Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực giảng dạy của giảng viên Trường Đại học Đồng Tháp (LV thạc sĩ)

i

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ NGHIÊN CỨU ....................................................1
1.1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ...............................................................................1

1.2.

1

1.3.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU........................................................................3

1.2.1. Mục tiêu tổng quát ...................................................................................3
1.2.2. Mục tiêu cụ thể .........................................................................................3
1.4.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ...........................................3

1.3.1. Đối tượng nghiên cứu...............................................................................3
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................4
1.3.2.1. Phạm vi về không gian.......................................................................4
1.3.2.2. Phạm vi về thời gian ..........................................................................4
1.5.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..............................................................4

1.5.1.

Phương pháp thu thập số liệu..............................................................4

1.5.2.

Phương pháp phân tích ........................................................................4

1.6.

Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI .............................................................................5

1.7.

CẤU TRÚC LUẬN VĂN ............................................................................5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ .................................................................6
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .......................................................................................6
2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ...........................................................................................6
2.1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc ...........................................6
2.1.1.1. Khái niệm ............................................................................................6
2.1.1.2. Vai trò của động lực làm việc.............................................................6
2.1.3. Một số học thuyết tạo động lực trong lao động .....................................7
2.1.3.1. Học thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Harold Maslow.............7
2.1.3.2. Học thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor.............9
2.1.3.3. Thuyết hai nhân tố của Fridertick Herzberg.....................................9


ii

2.1.3.4. Lý thuyết thúc đẩy của McClelland..................................................10
2.1.3.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom & Brown ...................................10
2.1.3.6. Thuyết công bằng của J.Stacy.Adams .............................................12
2.1.2. Các yếu tố tạo động lực trong lao động ................................................12
2.1.2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động .................................12
2.1.2.2. Các yếu tố thuộc hệ thống quản lý ...................................................14
2.2. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU ............................................................................16
2.2.1. Nghiên cứu ở nước ngoài .......................................................................16
2.2.1.1. Nghiên cứu của Tech-Hong và Waheed..........................................16
2.2.1.2. Một số nghiên cứu khác ...................................................................16
2.2.2. Một số nghiên cứu tại Việt Nam............................................................17
2.2.3. Đánh giá tổng quan tài liệu nghiên cứu................................................19
2.3.

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.................................................................21

2.3.1.

Các giả thuyết nghiên cứu..................................................................21

2.3.2.

Mô hình nghiên cứu đề xuất ..............................................................22

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................23
3.1.

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.......................................................................23

Quy trình nghiên cứu .......................................................................................23

3.2.

XÂY DỰNG THANG ĐO CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU .........................23

3.3.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH .................................................25

3.3.1. Xây dựng thang đo hiệu chỉnh ..............................................................25
3.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi .............................................................................29
3.3.3. Phương pháp thu thập số liệu ...............................................................30
3.3.3.1. Số liệu sơ cấp ........................................................................................30
3.3.3.2. Số liệu thứ cấp...................................................................................30
3.3.4. Phương pháp phân tích..........................................................................31
3.3.4.1. Phương pháp thống kê mô tả ...........................................................31
3.3.4.2. Thang đo Likert.................................................................................32
3.3.4.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo...................................................32


iii

3.3.4.4. Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ......................................32
3.3.4.5. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ................................................33
3.3.4.6. Phân tích hồi quy tuyến tính bội ......................................................36
3.3.4.7. Kiểm định các biến kiểm soát ...........................................................37
4.1. MÔ TẢ CƠ SỞ DỮ LIỆU THU THẬP......................................................39
4.2. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO ...........................................................................39
4.3. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ ..............................................................................43
4.4. PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN .....................................................................49
4.5. PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH BỘI ............................................50

4.6. KIỂM ĐỊNH CÁC BIẾN KIỂM SOÁT VỚI ĐỘNG LỰC GIẢNG DẠY
54
4.6.1. Kiểm định cho giả thuyết G1.................................................................55
4.6.2. Kiểm định cho giả thuyết G2.................................................................55
4.6.3. Kiểm định cho giả thuyết G3.................................................................57
4.6.4. Kiểm định cho giả thuyết G4.................................................................58
4.6.5. Kiểm định cho giả thuyết G5.................................................................60
4.6.6. Kiểm định cho giả thuyết G6.................................................................62
4.6.7. Kiểm định cho giả thuyết G7.................................................................63
4.6.8. Kiểm định cho giả thuyết G8.................................................................65
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN – HÀM Ý QUẢN TRỊ................................................67
5.1. KẾT LUẬN....................................................................................................67
5.2. MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ.....................................................................68
5.2.1. Về sự tự chủ trong công việc .................................................................68
5.2.2. Phân công công việc hợp lý....................................................................68
5.2.3. Về quan hệ đồng nghiệp.........................................................................69
5.2.4. Về tập thể sinh viên ................................................................................69
5.2.5. Về cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy.....................................................70
5.2.6. Hoàn thiện chính sách lương, thưởng và đãi ngộ................................70
5.2.7. Về đào tạo và phát triển.........................................................................71
5.3. KIẾN NGHỊ ..................................................................................................72


iv

5.4. HẠN CHẾ VÀ ĐỊNH HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO CỦA ĐỀ
TÀI 72
5.4.1. Một số hạn chế của nghiên cứu .............................................................72
5.4.2. Một số định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo ................................73

v

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng

Tên bảng

Trang

Bảng 3.1.

Các thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi nghiên cứu

24

Bảng 3.2.

Thang đo hiệu chỉnh

25

Bảng 4.1.

Kết quả Cronbach ’s Alpha các yếu tố về động lực giảng

40

dạy
Bảng 4.2

Bảng kết quả hệ số KMO và Bartlett

44

Bảng 4.3.

Bảng kết quả phân tích nhân tố EFA

45

Bảng 4.4.

Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình

50

Bảng 4.5.

Phân tích ANOVA

51

Bảng 4.6.

Kết quả hồi quy của mô hình

51

Bảng 4.7.

Kết quả kiểm định cho giả thuyết G1

55

Bảng 4.8.

Kết quả kiểm định đồng nhất phương sai cho G2

55

Bảng 4.9.

Kết quả kiểm định Anova cho G2

56

Bảng 4.10.

Kết quả kiểm định t cho từng cặp 2 nhóm cho G2

56

Bảng 4.11.

Kết quả kiểm định đồng nhất phương sai cho G3

57

Bảng 4.12.

Kết quả kiểm định Anova cho G3

58

Bảng 4.13.

Kết quả kiểm định đồng nhất phương sai cho G4

58

Bảng 4.14.

Kết quả kiểm định Anova cho G4

59


vi

Bảng 4.15.

Kết quả kiểm định t cho từng cặp 2 nhóm cho G4

59

Bảng 4.16.

Kết quả kiểm định đồng nhất phương sai cho G5

60

Bảng 4.17.

Kết quả kiểm định Anova cho G5

60

Bảng 4.18.

Kết quả kiểm định t cho từng cặp 2 nhóm cho G5

61

Bảng 4.19.

Kết quả kiểm định đồng nhất phương sai cho G6

62

Bảng 4.20.

Kết quả kiểm định Anova cho G6

62

Bảng 4.21.

Kết quả kiểm định đồng nhất phương sai cho G7

63

Bảng 4.22.

Kết quả kiểm định Anova cho G7

63

Bảng 4.23.

Bảng kết quả kiểm định t cho từng cặp 2 nhóm cho G7

64

Bảng 4.24.

Kết quả kiểm định đồng nhất phương sai cho G8

65

Bảng 4.25.

Kết quả kiểm định Anova cho G8

65


vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Số hiệu
hình vẽ

Tên hình vẽ

Trang

Hình 2.1. Sự phân cấp nhu cầu của Maslow

8

Hình 2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

11

Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed

16

Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất

22

Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu

23

Hình 4.1. Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

48

Hình 4.2. Mô hình nghiên cứu chính

66


1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ NGHIÊN CỨU

1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan
trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành công trong kinh doanh của tổ chức.
Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của
công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say
làm việc nâng cao năng suất lao động.
Đảng và Nhà nước ta luôn coi giáo dục là quốc sách hàng đầu. Giáo dục có
một vai trò rất quan trọng đối với vận mệnh của đất nước, trong đó có sự đóng góp
rất lớn từ phía đội ngũ giảng viên. Giảng viên vừa là nhà giáo, vừa là nhà khoa học
và vừa là nhà cung ứng dịch vụ. Như vậy, giảng viên có vai trò rất quan trọng đối
với người học, với nhà trường và xã hội. Trong các trường đại học, viện khoa học,
giảng viên đóng vai trò rất lớn trong việc giúp sinh viên thay đổi thái độ đối với
việc học.
Raffini (1993) đã phát hiện ra rằng sự tin tưởng của giáo viên đối với bản thân,
kiến thức giảng dạy chuyên sâu của họ làm cho sinh viên có sự cố gắng lớn, điều
này tác động đến thái độ đối với việc học của họ. Deborah và các cộng sự (1999)
cũng cho rằng phần lớn sinh viên sẽ nỗ lực học tập nếu giảng viên mong đợi họ học.
Giảng viên tồi có tác động mạnh đến sinh viên, đặc biệt là đối với các sinh viên có
kiến thức cơ bản kém [10].

Với vai trò to lớn của đội ngũ giảng viên thì chất lượng giảng dạy của giảng
viên là vấn đề rất quan trọng cần được quan tâm. Chất lượng giảng dạy lại phụ
thuộc vào động lực làm việc của họ vì cũng giống như tất cả mọi ngành nghề khác,


2

kết quả và chất lượng công việc của một người không chỉ phụ thuộc vào khả năng
mà còn phụ thuộc vào động lực làm việc. Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, nếu
giảng viên có động lực làm việc thấp sẽ dẫn tới sự căng thẳng hơn so với những
ngành nghề khác. Điều này sẽ dẫn đến sự không hài lòng hay bất mãn trong công
việc và đây chính là nguyên nhân của sự lười biếng, vắng mặt, chất lượng giảng dạy
thấp và làm giảm sự cam kết, yêu nghề của họ. (Esteve, 1992; Alvanrez và các
cộng sự, 1993; Lens và Jesus, 1999 dẫn theo [10]) .
Động lực giảng dạy đóng một vai trò rất quan trọng đối với chất lượng giảng
dạy của giảng viên. Động lực không chỉ biểu hiện sự nhiệt huyết, lòng đam mê, sức
sống mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công trong công tác giảng dạy. Để có
động lực trước hết phải có nhu cầu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu sẽ thúc đẩy con
người hành động có chủ đích [11]. Nói cách khác, nhu cầu, mong muốn thỏa mãn
và kỳ vọng đạt được là cơ sở thúc đẩy con người hành động. Do vậy, việc tìm hiểu
về động lực giảng dạy và các nhân tố tác động đến động lực giảng dạy của giảng
viên là một việc làm thiết thực góp phần vào sự nghiệp trồng người.
Theo số liệu của Tổng cục thống kê, tính đến năm 2015, cả nước có 445
trường đại học, cao đẳng với 93.500 giáo viên, đào tạo 2.118.500 sinh viên chính
quy. Như vậy, với xu hướng ngày càng tăng số lượng người học đòi hỏi đội ngũ
giảng viên phải tăng cường về mặt lượng và chất. Trong những năm gần đây số
giảng viên có xu hướng chuyển ra khỏi ngành giáo dục ngày càng tăng và việc
tuyển dụng giảng viên ở các trường Đại học cũng gặp nhiều khó khăn. Sinh viên tốt
nghiệp khá, giỏi không tha thiết làm giảng viên. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình
trạng trên, một trong số đó là động lực giảng dạy của giảng viên chưa được quan

tâm một cách thích đáng.
Việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
là một vấn đề mà mọi nhà quản trị, mọi thời đại điều quan tâm. Điều đó lại càng
quan trọng hơn trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo, vì đào tạo là một lĩnh vực rất
rộng đòi hỏi người giảng viên bên cạnh những yêu cầu về trình độ, còn phải có sự


3

say mê, sáng tạo và thật yêu nghề. Việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động
lực giảng dạy của giảng viên là một việc làm cần thiết, để từ đó có những biện pháp
nâng cao chất lượng đào tạo.
Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “Phân tích các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực giảng dạy của giảng viên Trường Đại học Đồng Tháp”.
Từ đó, đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm tạo động lực giảng dạy cho giảng viên
Trường Đại học Đồng Tháp.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu tổng quát
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực giảng dạy của giảng viên
Trường Đại học Đồng Tháp, từ đó đề xuất một số giải pháp tạo động lực giảng dạy
cho giảng viên Trường Đại học Đồng Tháp.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Đánh giá thực trạng về tạo động lực giảng dạy cho giảng viên Trường Đại
học Đồng Tháp.
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực giảng dạy của giảng viên
Trường Đại học Đồng Tháp.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực giảng dạy cho giảng viên
Trường Đại học Đồng Tháp.
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu

Những hoạt động và suy nghĩ, thái độ, cảm nhận của các giảng viên trong
Trường Đại học Đồng Tháp về động lực giảng dạy của họ, từ đó xác định xem
những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực giảng dạy của mình.


4

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
1.3.2.1. Phạm vi về không gian
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực giảng dạy của tất cả các giảng
viên trong Trường Đại học Đồng Tháp.
1.3.2.2. Phạm vi về thời gian
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2015-2016; dữ liệu sơ cấp thu thập trong
tháng 9 và tháng 10 năm 2016.
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu
1.4.1.1. Số liệu thứ cấp
Thu thập số liệu thứ cấp từ Trường Đại học Đồng Tháp thông qua báo cáo
thường niên, thông tin từ phòng Tổ chức cán bộ, website,.. và từ các tài liệu nghiên
cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên trên báo, tạp chí chuyên
ngành.
1.4.1.2. Số liệu sơ cấp
Được thu thập từ phỏng vấn 250 giảng viên. Với phương pháp chọn mẫu là
phi xác suất thuận tiện. Phương pháp xác định cỡ mẫu là số lượng mẫu bằng ít nhất
5 lần số biến. Sau khi thu thập bảng câu hỏi được xử lý phần mềm SPSS 20.
1.4.2.

Phương pháp phân tích

Sử dụng phương pháp thống kê mô tả: phương pháp thống kê tần số, giá trị

trung bình để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, thâm
niên công tác, chức danh và trình độ, thu nhập,…
Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ
tin cậy của tham số ước lượng trong từng nhóm yếu tố trong mô hình. Loại bỏ các
biến không đảm bảo độ tin cậy trong mô hình.
Tiến hành phân tích nhân tố, trong đó có kiểm định KMO và Bartlett dùng để
kiểm tra mối quan hệ tương quan giữa các biến trong từng thang đo. Phân tích nhân
tố (EFA) để gom các biến có quan hệ với nhau thành các nhóm. Phân tích mối quan


5

hệ: sử dụng phương pháp tương quan và hồi quy tuyến tính để xác định mối quan hệ
giữa các yếu tố tác động đến động lực giảng dạy.
Dựa vào kết quả phân tích đề ra một số hàm ý quản trị nhằm tạo động lực
giảng dạy cho giảng viên trường Đại học Đồng Tháp.
1.5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Kế thừa phương pháp và mô hình nghiên cứu từ các nghiên cứu trước, tác giả
đã xây dựng mô hình nghiên cứu để tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
giảng dạy của giảng viên Trường Đại học Đồng Tháp. Đây là công trình nghiên cứu
có tính thực tiễn, không trùng lắp với các nghiên cứu trước đây, cụ thể như sau:
Về mặt lý thuyết
- Hệ thống hóa lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên.
- Phát triển hệ thống thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến động lực giảng dạy
của giảng viên, bổ sung, điều chỉnh một số biến cho phù hợp với đặc thù của
Trường Đại học Đồng Tháp.
Về mặt thực tiễn
Từ kết quả điều tra, Trường Đại học Đồng Tháp sẽ biết được nhân tố nào ảnh
hưởng đến động lực giảng dạy của giảng viên, từ đó đưa ra những hàm ý quản trị để
tạo động lực giúp giảng viên làm việc hiệu quả, yêu nghề hơn.

Nghiên cứu này cũng làm tài liệu tham khảo cho sinh viên, những nhà
nghiên cứu muốn đi sâu thêm về đề tài này.
1.6. CẤU TRÚC LUẬN VĂN
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận – Hàm ý quản trị


6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc
2.1.1.1. Khái niệm
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà
những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng
đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức [25].
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong
con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi có
động lực (hay hành vi được thúc đẩy, khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng
hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh
đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các

chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan
trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn nhu cầu, mục đích,
các quan niệm về giá trị v.v…[11].
2.1.1.2. Vai trò của động lực làm việc
Theo Ifinedo (2003), một người lao động có thể dễ dàng thấy rõ sự nhiệt tình,
sự cống hiến và sự tập trung vào công việc của họ nhằm đóng góp cho mục đích và


7

mục tiêu chung của tổ chức. Do vậy, động lực có liên quan đến việc mong muốn đạt
kết quả tốt với nhiệm vụ được giao.
Người lao động có động lực làm việc tốt sẽ khuyến khích hành vi có đạo đức
tại tổ chức (Mohamed, 2012). Trong các tổ chức giáo dục điều này rất quan trọng.
Giảng viên có động lực làm việc tốt sẽ hạn chế các hành vi vi phạm đạo đức nghề
nghiệp như đạo đức trong giảng dạy, thi cử, đạo đức trong nghiên cứu khoa học
[10].
2.1.3. Một số học thuyết tạo động lực trong lao động
Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dưới nhiều
hình thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết luận là việc nâng
cao động lực cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi
hơn của tổ chức.
2.1.3.1. Học thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Harold Maslow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.
Maslow (1943) cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và
những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao.
Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau
+ Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộc
sống của con người như là thức ăn, sưởi ấm, nước uống, nhà ở, ngủ. Maslow quan

niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy
trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người.
+ Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn: Đây là những nhu cầu tránh sự nguy
hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, tài sản, thức ăn hoặc nhà ở.
+ Nhu cầu về liên kết và chấp nhận: Do con người là các thành viên xã hội
cho nên họ cần nằm trong xã hội đó và được những người khác chấp nhận.


8

+ Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow một khi con người bắt đầu thỏa mãn
nhu cầu của họ được được chấp nhận là thành viên trong xã hội có xu thế tự trọng
và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu này dẫn tới những thỏa mãn như
quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
+ Nhu cầu tự thân vận động: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách
phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một người có thể đạt tới
– tức là làm cho tiềm năng của một con người đạt tới mức tối đa và hoàn thành
được một mục tiêu nào đó.

Nhu cầu
tự thân
vận
động
Nhu cầu về
sự tôn trọng

Nhu cầu về liên kết và
chấp nhận
Nhu cầu về an ninh
hoặc an toàn

Nhu cầu về sinh lý

Hình 2.1. Sự phân cấp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Giáo trình Quản trị học , NXB Lao động và Xã hội,
PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp)
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm
các nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện. Sự khác biệt
giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong
khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.


9

Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với
việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có
thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp
nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con
người - nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn
là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn
đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng
thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
2.1.3.2. Học thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor
Giáo sư Gregor, D. (1960) đưa ra lý thuyết hai bản chất khác nhau của con
người để làm cơ sở cho sự động viên. Bản chất thứ nhất, được Mc. Gregor gọi là
bản chất X và bản chất thứ hai, được gọi là bản chất Y. Người có bản chất X là
người không thích làm việc, lười biếng trong công việc, không muốn nhận trách

nhiệm, và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc. Trái lại, người có bản chất Y là
người ham thích làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp
nhận trách nhiệm, và có khả năng sáng tạo trong công việc.
Mc. Gregor cho rằng phải tùy theo bản chất X hay Y của người lao động để
áp dụng các biện pháp động viên. Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên
nhấn mạnh đến các yếu tố kích thích bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể,
thường xuyên đôn đốc và kiểm tra. Ngược lại, đối với người có bản chất Y, nhà
quản trị nên dành nhiều quyết định trong công việc; tôn trọng sáng kiến của họ, và
tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra, đôn đốc.
2.1.3.3. Thuyết hai nhân tố của Fridertick Herzberg
Cách tiếp cận theo nhu cầu của Maslow được Herzberg, F. (1959) và các trợ
lý của ông sửa đổi một cách đáng kể. Ông và các trợ lý đã chỉ ra hai nhóm yếu tố:


10

- Nhóm yếu tố duy trì một động lực làm việc bình thường bao gồm những
vấn đề như chính sách và cách quản trị của công ty, công ty giám sát, các điều kiện
làm việc, những mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, chức vụ, an toàn nghề
nghiệp và cuộc sống cá nhân. Nếu các yếu tố này không được thỏa mãn sẽ dẫn tới
sự bất mãn trong công việc.
- Nhóm yếu tố thứ hai là động viên, dẫn đến động lực làm việc. Đó là các yếu
tố: thành tích, sự công nhận, công việc có thử thách, sự ghi nhận những tiến bộ và
trưởng thành trong công việc. Những yếu tố này mang đến sự thỏa mãn trong công
việc nếu nó được đáp ứng. Ông cũng cho rằng những nhân tố này sẽ thúc đẩy động
lực từ bên trong của người lao động.
2.1.3.4. Lý thuyết thúc đẩy của McClelland
Trong lý thuyết của mình, McClelland D.C (1969) cho rằng con người có ba
nhu cầu cơ bản: nhu cầu về sự thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực.
a. Nhu cầu về sự thành đạt: Người có nhu cầu thành đạt là người luôn theo

đuổi giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ
muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành
động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức.
Những người có nhu cầu thành đạt cao được động viên tốt hơn.
b. Nhu cầu liên kết hay nhu cầu được tham gia vào các hoạt động của một
tổ chức, xã hội. Đây là một phát hiện giống Maslow. Người có nhu cầu này cao sẽ
làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
c. Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu muốn kiểm soát, ảnh hưởng đến người
khác và môi trường của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu
quyền lực mạnh và nhu cầu thành đạt có xu hướng trở thành các nhà quản trị.
2.1.3.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom & Brown
Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không
nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của


11

con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg,
Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý
thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối
quan hệ (Robbins, 2002).
- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả
(performance).
- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả
(performance) và phần thưởng (outcome/rewards).
- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần
thưởng (rewards) và mục tiêu cáj nhân (personal goals).

Vroom cho rằng nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba
khái niệm và ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng
và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Nỗ lực
cá nhân

Hành
động

Kỳ vọng

Phần
thưởng

Tính
chất

Mục
tiêu

Hóa trị

Hình 2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
(Nguồn: được điều chỉnh từ hình vẽ của Robbins, 2002)
Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể
xảy ra trường hợp là cùng làm ở một tổ chức và cùng một vị trí như nhau nhưng


12

một người lao động có động lực làm việc, còn người kia thì không do nhận thức của
họ về các khái niệm trên là khác nhau.
Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn, ta thấy rằng muốn
người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (mục tiêu này gắn liền với
mục tiêu của tổ chức) thì ta phải nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ
sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn. Muốn có được nhận thức đó
trước hết ta phải tạo động lực trong công việc hiện tại của họ như động lực về môi
trường làm việc, đồng nghiệp, … từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ
dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt
công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận
được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của tổ chức.
2.1.3.6. Thuyết công bằng của J.Stacy.Adams
Adams, J.S (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng
bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so
sánh tỉ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả
của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ
lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của
họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù
lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ
lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc
(Pattanayak, 2005).
Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này. Một
nhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử
không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo và phát triển,…
2.1.2. Các yếu tố tạo động lực trong lao động
2.1.2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
- Hệ thống nhu cầu của người lao động.

13

Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của
mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động
lực chính khiến người lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng cao
nhu cầu của con ngời cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu
về chất.
Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được
những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển
thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:
+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ.
+ Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.
+ Nhu cầu công bằng xã hội.
Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng với nhau
điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức. Đây là hai nhu cầu chính và cũng
là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho lao động.
- Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động.
+ Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm
mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động. Mỗi
người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực
hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì
động lực lao động sẽ tăng lên.
+ Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong
mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện
nào đó. Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do
vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của
họ.


14

+ Các yếu tố bên trong công việc
Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm. Đó
là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động, khi người lao
động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực lao động để
đạt được mục tiêu của mình ngược lại khi công việc không phù hợp người lao động
dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc.
2.1.2.2. Các yếu tố thuộc hệ thống quản lý
Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đều có những ảnh hưởng nhất
định tới động lực làm việc của người lao động, cụ thể:
+ Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng không
nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc
đảm bảo an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt
hơn.
+ Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho
người lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy
một cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất
được liên tục nhịp nhàng.
+ Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì
họ đã phục vụ. Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với
công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức.
Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì
khi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử không công bằng. Vì vậy người quản lý cần
phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái
và tinh thần đoàn kết tập thể.
+ Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan
trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác
định mức lao động mà người lao động đã thực hiện được để xét các mức khen

15

thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực,
thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có
liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người
nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
+ Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của
người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các
chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh
tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động.
+ Công tác đào tạo cho lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển
cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo
cũng phải chọn lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn.
Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất,
khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ làm việc.
+ Văn hóa trong tổ chức: là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức.
Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực
hiện công viêc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công
nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống. Ngược lại
dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưởng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ
gây chán nản cho người lao động.
+ Phong cách lãnh đạo:
Trong một tổ chức, người lãnh đạo là người quản lý và chỉ đạo người lao động
do vậy, phong cách quản lý sẽ ảnh hưởng tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới.
Một lãnh đạo giỏi có nhiều kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả với nhiều
nhóm nhân viên khác nhau, từ đó tạo ra sự vui vẻ, hòa đồng, tạo động lực cho người
lao động. Ngược lại, một nhà quản lý thiếu kinh nghiệm sẽ làm cấp dưới không
phục, làm việc thiếu nhiệt tình.

16

2.2. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
2.2.1. Nghiên cứu ở nước ngoài
2.2.1.1. Nghiên cứu của Tech-Hong và Waheed
Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), tác giả đã đề xuất mô
hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc
khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng
minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận. Các bằng
chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc
tạo động lực cho nhân viên bán hàng.

Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed
2.2.1.2. Một số nghiên cứu khác
Một số tác giả đã nghiên cứu sự tác động của nhiều yếu tố đến động lực làm
việc của giảng viên như Shah và các cộng sự (2012). Các tác giả đã chỉ rõ tác động
của tiền thưởng, sự ghi nhận, sự hài lòng với lãnh đạo và tính chất công việc đến
động lực làm việc của giảng viên; Nghiên cứu Seebaluck và Seegum (2013) đã đưa
ra những bằng chứng thuyết phục cho thấy các khía cạnh: (1) ý nghĩa của sự hoàn
thành công việc và sự hãnh diện của người thầy với sự thành công trong kết quả
học tập của sinh viên; (2) khả năng giao tiếp và truyền đạt kiến thức đến sinh viên;
(3) việc thực hiện được những mong muốn trong nghề nghiệp bản thân; (4) phát
triển mối quan hệ xã hội; (5) trách nhiệm trong giảng dạy; (6) cơ hội nâng cao kỹ
năng nghề nghiệp; (7) địa vị xã hội (nhận được sự tôn trọng của sinh viên và cộng


17

đồng) tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc và giúp giáo viên gắn bó nhiều hơn

với nghề.
Các nghiên cứu trong lĩnh vực giáo dục đã áp dụng lý thuyết về động lực làm
việc của các nhà nghiên cứu trước đây như lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow
(1954), thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959), thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)…
Các lý thuyết này được phát triển và kiểm định trong bối cảnh nghiên cứu khác
nhau. Nhiều nghiên cứu đã chỉ các nhân tố tác động đến động lực làm việc của
giảng viên là: đặc điểm công việc, thu nhập, phần thưởng, sự ghi nhận, cơ hội phát
triển, mối quan hệ với đồng nghiệp, môi trường làm việc, lãnh đạo, vị trí xã hội,
thái độ của sinh viên…
2.2.2. Một số nghiên cứu tại Việt Nam
Tác giả Nguyễn Văn Lượt (2012) thực hiện “Một số yếu tố khách quan tác
động đến động cơ giảng dạy của giảng viên đại học”. Tác giả sử dụng các tiêu chí
bao gồm môi trường làm việc của giảng viên, cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy,
chính sách lương, thưởng, đãi ngộ đối với giảng viên và tập thể sinh viên. Kết quả
nghiên cứu. Trong số 4 yếu tố khách quan được nghiên cứu, có thể nhận thấy sự tác
động của yếu tố “Tập thể sinh viên” đến “Động cơ tự khẳng định” bản thân của
giảng viên diễn ra mạnh mẽ nhất. Tiếp theo là sự tác động của yếu tố “Môi trường
làm việc” đến động cơ tự khẳng định bản thân của giảng viên. Có thể nhận thấy, hai
yếu tố “Cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy” và “Chính sách lương, thưởng đãi ngộ
đối với giảng viên” tác động không đáng kể đến động cơ giảng dạy của giảng viên
đại học.
Tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) thực hiện
“Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp
sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)”. Nhóm nghiên cứu sử dụng
các tiêu chí động lực theo các yếu tố từ các lý thuyết và mô hình nghiên cứu động
lực làm việc của.Kovach, K.A. (1995). Qua thảo luận về nội dung thì tương đồng
với mô hình 10 yếu tố động viên của Kennett S.Kovach nhưng có bổ sung thêm


18

yếu tố văn hóa doanh nghiệp và điều chỉnh một số tên gọi các biến cho phù hợp
với tình hình Lilama. Các yếu tố bao gồm: Sự tự chủ trong công việc; Lương và
chế độ phúc lợi; Đào tạo và phát triển; Quan hệ với đồng nghiệp; Văn hóa doanh
nghiệp; Phong cách lãnh đạo; Sự ổn định trong công việc; Điều kiện làm việc tốt.
Kết quả nghiên cứu xác định được bảy thành phần trong thang đo động lực: Điều
kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, đào tạo và phát triển, quan hệ với đồng
nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng
nghiệp, sự tự chủ trong công việc, cơ hội đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất của Lilama.
Tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà
Nẵng”. Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu đo lường động lực làm việc đối
với các nhân tố kể trên gồm 8 nhân tố ảnh hưởng với 40 biến quan sát. Kết quả
nghiên cứu cuối cùng đã xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên đó là tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, bản chất công
việc, đồng nghiệp, cấp trên, đánh giá thành tích, đào tạo thăng tiến.
Tác giả Lê Nguyễn Đoan Khôi và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2013) “ Các
nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Trường Đại học
Tiền Giang”. Tác giả xác định những nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân
viên công tác tại Trường Đại học Tiền Giang. Kết quả nghiên cứu chỉ ra 5 nhóm
nhân tố (biến) tác động đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: bản chất công
việc; tiền lương thưởng và phụ cấp; quan hệ làm việc; cơ hội đào tạo và thăng
tiến; điều kiện vật chất.
Tác giả Nguyễn Thùy Dung (2015) “Các nhân tố tác động đến động lực làm
việc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội”. Tác giả đã thực hiện nghiên
cứu về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên các trường Đại
học tại Hà Nội bằng cách ứng dụng mô hình lý thuyết đặc điểm công việc của
Hackman và Oldham (1980) và lý thuyết công bằng trong tổ chức. Kết quả nghiên