lập kế hoạch kinh doanh tại công ty tnhh dịch vụ ăn uống quốc vinh ( nhà hàng ngọc sương 2 )

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn nhà trường đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi được tiếp
cận đến ngành học của mình qua thực tiễn. Giúp tôi có cơ hội áp dụng những lý thuyết
đã học trên ghế nhà trường lên thực tế qua chuyến thực tập ở công ty TNHH DV_ĂN
UỐNG Quốc Vinh ( NHÀ HÀNG NGỌC SƯƠNG 2 ) ,với đề tài tốt nghiệp : LẬP KẾ
HOẠCH KINH DOANH tại công ty TNHH DV-ĂN UỐNG Quốc Vinh ( NHÀ
HÀNG NGỌC SƯƠNG 2 ) Mặc dù, thời gian tôi thực tập chỉ khoảng 2 tháng, một
khoảng thời gian không quá dài nhưng nó cũng đủ để tôi đã rút ra được rất nhiều kinh
nghiêm quý báu cho bản thân mình. Tôi Nguyễn Thị Trúc Anh xin cảm ơn ban lãnh
đạo nhà hàng Ngọc sương đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi hoàn thành tốt khóa
thực tập của mình.Tại đây tôi đã có được cơ hội tiếp xúc với thực tế, học hỏi được
cách làm việc, các kỹ năng giao tiếp, cũng như là cách giao tiếp trong xã hội
Đây cũng là một cách tốt để tôi tiếp cận, hiểu rõ ngành nghề mà mình sẽ làm sau này
và có một cách nhìn đúng đắn hơn. Tôi xin cảm ơn các anh chị trong nhà hàng Ngọc
Sương,đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành tốt công việc mà nhà trường đã giao cho
và giúp đỡ tôi tiếp cận với công việc một cách tốt nhất. Với sự chỉ bảo tận tình của các
anh chị trong cùng nhà hàng mà tôi đã hoàn thành tốt công việc mà mình được học
cũng như lòng yêu nghề và sự hăng say trong công việc và đó là một trong những bài
học đáng quý trong cuộc sống là hành trang vững chắc cho tôi bước vào đời
Với khả năng viết còn nhiều hạn chế, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do thời gian
có hạn nên bản báo cáo này của tôi không tránh khỏi thiếu sót, kính mong được sự
quan tâm, giúp đỡ và đóng góp ý kiến của các thầy cô để tôi hoàn thiện hơn nữa bản
báo cáo này. Cuối cùng, tôi cũng xin gửi đến ban giám hiệu Trường lời chúc sức khỏe
và thành đạt trong công việc.


Doanh mục các từ viết tắt
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
DV
: dịch vụ

ĐVT
: Đơn vị tính
TPHCM : thành phố Hồ Chí Minh
Đ
: đồng


Mục lục
Chương 1: mở đầu
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6

lý do chọn đề tài
mục đích chọn đề tài
ý nghĩa thực tiễn của đề tài
phạm vi nghiên cứu
phương pháp và quy trình thực hiện
bố cục đề tài

Chương 2: chiến lược kinh doanh
2.1 khái niệm chiến lược kinh doanh
2.1.1 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
2.1.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh
2.1.5 phân loại chiến lược
2.2 Nội dung của quá trình xây dựng chiến lược
2.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn

2.2.3 phân tích nội bộ
2.2.4 xây dựng và lựa chọn chiến lược

Chương 3: Thực trạng Xây dựng kế hoạch chiến lược ở công
ty
3.1 Giới thiệu chung về công ty
3.1.1quá trình hình thành và phát triển của công ty
3.1.2 nhiệm vụ, chức năng của công ty
3.1.3 kết quả hoạt động của công ty
3.2 về thị trường và sản phẩm của công ty
3.2.1 những vấn đề về vốn của công ty
3.2.3 những đặc điểm về vật dụng
3.3 quy trình xây dựng kế hoạch
Chương 4 : NHỮNG GIẢI PHÁP GIÚP HOÀN THIỆN CÔNG
TY
4.1 Mục tiêu hoạt động của công ty trong thời gian tới
4.2 Những giải pháp góp phần làm hoàn thiện công ty
Chương 5 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
5.1 Kết luận
5.2 Kiến nghị
TÀI LIỆU THAM KHẢO


CHƯƠNG 1 : LỜI MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tại
Đời sống của con người ngày một nâng cao, đòi hỏi phải đáp ứng đầy đủ và đa dạng
hơn về nhu cầu ăn uống của thực khách. Hàng loạt hệ thống nhà hàng đã ra đời với
nhiều quy mô khác nhau, hoạt động dưới hình thức độc lập hoặc trực thuộc khách
sạn.Ăn uống, ẩm thực là dịch vụ luôn có sự phát triển không ngừng cùng với sự gia
tăng thu nhập của nhân dân, sự phát triển chung của nền kinh tế. Từ điều kiện đó mà

ngày nay có nhiều quán ăn, nhà hàng mọc lên để thỏa mãn nhu cầu thực khách. Và như
chúng ta đã biết thì nhà hàng trước hết là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn
uống và các dịch vụ bổ sung khác nhằm mục đích thu lợi nhuận Nhà hàng là nơi mà
thực khách đến để ăn uống, thưởng thức ẩm thực, thưởng thức các dịch vụ đi kèm
khác.
Chúng ta không đơn thuần ăn những món ăn đơn giản hàng ngày mà chất lượng của
món ăn cũng ngày càngđược nâng cao. Đặc biệt là người đầu bếp phải càng ngày càng
được nâng cao tay nghề, muốn tạo ra được một món ăn ngon thì người đầu bếp phải
đặt hết tâm huyết của mình vào đó như thế thì mới có thể tạo ra được một món ăn
ngon. Một món ăn ngon phải vừa đảm bảo dinh dưỡng và vừa phải mang tính nghệ
thuật
Đây là nơi chuyên phục vụ nhu cầu ẩm thực của khách với thực đơn rất đa dạng từ các
món đặc sản của quán như: các món hải sản như: tôm, cua, cá ,ghẹ V…V . Tài liệu
này tôi lấy cơ sở và số liệu tại nhà hàng Ngọc Sương đơn vị mà tôi xin đi thực tế để
phân tích, đánh giá và so sánh với những gì đã được học với thực tế để từ đó rút ra
được kinh nghiệm bổ ích cho bản thân.Đồng thời tôi cũng học hỏi và hiểu biết hơn về
những điều trên thực tế giúp ích cho công việc cũng như cho học tập của tôi sau này.
1.2 Mục tiêu đề tài
Các khách sạn càng cao cấp thì các dịch vụ trên càng độc đáo, đa dạng. Và môi trường
khách sạn cũng ngày càng thu hút nhiều sự quan tâm của mọi người, nhất là giới trẻ
ngày nay. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm ra những giải pháp để có thể nâng cao
chất lượng dịch vụ tại nhà hàng trong khách sạn bởi vì mối quan tâm hàng đầu của
khách hàng là chất lượng. Để thực hiện được mục tiêu trên ta phải xác định được thị
hiếu của khách hàng và những yêu cầu họ mong muốn được đáp ứng khi đến với nhà
hàng trong khách sạn. Không những thế chúng ta còn phải nghiên cứu chất lượng dịch
vụ hiện có của nhà hàng, xem nên nâng cao cái nào, thay đổi cái nào cho phù hợp với
nhu cầu hiện tại của khách hàng. Không phải chỉ đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện
tại mà ta còn cần nghiên cứu thị hiếu và nhu cầu của khách hàng mới để có thể đưa ra
những dịch vụ có chất lượng cao nhằm thu hút lượng khách đó về cho nhà hàng. Có

như thế chúng ta mới nâng cao được chất lượng dịch vụ hiện tại, đưa thêm các phương
án mới cho dịch vụ trong tương lai. Từ đó, ngoài việc có thể nâng cao được doanh thu
cho nhà hàng mà chúng ta còn có thể mở thêm các loại hình sản phẩm và dịch vụ trong
bộ phận F & B nói chung và nhà hàng nói riêng, và còn đưa ra được những chiến lược
cũng như biện pháp cụ thể để phục vụ tốt cho cơ cấu khách hiện tại và cũng như định
hướng để phát triển thị trường khách mới. Cũng chính vì lý do đó mà em chọn đề tài
“LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH DV-ĂN UỐNG QUỐC
VINH”

1.3Ý nghĩa thực tiển của đề tài
Sau chuyến học tập thực tế cũng là cơ hội cho tôi được cọ sát với công việc sau này và
cũng là cơ hội để các bạn biết về những bộ phận nhà hàng trước khi muốn làm việc khi
ra trường. còn nhiều cơ hội để được học tập và làm việc ở những nơi sang trọng

1.4 Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu : công ty TNHH DV –ĂN UỐNG QUỐC VINH (NHÀ HÀNG
NGỌC SƯƠNG 2)
Nội dung nghiên cứu: Lập kế hoạch kinh doanh tại Công ty
Thời gian : 1/7/2016 đến 5/9/2016
Phòng ban : quầy thu ngân
*công việc đảm nhiệm
Thu ngân:
Chào đón khách hàng đến nhà hàng
Nhận điện thoại đặt bàn, đặt tiệc của khách hàng.
Am hiểu các dịch vụ và các chương trình đang diễn ra trong nhà hàng để giới thiệu tới
khách hàng một cách hiệu quả nhất.
Thanh toán tiền khi khách ăn uống tại Nhà hàng
Viết hóa đơn VAT
Làm báo cáo doanh thu bán hàng hàng ngày

*Bảng thống kê công việc
Stt Nhiệm vụ

Khái quát công việc

1

Chuẩn bị công– Kiểm tra toàn bộ quầy, xem xét sổ giao ban,
việc vào ca
xem xét các máy móc, các loại dụng cụ của thu
ngân.
– Xem xét định mức tiền lẻ, tự đi đổi cho đủ
định mức.
– Xem xét số lượng biểu mẫu cần dùng theo
định mức để bồ sung kịp thời.
– Kiểm tra hoá đơn GTGT ca trước,

2

Thực hiện quy– In hóa đơn từ máy tính tiền (tính giảm giá cho
trình thanh toánkhách hàng nếu có thẻ VIP, coupon giảm giá).
cho khách
Yêu cầu Kiểm tra in đúng hóa đơn của từng bàn,
chính xác
– Nhận tiền từ của khách từ phục vụ, food
runner. Yêu cầu : Kiểm đếm thu tiền và thối tiền
rõ ràng & chính xác, cất vào tủ theo từng loại
tiền.

– Khi khách hàng trả bằng thẻ tín dụng, phải
kiểm tra số thẻ tín dụng, chữ ký, cà thẻ chính
xác.
– Kiểm tra chính xác thông tin ghi hoá đơn, theo
dõi việc xuất hoá đơn và gửi hoá đơn cho khách
trong sổ theo dõi hoá đơn, ghi số lượng hoá đơn
đã xuất theo ca vào sổ theo dõi hoá đơn. Yêu
cầu: sau mỗi ngày làm việc, thu ngân phải để lại
1 bộ hoá đơn GTGT để biết hoá đơn bán lẻ,
kiểm tra MST, tên cty, địa chỉ, số tiền bằng số,
bằng chữ, tên khách hàng trước khi tách liên đỏ
cho khách. Nguyên tắc viết hoá đơn: không viết
lùi ngày ghi hoá đơn, hoá đơn của ngày nào thì
ghi vào ngày đó, khi viết sai hoá đơn tuyết đối


không xé bất kỳ liên nào , nếu đã xuất cho khách
mới phát hiện viết sai thì phải báo để huỷ hoá
đơn.
3

Sắp xếp công– Ghi các nội dung vướng mắc vào sổ giao ban
việc cuối ca
cho ca sau.
– Kiểm đếm tiền và nộp cho người nhận theo
biểu mẫu của công ty.
– In báo cáo ca, setllemen và các giao dịch thẻ.
– In các báo cáo bán hàng vào cuối ngày theo
trình tự: báo cáo cân đối chi tiết bán hàng, các
loại phiếu tiếp khách – hoá đơn chưa thanh toán,

bảng cân đối bán hàng thực tế, giấy nộp tiền mặt,
Bil settlement của máy quẹt thẻ, báo cáo tài
chính.
– Cuối mỗi ca, thu ngân phải sắp xếp chứng từ
theo trình tự: toàn bộ bill bán hàng bấm ghi lại,
không được bấm bill thẻ theo bill bán hàng. Các
voucher khuyến mại nếu có, phải bấm vào mặt
sau của bill được tính khuyến mại cho bàn đó.

*Công Việc hằng ngày
CA SÁNG
Đến lúc 10.00 sáng
Nhận tiền tạm ứng từ quản
lý, kiểm tra chính xác và xếp vào
trong két
Kiểm tra máy tính tiền,
Đi ăn trưa (10.30-11.00)
In hóa đơn thanh

CA CHIỀU


toán cho khách hàng (tính giảm
giá cho khách hàng nếu có thẻ
VIP, coupon giảm giá)
Phải kiểm tra tiền
trước khi bàn giao ca và nộp tiền
cho Kế toán và báo cáo bán hàng
cho Quản lý nộp kèm các hóa đơn
và chứng từ.

Dọn dep, lau sạch
quầy thu ngân trước khi về
Đến lúc 4 chiều
Nhận tiền tạm ứng từ quản
lý, kiểm tra chính xác và xếp vào
trong két.
Kiểm tra máy tính tiền
Đi ăn chiều lúc 5.00-5.30
In hóa đơn thanh
toán cho khách hàng (tính giảm
giá cho khách hàng nếu có thẻ
VIP, coupon giảm giá)
Khi khách đã rời
quán hết thì kiểm tra tiền lại và
nộp tiền và báo cáo bán hàng cho
Quản lý nộp kèm các hóa đơn và
chứng từ và nộp tiền & báo cáo
bán hàng cho Quản lý
Dọn dep, lau sạch
quầy thu ngân trước khi về


1.5 Phương pháp và quy trình thực hiện
Kiểm tra dụng cụ, máy móc trực thuộc thu ngân quản lý. Nếu phát hiện vần đề thì báo
Quản lý nhà hàng. - Vệ sinh khu vực làm việc của thu ngân. - Chuẩn bị công cụ order
cho nhân viên phục vụ. - Thực hiện thanh toán hóa đơn cho khách hàng đủ và đúng
theo quy định. - Kiểm tra, lập bảng kê tiền tổng doanh thu, chứng từ, hóa đơn cho
Quản lý nhà hàng. - Khóa tủ, két vào cuối ngày làm việc. - Tắt trang thiết bị, công cụ
trực thuộc thu ngân quản lý.
1.6

Bố cục đề tài
Chương 1: mở đầu
Chương 2: chiến lược kinh doanh
Chương 3: Thực trạng Xây dựng kế hoạch chiến lược ở công ty
Chương 4 : Những giải pháp giúp hoàn thiện công ty

CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược là việc xác định phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn; ở
đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi
trường mang tính cạnh tranh, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường cũng như
đáp ứng được kỳ vọng của các tác nhân có liên quan đến tổ chức.
Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn
(phương hướng)
Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh
nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên
những thị trường đó (lợi thế)?
Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật,
trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?
Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp (môi trường)?
Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh
nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?

2.1.1 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp,
là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

– Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của đất
nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định.
– Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế
của thế giới.
Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của
doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh toàn quốc và
hoàn cảnh quốc tế. Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh
doanh tốt.
Tầm nhìn xa: Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến lược, gặp
việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả. Một
trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triển của
doanh nghiệp. Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công
tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công
thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng.
Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiện
chiến lược kinh doanh. Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược
kinh doanh. Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là không hoạt động
trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế
nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được
thắng lợi trong cạnh tranh.
Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong
tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều không
chắc chắn, có thể thay đổi. Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố
không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng
lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà
doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính
chất và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có được chiến
lược đúng.
Hiện nay, chúng ta đang ở trong quá trình chuyển biến từ thể chế kinh tế kế hoạch sang
thể chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các doanh nghiệp thay đổi rất lớn. Do

đó, chiến lược kinh doanh không nên tính toán quá dài, chỉ nên tính 3-5 năm là vừa để
đảm bảo tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến lược.
Tính chuyên nghiệp và sáng tạo: các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cứ vào thực
lực của mình để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của
mình, tránh những ngành mà doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ được vị thế độc
quyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh. Đại đa số các doanh nghiệp làm được như
vậy đều thành công, phát triển phồn vinh. Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị
trường là không có giới hạn. Do đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng


du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp. Chuyên môn hóa và sáng tạo kỹ
thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để đảm bảo sự sinh tồn và phát triển của doanh
nghiệp vừa và nhỏ. Đó cũng là đặc điểm quan trọng của chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định
tương đối trong một thời kỳ nhất định. Nếu không, nó sẽ có ý nghĩa chỉ đạo đối với
hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi trường khách quan và họat động thực tiễn
của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng. Chiến lược kinh doanh
không thể cố định một bề nhưng không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương
đối ổn định.

2.1.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh
Nội dung của chiến lược tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung của toàn doanh
nghiệp. Mục tiêu của chiến lược tổng quát là điểm đến của các mục tiêu nhỏ, mục tiêu
của các bộ phận, phân hệ trong doanh nghiệp.[1] Trong một doanh nghiệp thường có
những mục tiêu tăng trưởng, phát triển, chủng loại sản phẩm…. Tuy nhiên các doanh
nghiệp thường tập trung vào ba mục tiêu chính sau:
Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh nghiệp tham gia vào
thị trường là lợi nhuận (không những là lợi nhuận về kinh tế mà còn là lợi ích xã hội
đối với các tổ chức xã hội). Do đó điều đầu tiên, trước khi thành lập doanh nghiệp, chủ

doanh nghiệp phải tính đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp mình quản lý. Lợi
nhuận, trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí. Như
vậy để có được lợi nhuận lớn nhất thì sẽ có hai mục tiêu khác là tối đa hoá doanh thu
và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu và chi phí lại có mối quan hệ rất mật
thiết, có thể là cùng chiều (tăng chi phí mới tăng doanh thu), cũng có thể là ngược
chiều (giảm chi phớ mới tăng doanh thu). Trong chiến lược kinh doanh mục tiêu lợi
nhuận được cụ thể bằng các mục tiêu sau: lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ
tăng của lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị doanh thu….
Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp sau một
thời gian hoạt động. Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả sẽ làm tăng uy tín với
khác hàng, tăng thế, lực trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Nó được đo bằng
thị phần của doanh nghiệp, bằng tỷ trọng hàng hoá – dịch vụ của doanh nghiệp so với
toàn ngành.
An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến những tình huống xấu
nhất có thể xảy ra nhằm có những giải pháp dự phòng khắc phục hậu quả. Bởi vì môi
trường luôn luôn biến đổi, thành công luôn luôn chứa đựng những tiềm ẩn của rủi ro.
“Rủi ro càng cao lợi nhuận càng lớn”.

2.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh
*Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh


Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và
kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp. Chiến lược này
được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp
do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.
Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho
phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực
hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi
nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp

với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến.
*Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định
hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung
của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh
tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động
riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và
cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
*Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động
riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong
nước.
Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường quốc tế.
*Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp
theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát
triển sản phẩm.
Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa
dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp.


Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý.

2.2 Nội dung của quá trình xây dựng chiến lược
*Chiến lược công ty
Đây chính là chiến lược cao cấp nhất cho quá trình phát triển và tương lai hoạt động

của doanh nghiệp sau này. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần có chiến lược công ty
cho quá trình hình thành và phát triển của mình
Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu
ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. doanh nghiệp cần phải tính đến những yếu tố này
trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. Từ đó có những điều
chỉnh cụ thể phù hợp với cơ cấu ngành kinh tế trong hiện tại và tương lai
Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách
nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị,ban giám đốc,các nhà
quản trị chiến lược cấp cao…
Chiến lược công ty cần phải được đưa ra bởi những nhà lãnh đạo có năng lực và khả
năng quản lý, có như thế doanh nghiệp mới có thể có những chiến lược hiệu quả và
thiết thực
*Chiến lược cạnh tranh
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty.Mục đích chủ yếu của chiến
lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với
các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể.
Chiến lược cạnh tranh được đưa ra trong từng giai đoạn cụ thể, phù hợp với sự cạnh
tranh trên thị trường kinh tế và những yếu tố bên ngoài tác động vào doanh nghiệp
Chiến lược cạnh tranh cần được xây dựng dựa trên những hiểu biết vững chắc của nhà
quản trị, không chỉ về doanh nghiệp mình mà còn về doanh nghiệp đối thủ trên thị
trường
*Chiến lược chức năng
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và
hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn(thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức
năng khác nhau trong một doanh nghiệp.


Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các
nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh

nghiệp.

2.2.1 Xác định sứ mệnh tầm nhìn
Một bản tuyên bố sứ mệnh; tiếng Anh: Mission Statement
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công ty,
những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của công ty
chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và
các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một vấn đề
hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi
của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng
công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản
tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn
trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt
động...

Khách hàng: ai là người tiêu thụ các sản phẩm, dịch vụ của công ty?
Sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?
Thị trường: công ty cạnh tranh tại thị trường nào?
Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
Sự quan tâm đối với vấn đề quan trọng khác: như sự sống còn, phát triển; khả năng
sinh lời: công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh doanh nào khác hay không?
Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công
ty?
Tự đánh giá về mình: những năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của
công ty là gì?


Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối quan tâm
chủ yếu đối với công ty hay không?

Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty với nhân viên như thế nào?

. 22.3 Phân tích nội bộ
* Nguồn nhân lực
Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp,
quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc
gia. Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan
đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh
trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v... đều xuất phát từ
con người. Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị
của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để
quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện.
VD: muốn phát triển thêm dịch vụ mới, mở bưu cục mới, v.v... hoặc xác định các mục
tiêu tăng trưởng nhanh nhà quản trị doanh nghiệp cần phải biết chắc chắn những khả
năng về nhân lực hiện tại và mới tuyển dụng có thể đáp ứng các yêu cầu hav không.
Những đối tượng và những vấn đề chủ yếu cần phân tích về nguồn nhân lực bao gồm:
* Nhà quản trị các cấp.
Đây là nguồn nhân lực quan trong có vai trò như những nhạc trưởng trong dàn nhạc
của các doanh nghiệp trong đó nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi
quyết định mọi hành vi kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối
ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp.
Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả nàng hiện tại và
tiềm năng của từng nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với các doanh nghiệp khác
trong ngành nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình trong
mối quan hệ với các đối thủ trên thị trường. Đây là cơ sở để chuẩn bị các chiến lược
nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận, các cấp trong doanh nghiệp, cũng như
thích nghi với các xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật trong môi trường kinh doanh.
VD: chẳng hạn, điều chỉnh cơ cấu nhân sự, điều chỉnh các chính sách sử dụng và đãi
ngộ lao động quản lý, tái đào tạo, tuyển dụng để bổ sung các vị trí quản lý thiếu hoặc
yếu, v.v...

Khi phân tích nhà quản trị các cấp, người phân tích cần xem xét và đánh giá những
khía cạnh cơ bản sau:
* Các kỹ năng:
Muốn thực hiện các chức năng quản trị có hiệu quả, nhà quản trị các cấp cần có các
kỹ năng cơ bản là kỹ năng kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng nhân sự hay kỹ năng cùng
làm việc với người khác và kỹ nậng tư duy. Trong đó, yêu cầu về kỹ năng nhân sự
giống nhau ở mọi cấp bậc quản trị nhưng yêu cầu về kỹ năng tư duy và kỹ năng kỹ
thuật chuyên môn có mức đô khác nhau giữa các cấp (nhà quản trị cấp cao cần kỹ năng


tư duy nhiều hơn các cấp dưới, nhà quản trị cấp cơ sở cần kỹ năng kỹ thuật chuyên
môn cao hơn các cấp trên)
* Đạo đức nghề nghiệp:
Quản lý là một nghề nghiệp, làm nghề nào phải có đạo đức của nghề đó. Vì vậy
người quản lý hay các nhà quản trị cần phải có các tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp.
Trong thực tế đạo đức nghề nghiệp thể hiện qua những khía cạnh cơ bản như: động cơ
làm việc đúng đắn, kỷ luật tự giác, trung thực và thẳng thắn trong giao tiếp tận tâm, có
trách nhiệm trong mọi công việc và dám chịu trách nhiệm về những hành vi mà mình
đã thực hiện hoặc có liên quan, có thiện chí với những người cùng cộng tác, có tinh
thần cầu tiến, có lòng biết ơn đối với những người hoặc những tổ chức đã giúp đỡ
mình, v.v... Ngày nay, đạo đức nghề nghiệp được đề cao trong các doanh nghiệp có
định hướng kinh doanh lâu đài, đây là cơ sở để hình thành đạo đức kinh doanh - một
yếu tố không thể thiếu được trong kỷ nguyên hợp tác.
* Những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị và những
lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp.
Bên cạnh việc đánh giá các tiêu chuẩn, người phân tích cần xác định những kết quả
mà nhà quản trị các cấp đạt được trong từng thời kỳ, đặc biệt là những thành tích nổi
bật được mọi người công nhận trong quá trình cùng làm việc với những người khác.
Điều này thể hiện điểm mạnh hoặc điểm yếu cụ thể của nhà quản trị các cấp trong các
hoạt động khi so sánh với nhà quản trị các doanh nghiệp hay tổ chức khác trong ngành.

Khi phân tích kết quả, người nghiên cứu cần chú trọng đánh giá khả năng thực hiện
các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát các công việc
theo cấp bậc quản trị trong tổ chức. Mỗi chức năng có vai trò riêng và ảnh hưởng đến
hiệu quả công việc của nhà quản trị
* Người thừa hành.
Tương tự như phân tích nhà quản trị các cấp, việc phân tích người thừa hành cũng căn
cứ vào các kỹ nâng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng
kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác
nghiệp. Phân tích người thừa hành do người quản lý trực tiếp thực hiện. Mục tiêu của
việc phân tích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các
lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận hoặc/và triển khai các chương trình
hành động thích nghi với khả năng của người thừa hành, v.v... trong đó có cả kế hoạch
đào tạo và tái đào tạo để người thừa hành luôn thích nghi với công việc được phân
công (công việc hiện tại hoặc công việc mới, yêu cầu về kỹ năng chuyên môn, đạo đức
nghề nghiệp cao hơn, v.v ...)
Như vậy, phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các
tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm .yếu của các thành viên trong tổ chức
so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân
lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực
hiện có. Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện
việc đào tạo vá tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao
đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn


thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh
tế hiện nay.
* Nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc
thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v... Mỗi doanh
nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn

điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan
trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng,
những hạn chế v.v... để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác
tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy
động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác
nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo
khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị
trường trong và ngoài nước.v.v...
Trong thực tế nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thông qua những
hoạt động chủ yếu như:
Thứ nhất: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp: các nguồn vốn
bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự trữ...
Thứ hai: Xác định qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực
vật chất.
Thứ ba: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các
chương trình hành động của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp từng kỳ.
Thứ tư: Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất so
với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khu vực địa
lý
Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên định kỳ hoặc
đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị có tiên quan. Chẳng
hạn nhà quản trị marketing cần hình thành hoặc điều chỉnh các chiến lược cạnh tranh
luôn phải có nguồn lực thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh trên thị trường; nhà
quan trị tài chính cần có thường xuyên những thông tin về qui mô nhu cầu từng kỳ đối
với các loại vốn cố định, vốn lưu động ở các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp và các
nguồn vốn bằng tiền hoặc bằng hiện vật, các nguồn vốn tín dụng, v.v... có khả năng
huy động để đáp ứng nhu cầu trong các quá trình hoạt động, các dự án, v.v...; Hoặc
hàng năm, nhà quản trị các doanh nghiệp cần đánh giá các nguồn lực để chuẩn bị các
chương trình hành động trong năm sau. v.v...

* Các nguồn lực vô hình
Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác
mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình. Nguồn lực
này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ
thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động. Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều
yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận


thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của nguồn lực này. Chúng bao gồm
nhiều yếu tố tiêu biểu như:
1- Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh.
2- Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường 3-Cơ cấu tổ chức
hữu hiệu.
4-Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp.
5- Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển.
6-Uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường.
7- Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng.
8- Uy tín của người chào hàng.
9- ý tưởng sáng tạo của nhân viên.
10- Văn hóa tổ chức bền vững.
11- Vị trí giao dịch của doanh nghiệp theo khu vực địa lý. ...
Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh
nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Nếu không nhận diện và đánh giá
đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi
thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn lực
vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn
tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của
mình cho đối thủ với giá rẻ
Để có thể thành công lâu dài trên thị trường trong và ngoài nước, nhà quản trị các

doanh nghiệp cần thấy rõ tầm quan trọng của nguồn lực vô hình trong quá trình quản
trị chiến lược nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình nhận viện và
đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình sẵn có, biết được những nguồn lực vô hình
chưa có để nỗ lực xây dựng và phát triền chúng trong tương.lai.
Việc phân tích các nguồn lực vô hình tiến hành qua các bước như:
Bước 1: Nhận diện và phân loại các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp.
Nhà quản trị cần đặt ra những câu hỏi và tự trả lời đề biết rõ doanh nghiệp hay tổ
chức đang có những nguồn lực vô hình nào để đánh giá và so sánh với các đối thủ
cạnh tranh.
Bước 2- So sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh tranh
Sau khi trả lời các câu hỏi, nhà quản trị có thể liệt kê được một danh sách nguồn lực
vô hình hiện có theo thứ tự, so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủyếu và đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu theo hệ thống thang bậc trên một bảng tổng hợp. Tùy theo thực
tế người phân tích sê hình thành hệ thống thang điểm đánh giá từ +hoặc-1 đến +hoặc
-5 để xác định các mức độ mạnh hay yếu với từng đối thủ cạnh tranh, thứ tự này có thể
thay đổi theo thời gian do khả năng phát triển hay suy giảm của mỗi doanh nghiệp.
Bước 3 - Xác định những nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát triển
Trong thực tế. một doanh nghiệp có nguồn lực vô hình này nhưng có thể thiếu nguồn
lực vô hình khác hoặc nguồn lực vô hình này mạnh nhưng nguồn lực vô hình kia còn
yếu so với các công ty cạnh tranh. v.v ... Vì vậy khi phân tích và đánh giá các nguồn
lực vô hình của doanh nghiệp, nhà quản trị cần nhận diện những vấn đề liên quan, xác


định rõ các nguyên nhân hạn chế về nguồn lực này và đề xuất các biện pháp xây dựng
và phát triến trong tương lai.
Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng. Tuỳ theo đặc điểm, hoạt
động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp có sự
khác nhau. Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và
tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình
trong quá trình phát triển. Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu về

các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh
tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ
trong môi trường kinh doanh kịp thời.

2.2.4 xây dựng và lựa chọn chiến lược
Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội
có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị trường hiện
đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến
hành.
Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạo giúp
doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt
để các cơ hội thị trường bên ngoài. Những doanh nghiệp thực hiện chiến lược tăng
trưởng tập trung thường phát triển trong nội bộ, họ không thích mua lại các doanh
nghiệp cùng ngành khác.
Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng
khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến và/
hoặc đa dạng hoá
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC Ở CÔNG
TY
3.1 Giới thiệu chung về công ty
-Tên nhà hàng: công ty TNHH DV,ĂN UỐNG QUỐC VINH (NHÀ HÀNG NGỌC
SƯƠNG 2)
Địa chỉ: số 6 hoàng việt ,p4 ,quận Tân bình
Ngành nghề :Dịch vụ ăn uống
Giấy CNDKKD: số 043889
Cấp ngày :10/3/1998
Do sở KH và đầu tư TPHCM cấp
Vốn điều lệ :3000000000 vnd
Tel: 38456771-38441951
Fax:(84.8)38456771

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
CÔNG TY TNHH –DV ĂN UỐNG QUỐC VINH (NHÀ HÀNG NGỌC SƯƠNG 2)
là công ty hoạt động theo Giấy Chứng Nhận Đăng Kí Kinh Doanh Số 043889 cấp ngày
10/3/1998 do SỞ KH-ĐẦU TƯ TP.HCM CẤP ,Vốn điều lệ 3.000.000.000

Từ lâu nhà hàng Ngọc Sương đã là địa điểm được lựa chọn hàng đầu của quý thực
khách sành ăn các món ăn từ hải sản. Với phong cách riêng, độc đáo trong việc chế
biến món ăn và phong cách phục vụ, chăm sóc khách hàng, Ngọc Sương đã trở thành
một thương hiệu ẩm thực đẳng cấp.
Khách sẽ còn thích thú hơn khi được thưởng thức các món ăn đặc sản dân tộc, ẩm thực
đặc trưng 3 miền đất nước được chế biến bởi các tay bếp hàng đầu. Nếu bạn thích
không gian sang trọng kín đáo thì bạn cũng có thể chọn những phòng Vip ấm cúng cho
những bữa tiệc thân mật gia đình, hay tiếp đối tác quan trọng. Một không gian sang
trọng đầm ấm chắc chắn sẽ mang lại cho bạn những cơ hội hợp tác thành công Đặc
biệt hơn với đội ngũ tiếp viên trẻ trung, duyên dáng trong trang phục dân tộc phục vụ
quý khách với phong cách văn minh, lịch sự, ở đây bạn sẽ thực sự cảm nhận được câu
nói “khách hàng là thượng đế”. *Đối tượng phục vụ của nhà hàng :Thực đơn trong nhà
hàng có giá tương đối bình dân nên thích hợp với mọi thực khách từ sinh viên đến
những khách gia đình, văn phòng ...đều có thể vào thưởng thức vui cùng bạn bè hay


người thân. Với hơn 600 chỗ ngồi, Nhà hàng luôn sẵn sàng đáp ứng phục vụ các đám
cưới, hội nghị, liên hoan, sinh nhật ... một cách chu đáo và hoàn hảo nhất để khám phá
và cảm nhận được sự khác biệt mà không nơi nào có thể đem lại. .Ngoài ra, nhà hàng
còn phục vụ dịch vụ nhận đặt tiệc như: tổ chức tiệc cưới tại nhà hàng, nhà riêng,tiệc tại
gia đình với số lượng từ 5 bàn trở lênTiệc theo chủ đề: giáng sinh, 20/10, 8/3,phục vụ
khách theo tour.

3.1.2 Chức năng ,nhiệm vụ và quyền hạn doanh nghiệp
_Chức năng: Tuy không phải là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu nhưng kinh doanh ăn
uống vẫn giữ vai trò quan trọng trong toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn, nó
là một trong những nhân tố chủ yếu làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng khi đến
với khách sạn.
– Nhiệm vụ: cùng là ăn nhưng mục đích ăn của con người cũng khác nhau, có người
ăn do đói, có người coi ăn uống như một thú vui, lại có người ăn do tò mò muốn biết
mùi vị của món ăn đó, đây là điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh khách sạn
bởi nó kích thích sự tiêu dùng của khách, tiêu dùng của khách tăng dẫn đến doanh thu
tăng đặc biệt là doanh thu ngoại tệ của khách sạn và doanh thu của toàn ngành du lịch.
-> chính vì vậy: hoạt đông kinh doanh ăn uống góp phần quảng bá những nét riêng về
ẩm thực của người dân bản địa, giới thiệu với du khách những món ăn thức uống đặc
sản của địa phương, qua việc phục vụ khách ăn uống đã cho khách thấy được sự phát
triển của du lịch Việt

3.1.3 Kết quả hoạt động của công ty
Các chỉ tiêu
Doanh số từ bộ phận bếp
Doanh số từ bộ phận quầy
kế toán
Doanh thu từ bộ phận
quầy thu ngân
Tổng doanh thu

Số tiền
17000000
2000000

Tỉ lệ %
85%

10%

1000000

5%

20000000

100%

Kết quả kinh doanh của nhà hàng Ngọc Sương trong 3 năm gần đây (2013-2015)
2013
Chỉ

Doanh

Doanh
Doanh
thu
kế thu thực
hoạch
tế
3200
3400

2014
Doanh
Doanh
thu
kế thu thực

hoạch
tế
3600
3700

2015
Doanh
Doanh
thu
kế thu thực
hoạch
tế
4000
4200


thu từ bộ
phận bếp
Doanh
thu từ bộ
phận
quầy kế
toán
Doanh
thu dịch
vụ
bổ
sung
Tổng
doanh thu

Tỷ lệ %

550

950

1050

1100

1200

1200

150

150

150

200

200

200

4200

4500

4800

5000

5400

5600

100%

107%

100%

104%

100%

104%

3.1.4 Cơ Cấu tổ chức

TỔNG GIÁM ĐỐC

BỘ PHẬN LỄ TÂN
QUẢN LÝ

QUẦY KẾ TOÁN

BỘ PHẬN BẾP

BỘ PHẬN THU
NGÂN

TẠP VỤ

* Chức năng và nhiệm vụ:

ĐỘI BẢO VỆ

PHỤC VỤ


- Giám đốc điều hành: Người có trách nhiệm quản lý chung 3 lĩnh vực: nhà hàng,dịch
vụ và kế toán.,điều khiển toàn bộ hoạt động ăn uống của nhà hàng :
Ngoài ra còn có nhiệm vụ phải đề ra kế hoạch kinh doanh chung của khu du lịch.
Tham gia vào công việc tuyển dụng nhân viên, xúc tiến thương mại.
Quản lý :Có nhiệm vụ quản lý chất lượng món ăn, đồ uống; quản lý, giám sát và đào
tạo nhân viên; tư vấn cho ban chỉ huy kế hoạch phát triển… cung cấp các dich vụ hội
nghị,quảng cáo cho nhà hàng và đảm bảo vai trò đối ngoại
-Kế toán nhà hàng: Chịu trách nhiệm theo dõi mọi hoạt động tài chính trong nhà hàng
Kiểm soát thu nhập và mua bán, thực hiện các công việc thống kê hàng ngày để từ đó
thống kê hoạch toán các khoản chi phí, doanh thu lỗ hay lãi, cao hay thấp của nhà
hàng. Từ các số liệu đó lập báo cáo hàng tháng, cuối năm cho giám đốc
Thu ngân: In hóa đơn từ máy tính tiền (tính giảm giá cho khách hàng nếu có thẻ VIP,
coupon giảm giá). Yêu cầu Kiểm tra in đúng hóa đơn của từng bàn, chính xác
– Nhận tiền từ của khách từ phục vụ, food runner. Yêu cầu : Kiểm đếm thu tiền và thối
tiền rõ ràng & chính xác, cất vào tủ theo từng loại tiền.
– Khi khách hàng trả bằng thẻ tín dụng, phải kiểm tra số thẻ tín dụng, chữ ký, cà thẻ
chính xác.

– Kiểm tra chính xác thông tin ghi hoá đơn, theo dõi việc xuất hoá đơn và gửi hoá đơn
cho khách trong sổ theo dõi hoá đơn, ghi số lượng hoá đơn đã xuất theo ca vào sổ theo
dõi hoá đơn. Yêu cầu: sau mỗi ngày làm việc, thu ngân phải để lại 1 bộ hoá đơn GTGT
để biết hoá đơn bán lẻ, kiểm tra MST, tên cty, địa chỉ, số tiền bằng số, bằng chữ, tên
khách hàng trước khi tách liên đỏ cho khách. Nguyên tắc viết hoá đơn: không viết lùi
ngày ghi hoá đơn, hoá đơn của ngày nào thì ghi vào ngày đó, khi viết sai hoá đơn tuyết
đối không xé bất kỳ liên nào , nếu đã xuất cho khách mới phát hiện viết sai thì phải báo
để huỷ hoá đơn
Bộ phận bàn:
Thực hiện tốt công tác chuẩn bị đầy đủ mọi thứ sẵn sàng để đón khách.
+Phục vụ khách chu đáo, kịp thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng. + Thu dọn, vệ sinh
sạch sẽ khi khách ra về.
Phối hợp với các bộ phận khác để hoàn thành công việc.
Bộ phận bếp:
Chuẩn bị sẵn sàng mọi thứ để chuẩn bị chế biến thức ăn cho khách.
Cung cấp cho khách những sản phẩm đảm bảo chất lượng,ngon,an toàn.
Phối hợp với các bộ phận khác để hoàn thành công việc
Đội bảo vệ:
Có nhiệm vụ giữ an ninh khu làm việc , bảo vệ tài sản khách hàng
Tạp vụ: lao dọn sắp xếp vật dụng ngăn nắp

3.2

Sản phẩm thị trường


các món hải sản cực kì bắt mắt Hải sản là nguồn thực phẩm có giá trị dinh dưỡng cao,
mang lại nhiều lợi ích cho sức khỏe. Vì hải sản có mùi tanh, nên điều quan trọng nhất
trong việc chế biến hải sản là phải khử được mùi tanh. Tùy thuộc vào từng loại hải sản
mà bạn sẽ phải lựa chọn phương pháp chế biến khác nhau. Cụ thể là:

Nướng vỉ: phương pháp này có thể áp dụng đối với mọi loại hải sản. Tuy nhiên, kỹ
thuật nướng khác nhau tùy thuộc vào loại hải sản chế biến. Đối với những loại cá nhỏ,
ít thịt, mình mỏng như cá chỉ vàng hoặc cá bơn, nên cuộn chúng trong giấy bạc trước
khi đặt lên vỉ nướng, để chúng không bị vỡ và rơi ra ngoài. Nguyên tắc này cũng được
áp dụng với các loại hải sản có vỏ như tôm hoặc sò điệp vì chúng có thể lọt qua khe
của vỉ nướng. Nướng vỉ đặc biệt thích hợp với các miếng thịt dày và thịt phi lê từ
những loại cá lớn như cá hồi, cá kiếm.
Rang: Rang giúp tạo ra một lớp vỏ giòn ở bên ngoài trong khi vẫn giữ được độ ẩm cho
thịt. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các loại hải sản cần phải nấu nhanh
như sò, điệp, vốn rất dễ bị dai nếu đun nóng quá lâu. Cách chế biến này cũng phù hợp
với các loại thịt phi lê cần có lớp vỏ vàng và giòn. Phương pháp rang khá đơn giản, chỉ
cần đặt chảo lên bếp và đun nóng rồi cho hải sản vào. Chú ý điều chỉnh nhiệt độ và lật
trở đều tay để món ăn không bị cháy.
Kho, rim: Món kho, rim đòi hỏi phải sử dụng thêm một số gia vị đi kèm như dầu
ăn, nước dùng (nước lèo), bơ, gia vị, hương liệu… Phương pháp này chỉ phù hợp với
các loại cá có thịt chắc và cứng. Món ăn, nhờ vậy, sẽ mềm và có hương vị nhẹ nhàng,
thơm ngon hơn. Những loại cá nhiều thịt như cá hồi, cá bơn rất thích hợp để kho hay
rim.
Nướng hoặc quay bằng lò: Đây là phương pháp nấu khá đơn giản và tiện lợi cho các
món cá, dưới mọi hình thức từ phi lê, thái khúc cho đến nguyên con. Chỉ cần bọc toàn
bộ phần hải sản muốn nướng hay quay vào trong giấy bạc (để giữ cho thịt cá vẫn có độ
ẩm, không bị bốc hết hơi nước trong quá trình nướng) cùng với những loại gia vị, thảo
dược có mùi thơm. Đối với những loại cá có nhiều dầu như cá hồi hoặc cá thu thì
không cần sử dụng giấy bạc vì thịt sẽ vẫn còn độ ẩm sau khi nướng. Khi nướng cá
nguyên con, có thể dùng thêmkhoai tây, cà rốt, hành trang trí xung quanh khay nướng
hoặc nhồi vào bụng cá, tương tự như nướng, quay các loại thịt gia cầm.
Chiên giòn: Nếu có đầy đủ các dụng cụ để phục vụ cho món chiên giòn, nên chế biến
hải sản theo cách này. món chiên giòn cần lựa chọn đúng loại bột chiên phù hợp. Hải
sản có hương vị khá nhẹ, do đó, cần pha chế bột chiên nhạt, không quá đậm đà, không
cho nhiều gia vị hoặc có mùi quá nồng. Nhiều loại hải sản nào cũng có thể chiên giòn

nên thái hải sản thành những miếng nhỏ và mỏng để chúng kịp chín trước khi lớp bột


bên ngoài bị cháy. Những loại hải sản có vỏ như tôm, sò, điệp và trai cũng là những
chọn lựa dành cho các món chiên giòn.

3.2.1 Những vấn đề về vốn của công ty
Đvt : triệu đồng
stt
Doanh mục
1
Nguồn
vốn
lưu động
2
Ngồn vốn chủ
sở hữu
3
Nguồn
vốn
knh doanh
4
Tổng

Năm 2013
21.561.325

Năm 2014
32.268.235

Năm 2015
25.369.999

35.458.963

38.214.387

45.357.215

33.000.000

27.235.786

60.356.659

90.202.880

97.325.369

165.325.369

Nhận xét :
Qua số liệu trên cho ta thấy nguồn vốn công ty tăng qua các năm

3.2.3 Những đặc điểm về vật dụng
Quy mô, sức chứa của nhà hàng : Nhà hàng có tổng diện tích là 1000 m2.Với diện tích
lớn như vậy thì người ta chia nhà hàng ra làm 3 khu(1 khu bình thường,1 khu VIP, có
1 hội trường lớn đươc thiết kế cho hội nghị và tiệc cưới.)với tổng sức chứa là 500-600
khách
*Cơ sở vật chất của nhà hàng

Stt
Trang thiết bị
Số lượng Hiện tượng
Ghi chú
Tốt
Cần thay
thế
Đồ gỗ
1
2
3

Bàn tròn
Bàn chữ
nhật
Ghế
Đồ điện
Điều hòa
Quạt
Tủ lạnh
Đồ
sứ, Chén
thủy tinh Bát
Đĩa
Cốc bia
Bát đựng

2
80

2
60

0
5

210
20
10
4
2000
200
1500
1500
200

200
20
8
3
1800
170
1300
1300
200

5
0
2
1

100
0
20
20
0