Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý tại viettel hà nội – chi nhánh tập đoàn viễn thông quân đội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn

Trần Nam Dƣơng


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài “ Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ
quản lý tại Viettel Hà Nội – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội”, Tôi đã
nhận đƣợc rất nhiều sự giúp đỡ, tạo điều kiện Ban giám hiệu, Khoa sau đại học
Trƣờng Đại học Lƣơng Thế Vinh. Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành về sự giúp
đỡ đó.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Tiến sĩ Lý Minh Khải – Thầy giáo trực
tiếp hƣớng dẫn và chỉ bảo cho tôi hoàn thành luận án này.
Tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp của tôi đã, đang công tác tại
Viettel Hà Nội – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã tạo điều kiện, cung
cấp số liệu và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận án này.
Trân trọng cảm ơn!
TÁC GIẢ LUẬN ÁN

Trần Nam Dƣơng


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan

Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Phần mở đầu
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ
TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................................7
1.1. Những vấn đề chung về hoạt động quản lý doanh nghiệp. ..................................7
1.1.1. Khái niệm quản lý doanh nghiệp. .....................................................................7
1.1.2. Nội dung hoạt động quản lý doanh nghiệp. ......................................................9
1.1.3. Bản chất của hoạt động quản lý doanh nghiệp..................................................9
1.2. Chất lƣợng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. ................................................12
1.2.1. Khái niệm và phân loại cán bộ quản lý. ..........................................................12
1.2.2. Khái niệm chất lƣợng cán bộ quản lý. ............................................................14
1.2.3. Nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý doanh nghiệp. .....................................14
1.3. Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng cán bộ quản lý doanh nghiệp. ........................15
1.3.1. Nhóm tiêu chí về phẩm chất............................................................................15
1.3.2. Nhóm tiêu chí về năng lực quản lý. ................................................................17
1.3.3. Nhóm tiêu chí về kỹ năng quản lý. .................................................................18
1.3.4. Một số tiêu chí khác. .......................................................................................20
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh
nghiệp. .......................................................................................................................21
1.4.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân nguồn nhân lực quản lý. .............................21
1.4.2. Nhóm nhân tố thuộc về môi trƣờng bên trong doanh nghiệp .........................22
1.4.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài. ..............................................24


1.5. Sự cần thiết nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. 24
1.5.1.Vai trò giao tiếp, quan hệ .................................................................................25

1.5.2. Vai trò thông tin ..............................................................................................25
1.5.3. Vai trò quyết định............................................................................................26
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÍ TẠI
VIETTEL HÀ NỘI - CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI ......29
2.1. Tổng quan về Viettel Hà nội - Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội. ......29
2.1.1. Vài nét về Công ty mẹ -Tập đoàn Viễn thông Quân đội ................................29
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn Viễn
thông Quân đội. .........................................................................................................31
2.1.3. Một số đặc điểm của Chi nhánh Viettel Hà Nội có liên quan đến đội ngũ cán
bộ quản lý ..................................................................................................................35
2.2. Thực trạng chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý tại Viettel Hà nội. .....................48
2.2.1. Thực trạng phẩm chất đạo đức, chính trị của đội ngũ cán bộ quản lý ............49
2.2.2. Thực trạng năng lực chuyên môn, kinh nghiệm công tác cán bộ quản lý. .....53
2.2.3. Thực trạng kỹ năng quản lý của cán bộ quản lý .............................................57
2.2.4. Thực trạng thể lực của cán bộ quản lý ............................................................61
2.2.5. Thực trạng kỹ năng nhân sự của cán bộ quản lý .............................................62
2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viettel Hà
nội - Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội. ......................................................64
2.3.1. Các nhân tố thuộc về bản thân nguồn nhân lực quản lý. ................................64
2.3.2. Nhóm nhân tố ảnh hƣởng thuộc về môi trƣờng bên trong ..............................64
2.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài ...............................................65
2.4. Đánh giá chung chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý tại Viettel Hà nội - Chi
nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội. .....................................................................66
2.4.1. Những mặt mạnh của đội ngũ cán bộ quản lý ................................................66
2.4.2. Những mặt yếu kém trong chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý ......................68
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế, yếu kém của đội ngũ cán bộ quản lý Viettel
Hà Nội .......................................................................................................................69


Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN

BỘ QUẢN LÝ TẠI VIETTEL HÀ NỘI - CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN VIỄN
THÔNG QUÂN ĐỘI. ...............................................................................................72
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Viettel Hà nội - Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông
Quân đội trong giai đoạn tới .....................................................................................72
3.1.1. Chiến lƣợc phát triển và một số mục tiêu quan trọng của Công ty mẹ - Tập
đoàn Viettel ...............................................................................................................72
3.1.2. Phƣơng hƣớng nâng cao chất lƣợng lƣợng nguồn nhân lực và cán bộ quản lý
Viettel Hà Nội ...........................................................................................................73
3.2. Nguyên tắc đề xuất giải pháp nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý
Viettel Hà Nội – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội ....................................74
3.2.1 Giải pháp phải phù hợp với chủ trƣơng, đƣờng lối, chính sách của Đảng, pháp
luật nhà nƣớc và Chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn Viettel ...................................74
3.2.2 Giải pháp phải xuất phát từ yêu cầu thực tiễn của Chi nhánh Viettel Hà Nội 74
3.2.3 Giải pháp nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý phải mang tính đồng bộ .........75
3.2.4 Giải pháp nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý phải mang tính khả thi ...........75
3.3. Một số nhóm giải pháp và giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ quản lý
của Viettel Hà nội - Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội. ..............................76
3.3.1. Nâng cao nhận thức về sự cần thiết và vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý đối
với sự phát triển Chi nhánh. ......................................................................................76
3.3.2. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh cán bộ quản lý. .............................76
3.3.3. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng cao công tác quy hoạch tuyển dụng, tuyển
chọn đào tạo, bồi dƣỡng và nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý. ............................79
3.3.4. Hoàn thiện công tác đánh giá chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý cần thƣờng
xuyên và có hiệu quả .................................................................................................90
3.3.5. Khẩn trƣơng xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp . .........................90
3.3.6. Xây dựng chế độ thu hút nhân tài, bố trí sắp xếp, đề bạt, bổ nhiệm và sử dụng
nhân lực quản lý có trình độ cao . .............................................................................90
3.4. Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực quản lý trong Đơn
vị. ...............................................................................................................................95

3.4.1. Kiến nghị với Tập đoàn Viễn thông Quân đội. ...............................................95
3.4.2. Kiến nghị với Đảng và Nhà nƣớc. ..................................................................96
KẾT LUẬN ...............................................................................................................98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................100


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Viết đầy đủ

Từ viết tắt

Viết đầy đủ

BHXH

Bảo hiểm xã hội

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

BHYT

Bảo hiểm y tế

HĐDV

Hợp đồng dịch vụ

BMQL

Bộ máy quản lý

KT-KT

Kinh tế-Kỹ thuật

CBNV

Cán bộ nhân viên

KT-XH

Kinh tế - XH

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

LĐ

Lao động

CNTT

Công nghệ thông tin

NSLĐ

Năng suất lao động

CCDC

Công cụ dung cụ

SXKD

Sản xuất kinh doanh

CCTC

Cơ cấu tổ chức

TBĐC

Thiết bị đầu cuối

CSKH

Chăm sóc khách hàng

ƢCTT

Ứng cứu thông tin

CSDL

Cơ sở dữ liệu

VTTB

Vật tƣ thiết bị

CTV

Cộng tác viên

XDCB

Xây dựng cơ bản

DNNN

Doanh nghiệp nhà nƣớc

XNK

Xuất nhập khẩu

CBQL

Cán bộ quản lý


DANH MỤC VIẾT TẮT CÁC TỪ CHUYÊN MÔN
Từ viết tắt
ADSL

PSTN
FTTH

Nội dung tiếng Anh
Asymmetric Digital Subscriber
Line
Public

Switched

Đƣờng dây thuê bao bất đối xứng

Telephone Dịch vụ điện thoại cố đinh

Network

(Viettel)

Fiber-To-The-Home

Dịch vụ Internet Cáp quang
Truyền hình số Viettel

NextTV
ODF

Nội dung tiếng Việt

Optical Distribution Frame

Hộp phối quang - Modem quang

Core

Mạng Lõi

Access

Mạng Truy Nhập

IP

Internet Protocol address

KPIs

Key performance Indicator

Chỉ số đánh giá thực hiện công
việc
Thuật ngữ trong Di động

Cell
Sub

Thiết bị cung cấp truyền hình

Headend
A&P

Địa chỉ giao thức Internet

ADSL&PSTN

Internet và điện thoai cố định

Not.oK

Không OK

Node

Tập trung thuê bao

Kit

Gói cƣớc Sim trả trƣớc

BTS

Base Transceiver Station

Thuật ngữ Di động

TU
BCCS
D-Com
BankPlus

Trạm Di động

Billing and customer care system

Hệ thống tính cƣớc và Chăm sóc
khách hàng
Thiết bị thu phát internet 3G
Dịch vụ giao dịch ngân hàng trên
điên thoại

Leased

Dịch vụ cung cấp Internet cho

Line

mạng nộ bộ


DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang

1

Bảng 2.1 Tổ chức bộ máy quản lý Tập đoàn Viễn thông Quân đội –Viettel.

30

2

Bảng 2.2. Lao động và tiền lƣơng bình quân của Viettel Hà Nội 2011 – 2015

42

3

Bảng 2.3. Lao động chia theo trình độ đào tạo 2011-2015 của Viettel Hà Nội.

43

4

Bảng 2.4. Lao động chia theo hình thức hợp đồng tuyển dụng của Viettel Hà
Nội giai đoạn 2011-2015

44

5

Bảng 2.5. Tiền lƣơng và thu nhập của Viettel Hà Nội giai đoạn 2011 – 2015

44

6
7

Bảng 2.6. Số thuê bao điện thoại các loại của Viettel Hà Nội từ năm 2011 –

2015.
Bảng 2.7. Một số chỉ tiêu chủ yếu về kết quả kinh doanh Viettel Hà Nội
2011-2015.

45
46

8

Bảng 2.8. Cơ cấu lao động quản lý trong tổng số lao động của Chi nhánh.

46

9

Bảng 2.9: Cơ cấu tổ chức nhân sự các phòng ban chức năng của Viettel Hà
Nội năm 2015.

47

10

Bảng 2.10: Cơ cấu tổ chức, định biên nhân sự tại 30 Viettel Quận/ huyện.

48

11
12
13
14

15
16
17
18
19
20

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá về phẩm chất đạo đức, lối sống của đội ngũ cán
bộ quản lý trong Chi nhánh của ngƣời lao động.
Bảng 2.12: Cán bộ quản lý Viettel Hà Nội chia theo trình độ đào tạo: 20112015.
Bảng 2.13: Cán bộ quản lý Viettel Hà Nội chia theo trình độ đào tạo: 20112015.
Bảng 2.14: Kết quả điều tra về sự phù hợp giữa chuyên môn đƣợc đào tạo và
công việc đang đảm nhiệm của cán bộ quản lý Viettel Hà Nội
Bảng 2.15. Kết quả điều tra về mức độ đáp ứng yêu cầu chuyên môn đào tạo
đối với thực tế công việc đảm nhiệm của cán bộ quản lý Viettel Hà Nội.
Bảng 2.16 : Kết quả điều tra về mong muốn tham gia các lớp tập huấn, bồi
dƣỡng kiến thức của cán bộ Viettel Hà Nội
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát khả năng sử dụng máy tính và các phần mềm
phục vụ quản lý của cán bộ quản lý trong Chi nhánh Viettel Hà Nội.
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát mức độ sử dụng ngoại ngữ để giao tiếp, nghiên
cứu tài liệu tiếng nƣớc ngoài của CBQL trong Chi nhánh Viettel Hà Nội.
Bảng 2.19: Thâm niên công tác của cán bộ quản lý trong Chi nhánh Viettel
Hà Nội tính đến cuối năm 2015.
Bảng 2.20. Thực trạng cán bộ quản lý Viettel Hà Nội chia theo độ tuổi có
đến cuối năm 2015.

50
52
53
54

55
56
57
58
59
60


21
22

Bảng 2.21: Kết quả khảo sát thể lực cán bộ quản lý theo yêu cầu công việc
tại Vietel Hà Nội.
Bảng 2.22: Kết quả đánh giá về kỹ năng nhân sự của cán bộ quản lý Viettel
Hà Nội qua điều tra trực tiếp từ ngƣời lao động .

61
62

23

Bảng 3.1.Tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý ở Viettel Hà Nội.

88

24

Bảng 3.2. Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý

89

25

Bảng 3.3. Đánh giá cho điểm một số chỉ tiêu tài chính trong doanh nghiệp

90

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ; PHỤ LỤC
TT
Tên Biểu Đồ
1 Biểu đồ 2.1. Cơ cấu phẩm chất đạo đức cán bộ quản lý Viettel Hà Nội
2 Biểu đồ 2.2. Cơ cấu cán bộ quản lý tham giá các khóa học lý luận chính trị
3 Biểu đồ 2.3. Cán bộ quản lý Viettel Hà Nội theo trình độ đào tạo giai đoạn
2011-2015
4 Biểu đồ 2.4. Cơ cấu CBQL Viettel Hà Nội có nhu cầu đƣợc bồi dƣỡng nâng
cao trình độ
5 Biểu đồ 2.5. Cơ cấu trình độ sử dụng máy tính CBQL của Viettel Hà Nội.
6 Biểu đồ 2.6. Cơ cấu trình độ Tiếng Anh theo thang điểm Toeic của CBQL
Viettel Hà Nội.
7 Biểu đồ 2.7. Cơ cấu thâm niên công tác của CBQL Viettel Hà Nội
8 Biểu đồ 2.8. Cơ cấu theo độ tuổi của CBQL Viettel Hà Nội
9 Biểu đồ 2.9. Cơ cấu theo tình trạng thể lực của CBQL Viettel Hà Nội
10 Biểu đồ 2.10. Cơ cấu theo kỹ năng nhân sự của CBQL Viettel Hà Nội

Trang
51
52
54

TT

Tên phụ lục
1 Phụ lục 01: Phiếu điều tra Dành cho cán bộ quản lý trong Viettel Hà nội
2 Phụ lục 02: Phiếu điều tra Dành cho Nhân viên trong Viettel Hà nội

Trang

56
58
59
60
61
62
64

102
105


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Ngày nay cùng với những tiến bộ vƣợt bậc của khoa học và kỹ thuật, ngành
Bƣu chính Viễn thông đã và đang trở thành ngành kinh tế quan trọng đóng góp một
phần không nhỏ vào sự tăng trƣởng và phát triển của nền kinh tế mỗi quốc gia. Từ
khi Đảng và Nhà nƣớc ta chủ trƣơng xóa bỏ thế độc quyền trong ngành Bƣu chính
Viễn thông, trên thị trƣờng Viễn thông của Việt Nam chƣa bao giờ lại xuất hiện
nhiều nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động nhƣ hiện nay. Chính điều này đã tạo
nên một sức hút không ngờ trên thị trƣờng đầy cạnh tranh khốc liệt cho sự tồn tại và
phát triển này.
Đảng, Nhà nƣớc và nhân dân ta đang chung tay nỗ lực, phấn đấu xây dựng
và phát triển kinh tế đất nƣớc, cải thiện đời sống nhân dân, phát triển theo định

hƣớng XHCN và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế quốc tế. Trong quá trình đó,
doanh nghiệp đƣợc xác định là lực lƣợng đóng vai trò tiên phong thúc đẩy sự phát
triển chung của nền kinh tế quốc dân. Đặc biệt trong điều kiện nền kinh tế có nhiều
biến động nhƣ hiện nay thì việc tồn tại đƣợc trên thị trƣờng là bài toán đau đầu với
các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả với nguồn nhân lực đáp
ứng đƣợc các yêu cầu của thực tiễn luôn là vấn đề đƣợc quan tâm hàng đầu của
doanh nghiệp. Ngày nay, các doanh nghiệp đã nhận thấy rõ đƣợc rằng không thể đạt
đƣợc hiệu quả và những tiến bộ kinh tế bền vững nếu nhƣ thiếu đi sự đầu tƣ cho
chất lƣợng nhân lực trong Doanh nghiệp, đặc biệt là chất lƣợng cán bộ quản lý.
Việc nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý đã và đang trở thành nhiệm vụ đƣợc quan
tâm bậc nhất trong vấn đề quản trị doanh nghiệp.
Không nằm ngoài sự chuyển dịch đó,Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Doanh
nghiệp 100% vốn nhà nƣớc trực thuộc Bộ Quốc phòng là doanh nghiệp Viễn thông
– Công nghệ thông tin hàng đầu tại Việt nam dù đƣợc đánh giá là một trong những
công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới và nằm trong Top 15 các
công ty viễn thông toàn cầu về số lƣợng thuê bao. Trải qua hơn 26 năm xây dựng và
trƣởng thành từ một doanh nghiệp khởi nghiệp có vốn điều lệ là 2,3 tỷ đồng, doanh
thu xấp xỉ 40 tỷ đồng (năm 2000) đến năm 2015 vốn điều lệ của Viettel là: 100.000
1


tỷ đồng; Doanh thu 222.700 tỷ đồng; Lợi nhuận: 45.800 tỷ đồng, đã và đang đầu tƣ
tại 10 quốc gia ở 3 Châu lục gồm Châu Á; Châu Phi; Châu Mỹ với tổng dân số hơn
300 triệu ngƣời. Cùng với sự phát triển nhƣ vũ bão về doanh thu, lợi nhuận là sự lớn
mạnh về lực lƣợng nhân sự của Tập đoàn với mục tiêu trở thành Tập đoàn Công
nghiệp Quốc phòng toàn cầu thì việc tối ƣu hóa nguồn nhân lực đặc biệt là việc
nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý là vấn đề cấp thiết đƣợc Đảng ủy Ban Tổng
Giám đốc Tập đoàn đặt lên hàng đầu, bởi đây là một trong những điều kiện để nâng
cao năng suất lao động, nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
Hơn nữa, suy cho cùng mọi quản trị đều là quản trị con ngƣời, chúng ta thấy rằng

máy móc dù có hiện đại đến mấy cũng không thay thế đƣợc con ngƣời. Doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển đƣợc thì phải luôn đổi mới: Đổi mới về mục tiêu,
đổi mới về công nghệ,… đó là tất yếu khách quan và để đạt đƣợc điều này chỉ có
thể nhờ vào nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý để thích ứng và nâng cao khả năng
bền vững của doanh nghiệp.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác nâng cao chất lƣợng cán bộ
quản lý với sự tồn tại, phát triển và thành công của doanh nghiệp. Kết hợp với tình
hình thực tế của Viettel Hà Nội - Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội, em đã
lựa chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Viettel Hà nội - Chi
nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội” làm luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu.
Nguồn nhân lực quản lý là vấn đề then chốt, luôn đứng ở vị trí trung tâm của
doanh nghiệp, là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất
bại của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng. Hoạt động lao động của quản lý luôn giữ
vai trò chiến lƣợc, quyết định đến thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Trên thế giới, các nhà nghiên cứu đã chú trọng quan tâm nghiên cứu tới vai
trò của các nhà quản lý các cấp trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, tập
đoàn và việc thu hút nhân tài là một yếu tố quan tâm hàng đầu. Khoảng 7 năm
trƣớc, các chuyên gia tƣ vấn của hãng McKinsey & Com phản ánh đã công bố kết
quả của một nghiên cứu dƣới tên gọi là: Cuộc chiến giành nhân tài. (The war for
2


talent). Điều đó cho thấy nhiều ngƣời, họ nhận thức ra một điều rằng, trong sự cạnh
tranh ngày một gay gắt của thƣơng trƣờng, nhân tài là một thứ tài sản quý giá của
doanh nghiệp. Jones Lang LaSalle (2003) nhấn mạnh tới việc những chiến dịch
quảng cáo tốn kém và khá ấn tƣợng để thu hút nhân sự cho Doanh nghiệp; Knight
Frank (2007) kết hợp chặt chẽ giữa trọng thị, trọng dụng và trọng đãi nhân tài. Ba
khâu này liên quan chặt chẽ với nhau trong từng thời điểm, từng lĩnh vực, những

khâu này có thể mạnh, yếu khác nhau nhƣng không bỏ qua đƣợc khâu nào. Koko
mani (Ngƣời Nhật, 2004) đã chỉ ra hiệu quả của chế độ gắn bó cả đời đối với lao
động tại Nhật, ngƣời quản lý trong Đơn vị thƣờng là những ngƣời lao động gắn bó
lâu dài với Doanh nghiệp và đƣợc cân nhắc, thăng tiến trong quá trình làm việc…
Trong nƣớc, những nội dung nghiên cứu liên quan tới thực trạng, đổi mới
chất lƣợng quản lý đã bƣớc đầu đƣợc quan tâm và có ảnh hƣởng qua các công bố
dƣới dạng đề tài, chuyên đề nghiên cứu khoa học, luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ,
kết quả khảo sát, bài viết đăng trên các báo, tạp chí…. Trong đó có thể kể đến một
số chuyên đề nghiên cứu khoa học và luận văn nhƣ chuyên đề “Đổi mới chất lượng
cán bộ lãnh đạo ở Doanh nghiệp Nhà nước”của tác giả Nguyễn Thị Thảo được
nghiên cứu tại Chi nhánh xây dựng Vinaconex (2005); Luận văn thạc sỹ “Nâng cao
chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng Công ty Giấy Việt Nam”của tác giả
Đỗ Đình Chính - Trường Đai học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội(2015); Đề tài:
“ Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo ở Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh
trong thời kỳ đổi mới – Vấn đề và kinh nghiệm”(2002) do PGS.TS. Vũ Nhật Khải
chủ biên; Tiến sĩ Trần Ngọc Uẩn, nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ cơ sở - Báo
nhân dân (ngày 07/10/2009); Thạc sỹ Lưu Đình Chinh, nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực quản lý ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong quá trình hội nhập – Tạp chí
cộng sản (ngày 16/03/2005)....
Trong các công trình nghiên cứu của các tác giả trên đã trình bầy khá hệ
thống, đầy đủ những vấn đề lý luận chung về chất lƣợng cán bộ lãnh đạo, chính
sách, động lực để nâng cao chất lƣợng cán bộ lãnh đạo quản lý trong các loại hình
doanh nghiệp… Đồng thời trong từng công trình nghiên cứu này cũng đã phân tích
sâu sắc các vấn đề thực tiễn, các ƣu nhƣợc điểm trong chất lƣợng cán bộ lãnh đạo,
3


cán bộ quản lý của từng doanh nghiệp đƣợc nghiên cứu và đã đƣa ra đƣợc các giải
pháp nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ này phù hợp với điều kiện cụ thể
của từng doanh nghiệp.

Đối với Chi nhánh Viettel Hà Nội cũng đã có một số đề tài nghiên cứu về
vấn đề tổ chức cán bộ nhƣ luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý của Chi nhánh Viettel Hà Nội – Tập đoàn Viễn thông Quân đội” của tác giả
Lý Bình Nguyên - Đại học Lƣơng Thế Vinh, năm 2014. Tuy nhiên, cho đến nay
việc nghiên cứu và đƣa ra giải pháp để nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý các cấp
vẫn còn là vấn đề mới ở Viettel Hà nội - Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân
đội chƣa có tác giả nào nghiên cứu và thực hiện.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
+ Mục đích nghiên cứu:
- Nghiên cứu những vấn đề lý luận chung về nâng cao chất lƣợng cán bộ
quản lý doanh nghiệp;
-Khảo sát, nghiên cữu thực tiễn chất lƣợng cán bộ quản lý các cấp của Chi
nhánh Viettel Hà Nội – Tập đoàn Viễn thông Quân đội;
- Đƣa ra đƣợc các giải pháp hữu hiệu khả thi để nâng cao chất lƣợng đội ngũ
cán bộ quản lý của Viettel Hà Nội có cơ sở khoa học và thực tiễn cao.
+ Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để đạt đƣợc mục đích nghiên cứu trên, các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể là:
- Tiến hành hệ thống hóa các vấn đề lý luận chung về chất lƣợng cán bộ lãnh
đạo quản lý và vấn đề nâng cao chất lƣợng của đội ngũ cán bộ này.
- Phân tích, đánh giá thực trạng chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý của
Viettel Hà nội - Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội và nguyên nhân của
những tồn tại, yếu kém.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý của
Viettel Hà nội - Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội trong giai đoạn tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tƣợng nghiên cứu: Chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý thuộc Viettel Hà
nội – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
4

Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Nghiên cứu tại Viettel Hà Nội – Chi nhánh Tập đoàn Viễn
thông Quân đội.
- Về thời gian: Nghiên cứu từ năm 2013 đến nay và tầm nhìn đến 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, tác giả đã sử dụng kết hợp các phƣơng pháp nghiên
cứu khác nhau, trong đó chủ yếu là:
- Phƣơng pháp điều tra xã hội học: Chủ yếu sử dụng bảng hỏi điều tra để
nghiên cứu vấn đề và câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu.
+ Sử dụng bảng hỏi điều tra để khảo sát trực tiếp.
Phiếu 1: Gồm 15 câu hỏi phỏng vấn trực tiếp đối với 74 cán bộ quản lý các
cấp trong Chi nhánh về công tác quản lý của họ.
Phiếu 2: Gồm 10 câu hỏi phỏng vấn trực tiếp đối với 150 lao động trong
Viettel Hà Nội - Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội bao gồm cả lao động
trực tiếp sản xuất tại Chi nhánh và nhân viên nghiệp vụ các phòng ban về nhận xét,
đánh giá của ngƣời lao động đối với cán bộ quản lý các cấp trong Đơn vị.
+ Phỏng vấn sâu đối với một số chức danh cán bộ quản lý của Chi nhánh để
tìm hiểu tâm tƣ, nguyện vọng và các vấn đề liên quan tới công việc của họ.
- Sử dụng một số phƣơng pháp thống kê nhƣ: Phƣơng pháp lập bảng, phƣơng
pháp so sánh số tuyệt đối, số tƣơng đối, số bình quân, phƣơng pháp lập biểu đồ, đồ
thị, phƣơng pháp tƣơng quan hồi quy, phƣơng pháp so sánh thống kê…..để tổng
hợp, phân tích các thông tin, số liệu thu thập đƣợc từ các phiếu phỏng vấn trực tiếp
cũng nhƣ các số liệu thứ cấp thu đƣợc từ Viettel Hà nội – Chi nhánh Tập đoàn Viễn
thông Quân đội. Ngoài ra tác giả còn sử dụng thêm cả phƣơng pháp lấy ý kiến
chuyên gia trong việc nhận xét, đánh giá cũng nhƣ trong để xuất các giải pháp, kiến
nghị …
6. Đóng góp và ý nghĩa khoa học của luận văn
- Luận văn đã khái quát hóa và hệ thống hóa đƣợc các vấn đề lý luận cơ bản
về chất lƣợng và vấn đề nâng cao chất lƣợng của cán bộ quản lý trong doanh
nghiệp.

5


- Phân tích sâu sắc đƣợc thực trạng chất lƣợng, những mặt ƣu, nhƣợc điểm
của cán bộ quản lý Viettel Hà Nội – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
- Đƣa ra đƣợc các giải pháp có căn cứ khoa học và có ý nghĩa thực tiễn cao
đối với việc nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý Viettel Hà Nội - Chi nhánh Tập
đoàn Viễn Thông Quân đội.
7. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu,
biểu đồ, từ viết tắt, tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc cấu trúc trong 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chất lƣợng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng chất lƣợng cán bộ quản lý tại Viettel Hà nội - Chi
nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý tại Viettel Hà nội Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội.

6


Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN
LÝ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Những vấn đề chung về hoạt động quản lý doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm quản lý doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một thực thể giữ vai trò huyết mạch trong nền kinh tế quốc
dân, đảm bảo cho nền kinh tế thị trƣờng đƣợc thông suốt, là cầu nối giữa các chủ
trƣơng, chính sách của Đảng, Nhà nƣớc với ngƣời dân. Theo Luật Doanh nghiệp
2005, doanh nghiệp đƣợc định nghĩa: “Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên
riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy
định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh”.
Hệ thống các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, nhanh chóng thích ứng với

các thay đổi của môi trƣờng sẽ góp phần tạo nên một nền kinh tế phát triển năng
động và bền vững. Đồng thời, bản thân trong nội bộ mỗi doanh nghiệp cần có một
cơ chế để vận hành có hiệu quả, đồng bộ các bộ phận, phòng ban trong doanh
nghiệp để tạo thành một thể thống nhất, phát huy đƣợc sức mạnh của cả tổ chức. Để
làm đƣợc điều đó, rất cần bàn tay của các cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. Cùng
với sự phát triển đa dạng các loại hình doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng thì
càng có sự tách bạch giữa 2 ngƣời: ngƣời chủ sở hữu và ngƣời quản lý doanh
nghiệp. Trong đó, ngƣời quản lý đƣợc ví nhƣ “một bà mẹ đảm đang” quán xuyến,
điều hành mọi hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Và hoạt động quản lý doanh
nghiệp ngày càng đóng vai trò quan trọng, không chỉ trong nội bộ doanh nghiệp mà
cả bên ngoài doanh nghiệp.
Vậy, quản lý là gì?
Theo nhà văn, nhà tƣ vấn quản lý Mary Parker Follett – Ngƣời đƣợc biết
đến nhƣ là "Mẹ đẻ của khoa học quản trị hiện đại" thì: Quản lý đƣợc định nghĩa là:

“nghệ thuật khiến công việc đƣợc làm bởi ngƣời khác”.
Xét trên phƣơng diện nghĩa của từ, quản lý thƣờng đƣợc hiểu là chủ trì hay
phụ trách một công việc nào đó. Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau,
rất nhiều học giả trong và ngoài nƣớc đã đƣa ra giải thích không giống nhau về
quản lý. Cho đến nay, vẫn chƣa có một định nghĩa thống nhất về quản lý. Đặc biệt
7


là kể từ thế kỷ 21, các quan niệm về quản lý lại càng phong phú. Các trƣờng phái
quản lý học đã đƣa ra những định nghĩa về quản lý nhƣ sau:
-Tailor: "Làm quản lý là bạn phải biết rõ: muốn ngƣời khác làm việc gì và
hãy chú ý đến cách tốt nhất, kinh tế nhất mà họ làm ".
- Fayel: "Quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức (gia đình, doanh nghiệp,
chính phủ) đều có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều
chỉnh và kiểm soát. Quản lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo điều

chỉnh và kiểm soát ấy”.
- Hard Koont: "Quản lý là xây dựng và duy trì một môi trƣờng tốt giúp con
ngƣời hoàn thành một cách hiệu quả mục tiêu đã định"..
- Peter F Druker: "Suy cho cùng, quản lý là thực tiễn. Bản chất của nó không
nằm ở nhận thức mà là ở hành động; kiểm chứng nó không nằm ở sự logic mà ở
thành quả; quyền uy duy nhất của nó là thành tích".
- Peter. F. Dalark: "Định nghĩa quản lý phải đƣợc giới hạn bởi môi trƣờng
bên ngoài nó. Theo đó, quản lý bao gồm 3 chức năng chính là: Quản lý doanh
nghiệp, quản lý giám đốc, quản lý công việc và nhân công". Nhƣ vậy, đặc điểm lớn
nhất trong lý luận của Peter F. Dalark là cách nhìn hệ thống mở và chuyển động".
Đây cũng là quan niệm cốt lõi trong tƣ tƣởng triết học về quản lý của ông. Nếu
không có quản lý hiệu quả thì doanh nghiệp không thể tồn tại và từ đó không thể
xây dựng một xã hội tự do và phát triển.
Tóm lại, quản lý mới chỉ dừng lại ở quan niệm và có thể đƣợc hiểu là quá
trình điều hành, phối hợp sắp xếp và bố trí nhân lực thực hiện các nhiệm vụ đã cho
trƣớc. Là hoạt động phối hợp và sử dụng tối ƣu các nguồn lực (con ngƣời, tài chính)
trong tổ chức.
Quản lý ở đây chỉ hành vi quản lý, là sự kết hợp của 3 phƣơng diện:
Thứ nhất, thông qua tập thể để thúc đẩy tính tích cực của cá nhân.
Thứ hai, điều hoà quan hệ giữa ngƣời với ngƣời, giảm mâu thuẫn giữa hai bên.
Thứ ba, tăng cƣờng hợp tác hỗ trợ lẫn nhau, thông qua hỗ trợ để làm đƣợc những
việc mà một cá nhân không thể làm đƣợc, thông qua hợp tác tạo ra giá trị lớn hơn
giá trị cá nhân - giá trị tập thể.
8


Quản lý doanh nghiệp là thực hiện những công việc có vai trò định hướng,
điều tiết, phối hợp hoạt động của toàn bộ và của các thành tố thuộc hệ thống doanh
nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao bền lâu nhất có thể. Và quản lý điều hành hoạt
động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm

người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá cả, thời hạn của sản
phẩm, thuận tiện cho khách hàng.[4,trang 25].
Quản lý công việc thì nhấn mạnh: công việc cần có sức sản xuất và phải
thông qua những công cụ phân tích, tổng hợp, kiểm soát và thí nghiệm.
Quản lý nhân công coi trọng nguồn nhân lực, làm cho họ có cơ hội, chủ động
phát huy ƣu điểm của mình, thoả mãn nhu cầu về chức năng và địa vị xã hội của họ
trong công việc, đƣa đến cho họ cơ hội, quyền lợi nhƣ nhau để mỗi ngƣời thể hiện
giá trị, hoài bão của mình
1.1.2. Nội dung hoạt động quản lý doanh nghiệp
Quản lý doanh nghiệp là quá trình thực hiện các nội dung công việc sau đây:
- Lập kế hoạch kinh doanh;
- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh
nghiệp;
- Điều phối (Điều hành) hoạt động của doanh nghiệp;
- Kiểm tra chất lƣợng của mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện mọi công việc,
mọi khoản chi, mọi nguồn thu; kiểm định chất lƣợng các sản phẩm quản lý trƣớc
khi quyết định triển khai…[4, trang 58].
Trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải đƣợc nhận biết,
đánh giá trên cơ sở chất lƣợng thực hiện bốn loại công việc nêu ở trên.
1.1.3. Bản chất của hoạt động quản lý doanh nghiệp
Quản lý là sự tác động liên tục, có tổ chức, hƣớng đích của chủ thể quản lý
lên đối tƣợng quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu quản lý đề ra trong điều kiện biến đổi
của môi trƣờng. Hoạt động quản lý doanh nghiệp là hoạt động hết sức phức tạp bởi
vì: Tính chất công việc của một doanh nghiệp là rất đa dạng và phức tạp. Môi
trƣờng doanh nghiệp luôn luôn biến đổi từng ngày, từng giờ...

9


Hơn nữa, cấu thành nên doanh nghiệp bao gồm các bộ phận, các phòng ban

khác nhau. Nếu một bộ phận nào đó yếu kém sẽ ảnh hƣởng đến sự hoạt động của
các bộ phận khác. Do đó, quản lý doanh nghiệp cần làm sao cho bộ máy doanh
nghiệp đƣợc vận hành nhịp nhàng, đồng bộ, phát huy đƣợc sức mạnh tổng hợp của
cả tập thể.
Môi trƣờng xung quanh doanh nghiệp là môi trƣờng luôn luôn có biến động
và doanh nghiệp luôn đứng trƣớc nguy cơ phải chịu những rủi ro nhất định. Đó có
thể là những rủi ro do thay đổi môi trƣờng kinh tế vĩ mô nhƣ lạm phát, khủng hoảng
kinh tế, rủi ro do sự thay đổi luật pháp, chính sách của Đảng, Nhà nƣớc…. Quản lý
doanh nghiệp tốt để đảm bảo ổn định, hạn chế đƣợc các rủi ro luôn tiềm ẩn xung
quanh doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đi vào hoạt động có hiệu quả và
đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Doanh nghiệp là một thực thể pháp lý trong nền kinh
tế. Doanh nghiệp hoạt động luôn nhằm đạt đƣợc các mục tiêu nhất định. Do đó,
quản lý doanh nghiệp thực chất cũng là vận hành bộ máy doanh nghiệp hoạt động
để đạt đƣợc mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra.
Vậy, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp là gì?
Đầu tiên, doanh nghiệp hoạt động vì mục đích tối đa hóa lợi nhuận của
doanh nghiệp hay doanh nghiệp hoạt động có lãi. Doanh nghiệp là một thực thể
trong nền kinh tế quốc dân và hoạt động vì mục đích lợi nhuận. Do đó, quản lý
doanh nghiệp luôn gắn với lấy hiệu quả kinh tế thực tế từ hoạt động quản lý. Với
các nguồn lực nhất định nhƣ nguồn lực tài chính, đất đai, nhân công….của doanh
nghiệp đƣa vào đầu tƣ, kinh doanh thì mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp là sử
dụng hiệu quả nhất các nguồn lực, tối đa hóa lợi ích trên mỗi đồng chi phí bỏ ra.
Làm sao để giảm đƣợc tối đa các chi phí cần thiết nhƣ chi phí nguyên vật liệu, chi
phí nhân công và các chi phí liên quan khác mà doanh thu thu đƣợc cao nhất. Đây
quả là bài toán nan giải trong hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các rủi ro
do môi trƣờng xung quanh doanh nghiệp luôn diễn ra. Đó có thể là rủi ro về môi
trƣờng kinh tế vĩ mô, rủi ro do thay đổi luật pháp, chính sách… tác động tiêu cực
tới hoạt động của doanh nghiệp. Giữa lợi nhuận và rủi ro luôn có sự đánh đổi. Đó là
quy luật tất yếu: rủi ro càng cao thì lợi nhuận càng cao và ngƣợc lại. Do đó quản trị
10

rủi ro cũng là một yêu cầu quan trọng trong bài toán tối đa hóa lợi nhuận của doanh
nghiệp mà doanh nghiệp luôn cần quan tâm.
Thứ hai, đảm bảo cân bằng tài chính trong các hoạt động đầu tƣ, SXKD và
khả năng thanh toán của doanh nghiệp. Hoạt động SXKD của doanh nghiệp là một
quá trình đầu tƣ. Tùy vào lĩnh vực, ngành nghề hoạt động mà quá trình đầu tƣ có thể
diễn ra ngắn hay dài. Do đó, đảm bảo khả năng tài chính cho các hoạt động của
doanh nghiệp: cân đối giữa chi phí và doanh thu, giới hạn an toàn của các chỉ tiêu
tài chính…cũng là vấn đề mà các doanh nghiệp luôn cần quan tâm.
Thứ ba, khuếch trƣơng thƣơng hiệu của doanh nghiệp, khác biệt hoá sản
phẩm, chiếm lĩnh và không ngừng tăng cƣờng thị phần, cũng nhƣ sức ảnh hƣởng
của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra không chỉ
cần đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật, yêu cầu về chất lƣợng sản phẩm mà còn phải đáp
ứng đƣợc nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Phân khúc thị trƣờng, khách hàng tiềm
năng mà sản phẩm hƣớng tới chinh phục hay chiến lƣợc quảng cáo sản phẩm tới tay
ngƣời tiêu dùng nhƣ thế nào cho hiệu quả là vấn đề sống còn trong hoạt động của
doanh nghiệp, quyết định tới doanh thu sản phẩm.
Thứ tư, nâng cao uy tín với đối tác, khách hàng và bạn bè gần xa. Uy tín của
một doanh nghiệp không phải tự nhiên mà có mà nó là kết quả của một quá trình
hoạt động lâu dài. Nó đƣợc kết tinh từ những cam kết thực hiện, những hành động
từ doanh nghiệp đối với đối tác, khách hàng. Ngoài ra, hoạt động quảng cáo cũng là
một hoạt động quan trọng, góp phần tích cực mở rộng thƣơng hiệu và nâng cao uy
tín của doanh nghiệp.
Thứ năm, Thực hiện trách nhiệm với xã hội. Trong hoạt động của mình, các
doanh nghiệp đã sử dụng các nguồn lực của xã hội, khai thác các nguồn lực tự nhiên
và trong quá trình đó, họ gây ra những tổn hại không tốt đối với môi trƣờng tự
nhiên. Vì vậy, ngoài việc đóng thuế, doanh nghiệp còn có trách nhiệm xã hội đối
với môi trƣờng, cộng đồng, ngƣời lao động, v.v... Doanh nghiệp muốn phát triển
bền vững luôn phải tuân theo những chuẩn mực về bảo vệ môi trƣờng, bình đẳng về

giới, an toàn lao động, quyền lợi lao động, trả lƣơng công bằng, đào tạo và phát

11


triển nhân viên và phát triển cộng đồng. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đƣợc
thể hiện một cách cụ thể trên các yếu tố, các mặt, nhƣ:
1. Bảo vệ môi trƣờng;
2. Đóng góp cho cộng đồng xã hội;
3. Thực hiện tốt trách nhiệm với nhà cung cấp;
4. Bảo đảm lợi ích và an toàn cho ngƣời tiêu dùng;
5. Quan hệ tốt với ngƣời lao động;
6. Đảm bảo lợi ích cho cổ đông và ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
Trong đó, bốn yếu tố đầu tiên thể hiện trách nhiệm bên ngoài của doanh nghiệp, còn
hai yếu tố cuối thể hiện trách nhiệm bên trong, nội tại của doanh nghiệp. Tất nhiên,
sự phân chia thành trách nhiệm bên ngoài và trách nhiệm bên trong chỉ có ý nghĩa
tƣơng đối và không thể nói trách nhiệm nào quan trọng hơn trách nhiệm nào.
Thứ sáu, đảm bảo sự phát triển bền vững, phát triển doanh nghiệp đi đôi với
bảo vệ môi trƣờng. Vấn đề môi trƣờng là vấn đề nóng không chỉ đối với một quốc
gia mà đã và đang trở thành vấn đề toàn cầu, đƣợc cả thế giới quan tâm. Phát triển
bền vững phải chú trọng bảo vệ môi trƣờng bằng nhiều biện pháp khác nhau nhƣ
giảm bớt sử dụng các nguyên liệu có nguồn gốc từ thiên nhiên, tạo ra các sản phẩm
thân thiện với môi trƣờng, xử lý triệt để các chất thải ra môi trƣờng để giảm bớt ô
nhiễm môi trƣờng….
Nhƣ vậy, ta có thể thấy: quản lý doanh nghiệp có vai trò quyết định tới sự
tồn tại, phát triển hoặc diệt vong của doanh nghiệp, nó đƣợc coi là một cơ quan đầu
não điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, phối hợp hoạt động giữa các bộ
phận, tác động tới ngƣời lao động và từ đó tác động đến năng suất lao động, hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp và quyết định tới việc thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp.

1.2. Khái niệm, nội dung nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong doanh
nghiệp
1.2.1. Khái niệm và phân loại cán bộ quản lý

12


a. Khái niệm cán bộ quản lý.
Cán bộ quản lý đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong sự phát triển của
doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ quản lý thể hiện bộ mặt của doanh nghiệp, đóng vai
trò là chìa khóa thành công trong sự phát triển của doanh nghiệp.
Cán bộ quản lý là những ngƣời làm việc trong bộ máy, là ngƣời thực hiện
các chức năng quản lý nhằm đạt đƣợc những mục tiêu của tổ chức với kết quả và
hiệu quả cao.
Cũng có thể đƣợc hiểu cán bộ quản lý là ngƣời có thẩm quyền ra quyết định
dù đƣợc phân quyền hay ủy quyền.
Một cán bộ quản lý đƣợc xác định bởi ba yếu tố:
+ Có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra
quyết định.
+ Có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt
động của tổ chức.
+ Có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc.
Ngƣời cán bộ quản lý trong doanh nghiệp là ngƣời năng động, có bản lĩnh,
dám đƣơng đầu với thách thức; Tự tin, có phong cách chuyên nghiệp và quyết đoán;
Xây dựng mục tiêu, kế hoạch hành động và đƣa ra các giải pháp xử lí tối ƣu cho
mọi tình huống. Bởi vậy, ông cha ta mới có câu: “Một ngƣời lo bằng một kho ngƣời
làm” để thấy đƣợc vai trò của những ngƣời quản lý trong bất kỳ tổ chức, bộ máy
nào trong đó có doanh nghiệp.
b. Phân loại cán bộ quản lý.
Dựa trên các tiêu chí khác nhau, ta có các cách phân loại cán bộ quản lý theo

các cách khác nhau. Thông thƣờng, cán bộ quản lý đƣợc phân loại theo ba tiêu chí
chính: Theo cấp quản lý, theo phạm vi quản lý và theo tính chất của lao động.
* Theo cấp quản lý
+ Cán bộ quản lý cấp cao: Là những ngƣời chịu trách nhiệm ra những chiến
lƣợc quyết định hoặc có những ảnh hƣởng lớn tới các quyết định chiến lƣợc, đề ra
các chính sách chỉ đạo quan hệ giữa tổ chức. Đây là những ngƣời chịu trách nhiệm
toàn diện đối với hoạt động của tổ chức.
13


+ Cán bộ quản lý cấp trung: Là ngƣời điều hành việc thực hiện ra quyết sách,
các chính sách đƣa ra bởi cấp cao. Thiết lập mối quan hệ giữa những đòi hỏi của
nhà quản lý với năng lực của nhân viên. Họ thƣờng là những ngƣời phụ trách các
phân hệ, các bộ phận trong tổ chức.
+ Cán bộ quản lý cấp thấp: Là những ngƣời chịu trách nhiệm về công việc
của các nhân viên. Chỉ đạo, điều hành, giám sát hoạt động của ngƣời lao động.
* Theo phạm vi quản lý
+ Cán bộ quản lý tổng hợp: Là ngƣời phụ trách tổ chức hay đơn vị
tƣơng đối độc lập trong tổ chức.
+ Cán bộ quản lý chức năng: Là những ngƣời quản lý chức năng chuyên môn
riêng biệt nhƣ quản lý trong bộ phận tài chính, nghiên cứu, nhân lực…
1.2.2. Khái niệm chất lượng cán bộ quản lý
Chất lƣợng cán bộ quản lý là xem xét tới khả năng thực hành quá trình quản
lý của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Thông thƣờng điều này đƣợc phản ánh
ở năng lực hoạt động và công tác của nguồn cán bộ quản lý. Hiệu quả của đội ngũ
cán bộ quản lý có thể đƣợc đánh giá, xem xét thông qua hai mặt: Hiệu quả của các
quyết định quản lý và hiệu quả của hoạt động SXKD.
1.2.3. Nâng cao chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp
a. Khái niệm nâng cao chất lượng CBQL
Chất lƣợng cán bộ quản lý là một tiêu chí tổng hợp phản ánh một cách khái

quát phẩm chất, năng lực, kỹ năng quản lý và điều hành hoạt động SXKD của
doanh nghiệp.
Cán bộ quản lý có chất lƣợng cao không phải là tập hợp những ngƣời có học
vị cao, bằng cấp tốt mà đó chính là những ngƣời giỏi về chuyên môn, có tính kỷ luật
và ý thức chính trị cao trong từng công việc.
Nâng cao chất lƣợng đội ngũ quản lý doanh nghiệp có thể hiểu là quá trình
hoàn thiện và nâng cao dần trình độ tổ chức quản lý, chuyên môn, kỹ năng, đạo đức,
tƣ chất, sức khỏe... của nguồn cán bộ quản lý doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu
đòi hỏi ngày càng cao của thị trƣờng cũng nhƣ không ngừng nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.
14


b. Các nội dung nâng cao chất lượng CBQL
Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp là bài toán của doanh
nghiệp, nhà trƣờng, xã hội, nhà nƣớc và của bản thân ngƣời lao động. Xu thế
chuyển đổi sang nền kinh tế tri thức đòi hỏi mỗi cá nhân phải không ngừng học tập
để sở hữu các tri thức mới. Chỉ khi doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lƣợng cao,
giúp doanh nghiệp tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu, tạo dựng đƣợc nhiều
lợi thế cạnh tranh khác biệt, khi đó doanh nghiệp mới có đƣợc giá trị gia tăng cao và
bền vững.
Các nội dung đƣợc chú trọng nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
quản lý trong các doanh nghiệp hiện nay, bao gồm:
- Nâng cao tính kỷ luật lao động, trách nhiệm quản lý, điều hành các hoạt
động trong doanh nghiệp.
- Nâng cao phẩm chất đạo đức, ý thức chính trị trong từng công việc, vị trí
đƣợc giao.
- Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý của cán bộ quản lý nhằm
khai thác tối đa năng lực, trình độ và tƣ duy quản lý của cán bộ quản lý. Tạo đƣợc
niềm tin ở ngƣời lao động cấp dƣới, làm hài lòng nhân viên cấp dƣới..

- Nâng cao sức khỏe trí lực, thâm niên công tác... và các nội dung khác.
Hoàn thiện các nội dung trên trong đào tạo, quản lý và sử dụng cán bộ quản
lý trong doanh nghiệp chắc chắn sẽ là một hƣớng phát triển bền vững của các doanh
nghiệp khi tham gia cạnh tranh trên thị trƣờng, đặc biệt là trong điều kiện hội nhập
kinh tế toàn cầu.
1.3. Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
1.3.1. Nhóm tiêu chí về phẩm chất:
a. Về phẩm chất chính trị.
- Trƣớc hết, sự biểu hiện cao nhất, tập trung nhất về phẩm chất chính trị của
từng cán bộ quản lý doanh nghiệp hiện nay là phải có tinh thần yêu nƣớc sâu sắc, có
lòng tự hào và tự tôn dân tộc, phải nắm vững và quán triệt đƣợc quan điểm, đƣờng
lối phát triển KT-XH, xây dựng CNXH theo quan điểm đổi mới của Đảng ta.

15