Các loại phong cách lãnh đạo và ứng dụng trong kinh doanh

phong cách - phong cách - phong cách lãnh đ
ạo
Phong cách lãnh đ
ạo đ
ư
ợ c coi nh ưm ột nhân t ốquan tr ọng trong qu ản
lý,nó không ch ỉ th ểhi ện tính khoa h ọc và t ổch ứ
c mà còn th ểhi ện tài n ăng,chí
hư
ớ n g và ngh ệthu ật ch ỉ huy c ủa ng ư
ờ i lãnh đ
ạ o .Trong lãnh đ
ạ o ,k ết qu ả
công vi ệc ph ụthu ộc vào ph ư
ơ n g th ứ
c ,ph ư
ơ n g pháp và cách th ứ
c làm
vi ệc .Ngh ệthu ật c ủa ng ư
ờ i lãnh đ
ạo đ
ư
ợ c th ểhi ện ở ch ỗh ọbi ết l ự
a ch ọn
cho mình ph ư
ơ n g th ứ
c ,ph ư
ơ n g pháp và cách th ứ
c làm vi ệc t ối ưu .Phong
cách lãnh đ
ạ o khoa h ọc s ẽgóp ph ần th ự

c hi ện có hi ệu qu ảcác m ục tiêu và
nhi ệm v ụđ
ặ t ra ,ng ư
ợ c l ại nó s ẽc ản tr ởquá trình đ
ạt đ
ế n m ục tiêu và hi ệu
qu ảhoàn thành nhi ệm v ụ.
Phong cach
́ lanh
̃ đa ̣ o th ư
ờ ng đ
ư
ợ c chia tha nh
̀ 3 loaị nh ưsau:
- Phong cach
́ lanh
̃ đa ̣ o đô ̣ c đo an,
́ chuyên quyên.
̀
- Phong cach
́ lanh
̃ đa ̣ o dân chủ
- Phong cach
́ lanh
̃ đa ̣ o t ựdo
·Đ
ă
́ lanh
̃ đa ̣ o
̣ c đi ê ̉ m cać phong cach

1. Phong cach
́ lanh
̃ đa ̣ o đô ̣ c đo a ́ n chuyên quyên
̀
a. Khái ni ệm:
Phong cách lãnh đ
ạo đ
ộ c đo án, chuyên quy ền là phong cách mà theo đó nhà
qu ản tr ị tri ệt đ
ể s ửd ụng quy ền l ự
c hay uy tín ch ứ
c v ục ủa mình đ
ể tác đ
ộ ng
đến ng ười d ưới quy ền.
b. Các đ
ặ c đi ểm c ơb ản:
• Thiên v ềs ửd ụng m ệnh l ệnh
• Luôn đò i h ỏi c ấp d ư
ớ i s ựph ục tùng tuy ệt đ
ối


• Th ườ
ng d ự
a vào n ăng l ự
c, kinh nghi ệm, uy tín ch ứ
c v ục ủa mình để t ự
đề ra các quy ết định r ồi bu ộc h ọph ải làm theo ý mu ốn hay quy ết định
c ủa nhà qu ản tr ị.

c. Ưu nh ượ
c đi ểm:
• Ưu đi ểm
Ưu đi ểm c ủa phong cách độc đo án là nó cho phép gi ải quy ết m ột cách
nhanh chóng các nhi ệm v ụ.
• Nh ượ
c đi ểm
Ng ườ
i lãnh đạo theo phong cách này có thái độ ứn g x ửl ạnh nh ạt, quan cách,
hay can thi ệp vào công vi ệc c ủa ng ườ
i khác nên không t ận d ụng được s ứ
c
sáng t ạo c ủa nh ư
ng ng ườ
i d ướ
i quy ền.
Nh ững ng ườ
i lãnh đạo độc đo án chuyên quy ền d ễgây ra tình tr ạng b ất ổn
c ủa doanh nghi ệp, t ạo c ơs ởđể phát sinh bè phái, ản h h ưở
n g đến công vi ệc
chung.
Phong cách lãnh đạo độc đo án, chuyên quy ền nhà qu ản tr ị là ng ườ
i có
tính quy ết đo án cao và d ứt khoát khi đưa ra các quy ết định qu ản tr ị, h ọ
n ắm b ắt được th ời c ơ, c ơh ội kinh doanh... Tuy vây v ớ
i phong cách này
tri ệt tiêu tính sang t ạo c ủa nhân viên c ấp d ướ
i , làm cho nhân viên c ấp
d ướ
i có tâm lý lo s ợ, có th ểmang t ới s ựch ống đối c ủa c ấp d ướ

i.
2. Phong cách lãnh đạo dân ch ủ
a. Khái ni ệm:


Phong cách lãnh đạo dân ch ủ là phong cách mà theo đó nhà qu ản trị chủ y ếu
sử dụng uy tín cá nhân đưa ra nh ững tác động đến nh ững ng ười d ưới quy ền.
Nói cách khác, họ rất ít s ử d ụng quy ền l ực hay uy tín ch ức v ụ để tác động
đến những người d ưới quy ền.
b. Các đặc đi ểm c ơ bản:
• Thường s ử dụng hình th ức động viên khuy ến khích
• Không đòi hỏi c ấp dưới ph ục tùng tuy ệt đối
• Thường thu thập ý ki ến c ủa nh ững ng ười d ưới quy ền, thu hút, lôi cu ốn
cả tập th ể và tổ chức.
c. Ưu nhược đi ểm:
• Ưu đi ểm:
Những nhà lãnh đạo theo phong cách Dân ch ủ luôn l ắng nghe m ọi ph ản h ồi
từ các nhân viên để đi ều chỉnh kịp th ời công vi ệc ho ặc các m ối quan h ệ trong
công ty.
Phong cách lãnh đạo dân chủ dường như được đặt ở vị trí trung gian khi nó
đi ều hoà được sự độc đoán và tính t ự do, các cá nhân luôn được khích l ệ để
đưa ra ý ki ến, khích l ệ tranh lu ận, ai c ũng có c ơ h ội để nói lên đi ều mình suy
nghĩ và quan tâm – ngay c ả đối v ới nh ững cá nhân bình th ường t ỏ ra r ụt rè và
kiệm lời, đi ều đó khi ến các thành viên c ảm th ấy đượ c tôn tr ọng, c ảm th ấy
mình có ích, c ảm th ấy mình là m ột ph ần c ủa nhóm, và qua đó nhóm c ũng có
nhiều cơ hội l ựa chọn h ơn.
• Nhược đi ểm:
Phong cách lãnh đạo dân ch ủ có nhi ều ưu đi ểm nh ưng không h ẳn là
không có nhược đi ểm, nó t ốn khá nhi ều th ời gian để ra đượ c m ột quy ết

định, và đôi khi c ũng khó đi đến th ống nh ất ý ki ến trong m ột s ố v ấn đề c ụ th ể
nếu không có người đi ều hành đủ chuyên môn, hiểu biết và s ự quy ết đoán.
Không phải lúc nào cũng có th ể l ấy đượ c ý ki ến c ủa các thành viên vì
còn tuỳ xem vấn đề đượ c nêu ra có thu ộc ph ạm vi hi ểu bi ết và chuyên môn
của họ hay không. Trong nhi ều trường h ợp, thành viên nhóm không có đủ
năng l ực để có thể th ảo lu ận sâu v ề m ột v ấn đề nêu ra, ví d ụ nh ư v ấn đề
quản lí, vấn đề t ạo d ựng "th ương hi ệu nhóm", v ấn đề " đối
ngoại"...v...v...nh ững lúc nh ư v ậy, luôn c ần có m ột tr ưởng nhóm đủ chuyên
môn và khả năng ra quy ết định.
Phong cách lãnh đạo dân chủ nhà quản trị phát huy được năng lực tập
thể, trí tuệ của t ập th ể, phát huy đượ c tính sáng t ạo c ủa c ấp d ưới, quy ết
định của nhà qu ản trị được c ấp d ưới ch ấp nh ận và làm theo. Tuy nhiên
với phong cách lãnh đạo này nhà quản trị dễ là ng ười theo chân c ấp d ưới,
khó lựa chọn quy ết định cho mình, b ỏ l ỡ th ời c ơ kinh doanh.
3. Phong cách tự do
a. Khái niệm:
Phong cách tự do là phong cách mà theo đó nhà quản trị r ất ít s ử d ụng quy ền
lực để tác động để tác động đến ng ười d ưới quy ền, th ậm chí không có nh ững
tác động đến họ.
b. Các đặc đi ểm c ơ bản:
• Nhà quản trị đóng vai trò là ng ười cung c ấp thông tin
• Nhà quản trị thường không tham gia vào ho ạt động t ập th ể và s ử d ụng
rất ít quyền l ực của mình để tác động đến ng ười d ưới quy ền.
• Phân tán quyền h ạn cho cấp dưới, để cho c ấp d ưới s ự độc l ập cao và


quyền tư do hành động l ớn.
c. Ưu nhược đi ểm :
• Ưu đi ểm

Phong cách lãnh đạo tự do sẽ tạo ra môi trường mở trong nhóm, trong doanh
nghiệp. Mỗi thành viên đều có khuynh h ướng tr ở thành ch ủ th ể cung c ấp
nhưng tư tưởng, ý ki ến để gi ải quy ết nh ững v ấn đề c ốt lõi do th ực ti ễn đặt ra.
•Nh ược đi ểm
Phong cách lãnh đạo tự do dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho ng ười lãnh đạo,
dẫn tới tùy tiện, lơ là công việc.
Với phong cách này nhà qu ản trị c ấp cao có đi ều ki ện th ời gian để t ập
trung sức l ực vào v ấn đề chi ến l ược, tôn tr ọng và phát huy t ối đa quy ền
tự do và chủ động c ủa c ấp d ưới, t ạo đi ều ki ện để c ấp d ưới tham gia vào
quá trình ra quyết định quản trị. Vì v ậy khai thác đượ c tài n ăng c ủa
những người d ưới quy ền, quy ết định c ủa nhà qu ản tr ị d ễ đượ c c ấp d ưới
chấp nhận và làm theo. Tuy nhiên v ới phong cách qu ản tr ị khó ki ểm
soat cấp d ưới, l ệ thu ộc vào c ấp d ưới, khó phát huy vai trò c ủa nhà qu ản
trị.
Trên đây đã nêu lên 3 đặc đi ểm phong cách lãnh đạo của nhà qu ản trị,
qua đó th ấy đượ c không có một phong cách qu ản trị nào s ẽ là phong
cách sử dụng tối ưu. Vì vây để thành nhà qu ản trị gi ỏi c ần k ết h ợp đượ c
cả 3 phong cách để phát huy đượ c ưu đi ểm và kh ắc ph ục đượ c nh ược
đi ểm để thành nhà lãnh đạo giỏi.


III, Ứng dụng trong qu ản trị kinh doanh:
1, Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quy ền:
Kiểu qu ản lý m ệnh l ệnh độc đoán đượ c đặc tr ưng b ằng vi ệc t ập trung m ọi
quyền lực vào tay một mình ng ười qu ản lý, ng ười lãnh đạo - qu ản lý b ằng ý
chí của mình, trấn áp ý chí và sáng ki ến c ủa m ọi thành viên trong t ập th ể.
Phong cách lãnh đạo này xu ất hi ện khi các nhà lãnh đạo nói v ới các nhân
viên chính xác những gì họ mu ốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không
kèm theo b ất kỳ lời khuyên hay h ướng d ẫn nào c ả.
Nhà lãnh đạo sẽ là một hu ấn luy ện viên tốt v ới đầy đủ n ăng l ực và trình độ.

Nhờ đó, nhân viên sẽ đượ c động viên để học hỏi nh ững k ỹ n ăng m ới. Đây s ẽ
là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.
Ngoài ra, trong tr ường hợp t ập th ể đang trong giai đo ạn b ắt đầu hình thành,
là giai đo ạn tập th ể ch ưa ổn định, m ọi thành viên th ường chỉ th ực hi ện công
việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc
đoán.
Cũng cần độc đoán v ới: Nh ững ng ười ưa ch ống đối; Không có tính t ự ch ủ;
Thiếu nghị l ực; Kém tính sáng t ạo.
Với một số tình huống đòi h ỏi ta ph ải hành động kh ẩn tr ương và k ịp th ời,
chẳng hạn như ho ả ho ạn. M ọi n ỗ l ực ph ải d ốc h ết vào x ử lý tình hu ống.
Những lúc này doanh nghi ệp cần m ột s ự lãnh đạo c ứng r ắn và uy quy ền nh ư
phong cách lãnh đạo độc đoán
Hay khi có s ự b ất đồng trong t ập th ể, tr ước s ự thù địch, chia r ẽ n ội b ộ, nhà
quản trị cần ph ải áp dụng ki ểu lãnh đạo độc đoán, s ử d ụng t ối đa quy ền l ực
của mình...
Sau đây là ví dụ đi ển hình v ề ng ười lãnh đạo thành công theo phong cách
lãnh đạo độc đoán:
Steve Jobs – một nhà lãnh đạo đã gặt hái vô s ố thành công, đưa Apple t ừ
một công ty không tên tuổi tr ở thành m ột đế ch ế hùng m ạnh, m ột đại gia tên
tuổi trong lĩnh v ực công ngh ệ thông tin và công nghi ệp gi ải trí. Thông th ường,


khi nhắc đến phong cách lãnh đạo độc đoán, ng ười ta th ường có nh ững
thành ki ến không hay đối v ới nhà lãnh đạo s ử d ụng phong cách lãnh đạo đó.
Họ nghĩ rằng nh ững nhà lãnh đạo ấy th ường l ạm d ụng quy ền l ực để bu ộc
cấp dưới phục tùng theo m ệnh l ệnh c ủa mình. Nh ưng có ng ười đã t ừng nói :"
Dân chủ không tạo nên nh ững s ản ph ẩm tuy ệt v ời. Để làm đượ c đi ều đó , các
anh cần một nhà độc tài thông thái". V ới Steve Jobs d ường nh ư ông đã đồng
tình với câu nói này và ông lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo duy
nhất, đó là phong cách lãnh đạo độc đoán . Th ực t ế cho th ấy, qua 12 n ăm ở

Apple với cương vị là giám đốc đi ều hành , d ưới s ự lãnh đạo tài tình c ủa ông,
Apple đã tạo ra những s ản ph ẩm vô cùng tuy ệt v ời có th ể k ể đến nh ư Ipod,
Iphone, Imac, Macbook Air, ... Tuy nhiên, không chỉ mang lại những thành
công vang dội, phong cách lãnh đạo độc đoán của ông cũng tạo ra những hệ
quả tiêu cực. Ông thường xuyên áp đặt những suy nghĩ khác người của mình
lên người khác. Ông hay đưa ra nh ững quy ết định m ột cách độc đoán trong
chớp mắt, khiến không ít l ần Jobs làm m ọi ng ười ph ải ng ạc nhiên s ững s ờ.
Sự ra đời của chiếc máy iMac n ăm 1997 chính là minh ch ứng cho s ự độc
đoán của ông. Với ý t ưởng k ỳ l ạ v ề thi ết k ế nh ư qu ả c ầu trong phim khoa h ọc
viễn tưởng, Jobs đã nh ận đượ c 38 lý do t ừ ch ối t ừ b ộ ph ận k ỹ s ư, h ọ cho
rằng ý tưởng này là không thể th ực hi ện đượ c. Nh ưng Jobs g ạt ph ắt đi và
khẳng định " Tôi là tổng giám đốc và tôi nghĩ chúng ta làm đượ c". Tuy nhiên,
không phải lúc nào Jobs cũng đúng. Vi ệc ra nh ững quy ết định mang tính độc
đoán mà không bàn b ạc kỹ lưỡng và tham kh ảo ý ki ến c ủa m ọi ng ười đã đưa
Jobs đối mặt v ới những sai l ầm ch ết ng ười. M ột ví d ụ đi ển hình là vào tr ước
1985, trong khi các hãng máy tính s ản xu ất ph ần c ứng
khác ứng dụng phần m ềm đi ều hành của Microsoft, thì Jobs l ại kh ăng kh ăng
tự nghiên cứu và sản xuất ph ần m ềm đi ều hành riêng cho máy c ủa mình. Tuy
nhiên, khi sản xu ất ra thì ph ần m ềm đã l ỗi th ời so v ới các đối th ủ c ạnh tranh
khác. Trước khi Jobs ti ếp qu ản, khu công s ở có m ột b ầu không khí tho ải mái.
Các nhân vên thích đi loanh quanh hút thu ốc và tán g ẫu trong sân khu liên
hiệp R&D. Vài nhân viên có v ẻ tiêu phí h ầu h ết th ời gian để ném th ức ăn cho
chó của họ. Jobs b ắt buộc ph ải có nh ững nguyên t ắc m ới. Ông ra l ệnh là
không cho hút thuốc t ại bất c ứ n ơi nào trong t ổ ch ức. R ồi ông c ấm chó vào
công sở, lấy c ớ vì chó b ẩn thỉu và vài ng ười dị ứng v ới nó. Các nhân viên đã
rất b ất bình và cho r ằng Jobs không hi ểu h ọ. M ọi ng ười đang nh ận th ức r ằng
Jobs có thể khẳng định uy quy ền c ủa mình ở b ất c ứ m ặt nào trong công ty.


Mọi việc trong Apple đã, đang và s ẽ đi theo t ầm nhìn c ủa nhà giám đốc độc

đoán này, từ quy định c ấm hút thu ốc, cách n ấu n ướng có l ợi cho s ức kh ỏe
đến việc biên tập nh ững m ẩu qu ảng cáo trên truy ền hình. Steve Jobs có thái
độ rất khắt khe đối v ới nhân viên c ủa mình, ông luôn đòi h ỏi s ự hoàn h ảo đến
từng chi ti ết và không ch ấp nh ận m ột sai sót nào dù là nh ỏ nh ất. Ông còn n ổi
tiếng v ới tính l ạm quy ền cá nhân, b ởi ông có th ể sa th ải b ất c ứ m ột nhân viên
nào trong cơn nóng giận. Nhiều nhân viên c ấp cao của ông t ại Apple đã làm
việc với Jobs nhi ều năm li ền, trong s ố đó m ột s ố ng ười đã ph ải ng ậm ngùi ra
đi, họ cho r ằng, tuy Jobs tàn bạo, nh ưng khi ở bên ông, h ọ ch ưa bao gi ờ làm
việc tốt h ơn th ế. Ông c ũng khét ti ếng trong vi ệc la hét các giám đốc và các
nhân viên của công ty một cách không th ương ti ếc. Bên c ạnh đó, Jobs còn là
người nổi ti ếng quá kh ắt khe v ới công đoàn, ông đã áp d ụng nhi ều bi ện pháp
để đàm phán với đại diện công đoàn, nh ư: d ọa phá s ản, thuê ngoài... để có
thể đạt đượ c những th ỏa thu ận có l ợi cho Apple. Chính vì v ậy, không khí làm
việc luôn c ăng th ẳng và ngh ẹt th ở d ưới áp l ực c ủa công vi ệc và đòi h ỏi
nghiêm kh ắc từ vị giám đốc.
Cách th ức đi ều hành của Jobs trong công vi ệc: Là cha đẻ c ủa 103 b ản quy ền
của Apple, mọi th ứ từ giao di ện c ủa iPod đến h ệ th ống h ỗ tr ợ cho b ộ thang
máy được dùng trong các cửa hàng bán lẻ của Apple, ông luôn có sự tham
gia và giám sát đến t ừng chi ti ết nh ỏ nh ất. Ông không th ể yên tâm m ọi th ứ s ẽ
hoàn hảo nếu không có s ự giám sát ch ặt ch ẽ trong m ọi khâu. Bi ện pháp tr ừng
phạt của Apple là h ết s ức nghiêm kh ắc: V ới b ất kì ai vi ph ạm nguyên t ắc im
lặng, dù là vô tình hay chỉ là s ự vi ph ạm "chút xíu" đều ph ải h ận án ph ạt
thường là sa thải ngay l ập t ức. Đi ển hình là Edward Eigerman – m ột ng ười đã
từng có 4 năm kinh nghi ệm làm kĩ s ư cho Apple đã bị đu ổi kh ỏi hãng h ồi n ăm
2005 khi đồng nghi ệp của anh dính líu vào v ụ ti ết l ộ m ột vài phác th ảo v ề
phần mềm mới cho khách hàng. M ặc dù không liên quan nh ưng Eigerman bị
đu ổi vì là b ạn của th ủ ph ạm. Nhìn chung, tuy đôi lúc phong cách lãnh đạo c ủa
Steve có d ấy lên không ít dư lu ận nh ưng có th ể th ấy d ưới s ự lãnh đạo c ủa
Steve, Apple đã l ấy l ại vị th ế th ủ lĩnh c ủa mình b ằng nh ững đột phá trong
công nghệ số. Năm 1997, Jobs quay tr ở l ại v ới "Qu ả táo" đã t ạo nên c ơn s ốt

lớn trên thị tr ường, nhanh chóng đưa Apple sánh vai v ới các đối th ủ nh ư Dell,
Hewlett – Packard. Nh ờ tài c ầm quân của Steve Jobs, Apple phát tri ển m ạnh
mẽ, liên tục vươn t ới những "lãnh địa" v ốn không ph ải là th ế m ạnh c ủa h ọ v ới
những phát minh độc đáo. _ Trên thị tr ường máy tính: Ph ải k ể đến là s ự tr ở


lại "đườ ng đua" trên thị tr ường máy tính c ủa Apple khi Steve Jobs ti ếp qu ản
lại vào nh ững n ăm 1997 – 1998 v ới các dòng máy tinh
́ đượ c thay đôỉ kiêu
̉
dang
́ và san
̉ xuât́ v ới nhiêu
̀ mau
̀ sac
́ khac
́ nhau. Hệ diêu
̀ hanh
̀ max Of X cua
̉
apple cung
̃ đượ c hoan
̀ thiên
̣ không ng ừng v ới giao diên
̣ ng ười dung
̀ con
̀ ân
́
t ượng h ơn cả window ... hiên
̣ nay, Apple chinh

́ là ông trum
̀ dân
̃ đâu
̀ thị tr ường
download nhac
̣ hợp phap
́ trên internet
San
̉ phâm
̉ cua
̉ apple là sự đẳng câp
́ trong thiêt kế và không giông
́ bât́ kì môṭ
san
̉ phâm
̉ nghe nhin
̀ giaỉ trí điên
̣ t ử nao.
̀ Nh ững đoì hoỉ kh ắt khe cua
̉ Jobs
trong công viêc,
̣ cung
̀ v ới viêc̣ không ngân
̀ ngaị bât́ kỳ nhân viên nao
̀ không
đap
́ ứng đủ yêu câu
̀ đã tao
̣ ra s ức ep
́ lên nhân viên để ban

̉ thân họ phaỉ thâṭ
s ự cố gắng, không nh ững hoan
̀ thanh
̀ công viêc̣ đượ c giao mà con
̀ hoan
̀
thanh
̀ môṭ cach
́ xuât́ s ắc. Khi Jobs về tiêp
́ quan
̉ Apple, công tyddang trong
tinh
̀ trang tuôṭ dôć tham
̉ hai,̣ đôị ngũ nhân viên kỷ luâṭ thâp,
́ khong có nghị
lực, thiêu
́ tinh
́ sang
́ tao,
̣ bộ maý hoaṭ đông
̣ quan liêu. Luć nay,
̀ chinh
́ cach
́
điêu
̀ hanh
̀ đôc
̣ đoan
́ cua
̉ Jobs đã đưa nhân viên đi vao

̀ khuôn khô,̉ môị ng ười
lam
̀ viêc
̣ trong môị môi tr ường chuyên nghiêp,
̣ tinh
́ kỷ luâṭ cao, bộ maý công
ty vân
̣ hanh
̀ môị cach
́ hiêu
̣ quả nhât.
́ Viêc̣ tham gia giam
́ sat́ đên
́ t ưng chi tiêt́
nhỏ nhât́ cua
̉ Steve Jods đong
́ gop
́ phân
̀ giam
̉ thiêu
̉ đên
́ mức tôí đa nh ững sai
sot,
́ tiêt́ kiêm
̣ đượ c chi phi,́ tao
̣ ra nh ững san
̉ phâm
̉ t ương đôí hoan
̀ hao,
̉ mang

tinh
́ vượt trôị cua
̉ Apple so v ới cać đôí thủ canh
̣ tranh.
Viêc
̣ ap
́ đặ t nh ững suy nghi ̃ cua
̉ minh
̀ lên ng ười khać và đưa ra nh ững quyêt́
đinh
̣ mang tinh
́ đôc
̣ đoan
́ mà không ban
̀ bac̣ và không tham khao
̉ ý kiên
́ cua
̉
bât́ kỳ ai, sẽ lam
̀ tăng rủ ro trong nh ững quyêt́ đinh
̣ , xać suât́ xaỷ ra sai lâm
̀ là
rât́ lớn. Viêc
̣ Steve jobs viêc̣ đưa quyêt́ đinh
̣ và ap
́ đặ t y ́ kiên
́ cho nhân viên
khiên
́ cho họ bât́ man
̃ và khó chiu

̣ vì ý kiên
́ cua
̉ minh
̀ không đượ c tôn trong,
̣
lam
̀ cho họ thây
́ nhà lanh
̃ đao
̣ không hiêu
̉ đượ c tâm lý và nguyên
̣ vong
̣ cua
̉
ho,̣ t ừ đó môĩ quan hệ câp
́ trên câp
́ d ưới ngaỳ cang
̀ xa cach.
́
Hâu
̣ quả là công
ty bỏ phí nguôn
̀ ý t ưởng dôì dao
̀ sang
́ tao
̣ t ừ nhân viên cua
̉ minh.
̀
Viêc̣ đoì hoỉ
quá khắt khe cua

̉ Jobs trong công viêc̣ sẽ tao
̣ ap
́ l ực l ớn lên nhân viên, kiên
́
nhân viên dễ xay
̉ ra tinh
̀ trang
̣ stress, không khí lam
̀ viêc̣ luć nao
̀ cung
̃ đây
̀
căng th ẳng, nhân viên đôi luć không có đượ c môị tr ường lam
̀ viêc̣ thoaỉ mai,́
hiêu
̣ qur công viêc
̣ giam
̉ sut.
́ Phong cach
́ lanh
̃ đao
̣ đôc
̣ đoan
́ cua
̉ jobs lam
̀ cho
ông có tâm
̀ anh
̉ hưởng quá l ớn đôí v ới apple đên
́ nôĩ bât́ c ứ môị đông tinh

̃
nao
̀ cua
̉ ông cung
̃ dân
̃ đên
́ môị hệ quả rât́ l ớn đôí v ới công ty. Ch ẳng han
̣ nh ư


sau khi nghe tin ông bị ung th ư thì ngay lâp
̣ t ức giá cổ phiêu
́ cua
̉ Apple giam
̉
xuông
́ nhanh chong
́
2, phong cach
́ dân chủ
Công tać quan
̉ lý đượ c điêu
̀ hanh
̀ ở tât́ cả cać linh
̃ v ực cua
̉ đời sông.
́
Nó có
những net́ chung đông
̀ th ời cung

̃ có nh ững đặ c điêm
̉ riêng tuỳ thuôc̣ ng ười
đứng đâu.
̀ " nhac̣ tr ưởng" cua
̉ tổ ch ức nhac̣ tr ưởng chinh
́ là ng ười co ́ trach
́
nhiêm
̣ gang
́ vać lanh
̃ đao
̣ trong tổ ch ức ở môĩ chủ thể quan
̉ lý thì hoc̣ có môṭ
cach
́ lam
̀ cach
́ nghĩ riêng để thể hiên
̣ quyên
̀ han
̣ và trach
́ nhiêm
̣ đôí v ới tâp
̣
thê.̉ Chinh
́ điêu
̀ naỳ lam
̀ lên caí tôi phong cach
́ cua
̉ môĩ nhà quan
̉ ly.́

Có nhà quan
̉ lý cho rằng: cać vân
́ đề công viêc̣ đề có câp
́ đướ i t ự tim
̀ đap
́ an
́
và th ực hiên,
̣ ng ười lanh
̃ đao
̣ chỉ là chat́ xuć tać thuć đâỷ công viêc̣ và kiêm
̉
tra. Có nhà lanh
̃ đao
̣ cho r ằng, ng ười lanh
̃ đao
̣ tr ước hêt́ phaỉ tr ưng câu
̀ thu
thâp
̣ đoì hoỉ ham ý kiên
́ cua
̉ câp
́ d ưới sau đó m ới đưa ra quyêt́ đinh
̣ cuôí
cung.
̀
Trên th ực tế viêc̣ thể hiên
̣ phong cach
́ lanh
̃ đao

̣ nao
̀ chủ yêu
́ chi phôí b ởi tinh
́
riêng cua
̉ môĩ nhà quan
̉ ly.́
Tuy nhiên nh ững phong canh
́ naỳ it́ nhiêu
̀ bị chi phôí b ởi môi tr ường bên
ngoai.
̀ Cụ thể nhiêu
̀ nước xã hôị chủ nghia
̃ hiên
̣ nay th ực hiên
̣ nguyên t ắc
dân chủ trong quan
̉ ly.́ Và trong môi tr ường nh ư vâỵ nhà quan
̉ lý lanh
̃ đao
̣ tổ
chức cua
̉ minh
̀ th ực hiên
̣ theo phong cach
́ naỳ nh ằm đaṭ hiêu
̣ quả cao trong
công viêc.
̣
Ngaỳ nay, trong hoaị đông

̣ kinh doanh không con
̀ đât́ cho s ự tôn
̀ taị cua
̉ môṭ
ông giam
́ đôć chỉ viêt́ ngôì đợic khach
́ hang
̀ t ới mua ban
́ mà không cân
̀ tinh
́
đên
́ nhu câu,
̀ nguyên
̣ vong
̣ cua
̉ ho.̣ Và cung
̃ không có những ông giam
́ đôc
́
chỉ biêt́ ngôì ra lênh
̣ và ch ờ đợi câp
́ d ưới tuân thu.̉ Bôí canh
̉ m ới cua
̉ s ự phat́
triên
̉ đât́ n ước, nên
̀ kinh tế thị tr ường đã đặ t ra nh ững yêu câu
̀ m ới đôí v ới
cać doanh nghiêp

̣ muôn
́ thanh
̀ công trong kinh doanh.
Bên canh
̣ viêc
̣ thay đôỉ về kỹ thuât,
̣ công nghê,̣ đao
̀ tao
̣ cân
̀ phao
̉ có nh ững t ư
duy m ới trong công tać lanh
̃ đao
̣ – quan
̉ ly.́ Điêu
̀ đó là ng ười lanh
̃ đao
̣ quan
̉ lý
phaỉ là người hoan
̀ toan
̀ khac
́ với nh ững ông chủ tư ban
̉ trước kia điêu
̀ kiên
̉ xí


nghiêp
̣ bằng roi vot,

̣ hay nh ững vị giam
́ đôć không dam
́ nghi,̃ dam
́ lam
̀ chỉ thụ
đông
̣ lam
̀ theo nh ững quy đinh
̣ c ứng nh ắc cua
̉ thể chế cũ th ời bao câp.
́
Nh ững nhà lanh
̃ đao
̣ gioỉ hiên
̣ nay phaỉ là ng ười có caí nhin
̀ th ực tế h ơn về
giá trị cua
̉ họ đôí v ới tổ ch ức mà họ quan
̉ ly.́ Họ phaỉ có môṭ phong cach
́ quan
̉
lý m ới, h ợp ly.́ Phong cach
́ lanh
̃ đao
̣ h ợp lý là phong cach
́ mà ở đó ng ười lanh
̃
đao
̣ v ừa đap
́ ứng được nh ững nhu câu

̀ khać nhau cua
̉ ng ười lao đông
̣ v ừa
phat́ huy đượ c s ức manh
̣ cá nhân và tâp
̣ thể ng ười lao đông
̣ trong hoaṭ đông
̣
san
̉ xuât́ khinh doanh. Có thể khẳng đinh
̣ r ằng phong cach
́ lanh
̃ đao
̣ sẽ là môṭ
yêu
́ tố quan trong
̣ trong yêu
́ tố lam
̀ lên sự thanh
̀ công trong lam
̀ ăn cua
̉ môṭ
doanh nghiêp.
̣
Kiêu
̉ quan
̉ lý dân chủ đượ c đặ c tr ưng b ằng viêc̣ ng ười quan
̉ lý biêt́ phân chia
quyên
̀ lực quan

̉ lý cua
̉ minh,
̀
tranh thủ ý kiên
́ câp
́ d ưới, đưa họ tham gia vao
̀
viêc
̣ ban
̀ bac̣ cać quyêt́ đinh.
̣
Kiêu
̉ quan
̉ lý naỳ con
̀ con
̀ tao
̣ ra nh ững điêu
̀ kiên
̣
thuân
̣ l ợi để cho nh ững ng ười câp
́ d ưới đượ c phat́ huy sang
́ kiên,
́ tham gia
vao
̀ viêc
̣ lâp
̣ kế hoach,
̣
đông

̀ th ời tao
̣ ra bâu
̀ không khí tâm lý tich
́ c ực trong
quá trinh
̀ quan
̉ ly.́
Với phong cach
́ lanh
̃ đao
̣ nay,
̀ nhà lanh
̃ đao
̣ sẽ để môṭ ho ặc môṭ vaì nhân
viên tham gia vao
̀ quá trinh
̀ quyêt́ đinh.
̣
Tuy nhiên nhà lanh
̃ đao
̣ vân
̃ sẽ duy trì
cho minh
̀ quyên
̀ ra quyêt́ đinh
̣ cuôí cung.
̀
S ử dung
̣ phong cach
́ lanh

̃ đao
̣ naỳ
hoan
̀ toan
̀ không có nghia
̃ là nhà lanh
̃ đao
̣ cho thâý sự yêu
́ kem
́ cua
̉ minh,
̀
traí
laị đây là dâu
́ hiêu
̣ cua
̉ s ức manh
̣ khiên
́ cać nhân viên phaỉ tôn trong.
̣
Phong cach
́ lanh
̃ đao
̣ nay
̀ thường đượ c s ử dung
̣ khi ban
̣ đã nắm đượ c môṭ
phân
̀ thông tin, con
̀ cać nhân viên cua

̉ ban
̣ đã có những phân
̀ thông tin con
̀
lai.
̣ Cân
̀ chú ý rằng, môṭ nhà lanh
̃ đao
̣ không mong đợi viêc̣ họ sẽ biêt́ tât́ cả
moị th ứ đó là lý do vì sao ban
̣ tuên
̉ chon
̣ nh ững nhân viên có trinh
̀ đô ̣ và kỹ
năng. S ử dung
̣ phong cach
́ lanh
̃ đao
̣ naỳ là vì l ợi ych
́ cua
̉ cả hai bên, nó cho
phep
́ nhân viên cam
̉ thây
́ minh
̀ là môṭ phân
̀ cua
̉ tâp
̣ thể và cung
̃ giup

́ ban
̣ đưa
ra đượ c nh ững quyêt́ đinh
̣ đung
́ đắn h ơn.
Tuỳ vao
̀ t ừng nganh
̀ ghề kinh doanh cung
̃ nh ư t ừng giai đoan
̣ phat́ triên,
̉ đêu
̀
kiên
̣ cụ thể cua
̉ công ty mà ap
́ dung
̣ phong cach
́ quan
̉ trị dân chủ để có thể
đaṭ hiêu
̣ quả cao nhât.
́


Phong cach
́ dân chủ thường đượ c ap
́ dung
̣ trong nh ững nganh
̀ kinh doanh
mang tinh

́ quyêt́ đoan
́ không cao. Cać quyêt́ đinh
̣ quan
̉ trị it́ phụ thuôc̣ vao
̀
th ời gian và tinh
́ quyêt́ đoan
́ nh ư xây d ựng, san
̉ xuât́ hang
̀ tiêu dung....
̀
nh ững
nganh
̀ nghề có biên
́ đông
̣ manh,
̣
phụ thuôc
̣ nhiêu
̀ vao
̀ sự quyêt́ đoan
́ cua
̉ nhà
quan
̉ trị như chứng khoan,
́ bât́ đông
̣ san,
̉ taì chinh
́ ngân hang,
̀

vang...
̀
không
nên ap
́ dung
̣ phong cach
́ dân chu.̉
Ưng dung
̣ trong phong cach
́ lanh
̃ đao
̣ cuả Henry Ford
Xe hơi đã và đang vân
̃ con
̀ là biêu
̉ t ượng cua
̉ cuôc̣ sông
́ v ăn minh. S ự phat́
triên
̉ và bung
̀ nổ xe hơi cung
̃ là biêu
̉ hiên
̣ tich
́ cực cua
̉ môṭ th ời đaị công ghiêp
̣
hiên
̣ đai.
̣ Và noí đên

́ lich
̣ s ử xe h ơi phaỉ noí về Henry Ford
Tên tuôỉ cua
̉ ông gắn liên
̀ v ới s ự ra đời và phat́ triên
̉ cua
̉ nganh
̀ công nghiêp
̣ ô
tô. Henry Ford đượ c mênh
̣ danh là ông vua xe h ơi cua
̉ n ước my.̃ Tâp
̣ đoan
̀ xe
hơi Ford ngaỳ nay vân
̃ là môṭ trong nh ững tâp
̣ đoan
̀ san
̉ xuât́ xe h ơi l ớn nhât́
thế gi ới v ới hang
̀ triêu
̣ xe xuât́ x ưởng môĩ n ăm và doanh thu lên t ới hang
̀ tr ăm
tỷ USD.
Traỉ qua nhiêu
̀ biên
́ cố thăng trâm
̀ cung
̀ nên
̀ kinh tê,́ tâp

̣ đoan
̀ xe h ơi Ford
hiên
̣ vân
̃ đang là môṭ trong nh ững tâp
̣ đoan
̀ công nghiêp
̣ quan trong
̣ bâc̣ nhât́
cua
̉ nước My.̃ Và Henry Ford đượ c nh ắc đên
́ nh ư môṭ thiên taì kỹ thuâṭ đông
̀
th ời là môṭ nhà quan
̉ lý công nghiêp
̣ taì ba.
Henry Ford có môṭ đôị ngũ nhân s ự lanh
̀ nghê,̀ tinh thân
̀ công viêc.
̣ Nh ưng có
được đã khó mà giữ được họ laị cang
̀ khó h ơn trong môṭ môi tr ường canh
̣
tranh t ự do nh ư hiên
̣ nay. Vao
̀ nh ững n ăm 20-30 cua
̉ thế kỷ 20, ngaì Ford con
̀
có rât́ nhiêu
̀ hang

̃ xe hơi m ới đượ c thanh
̀ lâp
̣ ở my.̃ Vì thế viêc̣ canh
̣ tranh
gianh
̀ và giữ nh ững nhà quan
̉ lý và nhât́ là đôị ngũ công nhân, nhân viên gioỉ
là không dễ dang
̀ gi.̀
Henry Ford ý th ức đượ c rât́ rõ l ợi nhuân
̣ mà minh
̀ có đượ c va ̀ do công nhân
lam
̀ gia. Chinh
́ vì vâỵ mà ông đã tỏ ra rât́ chú ý đên
́ viêc̣ xây d ựng môṭ chế đô ̣
đaĩ ngộ và l ương th ưởng phù h ợp cho công nhân. Điêu
̀ đang
́ chú ý là Henry
Ford lam
̀ điêu
̀ naỳ hoan
̀ toan
̀ xuât́ phat́ t ừ ý nghĩ cua
̉ ban thân ch ứ ch ưa h ẳn
là sức ep
́ t ừ bên ngoai.̀ Điêu
̀ naỳ khać hẳn v ới quan điên
̉ khinh doanh thu l ợi
nhuân

̣ tôí đa cua
̉ cać chủ tư ban
̉ m ới nôi.̉


Kêt́ quả tuyêṭ đôí v ới Henry Ford không chỉ là kêt́ quả cua
̉ nh ững sang
́ kiên
́
mà con
̀ là tông
̉ thể nh ững hanh
̀ đông mang laị l ợi ych
́ rât́ l ớn cho công ty.
Ông tôn sung
̀ 'chủ nghia
̃ tâp
̣ thể ' và chinh
́ tâp
̣ thể đa ̃ giup
́ Furd thanh
̀ công.
Môṭ kêt́ quả phi th ường chỉ có thể đên
́ đên
́ t ừ môṭ sang
́ kiên
́ vĩ đaị và môṭ
hanh
̀ đông
̣ phi th ường. Nh ưng h ơn ai hêt,

́ Ford luôn luôn quý trong
̣ nh ững
con ng ười lam
̀ viêc
̣ cho minh,
̀
vì cuôc̣ đời ông đã ch ứng kiên
́ bao đôỉ thay,
thât́ ban
̣ và cả hân
̣ thu.̀ V ới ông con ng ười là taì san
̉ quý giá nhât́ mà môṭ nhà
lanh
̃ đao
̣ co.́ Và ông cân
̀ phaỉ có môṭ quyêt́ đinh
̣ tao
́ bao
̣ – quyêt́ đinh
̣ cua
̉ môṭ
nhà lanh
̃ đao
̣ – tât́ cả chỉ để cho họ
3, Phong cach
́ lanh
̃ đao
̣ tự do:
Môĩ thanh
̀ viên trong nhom

́ đêu
̀ có thể tr ở thanh
̀ chủ thể cung câp
́ nh ững t ư
t ưởng, ý kiên
́ để giaỉ quyêt́ nh ững vân
́ đề côt́ loĩ do th ực tiên
̃ đặ t ra.
Cać thanh
̀ viên có quyên
̀ tham gia vao
̀ quyêt́ đinh
̣ cac
́ viêc
̣ l ớn nhỏ cua
̉ doanh
nghiêp
̣ nên khai thać đượ c tinh
́ sang
́ tao
̣ cua
̉ cać nhân viên, và vì vâỵ có
nhiêu
̀ phương an
́ để lựa chon
̣ khi giaỉ quyêt́ môṭ vân
́ đê.̀
Phong cach
́ nay
̀ tao

̣ cho nhân viên s ự thoaỉ maí trong công viêc,
̣ không bị gò
bó dân
̃ đên
́ hiêu
̣ quả công viêc
̣ có thể sẽ cao h ơn.
Phong cach
́ nay
̀ phù hợp v ới nhà quan
̉ trị không có khả n ăng quyêt́ đoan
́ cao
và chinh
́ xac,
́ moị viêc̣ đượ c đưa ra ban
̀ bac̣ và giam
̉ đượ c nh ững sai lâm
̀ do
quyêt́ đinh
̣ cua
̉ nhà quan
̉ tri.̣
Bill Gates là môṭ doanh nhân ng ười my,̃ ng ười di tiên phong trong linh
̃ v ược
phân
̀ mêm
̀ may
́ vi tinh.
́
Cung

̀ Paul Allen, ông đã sang
́ lâp
̣ nên tâp
̣ đoan
̀
Microsoft, Bill Gates gi ữ ch ức chủ tich
̣ đông
̀ th ời đong
́ vai trò kiên
́ truć s ư
tr ưởng phân
̀ mêm
̀ cua
̉ hang.
̃
Trong suôt́ 30 năm qua, tâp
̣ đoan
̀ Microsoft đã
tăng tr ưởng không ng ừng v ới môṭ tôć đô ̣ đang
́ kinh ngac,
̣ nuôi sông
́ hang
̀ tr ăn
ngan
̀ người trên toan
̀ thế giới, luôn nhân
̣ đượ c s ự chú ý và ng ưỡng mô ̣ cua
̉
công chung.
́

Nhiêu
̀ thanh niên mỹ đã bắt tr ước con đườ ng cua
̉ Bill Gates đã
đi, kể cả viêc
̣ bỏ hoc̣ gi ữa ch ừng. Thế nh ưng, môṭ câu hỏ quan trong
̣ được
đặt ra ' thanh
̀ công cua
̉ Bill Gates đaṭ được do đâu ?' . Không có gi ̀ là ngâu
̃
nhiên ca.̉ Từ vai trò là môṭ kỹ s ư phân
̀ mêm
̀ cho t ới c ương vị môṭ vị chủ tich
̣


cua
̉ tâp
̣ đoan
̀ Microsoft ông đêu
̀ đã lam
̀ rât́ tôt.
́ N ăng l ược chuyên môn cua
̉
ông là điêu
̀ không ai có thể phủ nhân,
̣ san
̉ phâm
̉ cua
̉ hang

̃ luôn gắn liên
̀ v ới
tên tuôỉ cua
̉ ông. Ông là ng ười gâu
̀ nhât́ và có lẽ cung
̃ là ng ười có quyên
̀ l ược
nhât́ trong lang
̀ công nghê.̣
Đôí v ới môṭ doanh nhân thanh
̀ đaṭ nao
̀ điêu
̀ mà ng ười ta quan tâm tim
̀ kiêm
́
và hoc
̣ hoỉ ở ho ̣ chinh
́ là cach
́ th ức lam
̀ viêc
̣ và phong cach
́ lanh
̃ đao,
̣ đó cung
̃
là người ban
̣ đông
̀ hanh
̀ trên con đườ ng dân
̃ t ới thang

̀ công cua
̉ ho.̣
Bill Gates là môṭ nhà lanh
̃ đao
̣ điên
̉ hinh
̀ cho s ự pha chon
̣ nhiêu
̀ phong cach
́ :
đôc
̣ đoan
́ chuyên quyên,
̀ dân chủ tự do. Trong t ừng tr ường h ợp t ừng tinh
̀
huông
́ ông thể hiên
̣ môṭ phong cach
́ lanh
̃ đao
̣ khać nhau. Nó vừ tao
̣ ra s ự uy
quyên
̀ quyêt́ đoan
́ cua
̉ môṭ nhà lanh
̃ đaotai
̣ ̀ ba, vừa tham khao
̉ ý kiên
́ cua

̉ cać
thanh
̀ viên khac,
́ phat́ huy đượ c khả năng sang
́ tao
̣ cua
̉ ho.̣ Tuy phong cach
́
chuyên quyên
̀ đôc
̣ đoan
́ đượ c ông th ực hiên
̣ nhiêu
̀ h ơn cả nh ưng phong cach
́
t ự do cung
̃ đượ c ông thể hiên
̣ khá đôc
̣ đao.
́ Điêu
̀ naỳ thể hiên
̣ qua cać cach
́
quan
̉ lý cua
̉ ông trong công ty.
Ơ Microsoft, sang
́ th ứ 7 h ằng tuân,
̀ Bill Gater th ường danh
̀ it́ nhât́ 1 tiêng

́
đông
̀ hồ mời cać vị phó chủ tich
̣ đên,
́ nghe trinh
̀ bâỳ và ý kiên
́ về t ừng d ự an.
́
Bill Gates đặ c biêṭ quan tâm đên
́ hiêu
̣ suât́ công viêc.
̣ Bill gi ữ đượ c kiêm
̉ soat́
t ới t ừng bộ phân
̣ thông qua cać phó chủ tich
̣ công ty. Điêu
̀ naỳ ch ứng to ̉ ông
luôn l ắng nghe ý kiên
́ cua
̉ moị ng ười giup
́ cho công viêc̣ quan
̉ lý đượ c dễ
dang
̀ hơn.
Bill Gates và cać giam
́ đôć điêu
̀ hanh
̀ đêu
̀ đên
́ để xe ở baĩ chung, ăn ở trong

nhà ăn chung hoặc ở phong
̀ lam
̀ viêc,
̣ t ự lam
̀ nh ững công viêc̣ đang
́ ra là viêc̣
cua
̉ thư ký nh ư xem th ư, soan
̣ th ư, chuyên
̉ th ư... Nh ờ đó họ huỷ đượ c nh ững
tâng
̀ nhân tao,
̣ lam
̀ châm
̣ laị cać viêc̣ giao dich
̣ và ra quyêt́ đinh.
̣
T ừ nh ững ngaỳ đâu
̀ thanh
̀ lâp
̣ công ty, Bill Gates và Paul Alen đã đưa tać
phong lam
̀ viêc
̣ cua
̉ minh
̀ thanh
̀ chuân
̉ m ực cua
̉ Microsoft. Họ luôn lam
̀ cho

nhân viên cua
̉ minh
̀ thâṭ thoaỉ maí và hiêu
̣ suât́ nhât́ có thể đaṭ đượ c trong
công viêc.
̣ Bill Gates và Microsoft có môṭ cach
́ đơn gian
̉ đê ̉ tôí đa hoa
́ n ăng
suât́ cua
̉ nhân viên, đó là cho phep
́ văn phong
̀ lam
̀ viêc
̣ cua
̉ môĩ cá nhân
được s ắp xêp
́ theo ý riêng cua
̉ ho.̣ Điêu
̀ đó có nghia
̃ là v ăn phong
̀ lam
̀ viêc̣
tao
̣ cho họ cam
̉ giac
́ như ở nha,̀ họ có thể đong
́ c ửa lai,̣ bâṭ nhac̣ lên, điêu
̀

chinh
̉ anh
́ sang
́ và lam
̀ viêc.
̣ Không có quy đinh
̣ về ăn m ặc taị Microsoft. Thay
cho toan
̀ bộ comple ,và carvat mà ta thâý ở cać công ty khac,
́ ở Microsoft,
trong mua
̀ he,̀ ta laị thâý cać kiêu
̉ ao
́ côc,
̣ ap
́ phông và moị th ứ khac.
́ Cach
́
th ức ứng x ử naỳ cua
̉ Bill Gates lam
̀ tinh thân
̀ ng ười nhân viên luôn phân
́
chân,
́ giup
́ họ đaṭ đượ c n ăng suât́ cao. Ơ Microsoft không co ́ quy đinh
̣ gi ờ lam
̀
viêc

̣ ở cać nhà lâp
̣ trinh
̀ và điêu
̀ hanh.
̀
Cać nhân viên có thể chon
̣ gi ời lam
̀
viêc
̣ cua
̉ minh,
̀
nh ưng phaỉ có nh ững khoang
̉ th ời gian xać đinh
̣ h ằng ngay.
̀
Moị người có thể b ắt đâu
̀ vao
̀ nh ững th ời gian khać nhau và lam
̀ viêc̣ theo
những gi ờ khać nhau môĩ ngay. Điêu
̀ naỳ thể hiên
̣ rât́ rõ phong cach
́ quan
̉ lý
theo kiêu
̉ tự do cua
̉ Bill Gates. Ông luôn biêt́ cach
́ tao
̣ cho nhân viên s ự thoaỉ

maí cân
̀ thiêt́ để họ phat́ huy đượ c khả n ăng và s ức sang
́ tao
̣ đong
́ gop
́ chung
vao
̀ thanh
̀ công cua
̉ công ty.
Với t ư cach
́ môṭ doanh nhân, không phaỉ luć nao
̀ Bill Gates cung
̃ đượ c ca
tung.
̣
Taị Microsoft, ng ười ta cung
̃ kể laị nhiêu
̀ truyên
̣ về s ựu th ực dung
̣ và
khắt khe cua
̉ ông. Theo môṭ t ờ bao
́ cua
̉ Mỹ " nhiêu
̀ nhân viên thâý s ợ chinh
́ tư
duy thiên taì cua
̉ Bill Gates, b ởi ông đoì hoỉ nhân viên rât́ cao và thiêu
́ kiên

nhân
̃ v ới thuôc
̣ câp
́ đên
́ mức kh ắc nghiêt,
̣ v ới môĩ ng ười không đap
́ ứng t ư
duy cua
̉ môṭ thiên taì nh ư ông, Gates s ăn sang
̀ coi họ là kẻ đân
̀ đôn".
̣ Trong
suôt́ 33 năm, hinh
̀ anh
̉ Bill Gates gắn liên
̀ v ới Microsoft, đên
́ m ức ng ười ta
mặc đinh
̣ Microsoft là Bill Gates Và Bill Gates là Microsoft. Ông là g ương m ặt
cua
̉ Microsoft, là chiên
́ l ược gia, cung
̃ đượ c coi là ng ười đứng đâu
̀ cua
̉ cua
̉
nganh
̀ công nghệ thế gi ới.
Cho dù v ới phong cach
́ lang

̃ đao
̣ nao
̀ đi n ữa, bôỉ chia tay v ới Microsoft trong
nước m ắt cua
̉ cả ông và tâp
̣ thể nhân viên trong công ty và công
̣ s ự vao
̀ ngaỳ
27/ 06/ 2008 là minh ch ứng l ớn nhât́ cho s ự thanh
̀ công không chỉ đôí v ới linh
̃
v ực công nghệ mà thể hiên
̣ khả n ăng chinh phuc̣ long
̀ ng ười cua
̉ Gates.
Nếu b ạn là một ng ười theo phong cách lãnh đạo dân ch ủ, b ạn có th ể tìm hi ểu
để áp dụng các hành vi của ng ười có phong cách lãnh đạo độc đoán khi b ạn
phải làm việc với một đội ngũ có các thành viên còn non kinh nghiệm. Hoặc
nếu b ạn là m ột ng ười lãnh đạo độc đoán, b ạn có th ể linh ho ạt thay đổi sang
phong cách lãnh đạo dân ch ủ nh ằm tăng s ự g ắn k ết của nhân viên v ới công
việc nếu các nhân viên c ủa b ạn ngày càng ch ứng t ỏ h ọ có kinh nghi ệm, k ỹ
năng suất s ắc.


Âp
́ dung
̣ kêt́ h ợp linh hoat cać phong cach
́ lanh
̃ đao
̣ sẽ giup

́ cho công viêc
̣
cua
̉ ban
̣ thực hiên
̣ đượ c dễ dang
̀ h ơn, tao
̣ niêm
̀ tin v ới nhân viên và công viêc̣
cua
̉ công ty sẽ đượ c th ực hiên
̣ hiêu
̣ quả h ơn.

- the end-