lực2.2.Kerr vàSlocum (1987): Thực tiễn quản
trịnguồn nhân lựccó thđóng vai trị nhƣ những tiêu chí giámsátnguồn tài nguyên,
phần thƣởng và tình trạng phân bổtrong tổchức và các tiêu chí đƣợc sửdụng đtuyn
dụng, lựa chọn, thúc đẩy, nghỉhƣu hoặc trừng phạt các thành viên của
tổchức.Trần Kim Dung và cộng sự(2015): Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực liên
quan đến tất cảcác quyết định và hành độngquản trịđối vớinhững ngƣời thực
sựthực hiện công việc trong một tổchức.Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực nhƣ
chức năng thực tếmà nhà quản trịáp dụng tại doanh nghiệp của mình, từđó cụthtạo
nên các thành phần của Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực, nhƣ:Wall vàWood
(2005) thực hiện tổng hợp 25 bài nghiên cứu vềmối quan hệgiữa Thực tiễn
quản trịnguồn nhân lực và Kết quảhoạt động của doanh nghiệp,thì rút kết ra đƣợc
15 thành phần. Tƣơng tự, Bosilie và cộng sự(2005) rút ra 26 thành phần trong 104
bài nghiên cứu, Hyde và cộng sự(2006) tổng hợp 10 thành phần trong 97
bài nghiên cứu chính thức 1994 -2004 và Combs và cộng sự 2006 đƣa ra 13 thành
phần trong 92 bài nghiên cứu 1990-2005. Tuy nhiên, các nghiên cứu đƣợc thực
hiện ở các nƣớc phát tri n, ở phƣơng Tây, có th sẽ khơng phù hợp với tình hình cụ
th của Việt Nam. Cụ th :Theo Guest (1997), Thực tiễn quản trị nguồn nhân
lựcgồm8 thành phần: tuy n dụng, đào tạo, trả công lao động, thiết kế cơng việc,sự
tham gia,đánh giá,tình trạng và sự an tồn. Việc thiết kế công việc và lập bảngmô
tả công việc tại Việt Nam chƣa đƣợc nhà quản trị quan tâm và chú trọng.
10Pfeffer (1998)cho rằng có 7 thành phầnthực tiễn tốt nhất: an tồn trong cơng
việc, tuy n dụng, đội tự quản, trả công lao động, đào tạo, giảm khoảng cách về
lƣơng, mở rộng chia sẻ thơng tin. Ngồi ra, có những nghiên cứu ở các nƣớc phát

tri n và tại Việt Nam nhƣ:Singh 2004 nghiên cứu tại Ấn Độcho thấy đƣợc 7
thành phần: xác định công việc, tuy n dụng, đào tạo, đánhgiá nhân viên, thăng tiến,
sự tham gia của nhân viên, trả công lao động. Aftab Tariq Darvà cộng sự(2014)
nghiên cứu tại các ngân hàng Hồi giáo ởPakistan cho thấy 5 thành phần của
thực tiễn quản trịnguồn nhân lực sau tuyn dụng: đào tạo –phát trin, hệthống phát
trin công việc, đánh giá kết quảcông việc, trảcông lao động bên trong và bên
ngoài.Trần Kim Dung (2009): Thực tiễn quản trị nguồn nhân lựcgồm 7thành phần:
xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyn chọn; đào tạo; đánh giá kết quảlàm
việc của nhân viên; quản lý lƣơng thƣởng; phát trin quan hệlao động; thống kê
nhân sự; thực hiện quy định Luật pháp; và khuyến khích thay đổi.Theo Trần Kim
Dung (2010): Nghiên cứu cho thấy thang đo thực tiễn quản trịnguồn nhân
lực có 7thành phần: Tuyn dụng, Đào tạo, Đánh giá kết quảlàm việc, Trảcông lao


động, Quản trịtài năng, Thăng tiến, Tuân thủpháp luật.Trần Kim Dung và cộng
sự(2015): Nghiên cứu mối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực và kết
quảhoạt động của doanh nghiệpcó 8thànhphần: tuyn dụng, đào tạo, trảcông lao
động,tuân thủluật pháp,đánh giá kết quảlàm việc, động viên, cải tiến và quản trịtài
năng.Tóm lại, thực tiễn quản trịnguồn nhân lực đóng vai trị nhƣ tiêu chí giám
sát các nguồn lực trong tổchức, liên quan đếncác quyết định, hoạt động quản
trịđối với những ngƣời thực sựthực hiện công việc trong tổchức.
11Bảng 2.1:Bảng tổng hợp thành phần của Thực tiễn quản trịnguồn nhân
lựcSTTBiếnGuest (1997)Pfeffer (1998)Singh (2004)Aftab Tariq (2014)Trần Kim
Dung (2009)Trần Kim Dung (2010)Trần Kim Dung (2015)1Tuyn
dụngxxxxxx2Đào tạo –Phát trinxxxxxxx3Trảcơng lao độngxxxxxxx4Pháp
luậtxx5Quản trịsựthay đổixx6Đánh giáxxxxxx7Sựan tồnx8Sựtham
giaxxxx9Tình trạngx10Thiết kếcông việcx11Giảm khoảng cách
vềlƣơngx12Mởrộng chia sẻthông tinx13Quản trịtài năngxNguồn: Tổng hợp của
tác giảDựa trên bảng tổng hợp các thành phần của Thực tiễn quản trịnguồn nhân
lực của các nghiên cứu liên quan, thành phần đƣợc lặp lại ởnhiều nghiên cứu, bao

gồm: tuyn
12dụng, đào tạo –Phát trin, trảcông lao động, pháp luật, quản trịsựthay đổi, đánh
giá và sựtham gia. Từđó, 7 thành phần này sẽđƣợc đƣa vào mơ hình nghiên cứu
đxem xét sựtác động.Khái niệm vềKết quảhoạt động của doanh nghiệp2.3.Với các
mục tiêu hƣớng đến của QTNNL, cũng chính là mục tiêu thực tiễn của Thực
tiễn quản trịnguồn nhân lựcxoay quanh các mục tiêu chính vềkết
quảhoạtđộng, thỏa mãn quan hệtổchức –nhân viên, các yếu tốmang tính xã
hội...Đặc biệt, các định nghĩa chú trọng nhiều là yếu tốmục tiêu doanh nghiệp cũng
chính là kết quảhoạt động của doanh nghiệp.Theo Kaplan vàNorton 1993 : “Kết
quảhoạt động của doanh nghiệp đƣợc xác định dựa trên 4 thành phần cơ bản: tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộvà học tập phát trin. Nó xây dựng cơ
sởđchuyn đổi nội dung chiến lƣợc kinh doanh thành những điều kiện thực
hiện”.Định nghĩa của Dyer vàReeves 1995 : “Kết quảhoạt động đƣợc đánh giá
dựa trên 3 thành phần lợi ích tài chính (lợi nhuận, doanh thu, giá trịthịtrƣờng), lợi
ích tổchức (chất lƣợng, hiệu quả), lợi ích liên quan nguồn nhân lực (hài lòng, gắn
kết, nghỉviệc)Theo Royal vàO‟ Donnell 2005 thì kết quảhoạt động của doanh
nghiệp liên quan đến kết quảhoạt động tài chính và mang tính bền vững.Định nghĩa
của Atkinson và cộng sự 2007 : “Kết quảhoạt động của doanh nghiệp là công
cụđdoanh nghiệp giám sát các giao dịch cótrong hợp đồng”.Nhìn chung,các định
nghĩa khơng theo một sựthống nhất nào. Nhƣng có ththấy đƣợc ngồi yếu tốtài


chính thì những yếu tốphi tài chính cũng đƣợc đềcập (chất lƣợng sản phẩm,
chính sách nội bộ, sựthỏa mãn của ngƣời lao động... . Điều đó sẽgóp phần
giúp cho nhà nghiên cứu có nhiều cơ sởhơn đđánh giá sựbền vững của doanh
nghiệp
13Ngoài ra, sau khi tổng hợp 104 bài báotừ1994-2003 nghiên cứu vềmối
quan hệgiữa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực và kết quảhoạt động của doanh
nghiệp, Bosilie và cộng sự(2005) thấy có hơn 50% sốbài nghiên cứu đƣa giá
trịtrịtài chính vào nghiên cứu (nhiều nhất là lợi nhuận, doanh thu) mặc dù

các yếu tốnày không chỉbịảnh hƣởng bởi kỹnăng và việc quản trịnhân sựtại
doanh nghiệp mà còn phụthuộc nhiều vào thái độ, hành vi nhân viên hay lợi ích
khác. Nghiên cứu của Aftab Tariq Darvà cộng sự 2014 đƣa ra thành phần của Kết
quảhoạt động của doanh nghiệp gồm: Sựcảm nhận vềtổchức và kết quảhoạt động
đƣợc đo lƣờng thông qua các yếu tốlợi nhuận, doanh thu, Tại Việt Nam, dựa trên
mơ hình của Singh (2004)các thành phần của kết quảhoạt động của doanh
nghiệpđƣợc đềcập gồm có:-Kết quảhoạt động chung của DNso sánh với các DN
khác cùng loại.-Kết quảthịtrƣờng của DNso sánh với các DN khác cùng
loại.Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự 2015 đƣa ra các thành
phần của KQHĐ của DN gồm:-Kết quảhoạt động chung.-Kết quảthịtrƣờng.
14Bảng 2.2:Bảng tổng hợp các yếu tốđƣợc đo lƣờng trong biến Kết quảhoạt
độngcủa doanh nghiệpSTTBiếnKaplan và Norton (1993)Dyer vàReeves
(1995)Neekly và cộng sự(1995)Singh (2004)Royal vàO‟ Donnell (2005)Trần Kim
Dung và cộng sự(2015)1Lợi nhuậnxxxxxx2Doanh thuxxxxx3Chất lƣợng dịch
vụxxxxx4Cảm nhận khách hàngxxxxx5Đạt mục tiêu chiến lƣợcxxxNguồn: Tổn
ợp ủ tác giảDựa trên bảng tổng hợp, các biến đo lƣờng cho kết quảhoạt động của
doanh nghiệpđƣợc nhiều nghiên cứu nhắc đến nhƣ: tài chính lợi nhuận, doanh
thu); lợi ích (chất lƣợng dịch vụ, cảm nhận khách hàng); mục tiêu (mục tiêu
chiến lƣợc). Đối với biến đo lƣờng “Đạt mục tiêu chiến lƣợc”, tác giảnhận thấy
với đối tƣợng khảo sát chính tập trung nhiều vào cấp thừa hành, nhân viên làm
việc tại các doanh nghiệp tại TP.HồChí Minh, vì vậy phƣơng pháp chọn mẫu khảo
sáttheo hạn ngạch mà đề tài sử dụng sẽ khó đánh giá đƣợc việc đạt mục tiêu chiến
lƣợc của cơng ty mình làm việc haychƣa hoặc nhân viên ít đý đến mục tiêu
chiến lƣợc của cơng ty chỉchú trọng đến mục tiêu cá nhân hay mục tiêu của
phịng, bộphận mình tham gia. Chính vì vậy, biến đo lƣờng “Đạt mục tiêu
chiến lƣợc” sẽbịloại ra khỏi thang đo.Khái niệm vềĐộng viênnhân viên2.4.
15Đối với doanh nghiệp ngoài mục tiêu kết quảhoạt động, việc QTNNL
hƣớng đến cịn có các yếu tốthỏa mãn mối quan hệtổchức –nhân viên, thỏa

mãn nhu cầu nhân viên, gia tăng năng suất hoạt động của nhân viên. Những
yếu tốđó xoay quanh vai trị động viên nhân viên trongtổchức, cụth:Mitchel (1982)
mô tảđộng viên nhân viên là thúc đẩy hành vi của nhân viên dẫn đến mức độcao
vềnăng suất laođộng và tăng hiệu suất của tổchức.Kanfer 1990 : “Động viên là
nguyên nhân của sựphân bổnguồn lực, nỗlực và bắt nguồn cho hành vi”.Theo
Robbin 1998 : “Động viên khuyến khích trong cơng việc là sựsẵn sàng
thhiện ởmức độcao của nỗlực đhƣớng tới mục tiêu của tổchức, trong điều kiện một
sốnhu cầu cá nhân đƣợc thỏa mãn theo khảnăng nỗlực của bản thân”. Robbin
2003 : “Động viên là sựtựnguyện phát huy nỗlực cao hơn đhƣớng đến mục tiêu
tổchức với điều kiện khảnăng của nỗlực đƣợc thỏa mãn đáp ứng nhu cầu cá
nhân”.Jones và George (2008) giải thích động viênlà yếu tốtâm lý góp phần chỉđạo
hành vi của một cá nhân trong một tổchức đối với sựđóng góp tích cực vào hiệu
suất của tổchức. quan trọng của Động viên Theo Thomas Owusu(2012), những
thành tựu của các cá nhân và mục tiêu của tổchức là các quá trình độc lập đƣợc
liên kết bởi động lực làm việc của nhân viên. Cá nhân thúc đẩy bản thân đđáp ứng
các mục tiêu cá nhân của họ, do đó họđầu tƣ và định hƣớngcác nỗlực của
họcho những thành tựu vàmục tiêu tổchức đđáp ứngcác mục tiêu cá nhân của họ.
Nó có nghĩa là mục tiêu tổchức trực tiếp tƣơng ứng với các mục tiêu cá nhân.
16Robert 2005 lập luận rằng công việc của nhà quản trị là đảm bảo cơng việc
đƣợc hồn thành thơng qua sự tự nỗ lực, sự hài lịng của nhân viên và sự tƣơng tác
của họ với công việc dẫn đến sự hứng thú trong công việc hơn là sự tác động trực
tiếp từ công việc mang lại.Sự tác động của nhà quản trịkhông quan trọng trong sự
động viên nhân viên. Nhân viên nên tự động viên bản thân đ làm việc chăm chỉ
hơn.Vấn đềchính ởtất cảcác tổchức dịch vụlà động lực của nhân viên.Nhân viêncó
kỹnăng hay khơng, và họ tác nghiệp có chun nghiệp hay khơng. Động lực của
nhân viên cũng là một vấn đềlớn đối với cáctổ chức lớn nhƣngân hàng thƣơng
mại. Ngày nay, đó làthách thứcđối với quản trị trong thế giới cạnh tranh. Động viên
nhân viên đcung cấp dịch vụhiệu quảvà tốt mà khách hàng mong đợilà nhiệm vụ
tối quan trọng của các doanh nghiệp hiện nay. Động lực của nhân viên, hành vi
nhiệt tình và tràn đầy năng lƣợng của họđối với việc thực hiện đóng vai trị

quan trọng trong sựthành cơng của tổ chức(Cheng(2007)).Mộttrong những chức
năng của nhà quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo môi trƣờng làm việc giàu động
lực và đƣợc động viên đầy đủ cho nhân viên có th yên tâm làm việc. Nhà quản trị
nguồn nhân lực nên hỗ trợ cho giám đốc, các nhà quản trị điều hành trong việc duy
trì sự hài lịng của nhân viên đối với công việc.Một nhiệm vụ khác là phát tri n,
thúc đẩy, động viên nhân viên và khuyến khích tinh thần làm việc của họ. Tinh
thần làm việc của nhân viên chịu tác động rất nhiều bởi cấp trên, ngƣời giám sát,


đồng nghiệp, tổ chức, và môi trƣờng làm việc đƣợc ki m nghiệm có tác độngđến
cảm xúc và các quan đi m về công việc, nghề nghiệp của nhân viên. Hiệu suất, kết
quả công việc sẽ thấp nếu nhân viên khơng hài lịng và khơng hạnh phúc với cơng
việc hiện tại. Môi trƣờng làm việc không thuận lợi thƣờng dẫn tổ chức và nhân
viên đến một hiệu suất ngh o nàn.Theo nhƣ nghiên cứu đƣợc tiến hành bởi
Mosley, Megginson, và Pietri 2001 , Động viên nhân viên có 3 cấp độ:
17-Cấp độ tác động trực tiếp đến hành vi của nhân viên: Liên quan đến những hành
vi lựa chọn đ đạt đƣợc.-Cấp độ của nỗ lực: Nó đề cập đến hành vi và mức độ
chăm chỉ cũng nhƣ sẵn lòng đối với công việc.-Cấp độ của sự bền bỉ và gắn bó:
Nó liên quan đến sự sẵn sàng của cá nhân nhân viên đ ứng phó với các trở ngại,
thách thức trong công việc. Họ phát hiện rằng quản trị có th sử dụng các phƣơng
thức, chiến lƣợc và chính sách khác nhau đ độngviên nhân viên trong môi trƣờng
công việc nhƣng sự khác biệtvề cách thức, chiến lƣợc và chính sách sẽ có những
tác động khác nhau đến mỗi cá nhân.Có nhiều khái niệm và quan đim khác nhau
vềĐộng viên nhân viên nhƣng đối với tácgiả,khái niệm của Robbin (2003) mang
tính bao quát nhất, phù hợp với hƣớng nghiên cứu của đềtài. Tóm lại, có thhiu
Động viên nhân viên là mục tiêu doanh nghiệp cần đạt đƣợc bằng cách thỏa
mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên từđó tạo cho nhân viên sựnỗlực tựnguyện góp
phần đạt đƣợc kết quảcho tổchức theo những mục tiêu cụth. Động viên nhân
viên vừa là một yếu tốthuộc quản trịnguồn nhân lực, nhƣng trong các nghiên
cứu trong những năm gần đây và khuynh hƣớng phát trin năng lực cạnh tranh

của hầuhết các doanh nghiệp hiện nay dựa trên việc đầu tƣ, chú trọng phát trin
chất lƣợng của nguồn nhân lực. Yếu tốĐộng viên nhân viên trởthành một khuynh
hƣớng quan trọng đƣợc các nhà quản trịvà các học giảdành nhiều sựquan tâm
nghiên cứubởi sựtác động, ảnh hƣởng của nó lên sựgắn kết với tổchức của nhân
viên cũng nhƣ sựcống hiến và nhiệt huyết của nhân viên dành cho tổchức
(Yazeed Alnasrallah (2015), MarjoleinDielemanvàcộngsự(2003),Ali vàAhmed
(2009), Oltra(2011)). Do đó, tác giảchọn Động viên nhân viên làm yếu
tốtrung gian đnghiên cứu sựảnh hƣởng của thực tiễn quản trịnguồn nhân lực lên
Kết quảhoạt động của tổchức.
18Mối quan hệTTQTNNL –Kết quảhoạt động của doanh nghiệp2.5.Bảy thành thần
của thực tiễn quản trịnguồn nhân lực góp phầnlàm gia tăng kết quảhoạt động của
doanh nghiệp(Pfeffer(1998)).Nghiên cứu thực nghiệm gần đây trong chiến lƣợc
quản trịnguồn nhân sựcho thấy rằng thực tiễn QTNNL góp phần gia tăng kết
quảhoạt động của doanh nghiệp và tạo điều kiện cho sựphát trin của các
tổchức (Arthur(1994); Delaney vàHuselid (1996); Fey và Bjorkman (2001);


Huselidvà cộng sự(1997)).Oltra (2011 đã xác định mức độtác động của hệthống
nhân sựtrực tiếp nâng cao hiệu quảhoạt động của tổchức. Các tác giảcũng đềxuất
rằng cácchiến lƣợc công ty khác nhau sẽđòi hỏi thái độkhác nhau, vai trò và hành
vi của nhân viên, trong đó có thđƣợc tạo ra từnhân viên thơng qua chính sách nhân
sựkhác nhau. Wall 2002 : “Nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm vềquản trịnguồn
nhân lực dẫnđến sựđồng thuận rằng phƣơng pháp quản lý nhân sựcó thảnh hƣởng
tích cực đến kết quảhoạt động của doanh nghiệp”.Freedman (1978) mô tảrằng
việc quản lý phần thƣởng tốt hơn và các chƣơng trình cơng nhận, khuyến
khíchnhân viên (một trong các thành phần của Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực)
sẽđáp ứng các tiêu chuẩn hiệu suất tối ƣu.Tại Việt Nam, nghiên cứu của TrầnKim
Dung và VănMỹLý(2006) cho thấy ảnh hƣởng tích cực của đào tạo; chếđộđãi
ngộlƣơng, thƣởng, cơ hội thăng tiến; đào tạo đến khảnăng thu hút, giữchân nhân
viên giỏi trong các doanh nghiệp đến kết quảkinh doanh. Mối quan hệTTQTNNL –

Động viên nhân viên2.6.Theo Oosthuizen (2001) cho rằng chức năng chính của
việc quản trịnguồn nhân lực là duy trì sựđộng viên nhân viên thông qua công
việc và sựtác động lên thái độnhân viên đnhân viên làm việc nhiệt tình vì mục
tiêu của doanh nghiệp.
19Nghiên cứu đƣợc thực hiện bởi Yperen vàHagedoorn (2003) cho thấy động
viên nhân viên đƣợc cải thiện dựa trên sựhỗtrợtừcấp trên của họ, việc hỗtrợđó giúp
cho nhân viên giảm áp lực công việc và cho họsựthoải mái hơn.Ali vàAhmed
2009 đã nghiên cứu mối tƣơng quan của hoạt động quản lý dựa trên khen thƣởng,
chƣơng trình đánh giánhân viên, động viênnhân viên và hiệu suất của tổchức. Kết
quảcủa nghiên cứu cho thấy phần thƣởng tài chính hoặc phi tài chính, ghi nhận
thành tích và đánh giá cao của ngƣời quản lývớingƣời lao động có tƣơng quan
dƣơng với mức độđộng lực của nhân viên và cải thiện hiệu suất của tổchức.Mối
quan hệĐộng viên nhân viên–KQHĐcủa DN2.7.Động viên là một dạngtâm
lýchỉđạo hành vi của nhân viên hƣớng tới đạt đƣợc các mục tiêu tổchức,tức là dịch
vụkhách hàng tốt hơn, cải thiện năng suất (Kreitner và Kinicki(1995)).Ali
vàAhmed 2009 đã nghiên cứu mối tƣơng quan của hoạt động quản lý dựa trên
khen thƣởng, chƣơng trình đánh giánhân viên, động viênnhân viên và hiệu suất
của tổchức.Kết quảnghiên cứu cho thấy Động viên nhân viên gia tăng giúp cải
thiện hiệu suát của tổchức cũng nhƣ kết quảtổchức mong muốn.Nghiên cứu
củaAftab TariqDar và cộng sự(2014) vềvai trò trung gian của động viên nhân
viên trong mối quan hệthực tiễn quản trịnguồn nhân lực sau tuyn dụng và
kết quảhoạt động của doanh nghiệp tại các ngân hàng ởPakistan cho thấy
thực tiễn quản trịnguồn nhân lực sau tuyn dụng ảnh hƣởng đến việc động viên


nhân viên, do đó cải thiện kết quảkinh doanh.Tổng kết cácnghiên cứu liên
quan2.8.2.8.1.Nghiên cứu Tangthong và Sorasak (2014)
20Nghiên cứu của Tangthong và Sorasak (2014) vềcác tác nhân ảnh hƣởng
của thực tiễn quản trịnguồn nhân lực lên sựgiữchân nhân viên tại các tập đoàn đa
quốc gia ởThái Lan.Tác giảthực hiện khảo sát trên 411 nhân viên quản lý vềnhân

sựtại Thái Lan với mơ hình gồm các biến nhƣ sau:Giữchân nhân viên: Đồng quan
đim với Lado vàWilson (1994), tác giảcho rằng kết quảhoạt động của doanh
nghiệp đƣợc xem nhƣ lợi ích cuối cùng của việc quản trịnhân sự. Và giữchân
nhân viên là một trong những kết quảdoanh nghiệp cần đạt đƣợc thông qua việc
thỏa mãn các nhu cầu và tạo ra môi trƣờng làm việc tích cực đnhân viênyên
tâmởlại làm việc với tinh thần hăng say, qua đó đạt đƣợc các mục tiêu củadoanh
nghiệp.Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực:là tập hợp các hoạt động, chức
năng và quy trình riêng biệt nhằm thu hút, phát trin và duy trì nguồn nhân lực.Hành
vi cá nhân:biu hiện của nhân viên với đồng nghiệp, cấp trên khi làm việc
trong tổchức.Sựtham gia của nhân viên: là hành động biu hiện sựhài lịng vềthành
tích, cởi mởkhi làm việc, sẵn lòng giúp đỡđồng nghiệp trong tổchức.Sựgắn kết
với tổchức: các nhân viên thƣờng đƣa ra những quyết định liên quan sựgắn kết,
từđó biu hiện bằng việc quay trởlại với tổchức nếu rời đi. Sựgắn kết này phụthuộc
vào việc cảm nhận của nhân viên vềsựcơng bằng trong phần thƣởng cho kỹnăng,
sựđóng góp và kiến thức họbỏra cho cơng ty hay thơng qua việc tổchức gia tăng
kỹnăng, kiến thức thông qua chƣơng trình đào tạo, phát trin.Động viên nhân viên:
thhiện thơng qua việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản, sựrõ ràng và nhu cầu xã hội mà
tổchức mang lại cho nhân viên, từđó thúc đẩy nhân viên hành động theo định
hƣớng mục tiêu nhất định.
21Sựhài lịng trong cơng việc: là cảm xúc của một ngƣời cảm nhận vềcông việc
bằng cách so sánh giữa những gì ngƣời đó mong muốn nhận đƣợc với những gì
thực sựnhận đƣợc. Có 3 khía cạnh trong sựhài lịng trong cơng việc gồm: (1)
cảm xúc nhận đƣợc từtình huống công việc cụth; (2) kết quảcông việc đáp
ứng hay vƣợt quá sựmong đợi; (3) thông qua một sốhành động liên quan
(từđồng nghiệp, cấp trên, cấp dƣới).Sựlinh hoạt nhân sự: thhiện qua sựnăng
động của tổchức cho phép nhân viên chuyn giao kiến thức, kỹnăng hay hành
vi khi điều kiện môi trƣờng làm việc thay đổi.Mơ hình nghiên cứu:Hình 2.1:
Mơ hình các tác nhân ảnh hƣởng của thực tiễn quản trịnguồn nhân lực lên
sựgiữchân nhân viên tại các tập đoàn đa quốc gia ởThái LanKết quảnghiên cứu cho
thấyThực tiễn quản trịnguồn nhân lựccó tác động trực tiếp và gián tiếp đến việc

giữchân nhân viên. Xét vềtác động gián tiếp, trong sốnăm biến trung gian, chỉcó
một trong đó là hành vi cá nhânkhơng có tác dụng giữchân nhân
viên.2.8.2.Nghiên cứu Aftab Tariq Dar vàcộng sự(2014) Hành vi cá nhânSựhài
lịng trong cơng việcĐộng viên nhân viênSựgắn kết với tổchứcSựtham gia của
nhân viênGiữchân nhân viênThực tiễn quản trịnguồn nhân lực
22Nghiên cứu Aftab Tariq Dar và cộng sự(2014) vềvai trò trung gian của
động viên nhân viên trong mối quan hệthực tiễn quản trịnguồn nhân lực sau tuyn
dụng và kết quảhoạt động của doanh nghiệp tại các ngân hàng ởPakistan.Đối với
bài nghiên cứu này, tác giảAftab Tariq Dar đềxuất mơ hìnhgồm 5 yếu tố: đào tạo –
phát trin, đánh giá kết quảlàm việc, hệthống phát trin công việc, trảcơng khen
thƣởngbên ngồi, trảcơng khen thƣởngbên trong.Nghiên cứu khảo sát 200 nhân
viên làm việc trong các ngân hàng Hồi giáo ởPakistan. Tác giảđƣa ra các khái
niệm:Đào tạo –Phát triển:Đthực hiện nhiệm vụđƣợc giao một cách hiệu quả,
nhân viên cần phải đi qua các khóa đào tạo và phát trin thích hợp. Đào tạo thích
hợp sẽgiúp nâng cao tay nghềcủa ngƣời lao động và gia tăng kết quảhoạt
động.Đánhgiá kết quảlàm việc: Mục tiêu là đxác định mức năng suất của ngƣời lao
động cũng nhƣ tìm ra các cách thức cải thiện mức năng suất đó. Việc đánh giá
cơng bằng và minh bạch sẽthúc đẩy lao động làm việc nhiệt tình và say mê đđạt
mục tiêu của tổchức.Hệthống phát triển công việc: Là hệthống chính thức cho
thấy rõ nét con đƣờng phát trin nghềnghiệp và phát trin của nhân viên. Hệthống
này là cầu nối cho quản lý nhân sựvàtác động lên kết quảhoạt động kinh
doanh.Trảcơng –khen thƣởng bên ngồi và bên trong: Rất hữu ích đgiữnhân
viên năng động, lƣu giữnhân tài, tăng sựhài lòng, và cải thiện năng suất của nhân
viên và phát trin lòng trung thành của nhân viên. Động viên nhân viên phụthuộc
nhiều vào những phần thƣởng bên ngoài và bên trong.Kết quảlao động của nhân
viên phụthuộc vào kỹnăng, khảnăng, giáo dục, kinh nghiệm đthực hiện nhiệm
vụđƣợc giao và quan trọng hơn mức độcủa động viên đối với nhân viên đó.
23Kết quảhoạt động của doanh nghiệp: sựcảm nhận của nhân viên vềkết quảhoạt

động của doanh nghiệp.Mơ hình nghiên cứu:Hình 2.3: Mơ hìnhnghiên cứu vai trị
trung gian của động viên nhân viên trong mối quan hệthực tiễn quản trịnguồn nhân
lực sau tuyển dụng và kết quảhoạt động của doanh nghiệp tại Pakistan Kết
quảnghiên cứu: Đào tạo –Phát trin, đánh giá kết quảlàm việc, hệthống pháttrin
công việc, trảcông khen thƣởng bên ngồi, trảcơng khen thƣởng bên trong đều tác
động cùng chiều với kết quảhoạt động của doanh nghiệp, biến động viên nhân viên
cũng thhiện đƣợc vai trò trung gian trong mối quan hệnày.2.8.3.Nghiên cứu của
Trần Kim Dung và cộng sự(2015) Nghiên cứu của TrầnKim Dung và cộng


sự(2015) vềmối quan hệgiữa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực và kết quảhoạt
động doanh nghiệp tại Việt NamTrong bài nghiên cứu, Trần Kim Dung và cộng
sựsửdụng mơ hình có 7yếu tốtrong thực tiễn quản trịnguồn nhân lực: tuyn dụng,
đào tạo, đánh giá nhân viên, quản trịtài năng, trảcông khen thƣởng, quản trịsựthay
đổivà động viên.Thực tiễn QTNNLĐào tạo –Phát trinĐánh giá kết quảlàm
việcHệthống phát trin cơng việcTrảcơng bên trongTrảcơng bên ngồiKQHĐ của
DNĐộng viên nhân viên
24Tuyển dụng: Là một quá trình thu hút và lựa chọn các ứng viên từcác nguồn bên
trong hay bên ngồi tổchức thỏa mãn các u cầu cơng việc đbổsung nguồn lực
cho tổchức. Đào tạo–Phát triển:Là một quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các
kiến thức, học các kỹnăng mới và thay đổi các quan đim hay hành vi và nâng cao
khảnăng thực hiện công việc của các cá nhân.Đánh giá kết quảlàm việc: Nhân
viên hiu mục tiêu, tiêu chuẩn đánh giá; hệthống đánh giá là công bằng, chính
xác; kết quảđánh giá đƣợc sửdụng cho các hoạt động nhân sựkhác.Quản trịtài
năng: Công ty tạo ra cơ hội phát trincho nhân viên, kết hợp tốt nhu cầu phát trin
của cá nhân và công ty.Trảcôngkhen thƣởng:Công ty đảm bảo mức thu nhập
phù hợp với thịtrƣờng, mức độđãi ngộliên hệchặt chẽvới mức độđóng góp kết
quảlàm việc và năng lực của mỗi cá nhân.Quản trịsựthay đổi:Nhân viên đƣợc
khuyến khích tham giá các quyết định liên quan đến các hoạt động chung của cơng
ty; có nhiều cơ hội đƣa ra các sáng kiến, cải tiến.Động viên:Cảm nhận của nhân

viên vềcác chính sáchđộng viêncủa công ty. Kết quảhoạt động của doanh nghiệp:
-Kết quảhoạt động chung: bao gồm các tiêu chí nhƣ khảnăng thu hút nhân viên
có năng lực, khảnăng duy trì nhân viên, năng suất làm việc, khảnăng phát trin
nguồn nhân lực.-Kết quảthịtrƣờng: bao gồm các tiêu chí nhƣ: doanh thu, lợi
nhuận, hiệu quảhoạt động, phát trin thịtrƣờng, sựhài lòng của khách hàng và quy
trình điều hành
25Mơ hình nghiên cứu:Hình 2.4: Mơ hình nghiên cứu vềsựtác động của thực tiễn
quản trịnguồn nhân lực lên kết quảhoạt động của doanh nghiệp tại Việt NamKết
quảnghiên cứu:Các yếu tốcủa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực đều tác động tích
cực đếnkết quảhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Mơ hình nghiên
cứuvàcácgiảthuyếtđềxuất2.9.2.9.1.Mơ hình nghiên cứu đềxuấtTTQTNNLTuyn
dụngĐào tạo –Phát trinĐánh giá kết quảlàm việcĐộng viênTrảcông Quản trịsựthay
đổiQuản trịtài năngKQHĐ của DN
26Bảng 2.3:Bảng tổng hợp các kết quảnghiên cứu trƣớcBiến độc lậpThành phần
của thực tiễn quản trịnguồn nhân lựcTác giảTangthongvà Sorasak (2014)Aftab
Tariq Dar và cộng sự(2014)Trần Kim Dung và cộng sự(2015)Tuyn dụngXXĐào


tạo–Phát trinXXXLuật phápXXĐánh giáXXXTrảcông khen thƣởng bên
trongXXXTrảcông khen thƣởng bên ngoàiXQuản trịtài năngXQuản trịsựthay
đổiXXĐộng viênXBiến trung gianHành vi cá nhânXSựtham gia của nhân
viênXSựgắn kết với tổchứcXSựhài lịng trong cơng việcXĐộng viên nhân
viênXXBiến phụthuộcKQHĐ của DNXXXNguồn: Tổng hợp củatác giả
27Dựa trên các nghiên cứu đã lƣợc khảo, cũng nhƣ thực tế công việc và thực trạng
nguồn nhân lực tại Việt Nam. Đối với biến Thực tiễn QTNNL,đề tàilựa chọn 6 yếu
tốthành phầndựa trên nghiên cứu của Trần Kim Dung 2015 bao gồm: Tuyn dụng,
Đào tạo –Phát trin, Luật pháp, Đánh giá, Trảcông lao động, Quản trịsựthay đổi. 6
biến thành phần này sẽđƣợc tác giảđềcập trongmơ hình nghiên cứu đề xuất.Đối với
biến trung gian: Động viên nhân viên đƣợc rất nhiều học giảsử dụng đ đo lƣờng
tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên kết quả hoạt động của tổ

chức.Dựa trên khuynh hƣớng chú trọng đầu tƣ, dành nhiều sự quan tâm cho nguồn
nhân lực nhƣ thời đi m hiện nay, cùng với một số cơng trình nghiên cứu có định
hƣớng tƣơng tự nhƣ nghiên cứu của Tangthong và Sorasak 2014 ; Aftab Tariq
Dar và cộng sự(2014)cũng nhƣ nhiều nghiên cứu khác có liên quan, đề tài lựa
chọn “Động viên nhân viên” làm yếu tố trung gian.Đối với biến KQHĐ của DN:
đều là biến phụthuộc của cả3 nghiên cứu.Hình 2.5: Mơ hình nghiên cứu đề uất của
đề tàiThực tiễn QTNNLcvTuyn dụngĐào tạo –Phát trinLuậtphápĐánh giáTrảcông
lao độngĐộng viên nhân viênQuản trịsựthay đổiKQHĐ của DN
282.9.2.Giảthuyết đềxuấtNhiều học giảđã nghiên cứu cho ra kết quảcó mối quan
hệgiữa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực và kết quảhoạt động của doanh nghiệp
(Youndt vàcộng sự(1996), Yang (2004), Trần Kim Dung và cộng sự(2015),Aftab
TariqDar và cộng sự(2014)). Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung và Văn
MỹLý (2006) cho thấy ảnh hƣởng tích cực của đào tạo; chếđộđãi ngộlƣơng,
thƣởng, cơ hội thăng tiến; đào tạo đến khảnăng thu hút, giữchân nhân viên giỏi
trong các doanh nghiệp đến kết quảkinh doanh. H1: Thực tiễn quản trịnguồn
nhân lự ó tá động tích cự đến Kết quảhoạtđộng của Doanh nghiệpViệc lựa
chọn ngƣời phù hợp vào làm việc tại doanh nghiệp góp phần gia tăng năng suất
làm việc, giúp tăng kết quảhoạt động của doanh nghiệp (Trần Kim Dung
(2015)). Tuyn dụng là một trong những yếu tốquan trọng góp phần gia tăng kết
quảhoạt động (Pfeffer (1998), Singh (2004)).H1a:Tuyển dụn ó tá động tích
cự đến Kết quảhoạt động của Doanh nghiệpĐào tạo –Phát trin mà doanh
nghiệp cung cấp cho nhân viên sẽgiúp nhân viên gia tăng kỹnăng, kinh nghiệm
cho bản thân từđó phụcvụlại cho các hoạt động tại doanh nghiệp, từđó nâng
cao thành quả, đạt mục tiêu cuối cùng cho doanh nghiệp (Aftab Tariq Dar và


cộng sự(2014))H1b:Đào tạo –Phát triển ó tá động tích cự đến Kết quảhoạt động
của Doanh nghiệpKết quảnghiên cứu của Trần Kim Dung (2015), Trần Kim Dung
và Văn MỹLý (2006) khẳng định luật pháp có mối quan hệđồng biến đến kết
quảhoạt động của doanh nghiệp.

29H1c:Luật p áp ó tá động tích cự đếnKết quảhoạt động của Doanh nghiệpDoanh
nghiệp khi thực hiện đánh giá nhânviên sẽgiúp nhân viên biết đƣợc những
khuyết đim của mình cũng nhƣ nhận biết đƣợc đim mạnh từđó gia tăng đim mạnh
và gia giảm đim yếu. Từđó năng suất thực hiện cơng việc sẽthay đổi theo
hƣớng tích cực, giúp doanh nghiệp nhận lại những kết quảtốt.H1d:Đán iá ó tá
động tích cự đếnKết quảhoạt động của Doanh nghiệpViệc quản lý phần thƣởng tốt
hơn và các chƣơng trình cơng nhận, khuyến khíchnhân viên sẽđáp ứng các tiêu
chuẩn hiệu suất tối ƣu(Freedman (1978)).H1e:Trả ơn l o độn ó tá động tích cự
đếnKết quảhoạt động của Doanh nghiệpQuản trịsựthay đổi là việc doanh nghiệp
khuyến khích nhân viên tham giacác quyết định liên quan đến các hoạt động chung
của cơng ty; có nhiều cơ hội đƣa ra các sáng kiến, cải tiến (Trần Kim Dung và
cộngsự(2015)). Quản trịsựthay đổi giúp nhân viên nhiệt tình đóng góp ý kiến nhằm
cải tiến các phƣơng pháp, hoạt động cho doanh nghiệp, nâng cao sựtựchủtrong
hành động góp phần tạo sựthoải mái khi làm việc cho nhân viên và cũng là một
trong những yếu tốtác động đến kết quảhoạt động của doanh nghiệp.H1f:Quản
trịsựt y đổi ó tá động tích cự đếnKết quảhoạt động của Doanh nghiệpBecker
1976 và Parnes 1984 cũng cho rằng cách đtăng năng suất và hiệu suất công ty là
đầu tƣ vào vốn con ngƣời (thông qua các thực tiễn quản trịnguồn nhân sự). Khi
nhà quản trịthực hiện các quyết định và hành động quản trịliên quan đến
những ngƣờithực sựthực hiện công việc trong một tổchức từđó sẽgóp phần tạo nên
động lực làm việc cho nhân viên, giúp họgiảm các áp lực công việc và gia tăng
sựthỏa mãn trong cơng việc đhồn thành mục tiêu tổchức đềra (Yperen và
Hagedoorn
30(2003)). Thực tiễnquản trịnguồn nhân lực cho ra kết quảchứng minh có mối
quan hệtích cực với động viên nhân viên (Al -Nsour (2011), Ali và Ahmed
(2009), Gawali (2009), Yoon (2001) và Tangthong và Sorasak (2014)).H2: Thực
tiễn quản trịnguồn nhân lự ó tá động tích cự đến động viên nhân viênTrong đó,
từng yếu tố thuộc Thực tiễn quản trị nguồn nhân lựctác động đến Động viên nhân
viên hình thành các giả thuyết cụ th nhƣ sau:Tuyn dụng và giữchân nhân viên là
hai nhân tốtác động mạnh mẽđến động viên nhân viên, tạo động lực cho nhân

viên hoàn thành tốt mục tiêu bằng nỗlực mang tính tựnguyện (Tangthong và
Sorasak (2014)).H2a: Tuyển dụn ó tá động tích cự đến Động viên nhân viênĐào


tạo –Phát trin đƣợc xem nhƣ điều kiện tổchức cung cấpcho nhân viên hơn là
nghĩa vụnhân viên đối với tổchức. Chính điều đó góp phần tạo động lực cho nhân
viên (Lee và Bruvold (2003)). Theo Gawali(2009), có một mối quan hệtích cực
giữa đào tạo và động viên. Nhân viên, ngƣời tham gia trực tiếp chƣơng trìnhđào
tạo khi đạt đƣợc mong đợi, gia tăng khảnăng của họcảm nhận thấy động viên
gia tăng (Lester (1999)). Nhiều học giảkhác cũng có nhiều nghiên cứu cho thấy
tăng đầu tƣ vào kỹnăng của nhân viên, kiến thức giúp nhân viên gia tăng động
viên, hài lòng vềcơng việc từđó cókhảnăng tăng hiệu suất cơng ty
(DuncanvàHoffman(1981); Rumberger(1987); Tsang(1987)).H2b: Đào tạo –Phát
triển ó tá động tích cự đến Động viên nhân viênDoanh nghiệp nào đi vào hoạt
động đều mong muốn hoàn thiện vềmặt pháp luật trƣớc xã hội và thực hiện tốt
chính sách, tuân thủpháp luật Nhà nƣớc đềra. Trong nội bộtổchức, nhân viên
sẽcó cái nhìn rõ ràng hơn vềviệc tn thủpháp luật của chính doanh nghiệp mình
gắn bó: ký kết hợp đồng, chính sách lƣơng thƣởng, nghỉviệc
31đăng ký bảo him,...Khi nhân viên trực tiếp nhìn nhận sẽgóp phần minh bạch
các chính sách doanh nghiệp tuân thủtrƣớc nhân viên, từđó cho nhân viên
cảm thấy an tâm và có niềm tinkhi gắn bó với doanh nghiệp.Từviệc tạo niềm tin
sẽgiúp gia tăng động lực cho nhân viên (McClelland (1962)).H2c: Luật p áp ó tá
động tích cự đến Động viên nhân viênDoanh nghiệp thực hiện việc đánh giá
thƣờng xuyên giúp nhân viên hiu mục tiêu, tiêu chuẩn đánh giá, biết đƣợc
đim mạnh –đim yếu từđó thay đổi hành vi khơngphù hợp trong tiến trình đạt
đƣợc mục tiêu cá nhân và tổchức. Việc doanh nghiệp đánh giá công bằng, phù
hợp và giúp nhân viên thay đổi theo hƣớng tích cực sẽgiúp nhân viên cảm thấy
hài lịng vềchính sách doanh nghiệp, từđó an tâm hơn, có động lực phấn đấu
đạt đƣợc mục tiêu đánh giá, gia tăng phần thƣởng, mục tiêu sau đánh giá
đềra.H2d: Đán iá ó tá động tích cự đếnĐộng viên nhân viênDoanh nghiệp chi

trảcho nỗlực nhân viên bỏra khi gắn bó với doanh nghiệp bằng việc trảcơng
thơng qua lƣơng, thƣởng.Mục tiêu của tiền lƣơng ngồi thu hút và duy trì nguồn
nhân lực cịn góp phần tăng hiệu suất làm việc (Shuck và cộng
sự(2010)).Tiền lƣơng là một trong những yếu tốquan trọng giúp động viên
nhân viên (Rynes (2004)), là một trong những yếu tốảnh hƣởng đến quyết
định chọn việc của nhiều nhân viên (Rynes vàcộng sự(1983)). Việc trảcông
giúp nhân viên thanh toán một phần nhu cầu hàng ngày của cá nhân, đảm
bảo một phần tƣơng lai cho nhân viên...Tóm lại, nếu doanh nghiệp trảcông
thỏa đáng cho nhân viên sẽgiúp nhân viên có động lực cao hơn đgắn bó với doanh
nghiệp.H2e: Trả ơn l o độn ó tá động tích cự đến Độngviên nhân viênQuản


trịsựthay đổi tƣơng tựnhƣ trao cho nhân viên một phần quyền quyết định, sáng
tạo nên cái mới cho doanh nghiệp. Trao quyền là một trong những biện phápcan
32TÓM TẮT CHƢƠNG 2Chƣơng 2 giới thiệu cơ sởlý thuyết vềQuản trịnguồn
nhân lực, Thực tiễn Quản trịnguồn nhân lực, Động viên nhân viên, Kết quảhoạt
động của doanh nghiệp. Tiếp theo tác giảsơ lƣợc các quan đim vềmối quan hệgiữa
thực tiễn quản trịnguồn nhân lực và kết quảhoạt động của doanh nghiệp của các
nhà nghiên cứu trên thếgiới thông qua biến động viên nhân viên. Cuối cùng
tác giảlƣợc khảo các cơng trình nghiên cứu cóliên quan, qua đó đềxuất mơ hình
nghiên cứu gồm 6 yếu tốthuộc thực tiễn quản trịnguồn nhân lực tác động đến
Động viên nhân viên và Động viên nhân viên đến Kết quảhoạt động của doanh
nghiệp.Chƣơng 3 tiếp theo sẽtiến hành phƣơng pháp nghiên cứu của đềtài từthiết
kếnghiên cứu đến việc xây dựng thang đo chính thức và các phƣơng pháp kim
định có liên quanthiệp hiệu quảnhất đtăng động lực (Yoon(2001)), từđó gia tăng
động viên nhân viên.H2f: Quản trịsựt y đổi ó tá động tích cự đến Độngviên
nhân viênĐộng viên là sựtựnguyện phát huy nỗlực cao hơn đhƣớng đến mục
tiêu tổchức với điều kiện khảnăng của nỗlực đƣợc thỏa mãn đáp ứng nhu
cầu cá nhân(Robin (2003). Với động lực đƣợc tạo ra từcác chính sách nhân sựcủa
tổchức, khiến nhân viên có thtựnguyện đóng góp cơng sức thực hiện cơng việc của

mìnhmột cách xuất sắc, từđó góp phần gia tăng việc đạt mục tiêu sau cùng của
tổchức. Theo Luthans 1998 , động lực khiến con ngƣời vào hành động, nhận ra
việc mình mong muốn đạt đƣợc và hoàn thành mục tiêu một cách hồn thiện
nhất.H3: Động viên nhân viên có tá động tích cự đên Kết quảhoạt động của doanh
nghiệp
33CHƢƠNG 3:PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUChƣơng 3 trình bày phƣơng
pháp nghiên cứu đƣợc thực hiện đxây dựng và đánh giá thang đo đo lƣờng các
khái niệm nghiên cứu và kim định mơ hình lý thuyết đã đềra bao gồm nội dung
chính là thiết kếquy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo,phƣơng pháp xửlý sốliệu
và thang đo chính thức.Thiết kếnghiên cứu3.1.3.1.1.Quy trình nghiên cứuQuy
trình thực hiện nghiên cứu gồm hai giai đoạn chính là nghiên cứu sơ
bộ(nghiên cứu định tính) và nghiên cứu chính thức (nghiên cứu định lƣợng).Bƣớc
1, tác giảsơ lƣợc lý thuyết liên quan quản lý nguồn nhân lực và kết quảhoạt động
của doanh nghiệp đtìm ra lỗhổng lý thuyết. Đềra mục tiêu nghiên cứu. Mục
tiêu nghiên cứu vềThực tiễn quản trịnguồn nhân lực, Kết quảhoạt động của
doanh nghiệp, Động viên nhân viên, sựtác động của động viên nhân viên
trong mối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực và Kết quảhoạt động của
doanh nghiệp.Bƣớc 2, tác giảtìm hiu lý thuyết vềcác khái niệm vềQuản trịnguồn


nhân lực, Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực, Kết quảhoạt động của doanh
nghiệp, Động viên nhân viên, mối quan hệgiữa Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực,
Động viên nhân viên và Kết quảhoạt động của doanh nghiệp,vớicác nghiên cứu
trƣớc có liên quan. Từđó tác giảhình thành nên mơ hình nghiên cứu đềxuất. Bƣớc
3, thang đo sơ bộđƣợc hình thành từcơ sởlý thuyết đthực hiện nghiên cứu định
tính. Nghiên cứu định tính đƣợc tiến hành thơng qua phƣơng pháp thảo luận nhóm
bằng dàn bài thảo luận. Kết quảthu đƣợc sẽdùng đhình thành bảng câu hỏi
nghiên cứu. Tác giảdùng bảng câu hỏi này đphỏng vấn thửmột sốđối tƣợng, sau đó
hồn thành bảng câu hỏi và đƣa vào nghiên cứu định lƣợng chính thức.
34Bƣớc4, thang đo chính thức đƣợc đƣa vào khảo sát trên 500 mẫu, tất cảdữliệu

thu thập đƣợc làm sạch và xửlý bằng phần mềm SPSS, sau đó tiến hành các bƣớc
mơ tảmẫu, kim định độtin cậy, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy. Bƣớc 5, các
kết quảthu đƣợc sau khi xửlý sẽđƣợc phân tích và kết luận mục tiêu nghiên cứu có
đạt đƣợc hay khơng.Bƣớc 6, hàm ý quản trịđƣợc đúc kết từthảo luận kết quảthu
đƣợc.Quy trình nghiên cứu đƣợc cụthhóa bằng sơ đồnhƣ hình 3.1 sau:Quy trình
nghiên cứuHình 3.1:Nghiên cứu định tính3.2.Dựa trên cơ sởlà các mơ hình nghiên
cứu tham khảo và các thang đo gốc đƣợc sửdụng trong các nghiên cứu này, bƣớc
nghiên cứu định tính sơ bộđƣợc tiến hành đXác định vấn đềnghiên cứuThảo luận 2
nhóm (Nam = 3; Nữ= 3) →Phát trin, điều chỉnh thang đoKhe hổng → Câu hỏi và
mục tiêuTổng hợp nghiên cứu trƣớc đây→Mơhình nghiên cứu đềxuất, các
giảthiết và thang đo sơ bộNghiên cứu sơ bộđịnh tínhCơ sởlý thuyết và các nghiên
cứu liên quan Nghiên cứu chính thức (Phỏng vấn trực tiếp, N = 500)Báo cáo kết
quảnghiên cứuKim định lại độtin cậy của các thang đo bằng Cronbach‟s
Alpha.Kim định lạigiá trịcác thang đo bằng EFA.Hàm ý quản trị
35phát trin, điều chỉnhthang đo gốc cho phù hợp với tình hình và thực trạng
quảlý nguồn nhân lực của Việt Nam. Trƣớc khi hình thành thang đo chính thức,
tác giảđã tiến hành thảo luận nhóm.3.2.1.Thiết kếnghiên cứu định tínhTheo
Nguyễn Đình Thọ(2011) có 3 cơng cụphổbiến cho nghiên cứu khoa học trong lĩnh
vực kinh doanh là thảo luận nhóm, thảo luận tay đơi và quan sát. Trong đó, nghiên
cứu định tính chỉsửdụng hai cơng cụlà thảo luận nhóm và thảo luận tay đơi.Thảo
luận nhóm tập trung là một công cụphù hợp đđiều chỉnh thang đo, với mục đích
khám phá và hiệu chỉnh các thang đo đồng thời nhận diện các thuộc tính tác động
đến đối tƣợng nghiên cứu. Tác giảlựa chọn thảo luận nhóm cho nghiên cứu định
tính. Đây là tiền đềcho nghiên cứu chính thức.Với nguyên tắc, “Khi tuyn chọn
thành viên tham gia thảo luận nhóm, cần chú ý nguyên tắc đồng nhất trong nhóm
và các thành viên chƣa quen biết nhau nhằm dễdàng thảo luận” Nguyễn Đình