Hoàn thiện ứng dụng kaizen costing của công ty TNHH pungkook sài gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop proper roady backpack

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRẦN VÕ THÙY TRANG

HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG KAIZEN COSTING
CỦA CÔNG TY TNHH PUNGKOOK SÀI GÒN II
TẠI QUY TRÌNH SẢN XUẤT BA LÔ LAPTOP
PROPER ROADY BACKPACK
Chuyên ngành: KẾ TOÁN
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS.TRẦN ANH HOA

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Đề tài: “Hoàn thiện ứng dụng Kaizen Costing của công ty TNHH PungKook Sài
Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack” là đề tài do chính
tác giả thực hiện.
Tác giả dựa trên việc vận dụng những kiến thức đã học, tìm hiểu và tham khảo
các tài liệu đã được công bố, xuất bản, đồng thời trao đổi với Giáo viên hướng dẫn
khoa học để hoàn thiện luận văn này. Những số liệu được trình bày trong luận văn là
trung thực, nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn chưa được công bố trong bất
kỳ công trình nào cho tới thời điểm hiện nay.
Tác giả xin cam đoan những nội dung nêu trên là hoàn toàn đúng sự thật.
Tác giả luận văn

Trần Võ Thùy Trang


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục bảng biểu
Danh mục hình vẽ, sơ đồ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................9
1.1

Kaizen ...............................................................................................................9

1.1.1.

Khái niệm về Kaizen .....................................................................................9

1.1.2.

Mục tiêu của việc ứng dụng Kaizen ............................................................10

1.1.3.

Đặc điểm của Kaizen ...................................................................................10

1.1.4.

Nguyên tắc ứng dụng Kaizen trong lĩnh vực sản xuất: ...................................
.....................................................................................................................12

1.1.5.

Các chương trình Kaizen .............................................................................14

1.1.6.

Các bước triển khai Kaizen .........................................................................15

1.2

Phương pháp Kaizen costing ..........................................................................17

1.2.1.

Khái niệm về Kaizen costing .......................................................................17

1.2.2.

Mục tiêu của việc ứng dụng Kaizen costing: ..............................................18

1.2.3.

Đặc điểm của Kaizen costing ......................................................................18

1.2.4.

Các yếu tố tác động đến việc ứng dụng thành công Kaizen costing ...........22

1.2.5.

Quy trình ứng dụng Kaizen costing .............................................................28

1.3

Bài học kinh nghiệm trong ứng dụng Kaizen costing.....................................33

Kết luận chương 1 ......................................................................................... 35


CHƯƠNG 2: THỰC TẾ VIỆC ỨNG DỤNG KAIZEN COSTING CỦA CÔNG
TY TNHH PUNGKOOK SÀI GÒN II TẠI QUY TRÌNH SẢN XUẤT BA LÔ
LAPTOP PROPER ROADY BACKPACK .........................................................36
2.1

Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II ..............................
.........................................................................................................................36

2.1.1.

Giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển. ............................................36

2.1.2.

Đặc điểm kinh doanh. ..................................................................................37

2.2 Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II, và sơ đồ tổ chức bộ

phận sản xuất .............................................................................................................37
2.2.1.

Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II ...................................38

2.2.2.

Sơ đồ tổ chức bộ phận sản xuất ...................................................................39

2.3

Khái quát chung về quy trình sản xuất ba lô, túi xách. ...................................39

2.3.1.

Sơ đồ quy trình sản xuất ba lô, túi xách ......................................................39

2.3.2.

Thủ tục kiểm soát sản xuất. .........................................................................40

2.3.2.1. Lưu đồ về thủ tục kiểm soát sản xuất ..........................................................40
2.3.2.2. Diễn giải các bước của thủ tục kiểm soát sản xuất ......................................40
2.4

Lý do ứng dụng Kaizen costing của Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II. ...41

2.4.1. Lý do và quá trình xây dựng quy trình ứng dụng Kaizen costing của công ty
TNHH Pungkook Sài Gòn II ......................................................................................41
2.4.1.1. Lý do ứng dụng Kaizen costing của Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II ....

.....................................................................................................................41
2.4.1.2. Quá trình xây dựng quy trình ứng dụng Kaizen costing của Công ty TNHH
Pungkook Sài Gòn II ..................................................................................................41
2.4.2. Các chi tiết cấu thành ba lô, thời gian may ước tính so với thực tế và tổng
chi phí sản xuất ra ba lô laptop Proper Roady Backpack trước khi áp dụng Kaizen
costing. .....................................................................................................................42
2.4.2.1. Các chi tiết cấu thành ba lô Proper Roady Backpack, thời gian may ước
tính và thực tế. ...........................................................................................................42
2.4.2.2. Tổng chi phí sản xuất ra ba lô laptop Proper Roady Backpack trước khi áp
dụng phương pháp Kaizen costing. ...........................................................................47


2.5 Sự ứng dụng Kaizen costing vào qui trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady
Backpack ...................................................................................................................49
2.5.1. Sơ đồ tóm tắt ứng dụng Kaizen costing vào quy trình sản xuất ba lô laptop
Proper Roady Backpack. ...........................................................................................49
2.5.2.

Sự ứng dụng phương pháp kaizen costing vào quy trình sản xuất sản phẩm..
.....................................................................................................................52

2.5.3. Thời gian may ước tính, thực tế và tổng chi phí sản xuất sau khi ứng dụng
Kaizen costing. ..........................................................................................................53
2.5.3.1. Thời gian may ước tính và thực tế của ba lô laptop Proper Roady Backpack
sau khi ứng dụng Kaizen costing ..............................................................................53
2.5.3.2. Tổng chi phí sản xuất của tháng 7 năm 2014 sau khi ứng dụng Kaizen
costing vào quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack .......................57
2.6 Phân tích chênh lệch chi phí sản xuất tạo ra sản phẩm_ ba lô laptop Proper
Roady Backpack........................................................................................................60
2.7 Đánh giá thực trạng ứng dụng phương pháp Kaizen costing tại Công ty

TNHH Pungkook Sài Gòn II: ....................................................................................67
2.7.1.

Ưu điểm: ......................................................................................................67

2.7.2.

Nhược điểm: ................................................................................................67

Kết luận chương 2 ................................................................................................... 71
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP
KAIZEN COSTING CỦA CÔNG TY TNHH PUNGKOOK SÀI GÒN II TẠI
QUY TRÌNH SẢN XUẤT BA LÔ LAPTOP PROPER ROADY BACKPACK ...
...................................................................................................................................72
3.1

Quan điểm khoa học cho các giải pháp đề xuất ..............................................72

3.1.1.

Quan điểm phù hợp .....................................................................................72

3.1.2.

Quan điểm linh hoạt vận dụng.....................................................................73

3.1.3.

Quan điểm cân đối lợi ích và chi phí ...........................................................73

3.2

Giải pháp hoàn thiện .......................................................................................74

3.2.1.

Nhận diện cơ hội để cải thiện hoạt động .....................................................74

3.2.2.

Thay đổi những hoạt động cần thiết ............................................................74

3.2.3.

Tính toán và phân tích chênh lệch làm cơ sở ghi nhận lợi ích và so sánh ..75


3.3

Kiến nghị .........................................................................................................84

3.3.1.

Đối với bộ phận kaizen ................................................................................84

3.3.2.

Đối với bộ phận lập kế hoạch sản xuất ........................................................84

3.3.3.

Đối với bộ phận kế toán...............................................................................85

3.3.4.

Đối với bộ phận sản xuất .............................................................................85

3.3.5.

Đối với ban lãnh đạo công ty.......................................................................85

3.3.5.1. Cải thiện cơ cấu tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất .....................................
.....................................................................................................................85
3.3.5.2. Xây dựng văn hóa tổ chức và văn hóa Kaizen trong môi trường sản xuất: 87
3.3.5.3. Ứng dụng phương pháp Kaizen costing với các phương pháp sản xuất tiến
bộ khác. .....................................................................................................................88
Kết luận chương 3 ................................................................................................... 89
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 90
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHẦN PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Sơ đồ kiểm soát sản xuất
Phụ lục 2: Diễn giải chức năng của từng bước trên lưu đồ kiểm soát sản xuất
Phụ lục 3: Chi tiết chi phí sản xuất của tháng 09/2013
Phụ lục 4: Kaizen 1 ID
Phụ lục 5: Kaizen 2 ID
Phụ lục 6: Kaizen 3 ID
Phụ lục 7: Chi tiết chi phí sản xuất của tháng 07/2014


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

1. CĐ
2. CMT
3. FOB
4. JIT
5. KCN
6. KH
7. KSS
8. P.
9. PDCA
10. PK
11. QC
12. QCC
13. QCD
14. QFD
15. SDCA
16. SG

(Công đoạn)
(Cut, Make & Trim_Chỉ bao gồm giá gia công không có nguyên vật liệu)
(Free on board_Bên bán miễn trách nhiệm khi giao hàng lên tàu)
(Just – In – Time_Hệ thống sản xuất đúng lúc)
(Khu công nghiệp)
(Khách hàng)
(Kaizen Suggestion System_Hệ thống đề xuất cải tiến)
(Phòng)
(Plan, Do, Check, Act_Lập kế hoạch; Thực hiện; Kiểm tra; Hành động)
(PungKook)
(Quality control_Kiểm soát chất lượng)
(Quality Control Circles_Nhóm kiểm soát chất lượng)
(Quality, Cost, Delivery_Chất lượng; Chi phí; Phân phối)

(Quality Function Development_Phát triển chức năng chất lượng)
(Standard, Do, Check, Act_Tiêu chuẩn, thực hiện, kiểm tra, hành động)
(Sài Gòn)

17. SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound_ Cụ thể, có thể
đo lường được, có thể đạt được, thực tế, có giới hạn thời gian)
18. SP

(Sản phẩm)

19. SXC

(Sản xuất chung)

20. TNHH
21. TPM
22. TQM
23. VT

(Trách nhiệm hữu hạn)
(Total Productivity Maintenance_Duy trì tổng năng suất)
(Total Quality Maintenance_Duy trì tổng chất lượng)
(Vật tư)


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

TT
1
2

3
4
5

6
7
8
9

10
11
12

Ký hiệu
Bảng 1.1

Nội dung
Trang
So sánh sự khác nhau giữa Kaizen và Innovation
11
So sánh sự khác biệt giữa Standard Costing và Kaizen
Bảng 1.2
18
Costing
Các chi tiết cấu thành ba lô laptop Proper Roady
Bảng 2.1 Backpack, thời gian may ước tính và thực tế tháng
44
9/2013
Tổng hợp các chi phí sản xuất tạo ra sản phẩm vào
Bảng 2.2

47
tháng 9/2013
Chi tiết số lượng sản phẩm Proper Roady Backpack, tỷ
Bảng 2.3 trọng, thời gian tạo ra sản phẩm và thời gian sản xuất
48
vượt mức tiêu chuẩn
Tính toán chi phí sản xuất trả cho 1h lao động và tổng
Bảng 2.4 chi phí sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack
49
tiết kiệm được
Thời gian may ước tính và thực tế của ba lô Laptop
Bảng 2.5
53
Proper Roady Backpack tháng 7/2014
Tổng hợp các chi phí sản xuất tạo ra sản phẩm tháng
Bảng 2.6
57
7/2014
Chi tiết số lượng sản phẩm Proper Roady Backpack, tỷ
Bảng 2.7 trọng, thời gian tạo ra sản phẩm và thời gian tiết kiệm
58
được
Tính toán chi phí sản xuất trả cho 1h lao động và tổng
Bảng 2.8 chi phí sản xuất ra ba lô laptop Proper Roady
59
Backpack tiết kiệm được
Chênh lệch chi phí lương nhân công trực tiếp & gián
Bảng 2.9
60
tiếp giữa tháng 9/2013 & tháng 7/2014

Tổng hợp số liệu phân tích chênh lệch chi phí nhân
Bảng 2.10 công, biến phí sản xuất chung, năng suất lao động và
66
hiệu quả sản xuất giữa T09/2013 và T07/2014

13

Bảng 3.1

14

Bảng 3.2

Bảng phân bổ chi phí nhân công và chi phí sản xuất chung
cho mỗi mã hàng
Bảng phân tích chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp và
chi phí nhân công gián tiếp giữa mục tiêu với thực tế trước

76
77


15

Bảng 3.3

16

Bảng 3.4

17

Bảng 3.5

18

Bảng 3.6

khi ứng dụng Kaizen Costing
Bảng phân tích chênh lệch chi phí sản xuất chung theo
khoản mục chi phí giữa mục tiêu so với thực tế trước khi
ứng dụng Kaizen Costing
Bảng theo dõi thời gian sản xuất của từng mã sản phẩm
giữa mục tiêu so với thực tế trước và sau khi ứng dụng
Kaizen Costing
Bảng phân tích chênh lệch chi phí nhân công giữa thực tế
sau khi ứng dụng Kaizen Costing
Bảng phân tích chênh lệch biến phí sản xuất chung giữa
thực tế sau khi ứng dụng Kaizen Costing

79
80
81
83


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình vẽ
Hình 1.1: Vòng tròn PDCA (Plan – Do – Check – Act Cycle)

Trang 16

Hình 1.2: Vòng tròn SDCA (Standardize-Do-Check-Act Cycle)

Trang 16

Sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Chi phí chu kỳ sống sản phẩm

Trang 21

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố cấu thành chi phí sản xuất (Kook, 2011)

Trang 22

Sơ đồ 1.3: Các yếu tố tác động đến năng suất sản xuất

Trang 23

Sơ đồ 1.4: Quy trình ứng dụng Kaizen Costing (Robert and Anthony, 1998) Trang 30
Sơ đồ 1.5: Quy trình ứng dụng Kaizen Costing (Monden and Lee, 1993)

Trang 31

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II

Trang 38

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ phận sản xuất

Trang 39

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ qui trình sản xuất ba lô, túi xách

Trang 40

Sơ đồ 2.4: Sơ đồ tóm tắt ứng dụng Kaizen Costing vào quy trình sản xuất ba lô laptop
Proper Roady Backpack
Trang 50


1

PHẦN MỞ ĐẦU

1.

Tính thiết thực của đề tài nghiên cứu:
Bất kỳ doanh nghiệp nào khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh

cũng đều mong muốn có thể cạnh tranh để đứng vững trên thị trường và đạt được
mục tiêu lợi nhuận. Các yếu tố quan trọng để giúp họ thực hiện mục tiêu này chính
là chất lượng sản phẩm, chi phí, sự phân phối đến khách hàng. Theo đó, yếu tố
“Chất lượng” chính là cải tiến chất lượng sản phẩm và quy trình sản xuất tại nhà
máy; Yếu tố “Chi phí” là sự cải thiện chi phí không hiệu quả, gây lãng phí mà
không tạo thêm giá trị cho sản phẩm; Và “Phân phối” là cải thiện việc vận chuyển
hàng hóa đúng thời gian qui định không bị trì hoãn. Đối với doanh nghiệp sản xuất
thì 3 yếu tố này sẽ giúp thúc đẩy năng suất sản xuất, tăng cường khả năng cạnh
tranh, cải thiện chi phí sản xuất và đạt mục tiêu lợi nhuận. Nhưng để làm được

những điều này ban lãnh đạo và các nhà quản lý cần có phương pháp và cách thức
hành động cụ thể để thực hiện mục tiêu đó.
Kaizen được hiểu như một triết lý sống và làm việc trong mọi mặt đời sống xã
hội và Kaizen Costing là một khía cạnh được rút ra từ triết lý này. Kaizen Costing là
một phương pháp được sử dụng để cải tiến các công đoạn của quy trình sản xuất sản
phẩm hiện hành, giảm thời gian hoàn thành sản phẩm và tiết kiệm chi phí sản xuất.
Vì vậy, nó được xem là phương pháp hiệu quả để cải tiến kỹ thuật sản xuất giúp
giảm lượng sản phẩm hỏng và giảm chi phí sản xuất nhưng vẫn đảm bảo tiêu chuẩn
chất lượng, phân phối sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng.
Để cụ thể hóa quá trình ứng dụng phương pháp Kaizen Costing và những lợi
ích mà nó mang lại cho các công ty sản xuất trong việc ứng dụng một cách phù hợp
và hiệu quả phương pháp này, người viết đã trực tiếp khảo sát tìm hiểu thực tế và
tham gia vào làm vài công đoạn nhỏ của quy trình sản xuất sản phẩm tại xưởng may
của công ty TNHH PungKook Sài Gòn II để hiểu rõ hơn các công đoạn tạo ra sản
phẩm. Bên cạnh đó, chính sự tiếp cận thực tế đã giúp cho người viết hiểu được việc
ứng dụng Kaizen Costing vào các công đoạn may nhằm mục đích gì, được bộ phận


2

lập kế hoạch sản xuất ứng dụng ra sao và nó mang lại hiệu quả như thế nào trong
việc cải thiện thời gian, chi phí sản xuất.
Dựa vào kết quả nghiên cứu, người viết sẽ đưa ra các giải pháp đề xuất giúp
cho công ty PungKook Sài Gòn II nói riêng và các công ty sản xuất nói chung khắc
phục hạn chế khi ứng dụng phương pháp Kaizen Costing, cùng với các kiến nghị
giúp cải thiện cách thức tổ chức quản lý sản xuất để có thể sử dụng phương pháp
này một cách hiệu quả trong việc cải tiến liên tục quy trình sản xuất kết hợp với
việc áp dụng các phương pháp sản xuất tiến bộ khác.

2.

Tổng quan về các đề tài nghiên cứu có liên quan:
2.1. Bài nghiên cứu 1: Bài nghiên cứu về đề tài “Các biện pháp kiểm soát

chi phí Kaizen – Công thức và sử dụng thực tế mô hình Half –Life” của
Thomas M.Fischer & Jochen A.Schmitz, năm 1998.
Nội dung nghiên cứu: Từ khái niệm về Kaizen Costing, Thomas và Jochen đã
đưa ra mô hình Half – Life cung cấp một công cụ hữu ích cho việc giảm lổ hổng chi
phí trong quy trình cải thiện chi phí bằng phương pháp Kaizen Costing. Đồng thời
dựa vào kinh nghiệm thực tế, hai tác giả cũng đã đưa ra công thức toán học cho mô
hình này và có ảnh hưởng đến việc sử dụng thực tế trong các trường hợp khác nhau.
Để chứng minh cho vấn đề nghiên cứu, hai tác giả đưa ra các lý thuyết liên
quan đến Kaizen Costing. Hai ông đã nhận định rằng: Kaizen Costing tập trung vào
việc liên tục giảm thiểu chi phí sản xuất. Mong muốn của khách hàng chỉ liên quan
đến những chi phí tạo thêm giá trị, hay chi phí tạo giá trị như mong đợi của khách
hàng mà họ sẵn lòng trả tiền cho những chi phí tạo nên giá trị. Ngược lại, những chi
phí không tạo thêm giá trị cho sản phẩm thì khách hàng sẽ không muốn trả tiền cho
những chi phí đó.
Ngoài ra, Thomas & Jochen còn đưa ra lý thuyết phân tích chi phí. Họ nhận
định rằng: khi chúng ta hiểu rõ các thành phần cấu tạo nên chi phí sản xuất là chìa
khóa dẫn đến thành công trong việc tìm ra những chi phí không tạo nên giá trị của
sản phẩm.


3

2.2. Bài nghiên cứu 2: Hai nhà nghiên cứu Budugan & Georgescu đã

nghiên cứu đề tài “Sự giảm thiểu chi phí bằng cách sử dụng việ+c ước tính
thông qua phương pháp Kaizen” vào năm 2009.

Nội dung nghiên cứu: Tác giả sử dụng thuật ngữ Kaizen của người Nhật liên
quan đến việc thiết kế sự cải tiến liên tục. Việc ước tính thông qua phương pháp
Kaizen kết hợp với sự cải tiến liên tục xuyên suốt thời kỳ dữ liệu được ước tính
(Chẳng hạn: giải thích sự ước tính thông qua phương pháp Kaizen cho mục đích cải
tiến liên tục giờ lao động tạo ra một sản phẩm). Hay nói cách khác, đó là cách thức
được sử dụng để kiểm soát và giảm thiểu chi phí.
2.3. Bài nghiên cứu 3: Nghiên cứu của Tống Thùy Linh về đề tài “Kaizen
Nhật Bản: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam” trên tạp chí
nghiên cứu Đông Bắc Á vào năm 2009.
Nội dung của bài nghiên cứu như một sự nhận thức sâu sắc triết lý Kaizen của
người Nhật đã được ứng dụng rộng rãi tại các công ty Nhật hơn 50 năm qua, nhưng
đối với Việt Nam, nó chưa thật sự phổ biến. Tác giả đưa ra những lý thuyết xoay
quanh triết lý Kaizen để giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam có thể hiểu đúng và
vận dụng trong những điều kiện phù hợp với đặc điểm sản xuất của từng doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả đưa ra những khó khăn trong vấn đề nhận thức của
lãnh đạo, thái độ và sự nôn nóng, vội vàng khi triển khai Kaizen. Điều này sẽ làm
cho nhà quản lý không thể triển khai Kaizen theo đúng hướng, đánh mất cơ hội cải
tiến về mặt tư tưởng của nhân viên, đồng thời gây lãng phí về thời gian và tiền bạc.
2.4. Bài nghiên cứu 4: Nghiên cứu của Bùi Anh Kiều về đề tài “Kaizen
5S” trên tạp chí quản lý vào năm 2011.
Nội dung bài nghiên cứu: Tác giả dùng triết lý Kaizen 5S trong vấn đề cải tiến
môi trường làm việc. Tác giả nhận định rằng: “Sự thiếu khoa học trong tổ chức và
sắp xếp công việc tại nhà xưởng hay công sở thường gây mất thời gian, ảnh hưởng
đến tâm lý làm việc và hoạt động sản xuất kinh doanh”. Tác giả đưa ra ví dụ điển
hình tại công ty Toyota Nhật đã áp dụng triết lý này để nâng cao năng lực sản xuất,
giảm giá thành, tăng lợi nhuận.


4

2.5. Bài nghiên cứu 5: Winy Utari học viên khoa Kinh tế trường đại học
Andalas đã nghiên cứu đề tài “Ứng dụng phương pháp Kaizen Costing như
một công cụ hiệu quả trong chi phí sản xuất tại công ty sản xuất nước đóng
chai COCA COLA Indonesia – Trung Tâm Sumatra, Indonesia” vào năm
2011.
Nội dung của bài nghiên cứu nhận biết phương pháp Kaizen Costing có thể
được ứng dụng để giảm thiểu các sản phẩm bị loại bỏ trong quy trình sản xuất có
tác động đến chi phí sản xuất và lợi nhuận công ty.
Hình thức nghiên cứu là mô tả và phân tích chất lượng sản phẩm tại công ty
sản xuất nước đóng chai COCA COLA Indonesia. Việc phân tích dữ liệu được thực
hiện bằng cách so sánh lý thuyết hiện hữu và sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn để
xác định sản phẩm bị loại bỏ, tìm ra vấn đề làm tăng sản phẩm hỏng và giải pháp
khắc phục vấn đề đó. Đồng thời so sánh phương pháp chi phí truyền thống và
phương pháp Kaizen Costing thông qua mô hình PDCA và SDCA.
2.6. Bài nghiên cứu thứ 6: Đề tài nghiên cứu về “ Kỹ thuật quản lý chi
phí theo phương pháp Kaizen Costing và khả năng tạo ra lợi nhuận của các
doanh nghiệp vừa và nhỏ tại ban Orgun, Nigeria” của

Olabisi Jayeola

Sokefun, A.O thuộc bộ phận nghiên cứu tài chính và Oginni, B.O. thuộc khoa
kinh tế quản trị kinh doanh tại trường đại học Redeemer, ban Ogun, Nigeria
vào năm 2012.
Nội dung bài nghiên cứu: Bài nghiên cứu kiểm tra mối quan hệ tồn tại giữa kỹ
thuật quản lý chi phí theo phương pháp Kaizen Costing và khả năng tạo ra lợi nhuận
của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại ban Ogun, Nigeria. Tác giả đánh giá kỹ thuật
quản lý chi phí theo Kaizen Costing và cách mà phương pháp này được ứng dụng
để kiểm soát các hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ để duy trì
sự tồn tại và tăng cường lợi nhuận cho các loại hình doanh nghiệp. Việc xem xét các
lý thuyết liên quan để kiểm tra mối quan hệ tồn tại giữa các yếu tố chi phí, kỹ thuật

quản lý chi phí theo phương pháp Kaizen Costing cùng với khả năng tạo ra lợi
nhuận và sự tồn tại của các doanh nghiệp.


5

2.7. Bài nghiên cứu 7: Bài nghiên cứu về đề tài “Quản lý chi phí sản xuất
thông qua hệ thống Kaizen Costing: sự chấp nhận của các kế toán” bởi Pius
Vincent Chuckwubuikem Okoye, Francis Chinedu Egbunike là các học viên
thuộc khoa kế toán trường đại học Nnamdi Azikiwe tại ban Awka, Nigeria và
Olamide Mofolusho Meduoye_nhân viên ngân hàng First Bank (FBN) Nigeria vào năm 2013.
Nội dung nghiên cứu: Việc quản lý chi phí sản xuất là trọng tâm cho sự tồn tại
các doanh nghiệp, tập đoàn ngày nay. Bởi vì, việc gia tăng sức cạnh tranh, sự không
chắc chắn, những rủi ro tiềm tàng luôn hiện diện trong môi trường kinh doanh sẽ tạo
ra thách thức cho các nhà quản lý. Bài báo kiểm tra các chiến lược quản lý chi phí
sản xuất sản phẩm bằng cách ứng dụng hệ thống Kaizen Costing.
Mục tiêu chính của bài nghiên cứu là xác định liệu việc ứng dụng hệ thống
Kaizen Costing có thể cung cấp cho các nhà quản lý chiến lược giảm thiểu chi phí ở
các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sản xuất. Ba giai đoạn của chu kỳ sản xuất bao
gồm: giai đoạn phát triển mẫu, giai đoạn sản xuất theo lô tối thiểu, giai đoạn sản
xuất theo lô tối đa.
2.8. Bài nghiên cứu 8: Bài viết về “Áp dụng 5S và Kaizen tại công ty
CNC VINA” của Giám đốc công ty CNC VINA- ông Hà Thanh Hải và
TS.Nguyễn Đăng Minh- trưởng phòng nghiên cứu khoa học và hợp tác phát
triển, trường ĐHKT – ĐHQG Hà Nội năm 2013.
Sau 6 năm phát triển, CNC VINA đã áp dụng triết lý Kaizen từ cấp thấp nhất,
bao gồm: các hoạt động cải tiến cá nhân, cải tiến nhóm, xây dựng hệ thống ý tưởng
cải tiến. Công ty VINA đã áp dụng Kaizen và 5S vào hệ thống quản lý và sản xuất
nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao năng lực
cạnh tranh trên thị trường. Hiểu được những giá trị của những cải tiến nhỏ và dần

dần, mỗi cá nhân, mỗi công nhân – những người trực tiếp tham gia vào công việc
sản xuất hàng ngày sẽ hiểu được các vật dụng, các quy trình, các thao tác cần cải
tiến giúp nâng cao hiệu quả lao động.


Kết luận rút ra từ các đề tài nghiên cứu:


6



Các bài nghiên cứu tại Việt Nam hầu như chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu về

triết lý Kaizen để nhìn nhận các doanh nghiệp Việt Nam hiện tại đã hiểu về triết lý
này như thế nào, đã được vận dụng phổ biến hay chưa và đi sâu hơn một số tác giả
đã nghiên cứu việc ứng dụng triết lý Kaizen và 5S trong hoạt động sản xuất để cải
tiến môi trường làm việc và quản lý hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm.

 Các bài báo nghiên cứu của các tác giả nước ngoài đa phần nghiên cứu kỹ
về lý thuyết Kaizen & Kaizen Costing để từ đó làm cơ sở nghiên cứu, ứng dụng vào
một lĩnh vực cụ thể như ứng dụng trong quy trình sản xuất. Thông qua quá trình tìm
hiểu, phân tích trên thực tế tại một công ty sản xuất các tác giả đưa ra kết luận, rút
ra các lý thuyết cũng như các công thức tính toán v.v. để có cơ sở nhận định cho các
kết quả nghiên cứu thực tiễn được vững chắc. Từ những kết luận được minh chứng
qua những số liệu cụ thể, những kết quả đạt được trên thực tế thông qua quá trình
tìm hiểu tại các công ty đã ứng dụng thành công triết lý Kaizen và phương pháp
Kaizen Costing giúp cho những người nghiên cứu khác hiểu rõ về ý nghĩa, mục tiêu
và sự vận dụng phù hợp cho các trường hợp cụ thể trong cuộc sống và trong công
việc.

3.

Xác định vấn đề nghiên cứu:
1. Việc ứng dụng Kaizen Costing có thật sự giúp cho công ty TNHH

PungKook Sài Gòn II giảm thiểu chi phí sản xuất.
2. Những yếu tố tác động đến việc ứng dụng thành công phương pháp Kaizen
Costing.

4.

Mục tiêu nghiên cứu:
1. Hệ thống hóa được một cách chặt chẽ các vấn đề lý luận về Kaizen và

Kaizen Costing.
2. Mô tả thực trạng việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing của công ty
TNHH PungKook Sài Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady
Backpack.
3. Những hạn chế của việc ứng dụng Kaizen Costing của công ty TNHH
PungKook Sài Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack.


7

4. Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình ứng dụng phương pháp
Kaizen Costing tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack.

5.

Phương pháp nghiên cứu:
1. Cách thức thu thập dữ liệu:
- Tìm hiểu các tài liệu nghiên cứu trước đây liên quan đến Kaizen và Kaizen

Costing.
- Tìm hiểu các hồ sơ tài liệu liên quan đến quy trình sản xuất ba lô laptop
Proper Roady Backpack và các dữ liệu thông tin kế toán theo dõi và ghi nhận chi
phí sản xuất tại công ty TNHH PungKook Sài Gòn II.
- Trực tiếp quan sát quy trình gia công ba lô, túi xách tại công ty TNHH PK
SG II.
- Trực tiếp phỏng vấn những người có liên quan đến qui trình tạo ra sản
phẩm bao gồm: nhân viên quản lý việc lập kế hoạch sản xuất, tính chi phí may, giá
gia công sản phẩm; Nhân viên kế toán tính các chi phí phát sinh trong thời gian sản
xuất ra sản phẩm; Nhân viên của tổ cắt vải; Nhân viên trực tiếp điều phối dây
chuyền sản xuất tại xưởng; Nhân viên kiểm soát chất lượng sản phẩm phía nhận
may và đại diện phía khách hàng đặt may; Thợ may các công đoạn phụ, các thợ ráp
chính và các thợ phụ.
- Thu thập các dữ liệu thực tế tại xưởng để làm tư liệu minh chứng cho các
vấn đề nghiên cứu.
2. Phương pháp phân tích dữ liệu: Căn cứ các công thức tính toán chênh lệch
thời gian, chi phí, hiệu quả sản xuất để phân tích, so sánh số liệu giữa các thời kỳ
với nhau và rút ra các nhận định.

6. Đối tượng nghiên cứu:
- Hệ thống lý thuyết Kaizen và phương pháp Kaizen Costing.
- Thực tế việc ứng dụng Kaizen Costing tại công ty TNHH PungKook Sài
Gòn II.
- Đối tượng khảo sát bao gồm:

8

+ Các hồ sơ liên quan đến thủ tục và quy trình sản xuất tại công ty TNHH
PungKook Sài Gòn II.
+ Các nhân viên từ bộ phận nhận đơn hàng, bộ phận đặt mua nguyên vật liệu,
bộ phận lập kế hoạch sản xuất, bộ phận kế toán, tổ cắt vải, tổ điều hành các công
đoạn may, thợ may, bộ phận kiểm soát chất lượng sản phẩm, bộ phận đóng gói.

7.

Phạm vi nghiên cứu:
1. Nội dung nghiên cứu: quy trình ứng dụng phương pháp Kaizen Costing vào

quá trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack.
2. Không gian nghiên cứu: khảo sát trực tiếp tại xưởng gia công ba lô, túi xách
của công ty TNHH PungKook Sài Gòn II.
3. Thời gian nghiên cứu: từ năm 2013 đến năm 2014.

8.

Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu:
- Sự ứng dụng Kaizen Costing trong lĩnh vực chuyên sản xuất, gia công

ba lô, túi xách.
- Những giải pháp giúp cho công ty TNHH PungKook Sài Gòn II nói
riêng và các công ty sản xuất nói chung có thể khắc phục những hạn chế khi
áp dụng triết lý Kaizen và phương pháp Kaizen Costing.
9.

Kết cấu luận văn:

Bố cục luận văn gồm 90 trang và 3 chương:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về Kaien và Kaizen Costing.
 Chương 2: Thực tế việc ứng dụng Kaizen Costing của công ty TNHH

PungKook Sài Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack.
 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng phương pháp Kaizen Costing của
công ty TNHH PungKook Sài Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper
Roady Backpack.


9

CHƯƠNG 1:
1.1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Kaizen:
1.1.1. Khái niệm về Kaizen:
Kaizen là thuật ngữ có nguồn gốc từ Nhật được giới thiệu bởi giáo sư

Massaki Imai_là người đầu tiên phát minh ra thuyết Kaizen trong cuốn Gemba
Kaizen được xuất bản lần đầu vào năm 1997 và được tái bản lần hai vào năm 2012.
Khái niệm này được ghép bởi hai từ trong tiếng Nhật: từ KAI (改) có nghĩa là thay
đổi, và từ ZEN (善) có nghĩa là tốt hơn, tức là thay đổi để tốt hơn và theo người
Nhật nó có nghĩa là sự cải tiến liên tục (Cụm từ này trong tiếng Anh được gọi là
“ongoing improvement” hoặc “continuous improvement” ). Trong cuốn từ điển
tiếng Anh “The New Shorter Oxford English Dictionary” từ Kaizen được phát âm

/kʌɪˈzɛn/ và được hiểu như triết lý kinh doanh của người Nhật trong việc cải tiến

liên tục phương thức hoạt động của quá trình làm việc, nâng cao năng suất của mỗi
cá nhân.
Trong cuốn sách “The Key to Japan’ competitive success” (Chìa khóa dẫn
đến thành công về cạnh tranh của Nhật): từ Kaizen có nghĩa là cải tiến. Hơn nữa,
Kaizen còn có nghĩa là cải tiến đời sống cá nhân, đời sống gia đình, đời sống xã hội
và môi trường làm việc. Khi Kaizen được áp dụng vào môi trường làm việc thì từ
hàm ý “cải tiến” (improvement) liên quan đến tất cả mọi người_ từ các nhà quản lý
đến các nhân viên (Imai, 1986).
Tóm lại, Kaizen được hiểu như triết lý có thể được áp dụng trong đời sống
xã hội và trong môi trường kinh doanh sản xuất. Bởi, Kaizen được xây dựng trên
hai yếu tố cơ bản: sự cải tiến (thay đổi để tốt hơn), và sự liên tục (mang tính duy
trì). Thiếu một trong hai yếu tố trên không thể coi là Kaizen. Thành ngữ Phương
Tây có câu “Business as usual” nghĩa là “mọi việc sẽ đâu vào đấy” hàm chứa sự
liên tục mà không có sự cải tiến, “breakthrough” nghĩa là “đột phá” hàm ý sự cải
tiến mà không có sự liên tục. Kaizen bao hàm cả hai yếu tố trên.


10

1.1.2. Mục tiêu của việc ứng dụng Kaizen:
Khi Kaizen được áp dụng vào môi trường sản xuất thì nó sẽ giúp cải tiến kỹ
thuật, công đoạn làm việc, giảm bớt sự lãng phí, khắc phục lỗi và làm cho công việc
đơn giản hơn, nhanh hơn và hiệu quả hơn. Để làm được điều này, các doanh nghiệp
sản xuất phải đưa ra mục tiêu cho 3 yếu tố:
- Chất lượng: là yếu tố hàng đầu khi sản xuất sản phẩm, doanh nghiệp cần
phải đảm bảo theo yêu cầu của khách hàng. Chính vì điều này mà phương pháp
Kaizen góp phần vào việc cải tiến kỹ thuật sản xuất, phương pháp sản xuất và tư
duy con người để không ngừng đưa ra các ý tường cải tiến công đoạn, quy trình sản
xuất.
- Chi phí: để đưa ra quyết định sản xuất sản phẩm, doanh nghiệp phải tính

toán chi phí, cân nhắc đến lợi ích và lợi nhuận có thể đạt được. Khi đó yếu tố chi
phí đóng vai trò đưa ra quyết định. Kaizen giúp cải thiện kỹ thuật, phương pháp
thực hiện, tăng năng suất lao động, mang lại hiệu quả kinh tế trong việc giảm lãng
phí, loại bỏ những công việc không tạo thêm giá trị cho sản phẩm mà vẫn giữ
nguyên chất lượng theo yêu cầu của khách hàng.
- Giao hàng: ngoài việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng về số lượng, chất
lượng thì thời gian giao hàng đúng qui định của khách hàng đóng vai trò quan trọng
đảm bảo uy tín và không làm phát sinh chi phí giao hàng trễ hạn. Việc cải tiến quy
trình sản xuất, phương thức và cách thức tổ chức sản xuất theo triết ký Kaizen sẽ
giúp cho doanh nghiệp đạt năng suất sản phẩm, thời gian hoàn thành theo mục tiêu
và giao hàng đúng thời hạn.

1.1.3. Đặc điểm của Kaizen:
Imai (2012, trang 612-626) trong cuốn Gemba Kaizen đã cho rằng: “Kaizen
là một quá trình cải tiến dựa trên những gì sẵn có, liên quan đến các nhà quản lý
cũng như mọi nhân viên nên đặc điểm chính của Kaizen là:
- Luôn được thực hiện tại nơi làm việc.


11

- Tập trung nâng cao năng suất lao động và thỏa mãn yêu cầu khách hàng
bằng cách giảm lãng phí thời gian, chi phí sản xuất, tăng cường chất lượng sản
phẩm….
- Thu hút đông đảo người lao động tham gia cùng với sự cam kết của nhà lãnh đạo.
- Yêu cầu cao về hoạt động của nhóm.
- Công cụ hữu hiệu là thu thập và phân tích dữ liệu.”
Trong cuốn Gemba Kaizen, ông Imai đã tách khái niệm cải tiến
(Improvement) thành hai yếu tố: Kaizen và Innovation. Thông qua việc so sánh
giữa Kaizen và Innovation sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn về đặc điểm của Kaizen:

Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa Kaizen và Innovation
Nội dung thuật ngữ

Tính hiệu quả

Kaizen

Innovation

(Sự cải tiến)

(Sự đổi mới)

Dài hạn nhưng không gây ấn Ngắn hạn nhưng gây
tượng

ấn tượng

Nhịp độ

Các bước nhỏ

Các bước lớn

Khung thời gian

Liên tục và gia tăng

Cách quãng

Thay đổi

Dần dần và nhất quán

Đột ngột và dễ thay
đổi

Cách tiếp cận

Nổ lực tập thể

Ý tưởng và nổ lực cá
nhân

Liên quan

Tất cả mọi người

Một vài người được
lựa chọn

Cách thức tiến hành

Duy trì và cải tiến

Đột phá và xây dựng

Bí quyết

Bí quyết truyền thống

Đột phá kỹ thuật

Yêu cầu thực tế

Đầu tư ít nhưng cần nổ lực lớn để Đầu tư lớn nhưng nổ
duy trì

lực ít để duy trì

Định hướng

Con người

Công nghệ

Đánh giá

Quá trình và nổ lực

Kết quả đối với lợi
nhuận


12

Do có đặc điểm như vậy, nên quan điểm cơ bản của Kaizen là: (1) những
hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến; (2) Các phương tiện và phương
pháp hiện tại có thể được cải tiến nếu có một nổ lực nào đó; (3) Tích lũy những cải
tiến nhỏ sẽ tạo ra những biến đổi lớn; (4) Lôi cuốn toàn thể công nhân tham gia và

(5) áp dụng các đề xuất sáng kiến của mọi người. Các đối tượng cải tiến của Kaizen
là tất cả những gì hiện có: phương pháp làm việc, quan hệ công việc, môi trường
làm việc, điều kiện làm việc….Các hoạt động của Kaizen có thể khởi xướng bởi
lãnh đạo, bộ phận (Phòng, ban) của tổ chức, một nhóm làm việc, nhóm Kaizen và
từng cá nhân. Kaizen cũng được chia làm hai cấp độ: Kaizen ở cấp độ hệ thống tập
trung vào toàn bộ chuỗi giá trị, được thực hiện ở cấp quản lý; Kaizen ở cấp độ quy
trình tập trung vào quy trình, được thực hiện ở cấp thực hành (như phòng ban, phân
xưởng…)

1.1.4. Nguyên tắc ứng dụng Kaizen trong lĩnh vực sản xuất:
Khi áp dụng triết lý Kaizen vào môi trường hoạt động kinh doanh sản xuất
thì 10 nguyên tắc Kaizen sau đây sẽ giúp vận dụng hiệu quả triết lý này:
1) Tập trung vào khách hàng:
Sản xuất, cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường, đáp ứng nhu cầu
khách hàng là nguyên tắc bất biến trong quản trị kinh doanh hiện đại. Trong Kaizen
cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này. Mặc dù, các công cụ quản trị của Kaizen tập
trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là
phục vụ khách hàng.
2) Liên tục cải tiến:
Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc
mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn khác.
Nguyên tắc này đã giúp cải tiến thói quen của nhân viên để chuyển sang công việc
mới ngay sau khi hoàn thành một nhiệm vụ nào đó. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu
mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
trong tương lai. Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm ở hiện tại sẽ hiệu quả hơn
rất nhiều ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra sản phẩm mới.


13

3) Xây dựng “văn hóa không đổ lỗi”:
Trước công chúng, trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một môi
trường “văn hóa không đổ lỗi”, không nên báo cáo, xin lỗi công chúng, khách hàng
vì nhiều lý do khác nhau. Tập thể nên cùng nhau phát huy năng lực để sửa lỗi, hoàn
thiện sản phẩm dịch vụ tốt nhất có thể.
4) Thúc đẩy môi trường văn hóa mở:
Sự cởi mở được xem là điểm mạnh giúp nhân viên sửa chữa sai sót nhanh
nhất. Xây dựng một môi trường văn hóa mở, văn hóa không đổ lỗi, nhân viên trong
công ty giám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp
hay lãnh đạo giúp đỡ.
5) Phương pháp làm việc theo nhóm:
Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu
trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là
người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh
giá và sắp xếp công việc phù hợp với năng lực của các thành viên để triển khai dự
án hiệu quả.
6) Quản lý theo chức năng chéo:
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở
sử dụng nguồn lực kết hợp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng
nguồn lực ngoài công ty.
7) Nuôi dưỡng quan hệ hữu hảo:
Các cá nhân trong tập thể không nên duy trì những quan hệ đối đầu, làm
việc thực dụng chỉ coi trọng một yếu tố kết quả công việc, không đổ lỗi mà nên duy
trì văn hóa tập thể, đảm bảo sự đồng nhất trong công ty.
8) Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác:
Tự nguyện thích nghi với các luật lệ, qui định của tập thể để cảm nhận sự
thoải mái khi làm việc, kiềm chế cái tôi của cá nhân vì sức mạnh tập thể để khẳng
định, phát huy khả năng của mỗi con người.

14

9) Thông tin đến mọi nhân viên:
Thông tin là yếu tố đầu vào quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh
hiện đại. Thông tin từ người quản lý đến các nhân viên cần đảm bảo tính chính xác,
kịp thời, đầy đủ và đúng đối tượng để giúp cho nhân viên hiểu được mục tiêu, yêu
cầu, nhiệm vụ được giao.
10) Thúc đẩy năng suất và hiệu quả:
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên
thông qua các phương pháp như: khuyến khích, tạo động cơ làm việc, xây dựng tinh
thần trách nhiệm trong công việc, phân quyền cụ thể, tạo điều kiện cho nhân viên
đưa ra ý kiến phản hồi, luân chuyển công việc v.v.

1.1.5. Các chương trình Kaizen:
1) Chương trình 5S:
 5S có lẽ được gọi là triết lý, cách sống ở nơi làm việc. Sự cần thiết của
5S theo sau là những gì được chấp nhận. Nó bắt đầu từ việc loại bỏ những gì không
cần thiết trên thực tế (Seiri), sau đó sắp xếp tất cả các hạng mục trên thực tế một
cách ngăn nắp (Seiton). Kế đến phải duy trì việc làm sạch môi trường để chúng ta
có thể tiến hành xác định vấn đề bất thường xảy ra (Seiso). 3 bước này phải được
duy trì liên tục có hệ thống (Sheiketsu). Các nhân viên sẽ tuân thủ theo các nguyên
tắc được thiết lập và được sự đồng ý ở mỗi bước. Khi đó, họ sẽ đi đến Shitsuke, sự
kỷ luật sẽ giúp họ tuân theo các nguyên tắc trong công việc hàng ngày (Imai, 2012).
2) Chương trình hệ thống đề xuất cải tiến - KSS:
KSS là hệ thống khuyến nghị Kaizen: gồm hệ thống tiếp nhận xử lý, phản
hồi, hổ trợ thực hiện ý tưởng, hệ thống đào tạo tại chổ, hệ thống quảng bá, xúc tiến
khen thưởng tới nhà quản lý, yêu cầu sự tài trợ và chấp thuận từ ban lãnh đạo cũng
như sự áp dụng tiếp theo cho mỗi cải tiến của một sản phẩm (Tống Thùy Linh, 2008).
Hệ thống này nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần làm việc, sự tham gia
tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính, kinh tế.

15

3) Chương trình nhóm kiểm soát chất lượng - QCC:
Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động
kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện liên tục công việc như một phần
trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển và giúp đỡ lẫn
nhau và Kaizen trong nơi làm việc (Tống Thùy Linh, 2008).
4) Chương trình sản xuất đúng lúc - JIT:
JIT là một hệ thống sản xuất linh hoạt, giúp cung cấp cho khách hàng những
sản phẩm, dịch vụ đúng số lượng họ muốn, phân phối sản phẩm đúng lúc, giảm thiểu
chi phí một cách đáng kể, và tăng cường lợi nhuận cho công ty. Để nhận biết ý tưởng
của hệ thống JIT, hàng loạt các hoạt động cải tiến phải được thực hiện liên tục để loại
bỏ công việc trong chương trình mà không tạo ra giá trị (Imai, 2012).

1.1.6. Các bước triển khai Kaizen:
Kaizen được thực hiện theo 8 bước tuân thủ vòng tròn quản lý chất lượng
PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là lập kế hoạch (Plan), bước 5 là thực hiện (Do),
bước 6 là kiểm tra (Check), bước 7 và 8 là hành động khắc phục hay cải tiến. Dựa
trên việc phân tích dữ liệu để giải quyết vấn đề thông qua 8 bước được tiêu chuẩn
hóa như sau (Tống Thùy Linh, 2008):
Bước 1: Lựa chọn mục tiêu cho công việc. Việc lựa chọn mục tiêu bắt đầu với
lý do tại sao mục tiêu đó được lựa chọn. Thông thường mục tiêu được quyết định cùng
với các chính sách quản lý hay dựa trên mức độ ưu tiên.
Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu. Trước khi bắt
đầu một dự án, phải kiểm tra lại tình hình hiện tại. Để thực hiện những điều trên,
người quản lý phải đến nơi làm việc và thu thập dữ liệu.
Bước 3: Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu

Bước 5: Thực hiện biện pháp
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
Bước 7: Xây dựng hoặc sửa lỗi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn
Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiếp theo