ứng dụng hệ thống thông tin nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty cổ phẩn bảo hiểm dầu khí việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Hoàng Quốc Hoàn

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THÔNG TIN NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẨN
BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2010


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ BẢO HIỂM
PHI NHÂN THỌ.........................................................................................................1
1.1.

Cơ sở lý luận về về cạnh tranh.........................................................................1

1.1.1.

Cạnh tranh.................................................................................................1

1.1.2.

Các cấp độ cạnh tranh...............................................................................1

1.1.3.

Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh................................................2

1.1.4.

Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh. ......................................3

1.2.

Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ..............................4

1.2.1.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter .....................................4

1.2.2.

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. .....................7

1.2.3.

Ma trận IFE đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp.............................7

1.2.4.

Mô hình 7P trong phân tích doanh nghiệp. ............................................10

1.3.

Một số hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp....................12

1.4.

Cơ sở lý luận về cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ. .........13

1.4.1.

Khái niệm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm. ......................................13

1.4.2.

Đặc điểm của hoạt động kinh doanh bảo hiểm.......................................14

1.4.3.

Khái niệm về kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ...................................15

1.4.4.

Nghiệp vụ chính của kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ .......................15

1.4.4.1. Kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm gốc .............................................15
1.4.4.2. Kinh doanh tái bảo hiểm ......................................................................18
1.4.4.3. Giám định, bồi thường và đòi người thứ ba.........................................20
1.4.4.4. Hoạt động đầu tư..................................................................................22
1.4.5.

Một số hình thức cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ. 22

1.4.6.

Các nhân tố ảnh hướng tới năng lực cạnh tranh của DNBHPNT...........25

1.4.6.1. Môi trường vĩ mô. ................................................................................25
1.4.6.2. Môi trường vi mô. ................................................................................25
1.4.6.3. Các yếu tố nội lực của doanh nghiệp ...................................................25


1.5.

Lý thuyết về Hệ thống thông tin. ...................................................................30

1.5.1.

Các thành phần của hệ thống thông tin...................................................30

1.5.1.1. Nhân sự công nghệ thông tin ...............................................................31
1.5.1.2. Phần mềm.............................................................................................31
1.5.1.3. Phần cứng và hệ thống truyền thông....................................................32
1.5.1.4. Quy trình nghiệp vụ .............................................................................33
1.5.1.5. Cơ sở dữ liệu ........................................................................................33
TÓM TẮT CHƯƠNG 1:...........................................................................................34
CHƯƠNG 2.PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PVI
2.1.

Khái quát về Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam (PVI). .....35

2.1.1.

Tổng quan về PVI...................................................................................35

2.1.2.

Cơ cấu về tổ chức ...................................................................................37

2.2.

Phân tích môi trường kinh doanh của PVI.....................................................39

2.2.1.

Môi trường vĩ mô....................................................................................39

2.2.1.1. Môi trường kinh tế ...............................................................................39
2.2.1.2. Môi trường chính trị, luật pháp ............................................................39
2.2.1.3. Môi trường dân số ................................................................................41
2.2.1.4. Môi trường văn hoá xã hội...................................................................42
2.2.1.5. Môi trường tự nhiên .............................................................................42
2.2.2.

Phân tích môi trường vi mô ....................................................................43

2.2.2.1. Khách hàng...........................................................................................43
2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh................................................................................44
2.2.2.3. Nhà cung cấp........................................................................................46
2.2.2.4. Sản phẩm thay thế ................................................................................47
2.2.2.5. Đối thủ tiềm năng.................................................................................48
2.3.

Phân tích và đánh giá các yêu tố bên trong của PVI......................................49

2.3.1.

Sản phẩm và giá......................................................................................49

2.3.2.

Hệ thống phân phối và xúc tiến bán .......................................................53

2.3.3.

Nguồn nhân lực.......................................................................................55


2.3.4.

Quy trình kinh doanh ..............................................................................56

2.3.4.1. Các hoạt động nghiệp vụ thu thập thông tin, tiếp nhận hồ sơ khách
hàng và cấp đơn bảo hiểm gốc. .........................................................................56
2.3.4.2. Các hoạt động nghiệp vụ Tái bảo hiểm................................................58
2.3.4.3. Các hoạt động nghiệp vụ giải quyết khiếu nại, giám định bồi thường 63
2.3.4.4. Các hoạt động nghiệp vụ kế toán .........................................................66
2.3.4.5. Các hoạt động quản lý hồ sơ cũng như tổng hợp, thống kê số liệu, tạo
báo cáo ..............................................................................................................68
2.3.5.

Cơ sở vật chất .........................................................................................69

2.3.6.

Tổng hợp phân tích các yếu tố bên trong ...............................................72

2.4.

Ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của PVI..............................................75

2.4.1.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ...................................................75

2.4.2.

Ma trận các yếu tố bên trong. .................................................................76

TÓM TẮT CHƯƠNG 2:...........................................................................................78
CHƯƠNG 3.GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HTTT NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA PVI ....................................................................................................79
3.1.

Căn cứ khoa học.............................................................................................79

3.1.1.

Định hướng phát triển của PVI...............................................................79

3.1.2.

Mục tiêu phát triển của PVI....................................................................79

3.1.3.

Khả năng ứng dụng hệ thống thông tin theo mô hình 5 áp lực. .............80

3.1.3.1. Tạo lợi thế so với các đối thủ trong ngành...........................................80
3.1.3.2. Giảm áp lực từ khách hàng ..................................................................82
3.1.3.3. Giảm áp lực đối với nhà cung cấp .......................................................82
3.1.3.4. Giảm áp lực gia nhập ngành của đối thủ tiềm năng.............................82
3.1.3.5. Giảm áp lực đối với sản phẩm thay thế................................................83
3.1.4.

Chiến lược phát triển hệ thống thông tin của PVI ..................................83

3.1.5.

Một số hướng ứng dụng hệ thống thông tin nâng cao năng lực cạnh

tranh của DNBHPNT. ...........................................................................................84
3.2.

Yêu cầu đối với hệ thống thông tin của PVI..................................................84


3.3.

Đề xuất giải pháp cải tiến hệ thống thông tin ................................................85

3.3.1.Nguồn nhân lực CNTT.................................................................................85

3.3.2.Ứng dụng hệ thống phần mềm trong các nghiệp vụ BHPNT của PVI ........86
3.3.2.1. Yêu cầu về kiến trúc hệ thống phần mềm............................................86
3.3.2.2. Yêu cầu về các thành phần của phần mềm nghiệp vụ .........................87
3.3.2.3. Phân hệ quản lý nghiệp vụ bảo hiểm gốc.............................................88
3.3.2.4. Phân hệ Tái bảo hiểm...........................................................................92
3.3.2.5. Phân hệ Giải quyết khiếu nại, giám định bồi thường...........................93
3.3.2.6. Phân hệ Tài chính kế toán bảo hiểm. ...................................................95
3.3.2.7. Một số báo cáo tổng hợp ......................................................................97
3.3.2.8. Một số phân hệ khác. ...........................................................................98
3.3.3.

Phương án cho hạ tầng phần cứng và truyền thông................................98

3.3.3.1. Yêu cầu đối với phần cứng và truyền thông. .......................................98
3.3.3.2. Truyền thông. .......................................................................................99
3.3.3.3. Cấu hình máy chủ nghiệp vụ................................................................99
3.3.3.4. Hệ điều hành ......................................................................................100
3.3.3.5. Cấu hình máy trạm .............................................................................100
3.3.4.

Cơ sở dữ liệu.........................................................................................100

3.3.4.1. Hệ thống lưu trữ. ................................................................................100
3.3.4.2. Sao lưu và khôi phục dữ liệu của hệ thống. .......................................101
3.3.4.3. Hệ quản trị cơ sở dữ liệu ....................................................................101
3.3.4.4. Vấn đề an ninh dữ liệu .......................................................................101
3.4. Kết quả đạt được của giải pháp....................................................................102
3.5. Kiến nghị......................................................................................................104
3.5.1. Về phía Nhà nước .................................................................................104
3.5.2. Về phía Hiệp hội bảo hiểm ...................................................................104

3.5.3. Về phía doanh nghiệp ...........................................................................105
TÓM TẮT CHƯƠNG 3..........................................................................................106
KẾT LUẬN .............................................................................................................107
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................108


Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt:
Viết tắt

Viết đầy đủ

BH

Bảo hiểm

BHCN

Bảo hiểm con người

BHPNT

Bảo hiểm phi nhân thọ

BHTNDS

Bảo hiểm trách nhiệm dan sự

CNTT

Công nghệ thông tin

DNBH

Doanh nghiệp bảo hiểm

DNBHPNT

Doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ

HĐQT

Hội đồng quản trị

HHBH

Hiệp hội bảo hiểm

HTTT

Hệ thống thông tin

KDBH

Kinh doanh bảo hiểm

PVI

Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam

SĐBS

Sửa đổi bổ sung

SWOT

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

TBH

Tái bảo hiểm

QLRR

Quản lý rủi ro

GĐBT

Giám định bồi thường

GCNBH

Giấy chứng nhận bảo hiểm

Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Michael Porter,2009) ....5
Hình 1.2 Các thành phần của hệ thống thông tin. .....................................................31
Hình 2.1 Tăng trưởng doanh thu của PVI.................................................................35
Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của PVI ....................................................................37
Hình 2.3 Tốc độ tăng trưởng doanh thu của PVI ......................................................46
Hình 2.4 Quy trình khai thác nghiệp vụ bảo hiểm gố ...............................................57

Hình 2. 5 Quy trình nhận Tái bảo hiểm ....................................................................59


Hình 2. 6 Quy trình nhượng tái bảo hiểm .................................................................61
Hình 2. 7 Quy trình Giải quyết khiếu nại bảo hiểm..................................................65
Hình 2.8 Quy trình theo dõi doanh thu, công nợ phí bảo hiểm gốc..........................67
Hình 3.1 Quan hệ giữa các phân hệ chức năng.........................................................88
Hình 3.2 Báo cáo doanh thu của nghiệp vụ Bảo hiểm năng lượng tháng 1/2010.....91
Hình 3.3 Báo cáo phí, công nợ, hoa hồng nhượng tái nghiệp vụ xây dựng lắp đặt..93
Hình 3.4 Một phần báo cáo hiệu của của PVI Sài gòn. ............................................97
Hình 3.5 Biểu đồ thị phần quý II - 2010 .................................................................103
Hình 3.6 Tỷ lệ bồi thường bảo hiểm gốc so với thị trường. (nguồn HHBH) .........103
Hình 3.7 Biểu đồ lợi nhuận của PVI (Nguồn : PVI) ...............................................104
Danh mục các bảng
Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2005 – 2009...................39
Bảng 2.2 Thị phần của PVI trong những năm 2006-2010 ........................................44
Bảng 2.3 Thị phần của 4 doanh nghiệp dẫn đầu thị trường ......................................49
Bảng 2.1 Lĩnh vực kinh doanh của PVI....................................................................50
Bảng 2.5 Danh sách các công ty thành viên của PVI ...............................................53
Bảng 2.6 Báo cáo tóm tắt trình độ học vấn nhân sự của PVI ...................................55
Bảng 2.7. Thống kê vốn và doanh thu của PVI ........................................................69
Bảng 2.8 Cơ cấu đầu tư của PVI đến ngày 30/06/2009 ............................................70
Bảng 2.9 Một số chỉ tiêu tài chính * .........................................................................71
Bảng 2.10 Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................75
Bảng 2.11 ma trận IFE đánh giá các yếu tố nội bộ của PVI. ....................................76
Bảng 3.1 Báo cáo Tỷ lệ bồi thường xe cơ giới theo khách hàng ..............................94


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.

Sau gần 15 năm hình thành và phát triển Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí
Việt Nam (PVI) từ một doanh nghiệp mới thành lập, đến nay đã trở thành nhà bảo
hiểm hàng đầu của Việt Nam. Với doanh thu trên 3000 tỷ VNĐ năm 2009 đứng thứ
hai thị trường bảo hiểm phi nhân thọ và khoảng trên 4000 tỷ VNĐ trong năm 2010.
PVI có hàng triệu khách hàng, số lượng giao dịch trong một ngày cũng rất lớn lên
tới hàng triệu giao dịch / ngày. Việc quản lý phát sinh, quản lý tình hình hoạt động
của 25 công ty và hàng trăm phòng kinh doanh khu vực trải rộng khắp cả nước
không thể hiệu quả nếu thiếu sự trợ giúp của hệ thống thông tin. Các giao dịch trực
tuyến ngày càng nhiều tương tự như các hệ thống ngân hàng. Với bất kỳ sự gián
đoạn nào của hệ thống thông tin đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của PVI.
Sau khi Việt Nam ra nhập WTO, mức độ cạnh tranh trong nền kinh tế nói chung,
trong ngành bảo hiểm nói riêng trở nên gay gắt hơn. Với áp lực ra nhập thị trường
của các doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài ngày càng ra tăng. Các tập
đoàn, các ngân hàng lớn và tổng công ty lớn, trong nước cũng không ngừng xin cấp
phép thành lập các công ty bảo hiểm của riêng mình.
Với Mục tiêu của PVI là trở thành định chế Bảo hiểm - Tài chính có thương hiệu
mạnh trong nước và quốc tế, PVI không ngừng đổi mới về tổ chức, tuyển dụng và
đào tạo nhân sự, thay đổi phong cách quản lý, ứng dụng công nghệ mới. Sự phát
triển của PVI nói riêng hay của các tổ chức tài chính, bảo hiểm nói chung yêu cầu
một hệ thống thông tin hoàn chỉnh hơn, đáp ứng tốt sự phát triển đó.
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp ngày càng cần các
thông tin quản lý để trở nên cạnh tranh hơn, hoạt động quản lý đòi hỏi những báo
cáo chính xác hơn, số liệu theo thời gian thực, thời gian đáp ứng gần như tức thời.
Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc nhiều hơn vào
công nghệ.


Đề tài: ‘Ứng dụng Hệ thống thông tin nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng
công ty cổ phẩn Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam’ nhằm nghiên cứu, xác định các yếu
tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PVI. Một trong các yếu tố

quan trọng đó là hệ thống thông tin, và đưa giải pháp cải tiến hệ thống thông tin
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PVI.
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp nói chung và của doanh nghiệp bảo hiểm nói riêng.
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PVI, đánh giá
mức độ ảnh hưởng của hệ thống thông tin đối với năng lực cạnh tranh của PVI.
Đưa ra một số phương án cải tiến hệ thống thông tin, nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của PVI.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí
Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn được giới hạn ở việc nghiên cứu tình hình hoạt
động kinh doanh, thực trạng khả năng cạnh tranh của PVI với các yếu tố : Nguồn
nhân lực, hệ thống phân phối, có sở vật chất, hệ thống thông tin, quy trình kinh
doanh. Luận văn tập trung nghiên cứu ứng dụng hệ thống thông tin của PVI.
4. Những đóng góp của luận văn.
Hệ thống hóa lại một số lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Xác định rõ hơn vai trò của hệ thống thông tin đối với năng lực cạnh tranh
của PVI, phân tích thực trạng hệ thống thông tin của PVI, đưa ra một số khuyến cáo
đối với hệ thống hiện tài, đề xuất những phương án cải tiến hệ thống thông tin nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của PVI.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân
tích đánh giá, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp bảng biểu
và mô hình hóa, phương pháp ma trận, phương pháp chuyên gia, …


6. Kết cấu của luận văn
Luận văn được chia làm 3 chương

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ BẢO
HIỂM PHI NHÂN THỌ
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA PVI
Chương 3: GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HTTT NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA PVI


CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ BẢO HIỂM
PHI NHÂN THỌ
1.1.

Cơ sở lý luận về về cạnh tranh

1.1.1. Cạnh tranh
Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh
tranh vừa là môi trường vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Cạnh tranh
có thể được hiểu như sau: “Cạnh tranh là sự ganh đua, là cuộc đấu tranh gay gắt,
quyết liệt giữa các đối thủ trên thương trường trong việc thu hút khách hàng, chiếm
lĩnh thị trường, thông qua đó mà tiêu thụ được nhiều hàng hoá và thu được lợi
nhuận cao”. (Michael Porter, 1980).
Như vậy, cạnh tranh là một yếu tố không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường
ngày nay. Mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp cần hiểu rõ hơn về vấn đề này, đồng thời
dựa vào thế mạnh của mình để tự trang bị cho mình những hình thức cạnh tranh phù
hợp và linh hoạt sao cho thích ứng với từng thời kì và mục tiêu khác nhau để vươn
tới vị thế cao nhất.
Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ
một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy
nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là

doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn
hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh
tranh. (Michael Porter, 1980).
1.1.2. Các cấp độ cạnh tranh
Cạnh tranh theo cấp độ doanh nghiệp: Là sự giành giật khách hàng và thị phần
của các doanh nghiệp.
Cạnh tranh theo cấp độ đơn vị kinh doanh: Nhiều doanh nghiệp phân chia doanh
nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (strategic business unit-SBU), giúp
cho việc quản lý doanh nghiệp dễ dàng và hiệu quả. Các đơn vị kinh doanh phải
cạnh tranh với các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác. Ngoài ra các đơn vị

1


kinh doanh của một doanh nghiệp có mối tương quan với nhau, vừa tương trợ, lại
vừa cạnh tranh lẫn nhau.
Cạnh tranh theo cấp độ sản phẩm, dịch vụ: Các doanh nghiệp hay đơn vị kinh
doanh cạnh tranh với nhau thông qua các sản phẩm dịch vụ họ cung cấp. Cạnh tranh
cấp độ sản phẩm thể hiện ở doanh thu hay thị phần do sản phẩm, dịch vụ đó mang
lại. Các sản phẩm, dịch vụ không chỉ cạnh tranh với các sản phẩm, dịch vụ cùng
loại trong ngành, mà còn cạnh tranh với các sản phẩm thay thế.
1.1.3. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng
lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của
sản phẩm và dịch vụ...
Năng lực cạnh tranh quốc gia hay năng lực cạnh tranh của một nền kinh tế được
hiểu là thực lực và lợi thế mà nền kinh tế hay Quốc gia đó có thể huy động để duy
trì và cải thiện vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường thế
giới một cách lâu dài và có ý chí nhằm thu được lợi ích ngày càng cao cho nền kinh

tế của mình và cho Quốc gia mình.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm
hoặc dịch vụ cụ thể trên thị trường. Nền kinh tế chỉ có năng lực cạnh tranh ngày
càng cao khi có nhiều doanh nghiệp có sức cạnh tranh cao, và doanh nghiệp có sức
cạnh tranh cao khi có nhiều hàng hoá có năng lực cạnh tranh cao so với các đối thủ
cạnh tranh. Vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng hoá là cơ sở, điều kiện
để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và của nền kinh tế Quốc gia.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm
của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài
chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh

2


giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng
một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh
nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối
thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi
hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ
lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục
tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Như vậy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành
bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Một sản
phẩm có thể năm nay được đánh giá là có khả năng cạnh tranh, nhưng năm sau,
hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố
lợi thế.
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị

đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và
ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương
đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.
(Michael Porter, 1985, trang 3)
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà
các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc
làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là
nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà
các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế
cạnh tranh có thể bị giảm xuống bởi những hành động bắt chước của đối thủ.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố cơ bản đó là
môi trường vĩ mô và môi trường vi mô và các yếu tố bên trong của doanh nghiệp:
* Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
- Kinh tế, yếu tố chính trị, luật pháp, yếu tố dân số, yếu tố văn hoá xã hội và yếu
tố tự nhiên. Việc phân tích môi trường vĩ mô để nhận dạng những cơ hội môi trường

3


có thể mang lại cho doanh nghiệp và các mối đe doạ mà doanh nghiệp nên tránh.
+ Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là
tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, ...
+Yếu tố chính trị, luật pháp: Các yếu tố chính trị như sự ổn định về chính trị, thể
chế, đường lối lãnh đạo của Nhà nước, các mối quan hệ với các nước trong khu vực,
các nước trên thế giới và với các tổ chức; các yếu tố về luật pháp như các hệ thống
luật, các văn bản dưới luật,... ngày càng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các
doanh nghiệp.
+Yếu tố dân số: Tốc độ tăng trưởng về dân số, cơ cấu và mật độ dân số cũng tác
động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

+Yếu tố văn hoá xã hội: Những yếu tố về văn hoá xã hội đó là những phong tục
tập quán, thói quen tiêu dùng. ...
+Yếu tố tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên đến tình hình kinh
doanh của doanh nghiệp chủ yếu là sự ô nhiễm môi trường, sự tàn phá của thiên tai,
bão, lũ, lụt. ...
* Môi trường vi mô: Môi trường vi mô là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh
nghiệp, các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh cạnh trong ngành. Đó là
các yếu tố: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối
thủ tiềm ẩn. Các yếu tố này có mối quan hệ với nhau, chính vì vậy mà phải phân
tích từng yếu tố để doanh nghiệp nhận ra những mặt mạnh và mặt yếu của mình để
có thể đưa ra một chiến lược phù hợp.
* Các nguồn lực của doanh nghiệp: Chính là các yếu tố bên trong của doanh
nghiệp như: Nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, công nghệ, quy trình kinh doanh,
hệ thống phân phối… Các doanh nghiệp khác nhau, cùng chịu tác động của các yếu
tố bên ngoài, nhưng yếu tố bên trong của các doanh nghiệp là khác nhau.
1.2.

Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Doanh nghiệp không hoạt động một cách độc lập mà hoạt động trong một môi
trường, môi trường hoạt động của doanh nghiệp là ngành. Cơ cấu ngành có ảnh

4


hưởng quyết định đến luật chơi trong cạnh tranh cũng như các chiến lược tiềm năng
mà doanh nghiệp có thể sử dụng. Phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm
áp lực cạnh tranh của Michael Porter có thể giúp công ty nhận ra những cơ hội và
thách thức, qua đó doanh nghiệp có thể đưa ra các chiến lược để đối phó một cách

hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành.
Michael Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnh
tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ
tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực
thương lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Michael Porter,2009)
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành.
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành
phụ thuộc vào các yếu tố sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, tốc độ tăng
trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về tính khác
biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa

5


dạng của ngành, sự tham gia vào ngành cao và các rào cản rút lui.
Áp lực từ nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu
đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo
Michael Porter, có những hàng rào chính đối với việc gia nhập ngành như sau: lợi
thế kinh tế nhờ quy mô, đặc trưng hoá sản phẩm, yêu cầu về vốn, chi phí chuyển
đổi, sự tiếp cận đến các kênh phân phối, bất lợi về chi phí không không phụ thuộc
quy mô và chính sách của chính phủ.
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự

cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu
hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là
chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại
nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát
từ các điều kiện sau: (1) Khi số lượng người mua là nhỏ, (2) Khi người mua mua
một lượng lớn sản phẩm và tập trung, (3) Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn
trong sản lượng của người bán, (4) Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các
sản phẩm cơ bản, (5) Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau, (6) Sản phẩm ngành
là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua, (7) Khách hàng có
đầy đủ thông tin.
Áp lực của nhà cung ứng.
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các

6


điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên
nếu: Chỉ có một số ít các nhà cung ứng; Khi sản phẩm thay thế không có sẵn; Khi
sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động doanh
nghiệp; Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi
các đối thủ; Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung
ứng; Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
1.2.2. Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
Ma trận EFE được sử dụng để tổng hợp đánh giá các yếu tố bên ngoài đối với
doanh nghiệp, kết quả lấy từ phân tích môi trường kinh doanh. Các bước thiết lập
ma trận EFE như sau:
Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng của môi trường

kinh doanh.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng
điểm rộng hơn). Cho điểm nguy cơ lớn nhất khi phân loại bằng 1, nguy cơ nhỏ nhất
nhất khi phân loại bằng 2, cơ hội nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và cơ hội lớn nhất
nhất khi phân loại bằng 4.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu
tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng
cách cộng điểm số các yếu tố của môi trường kinh doanh.
Tổng điểm của các yếu tố lớn hơn 2,5 thì môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp có nhiều thuận lợi.
1.2.3. Ma trận IFE đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm

7


của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài
chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh
giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng
một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh
nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối
tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi
hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế
này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu

cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất
cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này
và có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được
điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt
nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một
doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh
nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống
thông tin…Tuy nhiên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần
phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt
động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các
doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có
các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau. Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng
hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm:
giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản
phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu
và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần
sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ
chức và quản trị doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu
tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối tác cạnh tranh. Đây

8


là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh
nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối tác cạnh tranh mà
chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục nhược điểm trên, việc
nghiên cứu vận dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ, qua đó giúp

doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong
ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao.
Vấn đề đặt ra là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý. Đồng thời, trên cơ
sở các số liệu điều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập
hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể đánh giá khách quan tầm
quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận. Các bước cụ thể để xây dựng công
cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến
20 yếu tố).
Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định
cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của
các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong
ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng
điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi
phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất
khi phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng
yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu
tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng
cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số

9


điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma

trận IFE từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức
trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực
cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
Nếu ký hiệu yếu tố cần đánh giá là i, tầm quan trọng của yếu tố là h, điểm số
phân loại cho yếu tố là M, năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp là ASI,
năng lực cạnh tranh tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh là ASC, năng lực cạnh tranh
tương đối của doanh nghiệp là RS, ta có các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp bằng các công thức sau:
Chỉ tiêu Công thức tính
1. Tổng các tầm quan trọng của các yếu tố đánh giá =1.
2. Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp ASI = ∑ Mi x h
3. Năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp
RS = ASI / ASC Thông thường, ASC là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của
doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp cần
đánh giá (còn gọi là doanh nghiệp chuẩn).
1.2.4. Mô hình 7P trong phân tích doanh nghiệp.
Mô hình 7P được sử dụng phổ biến trong marketing dịch vụ. Trong luận văn này
sử dụng mô hình 7P để phân tích các yếu tố của doanh nghiệp, các yếu tố đó bao
gồm :
• Product (Sản phẩm)
Sản phẩm hay dịch vụ là thứ mà doanh nghiệp có thể cung cấp cho khách hàng
của mình. Các vấn đề liên quan đến sản phẩm/ dịch vụ : sản phẩm / dịch vụ có phù
hợp với thị trường và khách hàng không ? sản phẩm / dịch vụ có điểm gì nổi trội so
với đối thủ cạnh tranh.
• Price (Giá/ phí dịch vụ)
Giá là vấn đề rất nhạy cảm với khách hàng, chất lượng của sản phẩm thì khách
hàng phải sử dụng mới cảm nhận được, trong khi giá thì tác động trực tiếp đến cảm

10

nhận của khác hàng. Tăng giá, hay giảm giá doanh nghiệp đều phải tính toán kỹ
lưỡng và tùy theo chiến lược thị trường của mình, phản ứng của khách hàng cũng
như của đối thủ cạnh tranh.
• Place (Kênh/hệ thống phân phối)
Hệ thống phân phối thể hiện qua các địa điểm khách hàng có thể mua hàng, các
cách thức khách hàng có thể tiếp cận và sử dụng sản phẩm dịch vụ. Kênh phân phối
cũng được xem là một nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh
nghiệp.
• Promotion (Xúc tiến bán)
Xúc tiến là hoạt động quảng cáo, tuyên truyền và thu hút khách mua hàng của
doanh nghiệp. Thông thường có các hoạt động sau:
Quảng cáo - là cách cung scấp thông tin cho khách hàng và làm cho họ muốn
mua hàng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể đưa các thông tin quảng cáo lên
báo chí, đài phát thanh, áp phích, tờ rơi, biển hiệu, bảng giá và danh thiếp …
Sử dụng phương tiện truyền thông đại chúng - là hình thức xúc tiến bán hàng
bằng cách cho đăng một bài báo về cơ sở kinh doanh hoặc hàng hoá của doanh
nghiệp trên báo chí địa phương.
Xúc tiến bán hàng: Phương thức này bao gồm tất cả những gì doanh nghiệp làm
để khiến khách mua hàng khi đến cơ sở kinh doanh của doanh nghiệp hoặc khi tiếp
xúc với nó dưới bất kỳ hình thức nào. Doanh nghiệp có thể trưng bầy hàng thật hấp
dẫn, hướng dẫn sử dụng, dùng hàng mẫu hoặc bán những nhiều sản phẩm đi kèm
nhau.
Xúc tiến bán hàng luôn đòi hỏi chi phí. Doanh nghiệp tìm hiểu xem đối thủ cạnh
tranh sử dụng hình thức xúc tiến bán hàng nào. Sau đó hãy quyết định xem hình
thức nào tối ưu cho doanh nghiệp của mình.
• People (Nguồn nhân lực)
Yếu tố con người là yếu tốt rất quan trọng trong doanh doanh nghiệp, nhất là đối
với các doanh nghiệp dịch vụ. Nhưng yếu tố con người cũng là yếu tố thiếu ổn định
nhất, dẫn đến thiếu ổn định về chất lượng dịch vụ. Vì vậy ngoài việc quan tâm vào

11


con người doanh nghiệp phải đầu tư cả vào các yếu tố khác để giảm thiểu rủi ro về
nhân sự, như xây dựng các quy trình kinh doanh…
• Process (Quy trình kinh doanh)
Để đảm bảo các sản phẩm được sản xuất với chất lượng đồng đều cao, dịch vụ
được cung cấp với chất lượng ổn định các doanh nghiệp cần xây dựng các quy trình
kinh doanh nghiệp vụ chuẩn và kèm theo các tài liệu đầy đủ chi tiết. Đảm bảo các
nhân viên khác nhau, hay nhân viên ở các trạng thái tâm lý khác nhau có thể cung
cấp dịch vụ cho khách hàng đạt mức tối thiểu nào đó theo quy định.
• Physical Evidence (Cơ sở vật chất)
Cơ sở vật chất là toàn bộ cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, bao gồm cả nhà cửa
máy móc công nghệ, các giấy tờ sở hữu có giá trị như quyền sử dụng đất, các danh
hiệu, thương hiệu , khả năng tài chính của doanh nghiệp…
1.3.

Một số hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Với góc độ doanh nghiệp có thể tổng hợp khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh
không những đối với chính bản thân doanh nghiệp mà ngay cả đối với đối thủ cạnh
tranh, đó là những khả năng như sau:
Thu hút vốn đầu tư nước ngoài để đổi mới công nghệ: Các công ty xuyên quốc
gia có ưu thế lớn về năng lực đổi mới và phát triển công nghệ, đổi mới về tổ chức
và cách thức quản lý, đó chính là tiền đề quan trọng nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Ngoài vấn đề vốn, doanh nghiệp có thể tận dụng sự phát
triển của khoa học quản lý của các nước tiên trên thế giới.
Đổi mới công nghệ, thích nghi và thúc đẩy sáng tạo: Trong chiến lược cạnh
tranh, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào công tác nghiên cứu và phát triển, coi

đây là nhiệm vụ sống còn của doanh nghiệp, việc đổi mới công nghệ đồng nghĩa với
việc nâng cao năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường và giữ thế độc quyền. Một
trong những công nghệ quan nhất hiện nay đó là công nghệ thông tin. Trong khối
các doanh nghiệp về bảo hiểm cũng như tài chính ngân hàng, công nghệ thông tin là
vấn đề sống còn của doanh nghiệp, nó tham gia sâu rộng vào hầu hết các quá trình
nghiệp vụ.

12


Phát triển nguồn nhân lực có phẩm chất, trình độ và kỹ năng: Các công ty ngày
nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ, kỹ năng và sự gắn bó của nhân
viên đối với công ty, trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì nguồn nhân
lực nhân là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Theo L. Thurow, một trong
những nhà kinh tế hàng đầu của Mỹ thì “vũ khí cạnh tranh quyết định trong thế kỷ
21 là giáo dục và kỹ năng của người lao động”.
Phát triển sản phẩm, giành thị phần và khai phá thị trường: Hiện nay đối với một
số lĩnh vực thì “tiêu chuẩn chất lượng ISO” không còn là lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp vì các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực đều có chứng chỉ ISO, do đó
ngoài quy trình chất lượng chuẩn mực về quy trình sản xuất kinh doanh, vấn đề
quan trọng được đặt ra chính là chất lượng vượt trội theo nghĩa luôn đổi mới sản
phẩm để tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra sản phẩm mới đón đầu
trào lưu thị trường, tạo vị thế thương hiệu và gây ấn tượng ngay lần đầu tiên khi
khách hàng đến với doanh nghiệp. Một trong những xu hướng hiện nay khi tạo ra
sản phẩm khác biệt đó là đưa thêm vào các giá trị gia tăng.
1.4.

Cơ sở lý luận về cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ.

1.4.1. Khái niệm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm.

Có thể hiểu kinh doanh bảo hiểm (KDBH) là hoạt động của doanh nghiệp bảo
hiểm (DNBH) nhằm mục đích sinh lợi, theo đó DNBH chấp nhận rủi ro của bên
mua bảo hiểm, trên cơ sở bên mua đóng phí bảo hiểm để doanh nghiệp trả tiền bảo
hiểm cho người thụ hưởng hoặc bồi thường cho bên mua bảo hiểm khi có các sự
kiện bảo hiểm xảy ra. Khái niệm này thể hiện rõ những nội dung sau:
Thứ nhất: KDBH có mục đích kinh tế và lợi nhuận, đây là mục đích mà các
DNBH hướng tới. Lợi nhuận là điều kiện sống còn của DNBH cũng như các doanh
nghiệp khác trong nền kinh tế thị trường. Mức lợi nhuận cao còn giúp doanh nghiệp
duy trì nguồn quỹ dự phòng đủ lớn, hạn chế bớt nhượng tái bảo hiểm và có điều
kiện để nâng cao mức thu nhập cho cán bộ nhân viên. Bên cạnh mục tiêu lợi nhuận,
DNBH còn phải đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, giúp khách hàng ổn định
cuộc sống và sản xuất kinh doanh khi có tổn thất và thiệt hại bất ngờ xảy ra đối với

13


họ, đồng thời DNBH còn có trách nhiệm thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà
nước. Ngoài ra, việc xuất hiện hình thức kinh doanh bảo hiểm còn góp phần đảm
bảo sự an toàn và ổn định cho xã hội phát triển một cách bền vững.
Thứ hai: Tính chất của hoạt động kinh doanh bảo hiểm là các DNBH chấp nhận
rủi ro mà bên tham gia bảo hiểm chuyển giao cho họ, có nghĩa là chấp nhận trả tiền
bảo hiểm hoặc bồi thường khi có sự kiện bảo hiểm xảy ra. Đổi lại, DNBH sẽ thu
được phí bảo hiểm, nguồn thu này sẽ hình thành nên quỹ dự trữ, quỹ bồi thường,
trang trải các khoản chi phí bảo hiểm khác có liên quan và có lãi. Tuy nhiên, DNBH
chỉ chấp nhận bảo hiểm cho những rủi ro xảy ra trong tương lai và có tính bất ngờ
không chắc chắn, không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của người được bảo
hiểm… Những đặc trưng của rủi ro được bảo hiểm tự nó nói lên phạm vi mà các
nhà bảo hiểm phải xác định và lựa chọn. Điều này cũng ảnh hưởng ít nhiều tới hoạt
động kinh doanh của DNBH. Đối với từng loại hình bảo hiểm, từng sản phẩm bảo
hiểm đều có các điều khoản bảo hiểm hết sức chi tiết được lập theo quy định hoặc

theo thỏa thuận của hai bên bán và mua bảo hiểm.
Thứ ba: KDBH thường gắn liền với hoạt động kinh doanh tái bảo hiểm. Kinh
doanh nhận tái bảo hiểm là hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm nhằm mục đích
sinh lời, theo đó DNBH nhận một khoản phí bảo hiểm khác để cam kết bồi thường
cho trách nhiệm đã nhận bảo hiểm. Kinh doanh nhượng tái bảo hiểm là hoạt động
doanh nghiệp chia sẻ bớt một phần rủi ro với các doanh nghiệp bạn, và đảm bảo sự
an toàn trong kinh doanh bảo hiểm khi có những thảm họa lớn. Ngoài ra, kinh
doanh tái bảo hiểm còn giúp DNBH mở rộng quan hệ với các bạn hàng, tranh thủ
nguồn vốn, kinh nghiệm nắm thêm thông tin, hỗ trợ đào tạo cán bộ… (Phan Thị
Cúc, 2008)
1.4.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh bảo hiểm
Kinh doanh bảo hiểm là ngành kinh doanh dịch vụ đặc biệt, nó có những đặc
điểm riêng sau:
Thứ nhất: Mức vốn pháp định áp dụng cho các doanh nghiệp bảo hiểm rất lớn,
không phải bất kỳ tổ chức nào cũng có khả năng tổ chức hoạt động kinh doanh bảo

14


hiểm. Ở nước ta hiện nay mức vốn pháp định áp dựng đối với các DNBH phi nhân
thọ là 300 tỷ đồng Việt Nam.
Thứ hai: Bảo hiểm còn có ý nghĩa xã hội hết sức to lớn đó là đảm bảo về an toàn
tình hình tài chính, giúp cho người tham gia bảo hiểm ổn định về cuộc sống, tài sản
và hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, Nhà nước hết sức quan tâm tới lĩnh vực
kinh doanh này, thường xuyên kiểm tra, kiểm soát một cách hết sức chặt chẽ, điều
này không những giúp đảm bảo lợi ích cho người tham gia bảo hiểm mà còn góp
phần ổn định xã hội.
Thứ ba: Ngoài vốn pháp định, hiện nay kinh doanh bảo hiểm phải tuân thủ theo
một số quy định bắt buộc của nhà nước như: phải có hệ thống công nghệ thống tin
đáp ứng các nghiệp vụ cơ bản của bảo hiểm, người đứng đầu doanh nghiệp bảo

hiểm phải có kinh nghiệm trong ngành ít nhất 5 năm, … Trước khi cấp phép cho
doanh nghiệp bảo hiểm, các đơn vị chức năng sẽ tiến hành kiểm tra toàn bộ các điều
kiện theo quy định.
1.4.3. Khái niệm về kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ
Bảo hiểm phi nhân thọ vẫn được sử dụng như một khái niệm tổng hợp mang ý
nghĩa hàm chứa tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm thiệt hại (bảo hiểm tài sản, bảo hiểm
trách nhiệm dân sự) và các nghiệp vụ bảo hiểm con người không thuộc bảo hiểm
nhân thọ (bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm bệnh tật, ốm đau…). Theo luật kinh doanh
bảo hiểm Việt Nam giải thích về thuật ngữ bảo hiểm phi nhân thọ như sau: “Bảo
hiểm phi nhân thọ là loại nghiệp vụ bảo hiểm tài sản, trách nhiệm dân sự và các
nghiệp vụ bảo hiểm khác không thuộc bảo hiểm nhân thọ”. (Nguyễn Văn Định,
2005)
1.4.4. Nghiệp vụ chính của kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ
1.4.4.1. Kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm gốc
a) Đặc điểm
Đây là hoạt động cơ bản, là cơ sở cho sự tồn tại của DNBH. Hoạt động này là
một quá trình liên hoàn từ khâu cấp đơn cho người tham gia bảo hiểm, thu phí bảo
hiểm, theo dõi quá trình thực hiện hợp đồng bảo hiểm, giám định tổn thất và giải

15