Một số biện pháp để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Viễn thông quân đội

Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

lời mở đầu
Biện chứng của quá trình phát triển các t- t-ởng và học thuyết quản lý đã
chỉ ra rằng con ng-ời luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển của các
tổ chức. Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có một số học thuyết quản lý tập
trung vào sự phát triển các yếu tố kỹ thuật khoa học và kinh tế. Nh-ng ngay cả
những học thuyết này cũng phải thừa nhận không thể đạt đ-ợc hiệu quả và những
tiến bộ kinh tế bền vững nếu thiết sự đầu t- cho phát triển các nguồn lực con
ng-ời. Việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức đã và đang trở thành
một nhiệm vụ quan trọng bậc nhất của những ng-ời làm công tác quản lý.
Ngày nay có rất nhiều yếu tố mới tác động làm cho công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực đ-ợc quan tâm hơn bao giờ hết. Tr-ớc hết phải kể đến
sự tác động của cơ chế thị tr-ờng. Thứ đến là chủ tr-ơng mở cửa của nhà n-ớc.
Những nhân tố khách quan trên càng làm tăng nhu cầu có lực l-ợng lao động có
trình độ tay nghề chuyên môn kỹ thuật cao để đáp ứng những nhu cầu đòi hỏi
ngày càng cao của công việc. Nhu cầu đào tạo và phát triển đang làm một đòi hỏi
cấp bách cần đ-ợc giải quyết và thực hiện có chất l-ợng.
Với quy mô quản lý đ-ợc mở rộng, Công ty đã lắp đặt thêm một số trạm ở
một số tỉnh, địa ph-ơng. Để từng b-ớc giảm chi phí, nâng cao chất l-ợng hiệu quả,
giảm suất sự cố, Công ty không ngừng thay thế những thiết bị cũ bằng thiết bị mới
hiện đại hơn. Công ty từng b-ớc hạn chế thuê ngoài mà tự sửa chữa lấy những
hỏng hóc do sự cố, tự đại tu lấy các công trình vừa và lớn. Do đó, hơn lúc nào hết
Công ty rất cần có đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật lành nghề, một đội ngũ
chuyên gia kỹ thuật giỏi để đảm nhiệm tốt các công việc này.
Đào tạo và phát triển nguồn nhânhân lựcực trong các doanh nghiệp là một
họa động cần có nhiều thời gian tiền bạc, và công sức. Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội
ngũ lao động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Để đáp ứng nhu cầu phát triển của lới điện khi tiếp nhận, quản lý và vận

hành cũng nh- tạo điều kiện cho những b-ớc phát triển mới, ngày nay Công ty rất
1


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

coi trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ
CBCNV, coi đó là động lực quan trọng thúc đẩy dự thành công và phát triển của
Công ty. Năm 2002 Công ty đã thực hiện đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ
CBCNV để đáp ứng yêu cầu của công tác quản lý vận hành nhất là đối với các
công trình mới. Công ty đã tổ chức đào tạo bồi d-ỡng kiến thức sau đại học về
quản lý kinh tế cho đội ngũ cán bộ phòng ban, các đơn vị trực thuộc. Tuy nhiên,
việc đào tạo bổ sung cán bộ kế cận chủ chốt cho một số đơn vị cấp trạm còn ch-a
kịp thời. Công tác bồi huấn cho lực l-ợng vận hành còn ch-a đáp ứng đ-ợc yêu
cầu nhiệm vụ.
Chi phí đầu t- cho nguồn nhân lực luôn là khoản đầu t- quan trọng để phát
triển sản xuất kinh doanh. Để chi phí này thực sự có ý nghĩa thì doanh nghiệp phải
đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo qua các chỉ tiêu kinh tế đã thực hiện đ-ợc.
Từ đó đ-a ra các giải pháp để nâng cao chất l-ợng đội ngũ lao động.
Vấn đề đặt ra là: Tại sao hiệu quả của đào tạo ch-a cao và làm thế nào để
nâng cao hiệu quả của đào tạo và phát triển. Nhận thức đ-ợc tầm quan trọng của
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nen em chọn đề tài "Một số biện
pháp để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
ở Công ty VTQĐ.
Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu : Để trả lời câu hỏi trên cần đánh giá
bằng chỉ tiêu chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với kết quả hoạtd
dộng kinh doanh, tìm hiểu tổ chức và cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, các hình thức và ph-ơng pháp đà tạo, mối quan hệ giữa hiệu quả
đào tạo vớ việc sử dụng lao động sau đào tạo.

Ph-ơng pháp nghiên cứu: CHuyên đề này đã áp dụng một số ph-ơng pháp
truyền thống nh- biểu bảng, thống kê, tổng hợp, phân tích để làm rõ hiệu quả của
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty.

2


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

Phần I
Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
I. Khái quát chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực

1. Một số khái niệm cơ bản.
Nguồn nhân lực có thể hiểu là những ng-ời lao động làm việc cho tổ chức
gồm có thể lực và trí lực.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập đ-ợc thực hiện
một cách cơ sở tổ chức trong những khoảng thời gian nhất định để thay đổi hành
vi nghề nghiệp của ng-ời lao động hay để cải thiện hành vi nghề nghiệp của ng-ời
lao động. Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực (NNL) bao gồm ba hình
thức. Đó là đào tạo, giáo dục và phát triển.
Đào tạo: là quá trình học tập làm cho ng-ời lao động có thể thực hiện đ-ợc
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: là quá trình học tập để giúp ng-ời lao động b-ớc vào một nghề
mới hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn đối với họ.
Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa trên cơ sở định h-ớng t-ơng lai của tổ chức.

2. Vai trò của đào tạo và phát triển.
Quá trình học tập không phải chỉ truyền cho học viên kiến thức và kỹ năng
cần thiết về một nghề nhất định mà còn phải nhằm phát huy ở họ năng lực và
nguyện vọng làm chủ những lĩnh vực trí thức mới nắm vững chuyên môn mới. Nói
cách khác, quá trình đào tạo làm tăng đáng kể yếu tố sáng tạo của con ng-ời, giúp
họ thực hiện t- cách chủ thể tích cực để phát huy những năng lực của mình.

3


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

ở Nhật Bản, việc đào tạo và bồi d-ỡng cho nhân công của các Công ty bắt
đầu từ những khóa học nhập môn nhằm cung cấp cho họ những kiến thức cơ sở về
nghề nghiệp, mục đích hoạt động của Công ty, tìm hiểu những quá trình sản xuất.
Những nhân viên mới đ-ợc tuyển vào đều phải qua 2 giai đoạn: giáo dục tổng quát
và đào tạo chuyên môn. Trong giai đoạn đào tạo chuyên môn: thợ cả dạy cho thợ
trẻ, cấp trên dạy cho cấp d-ới. Khoảng từ 3-5 năm, công nhân, kỹ s- của Công ty
đ-ợc đào tạo lại nghề một lần. Họ học ch-ơng trình nâng cao tay nghề hoặc học
nghề khác tại tr-ờng đào tạo của Công ty. Trong quá trình sản xuất, họ đ-ợc luân
chuyển làm tất cả các nhiệm vụ trong dây truyền sản xuất, các công việc này trái
với nghề chính của họ th-ờng chiếm từ 5-10% nhân lực của Công ty). Làm nhvậy thì nhân công giỏi một nghề và biết nhiều nghề để trong quá trình làm việc họ
có thể hiểu những yêu cầu của các vị trí khác nên có thể đáp ứng tốt những yêu
cầu của các vị trí khác trong dây truyền sản xuất. Và họ có thể thay thế sự cố lẫn
nhau khi có sự cố xảy ra.
Hàng năm Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất l-ợng cho tất cả mọi
cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về chất l-ợng sản phẩm. dịch vụ
của Công ty. Ngoài ra Công ty còn huấn luyện cho mọi ng-ời các ph-ơng pháp

kiểm tra chất l-ợng để họ có thể kiểm tra mọi sản phẩm, dịch của Công ty nhằm
phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đặc biệt Công ty còn tổ chức nhiều hình
thức hoạt động nhằm thúc đẩy chất l-ợng.
Công ty khuyến khích nhân viên phấn đấu học thêm các bằng cấp ở các
tr-ờng đại học, tr-ờng dạy nghề ngoài giờ làm việc bằng các biện pháp khuyến
khích, hỗ trợ. Ví dụ nh- ngày đi học đ-ợc nghỉ tr-ớc giờ mà vẫn đ-ợc h-ởng
nguyên l-ơng, ngoài ra còn đ-ợc trợ cấp một nửa hoặc 1/3 học phí. Và khi tốt
nghiệp bằng cấp gì thì đ-ợc đối xử bình đẳng nh- những ng-ời đã tốt nghiệp bằng
cấp đó. Nếu có nhiều bằng cấp chuyên môn sẽ đ-ợc h-ởng quyền lợi cao hơn.
Đối với các nhà quản trị: Tr-ớc khi đ-ợc bổ nhiệm vào các chức vụ lãnh
đạo, các nhà tq đ-ợc gửi đi đào tạo tại các tr-ởng quản trị của Công ty, của quốc
gia hoặc đi tu nghiệp ở n-ớc ngoài. Các tr-ờng này chủ yếu đào tạo về chính trị,
4


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

hệ t- t-ởng, kinh tế ứng dụng và phong cách tìm hiểu về con ng-ời. ở đó, ph-ơng
pháp học chủ yếu là tự học, tự rèn luyện. Nhà tr-ờng th-ờng tổ chức các buổi
seminar để học viên đối thoại với các nhà chính trị, các nhà kinh doanh lớn, các bộ
tr-ởng, các nhà báo nổi tiếng. NHờ đó mà họ trở thành những con ng-ời năng
động, sáng tạo. Những ai tốt nghiệp sẽ đ-ợc thăng chức, ai không v-ợt qua đ-ợc
sẽ bị trả về Công ty, và có khi phải xin nghỉ việc vì bị chê c-ời hoặc bị sa thải.
Còn ở Hoa Kỳ, các hàng thành lập các trung tâm đào tạo và ứng dụng công
nghệ mới, làm cho đào tạo gắn liền với việc ứng dụng công nghệ mới trong sản
xuất. Ban lãnh đạo hãng cung cấp chi những khoản tiền rất lớn cho những ng-ời
mới nâng cao trình độ bằng cách thi lấy bằng đại học, cao học, bằng tiến sĩ về các
đề tài mà hãng quan tâm. Giữa các hãng và các tr-ờng đại học, tr-ờng cao đảng,
tr-ờng dạy nghề có sự hợp tác với nhau trong lĩnh vực soạn thảo ch-ơng trình về

các công nghệ mới, trong lĩnh vực đào tạo các ngành nghề mới.
Giáo dục và đào tạo chuyên môn cho cán bộ đòi hỏi phải chi một khoản
tiền rấ lớn. Vấn đề đ-ợc giải đáp là tài liệu chi phí bỏ ra có đ-a lại hiệu quả cao
t-ơng xứng hay không. Chúng ta biết rằng đầu t- cho giáo dục và đào tạo có tính
chất lâu dài, hiệu quả của nó đ-ợc thể hiện trong suốt quá trình ng-ời lao động
làm việc cho hàng . Qua các số liệu điều tra các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ cho thấy
thờ gian bù lại cho chi phí đào tạo t-ơng đối ngắn đôi khi chỉ từ 2-4 năm.
Kinh nghiệm của các n-ớc phát triển công nghiệp cho thấy không nên sa
thải nhân công là cán bộ nòng cốt và có kế hoạch bồi d-ỡng để phát huy khả năng
nghề nghiệp của mỗi cá nhân.
Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực đ-ợc đánh
giá là sức mạnh của mỗi quốc gia, có vai trò quyết định trong sự cạnh tranh kinh
tế, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Do đó nhiều quốc
gia nhiều doanh nghiệp đã đặ con ng-ời vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề
ra các chính sách, chiến l-ợc phát triển nguồn nhân lực để phục vụ cho yêu cầu
tr-ớc mắt cũng nh- lâu dài.

5


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

ở Việt Nam, các doanh nghiệp đang phát triển mạnh rất quan tâm đến yếu
tố con ng-ời, tới chiến l-ợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có rất nhiều
doanh nghiệp nh- vậy ví dụ nh- Công ty Dệ Phong Phú, Công ty gấy Bãi Bằng
hay Công ty May 10, theo quan điểm của banlãnh đạo Công ty May 10 về đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực: "Chúng ta không chỉ lo giải quyết việc làm cho
ng-ời lao động mà phải tiến tới không ngừng nâng cao chất l-ợng lao động, phải
có việc làm với năng suất, chất l-ợng và hiệu quả cao. Trong cơ chế mới, sức lao

động là hàng hóa nh-ng là hàng hóa đặc biệt, có khả năng sản sinh ra lợi nhuận, vì
vậy không phải có thế nào ta dùng thế ấy mà phải bồi d-ỡng, đào tạo để nâng cao
chất l-ợng". Và kết quả là May 10 vừa đ-ợc nhận là doanh nghiệp duy nhất trong
ngành dệt may đạt thành tựu xuất sắc về xuất khẩu với 3 chỉ tiêu: mở rộng thị
tr-ờng, kim ngạch cao và chất l-ợng xuất khẩu tốt.
Một lần nữa khảng định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện
quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Trong nề kinh tế thị
tr-ờng để có thể tồn tại và phát triển đ-ợc đòi hỏi các doanh nghiệp phải không
ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, trong đó vốn nhân lực là một tài
sản rấ có giá trị. Doanh nghiệp phải biết khai tác, tận dụng những sáng kiến,
những cải tiến kỹ thuật của nhân viên trong việc tạo ra những sản phẩm mới có
chất l-ợng cao.Nhu cầu và thị hiếu của khách hàng luôn thay đổi đòi hỏi doanh
nghiệp phải nắm bắt đ-ợc thời cơ để đáp ứng kịp thời sự lựa chọn của khách hàng:
Doanh nghiệp phải tạo đ-ợc môi tr-ờng điều kiện thuận lợi để ng-ời lao động phát
huy sáng kiến, khả năng sáng tạo của họ và không ngừng đào tạo bồi d-ỡng để
nâng cao chất l-ợng lao động.

3. Các ph-ơng pháp đào tạo và phát triển.
Để các ch-ơng trình đào tạo và phát triển đạt hiệu qủa kinh tế cao thì việc
lựa chọn ph-ơng pháp đào tạo thích hợp có vai trò rất quan trọng. Nếu chọn đúng
ph-ơng pháp đào tạo thì sẽ tiết kiệm đ-ợc chi phí đào tạo, thời gian đào tạo mà

6


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

chất l-ợng của những học viên sau khi tham gia ch-ơng trình đào tạo vẫn đảm
bảo, thỏa mãn các yêu cầu của mục tiêu đào tạo.

Các ph-ơng pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú.Với mỗi đối t-ợng đào
tạo khác nhau thì có những ph-ơng pháp đào tạo khác nhau, và cũng có những
ph-ơng pháp áp dụng đ-ợc cho nhiều loại đối t-ợng. Xét về vai trò, vị trí, chức
năng của đối t-ợng đào tạo thì có ph-ơng pháp đào tạo cho cán bộ quản lý (cấp
quản trị) và các ph-ơng pháp đào tạo cho công nhân viên.

3.1. Các ph-ơng pháp đào tạo cho cán bộ quản lý (cấp quản trị)
Thực tế trên thế giới và ởvn đã cho thấy t-ơng lai củadn đ-ợc quyết định
bởi các nhà quản lý. Doanh nghiệp nào có đội ngũ những nhà quản lý giỏi, biết sử
dụng, thu hút những ng-ời hiền tài về doanh nghiệp mình, biết khai thác thị tr-ờng
để tạo ra thế mạnh cho mình thi doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển vững
chác. Nói tóm lại, sự thành công của doanh nghiệp không thể không nhắc đến vai
trò của các cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp.
Cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị tr-ờng là sự thử thách cũng là tr-ờng học
rèn luyện các doanh nghiệp. Mà quy tắc của nền kinh tế thị tr-ờng rất khắc nghiệt,
nó đòi hỏi các nhà doanh nghiệp, các cán bộ quản lý phải khiêm tốn, thông minh
nhanh nhẹn, năng động giỏi ngoại ngữ, vi tính để thích ghi với mọi sự thay đổi của
thị tr-ờng, không bao giờ đ-ợc thỏa mãn với chính mình. Nh- vậy phát triển cấp
quản trị là một nhu cầu tất yếu của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp.
D-ới đây là một số ph-ơng pháp phát triển cấp quản trị.
3.1.1. Ph-ơng pháp dạy kèm.
Đây là ph-ơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở
một kèm một. Trong doanh nghiệp ng-ời kèm cặp có thể là thủ tr-ởng trực tiếp,
chuyên viên hay ng-ời quản lý khác lành nghề hơn. Ng-ời học có thể đ-ợc gọi là
phụ tá hay trợ lý. Để đạt đ-ợc kết quả cao, các cấp quản trị dạy kèm phải có một
kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Họ
7


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun

nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

phải là những ng-ời mong muốn chia sẻ thông tin với cấp d-ới sẵn sàng mất thời
gian đáng kể thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên
lòng tin t-ởng lẫn nhau. Hai bên học hỏi lẫn nhau trên tinh thần hợp tác. Tuy
nhiên, nếu cấp d-ới không sàng lọc đ-ợc những mặt tốt để học hỏi thì cũng dễ
mắc phải những sai lầm, những quan điểm còn bị hạn chế của cấp trên. D đó, việc
chọn ng-ời dạy kèm có năng lực phù hợp với mục tiêu đào tạo là rất qan trọng.
3.1.2. Ph-ơng pháp luân phiên công tác.
Luân phiên công tác hay công việc là ph-ơng pháp chuyể nhân viên hoặc
các nhà quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho
họ những công viêc rộng hơn. Kiến thức thu hoạch đ-ợc quá trình này rất cần thiết
để họ đảm bảo những công việc đòi hỏi căôHà Nội trong t-ơng lai. Ngoài ra
ph-ơng pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên thay đổi công
việc, tránh sự nhàm chán trong công viêc vì chỉ làm một công việc suốt đời. Hơn
nữa đây là ph-ơng pháp giúp cho ng-ời quản lý cũng nh- công nhân viên trở
thành ng-ời đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.
3.1.3. Bài thuyết trình trong lớp.
Các bài thuyết trình trong lớp học cũng trang bị nhiều kiến thức cho các
cấp quản trị. Tuy nhiên ph-ơng pháp này chỉ thích hợp khi thuyết trình viên cung
cấp nhiều thông tin mới, khi lớp học có ít ng-ời tham dự để mọi ng-ời đều đ-ợc
thảo luận, bày tỏ ý kiến qan điểm của mình. Trong ph-ơng pháp này, vai trò của
ng-ời giảng viên rất quan trọng. Và để tăng thêm hiệu qủa, các bài thuyết trình
cần phải đ-ợc hỗ trợ bằng các ph-ơng tiện nghe nhìn (máy chiếu, máy vi tính...0
để các vấn đề đ-ợc trình bày một cách rõ ràng hơn, sinh động hơn.
3.1.4. Ph-ơng pháp hội nghị.
Ph-ơng pháp hội nghị còn đ-ợc gọi là ph-ơng pháp tảo luận. Đây là
ph-ơng pháp huấn luyện đ-ợc sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung
8

Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông th-ờng ng-ời điều
khiển là một cấp quản trị nào đó. Ng-ời này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận
diểna trôi chảy tránh để cho mọi ng-òi không bị lạc đề. Khi thảo luận ng-ời này
lắng nghe và để các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ có khúc mắc,
không giải quyết đ-ợc vấn đề, ng-ời này sẽ đóng vai trò nh- một ng-ời điều khiển
sinh hoạt học tập đ-a ra những gợi ý, h-ớng giải quyết để cuộc thảo luận đ-ợc tiếp
tụcvà giải quyết đ-ợc vấn đề.
Ưu điểm của ph-ơng pháp này là các thành vên tham gia không nhận thấy
mình đang đ-ợc huấn luyệ. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các
hoạt động hàng ngày của họ. Các giải pháp họ đ-a ra rấ phong phú và đa dạng.
Trong khi thảo luận họ cảm thấy tự tin hơn và nh- vậy họ sẽ quen dần với việc
phải thuyết trình giữa đám đông.
3.1.5. Điển cứu quản trị.
Điể cứu q hay nghiên cứu tr-ờng hợp điển hình hoặc còn đ-ợc gọi là
tr-ờng hợp điển hình là một ph-ơng pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh
nan giải đã đ-ợc mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết. Từng cá
nhân sẽ nghiên cứu các thông tin cho sẵn và đ-a ra các quyết định. Ph-ơng pháp
này đ-ợc áp dụng trong các lớp học có mộtgiảng viên đóng vai trò điề khiển sinh
hoạt.
3.1.6. Ph-ơng pháp đóng kịch.
Đây là một ph-ơng pháp đ-a ra một vấn đề nan giải nàođó. Vấn đề đó có
thể có thật cũng có thể là do t-ởng t-ợng ra. Sau đó vấn đề sẽ đ-ợc phân vai một
cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai trò nào đó trong cơ cấu tổ chức
trong một tình huống nhất định nào đó. Chẳng hạn nh- một ng-ời thủ vai một
quản đốc phân x-ởng đang phê bình một công nhân vì hay đi làm muộn mà lại về
sớm. Một thành viên khác đóng vai trò ng-ời công nhân. Ng-ời đóng vai quản đốc

phân x-ởng sẽ làm bất cứ hành động nào mà anh ta cho rằng phù hợp với vai trò
9


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

của mình. Hành động này sẽ là cơ sở cho cuộc thảo luận và bình luận trong nhóm.
Sau đó các đ-ợc duổi lặinhmf cung cấp cho học viên những cảnh khác nhau của
một vấn đề. Điều này sẽ giúp phát triển sự thấu cảm, cảm thông, một phẩm chất
mà các nhà quản trị cần có. Ph-ơng pháp này tạo ra nhiều tình huống mà qua đó
các nhà q sẽ nhận thức đ-ợc và có đội ngũ công nhân của mình để từ đó khai thác
sử dụng những tiềm năng của ng-ời lao động tốt hơn, hiệu quả hơn.

3.2. Các ph-ơng pháp đào tạo công nhân.
Công nhân kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ là những ng-ời trực tiếp tham
gia vào quá trình sản xuất. Để nâng cao kinh nghiệm, kỹ năng sản xuất của công
nhân có thể áp dụng một số ph-ơng pháp đào tạo sau:
3.2.1. Đào tạo tại nơi làm việc.
Dào tạo công nhân tại nơi làm việc là đào tạo trực tiếp, chủ yếu là
thựchành ngay trong quá trình sản xuất, do doanh nghiệp tổ chức. Đào tạo tại nơi
làm việc đ-ợc tiến hành d-ới hai hình thức: cá nhân và tổ đội sản xuất. Với đào
tạo cá nhân mỗi thợ học nghề đ-ợc một công nhân có trình độ lành nghề h-ớng
dẫn. Ng-ời h-ớng dẫn vừa sản xuất, vừa tiến hành dạy nghề theo kế hoạch. Với
hình thức đào tạo theo tổ, đội sản xuất, thợ học nghề đ-ợc tổ chức thành từng tổ và
phân công cho những công nhân dạy nghề, thoát ly sản xuất chuyên trách h-ớng
dẫn. Những công nhân dạy nghề đòi hỏi phải có trình độ nghề nghiệp và ph-ơng
pháp s- phạm nhất định.
Quá trình đào tạo này đ-ợc tiến hành qua các b-ớc:
- Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất, vừa

h-ớng dẫn thợ học nghề. Trong b-ớc này ng-ời học nghề đ-ộchcj về cấu tạo máy
móc, nguyên tắc vận hành, quy trình công nghệ và ph-ơng pháp làm việc khoa
học. Ng-ời học nghề quan sát, ghi nhớ những thao tác và những ph-ơng pháp làm
việc của ng-ời h-ớng dẫn. Ngoài ra, doanh nghiệp hoặc phân x-ởng tổ chức dạy
lý thuyết cho học viên do kỹ thuật viên hoăc kỹ s- phụ trách.
10


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

- Sau khi nắm đ-ợc những nguyên tắc và ph-ơng pháp làm việc, học viên
đ-ợc giao việc và làm thử d-ới sự kiểm tra uốnnắn của ng-ời h-ớng dẫn.
- Giao việc hoàn toàn cho học viên. Khi học viên có thể tiến hành công
việc độc lập đ-ợc, ng-ời h-ớng dẫn giao hẳn công việc cho học viên nh-ng vẫn
phải th-ờng xuyên theo dõi, giúp đỡ, chỉ bảo kịp thời.
Để hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phải đ-ợc tổ
chức hợp lý có khoa học, có chế độ đồng kèm cặp giữa ng-ời dậy và ng-ời học,
giữa doanh nghiệp và ng-ời dậy.
Hình thức đào tạo này có nhiều -u điểm nh-:
- Có khả năng đào tạo đ-ợc nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả các
doanh nghiệp, phân x-ởng. Thời gian đào tạo ngắn. Đây là biện pháp bảo đả tái
sản xuất sức lao động lành nghề với tốc độ nhanh, đáp ứng kịp thời công nhân kỹ
thuật theo yêu cầu của doanh nghiệp.
- Trong quá trình học tập, học viên có thể trực tiếp tham gia lao động góp
phần hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời quá trình học tập
gắn liền với quá trình sản xuất đã tạo điều kiện cho học viên nắm vững kỹ năng
lao động.
Tuy nhiên hình thức này không phải là tối -u tuyệt đối vì:
- Học viên nắm kiến thức lý luận không theo trình độ từ thấp đến cao và

không theo một hệ thống trình tự nào.
- Đối với hình thức này, thời gian học tập ngắn, xen kẽ giữa học tập và sản
xuất. Do vậy, ng-ời dạy nghề không chuyên trách nên thiếu kinh nghiệm trong
việc daỵ kỹ năng thực hành cũng nh- dạy lý thuyết làm cho kết quả học tập bị hạn
chế.
Hình thức đào tạo này chỉ thích hợp với những công việc không đòi hỏi
trình độ lành nghề cao.
3.2.2. Các tr-ờng lớp chính quy.

11


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

Để đáp ứng yêu cầu sản xuất ngày càng phát triển trên cơ sở kỹ thuật hiện
đại, Bộ và các ngành đã tổ chức các trung tâm dạy nghề, các tr-ờng dạy nghề tập
trung với quy mô t-ơng đối lớn để đào tạo ra những công nhân có trình độ lành
nghề cao. Khi doanh nghiệp áp dụng hình thức này sẽ có những thuận lợi sau:
- Học viên đ-ợc học tập một cách có hệ thống từ đơn giản đến phức tạp, từ
lý thuyết đến thực hành. Do đó sẽ tạo điều kiệ cho các học viên tiếp thu kiến thức
nhanh chóng, dễ dàng.
- Đầo tạo t-ơng đối toàn diện cả về lý thuết và thực hành sẽ giúp cho học
viên nẵm vững các kiến thức cơ bản và các kỹ năng nghiệp vụ.
Với hình thức đào tạo này, khi ra tr-ờng công nhân có thể chủ động, độc
lập giải quyết công việc có khả năng đảm nhận các công việc t-ơng đối phức tạo
đòi hỏi trình độ lành nghề cao. Với sự phát triển của sản xuất và tiến bộ của khoa
học kỹ thuật, hình thức này càng giữ vai trò quan trọng trong việc đào tạo đội ngũ
công nhân kỹ thuật. Tuy nhiên, đào tạo bằng hình thức này đòi hỏi phải có cơ sở
vật chất kỹ thuật t-ơng đối đầy đủ, có bộ máy quản lý, đội ngũ giáo viên giảng

dạy chuyên nghiệp có trình độ chuyên môn cao, chi phí cho đào tạo lớn, thời gian
đào tạo t-ơng đối dài.
3.2.3. Ph-ơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng.
Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ để mô phỏng những hoạt động diễn
ra giống hệt nh- trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho
tới dụng cụ đ-ợc computer hóa. Các chuyên viên đào tạo và phát triển bị các quầy
hàng, các xe hơi và máy bay mô phỏng để học viên thực tập. Trong vài tr-ờng hợp
ph-ơng pháp này có -u điểm ở chỗ bớt tốn kém và bớt nguy hiểm hơn so với
ph-ơng pháp đào tạo tại nơi làm việc. Ph-ơng pháp này th-ờng đ-ợc sử dụng để
đào tạo phi công, công nhân cứu hỏa... Vì nó không làm thiệt mạng ai và cũng
không gây mất mát phá hủy tài sản thật.
Có thể thấy rằng sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo điều kiện thuận
lợi cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với sự trợ giúp của các máy móc
thiết bị hiện đại học viên sẽ nhanh chóng nắm bắ đ-ợc có điều kiện tiếp xúc và sử
12


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

dụng máy móc thiết bị hiện đại. Điều này tạo nên sự đa dạng phong phú của các
ph-ơng pháp đào tạo. Tùy thuộc vào mục tiêu, chi phí mà doanh nghiệp có thể lựa
chọn cho mình những ph-ơng pháp đào tạo thích hợp nhất. Có những ph-ơng pháp
áp dụng đ-ợc cho cả đào tạo cấp quản trị cũng nh- đt đội ngũ công nhân.
4. Trình tự xây dựng ch-ơng trình đào tạo và phát triển.
Đào tạo, bồi d-ỡng phát triển nguồn nhân lực hiện có nên đ-ợc xem là một
nhiệm vụ có tính chiến l-ợc trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp nầ xây dựng và thực hiện ch-ơng trình đào tạo tốt, doanh
nghiệp đó sẽ có đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay nghề cao,
và có thể nói hiệu quả đào tạo của doanh nghiệp có chất l-ợng cao.

Ch-ơng trình đào tạo th-ờng bao gồm các b-ớc sau:
Sơ đồ 1: Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Môi tr-ờng bên ngoài
Môi tr-ờng bên trong
Xác định nhu cầu đào tạo
và phát triển

Xác định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn đối t-ợng đào tạo

Xây dựng ch-ơng trình và lựa
chọn ph-ơng pháp đào tạo
13
Dự tính chi phí đào tạo và phát


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

B-ớc
1: Xác
nhulựccầu
đào tạoHữu
và Huân
phát -triển.
Nguồn:
Quảnđịnh
trị nhân
- Nguyễn

NXB Tiền Giang 1996
Ng-ời quản lý phải xác định xem khi nào và ở đâu (bộ phận nào phải có
ch-ơng trình đào tạo), đào tạo kiến thức, kỹ năng gì cho ng-ời lao động, có bao
nhiêu ng-ời cần đào tạo. Để xác định đúng nhu cầu đào tạo phải că cứ vào một số
dấu hiệu sau:
- Dựa vào phân tích nhu cầu lao động của doanh nghiệp. Nghiên cứu số
l-ợng lao động cần thiết ở từng bộphận, kỹ năng thực hiện công việc theo từng
trình độ, theo từng thời kỳ để phù hợp với kế hoạch phát triển của doanh nghiệp.
- Dựa trên yêu cầu về các kiến thức, kĩ năng cần thiết để thực hiện công
việc tình trạng thực tế về kiế thức, kĩ năng cần thiết để thực hiện ông việc và tình
trạng thực tế về kiến thức, kĩ năng hiện có của ng-ời lao động.
B-ớc 2: Xác định mục tiêu đào tạo.
Mục tiêu đào tạo phải đ-ợc xác định cụ thể, rõ ràng và hợp lý. Mục tiêu
đào tạo của doanh nghiệp phải cho thấy các kĩ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ
kĩ năng có đ-ợc sau đào tạo, cũng nh- thất đ-ợc số l-ợng, cơ cấu học viên cần đào
tạo và thời gian đào tạo là bao lâu.

14


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

B-ớc 3: Lựa chọn đối t-ợng đào tạo.
Sau khi xác định đ-ợc nhu cầu đào tạo phải tiến hành lựa chọn trong số
những đối t-ợng đó ai là ng-ời thích hợp tham gia ch-ơng trình đào tạo. Căn cứ
vào quá trình làm việc, bảng thành tích làm việc của ng-ời lao động ta sẽ chọn ra
những ng-ời phù hợp đạt tiêu chuẩn trong doanh nghiệp.
Lựa chọn đối t-ợng phải đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, kịp thời đối
với ng-ời lao động, đối với yêu cầu của công viêc. Điều này có nghĩa là nghiên

cứu nhu cầu và động cơ muốn tham gia ch-ơng trình đào tạo của họ có chính đáng
không, doanh nghiệp có đáng ứng đ-ợc không. Dự báo triển vọng nghề nghiệp
xem họ cơ sở thể tiến xa trong công tác không. Nghiên cứu tác dụng của ch-ơng
trình đào tạo xem phù hợp với ng-ời lao động nào. Cuối cùng khi lựa chọn đối
t-ợng đào tạo phải l-u ý đến tuổi tác, đặc điể tâm sinh lý, sự khác biệt cá nhân của
ng-ời lao động.
B-ớc 4: Xây dựng ch-ơng trình và lựa chọn ph-ơng pháp đào tạo.
Căn cứ vào nhu cầu và đối t-ợng đào tạo mà xây dựng ch-ơng trình và
ph-ơng pháp đào tạo phù hợp. Trong một ch-ơng trình có thếap dụng nhiều
ph-ơng pháp đào tạo khác nhau cho những đối t-ợng khác nhau. Cần phải lên kế
hoạch về nội dung giảng dạy cũng nh- về thời gian biểu, học môn gì, bài gì, do ai
giảng dạy và học bao nhiêu tiết học.
B-ớc 5: Dự tính về chi phí đào tạo.
Đó là các khoản chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến ch-ơng trình
đào tạo. Bao gồm chi phí cho ng-ời giảng dạy, chi phí cho ng-ời học, chi phí mua
sắm các dụng cụ, trang thiết bị, học tập... So sánh xem chi phí này có cân đối với
kinh phí đ-ợc cấp hay không, nếu thiếu phải tìm cách khắc phục.
B-ớc 6: Đánh giá ch-ơng trình đào tạo.

15


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

Sau khi kết thúc mỗi khóa học, cần đánh giá kết quả mà ch-ơng trình đào
tạo đã đạt đ-ợc. Tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của ch-ơng trình là: về chi phí
đào tạo, về thời gian đào tạo, về chất l-ợng học viên, về các kết quả kinh tế đạt
đ-ợc qua các năm. Tấ cả có đúng nh- theo kế hoạch, có đáp ứng đ-ợc các yêu cầu
mà tổ chức đã đề ra không.

Để đánh giá chính xác hiệu quả của ch-ơng trình thu thập đầy đủ thông tin
về quá trình học tập, kết quả học tập của học viên, cũng nh- kết quả lao động ở
nơi làm việc.... Có những kết quả thấy ngay đ-ợc nh-ng cũng có những kết quả
phải sau một thời gian dài mới thấy đ-ợc. Tómlại, cần phải đnáh giá hiệu quả
ch-ơng trình đào tạo một cách nghiêm túc để rút ra những kinh nghiệm cho
ch-ơng trình đào tạo sau thực hiện có hiệu quả hơn.

16


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

II. Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
1. Hiệu quả và quan điểm đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động đầu t- vào yếu tố
con ng-ời. Chi phí đầu t- cho đào tạo và phát triển ngày càng chiếm một vai trò
quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để đánh giá
hiệu quả đào tạo và phát triển có thể bắt đầu từ công thức
Kết quả kinh tế
Hiệu quả kinh tế
Tổng chi phí đào tạo và phát triển
(*) Các chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là
chi phí đầu t- phát triển. Vì vậy, việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ đo l-ờng đánh giá xem các học
viên đã thu nhận đ-ợc bao nhiêu kiến thức và kỹ năng từ các ch-ơng trình đào tạo.
Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải thể hiệ ở
kết quả sản xuất kinh doanh. Điều đó có nghĩa là nó phải đ-ợc lo bằng lợi nhuận

của doanh nghiệp.
Mặt khác toàn bộ chi phí lợi nhuận doanh nghiệp đều co nguồn nhân lực
sáng tạo ra và là kết quả của những chi phí đã đầu t- cho nguồn nhân lực. Chi phí
đầu t- cho nguồn nhân lực bao gồm tiền l-ơng, tiền th-ởng, chi phí phúc lợi dịch
vụ, chi phí đào tạo và phát triển. Kết quả kinh tế của đào tạo và phát triển đ-ợc đo
bằng lợi nhuận doanh nghiệp. Nh-ng không phải toàn bộ lợi nhuận của doanh
nghiệp đều là kết quả của sự đầu t- vào đào tạo và phát triển. Trên thực tế, để có
đ-ợc số lợi nhuận này, doanh nghiệp còn phải đầu t- vào nguồn nhân lực d-ới
nhiều hình thức khẫcn nh- trả l-ơng, chi th-ờng, chi cho phúc lợi dịch vụ. Vì vậy
cần xác định phần lợi nhuận mà đào tạo và phát triển mang lại.
Cuối cùng, chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm nhiều loại
chi phí khác nhau, có thể phân thành 3 loại sau:
17


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

- Chi phí bên trong (a1): là chi phí cho các ph-ơng tiện vật chất kỹ thuật
nh-: khấu hao tài sản cố định phục vụ cho đào tạo và phát triển, trang bị kỹ thuật,
nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình đào tạo, giảng dạy, chi phí cho đội ngũ
cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nh-:
giáo viên giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên
phục vụ cơ sở đào tạo của doanh nghiệp.
- Chi phí cơ hội (a2): là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ hội
của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên). Ta chỉ lấy ra loại chi phí cơ hội
dễ nhận thấy đó là tiền l-ợng phải trả cho học viên trong thời gian họ đi đào tạo và
không tham gia làm việc tại doanh nghiệp.
- Chi phí bên ngoài (a3): hầu hết các doanh nghiệp không thể tự tổ chức
toàn bộ các ch-ơng trình đào tạo cho nhân viên mà th-ờng phải thuê bên ngoài.

Chi phí bên ngoài bao gồm: Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng (nếu có) cho học
viên tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ đào tạo.
Tổng chi phí đào tạo K = a1 + a2 + a3

2. Quá trình l-ợng hóa đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
B-ớc 1: Xác định tổng chi phí đầu t- cho nguồn nhân lực
Trong doanh nghiệp, những khoản chi phí sau đây đ-ợc coi là chi phí đầu
t- cho nguồn nhân lực.
- Tổng tiền l-ơng trả cho ng-ời lao động và các khoản thu nhập khác của
ng-ời lao động có tính chất l-ợng đ-ợc tính vào chi phí sản xuất kinh doanh (W).
- Tổng tiền th-ởng (R)
- Tổng chi phí cho phúc lợi, dịch vụ (B)
- Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển (K)
Nh- vậy tổng chi phí đầu t- cho nguồn nhân lực là:
T=W+R+B+K

18


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

Trong đó: Tiền l-ơng, tiền th-ởng, phúc lợi - dịch vụ đ-ợc lấy theo số liệu
báo cáo năm n
Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển lấy theo số liệu báo cáo năm n - 1
Bời vì: Tiền l-ơng, tiền th-ởng, chi cho phúc lợi, dịch vụ đ-ợc chi ra hàng
tháng và thỏa mãn các nhu cầu th-ờng ngày của ng-ời lao động, do đó ảnh h-ởng
đến hiệu quả làm việc trong chính năm n của ng-ời lao động. Với ng-ời lao động
tham gia các ch-ơng trình đào tạo thì họ không thể làm việc ở doanh nghiệp đ-ợc,

họ chỉ phát huy kiến thức và kỹ năng đã thu đ-ợc sau khi kết thúc các ch-ơng
trình đào tạo và trở về vị trí công tác của mình.
Mặt khác, chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo số liệu báo cáo
năm n - 1 bao gồm: + Chi phí cho các ch-ơng trình đào tạo và phát triển đ-ợc bắt
đầu trong năm n-1 và kết thúc đúng vào năm đó.
+ Chi phí các ch-ơng trình đào tạo và phát triển đ-ợc bắt đầu từ những
năm tr-ớc năm n-1, tác là các năm n-2, n-3,... và kết thúc vào năm n-1.
B-ớc 2: Tính tỉ lệ chi phí đào tạo so với tổng chi phí đầu t- cho nguồn
nhân lực
K
S=

100%

T
B-ớc 3: Xác định phần đóng góp của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
vào lợi nhuận của doanh nghiệp.
M0 = P S
Trong đó:
+ M0 là phần đóng góp của đào tạo năm n-1 vào lợi nhuận tr-ớc thuế năm
n
+ P là lợi nhuận tr-ớc thuế năm n
Khi xác định đ-ợc tổng chi phí đào tạo (K) và kết quả kinh tế do đào tạo
và phát triển mang lại (M0) có thể sử dụng một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nh- sau:
19


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

Lợi nhuận của doanh nghiệp thu đ-ợc trên một đơn vị chi phí đào tạo (H M).
H nM1

M 0n
K n 1

Trong đó:
Kn-1: Chi phí cho đào tạo và phát triển năm n-1
H nM1 : Lợi nhuận trên 1 đơn vị chi phí đào tạo, phản ánh

hiệu quả đào tạo năm n - 1
M 0n :

Phần đóng góp của đào tạo vào lợi nhuận năm n

Chỉ tiêu này phản ánh cứ một đơn vị chi phí cho đào tạo năm tr-ớc (năm n1) thì năm sau (năm n) thu đ-ợc bao nhiêu đơn vị lợi nhuận, cho biết khả năng
sinh lợi của đầu t- vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
(*): "Ph-ơng pháp l-ợng hóa đnáh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp" - Th.S Bùi Anh Tuấn , Nguyễn Chí Ph-ơng, Tạp chí
kinh tế và phát triển T5-6/1998.
III. Xu h-ớng, giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
1. Kế hoạch, xây dựng tổ chức tốt ch-ơng trình đào tạo và phát triển.
Để khắc phục những tồn tạivà nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần áp dụng đồng thời nhiều biện pháp
của quản trị nhân lực nh-:
1.1. Xác định đúng nhu cầu đào tạo.
Dựa vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực, bảng phân tích đánh giá thực hiện
công việc, bảng mô tả công việc để xác định đối t-ợng và nội dung cần đào tạo

cho ng-ời lao động. Cán bộ đã tốt nghiệp đại học kinh tế cần đ-ợc bồi d-ỡng, đổi
mới và cập nhật kiến thức. Cán bộ đã tốt nghiệp đại học kỹ thuật khác cần đ-ợc
đào tạo lại về khoa học kỹ thuật.

20


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

1.2. Xác định mục tiêu cụ thể cho từng ch-ơng trình đào tạo.
Từ đó xây dựng nên các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực.

1.3. Lập quỹ đào tạo và phân bổ chi phí.
Doanh nghiệp lập ra quỹ đào tạo và phát triển CBCNV thông qua việc trích
lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp. Khi đã
có quỹ dành riêng cho việc đào tạo và phát triển, doanh nghiệp cần phải phân bổ
chi phí hợp lý nhằm tránh sựlãnh phí. Việc phân bổ chi phí đào tạo hiệu quả bao
gồm:
- Khi xây dựng ch-ơng trình đào tạo, doanh nghiệp cần tính toán chính xác
chi phí phân bổ cho từng khâu đào tạo và dự tính những chi phí sẽ phát sinh.
- Xác định những chi phí thực tế liên quan đế việc cung cấp trang thiết bị,
tài liệu, cơ sở vật chấ phục vụ công tác đào tạo, tiền l-ơng tiền t-ởng cho giáo viên
đào tạo và ng-ời lao động tham gia đào tạo.
- Giám sát từng khâu trong quá trình đào tạo và phân bổ chi phí đào tạo kịp
thời đem lại hiệu quả cao.
- So sánh giữa chi phí thực tế đã bỏ ra với qũy đào tạo và phát triển để kịp
thời bổ sung, cân đối nếu thiếu.
2. Sắp xếp bố trí nhân lực cho phù hợpvới ngành nghề đã đ-ợc đào tạo.

Sau mỗi khóa học, căn cứ vào kết quả, quá trình học tập của ng-ời lao
động để sắp xếp, bố trí lao động vào những công việc phù hợp vớikhả năng, trình
độ của từng ng-ời đã đ-ợc đào tạo. Tạo điều kiện để ng-ời lao động áp dụng, phát
huy những kiến thức đã học vào thực hiện công việc. Nh- vậy, công tác đào tạo và
phát triển mới thực sự đem lại hiệu quả cao, chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển
mới thực sự có ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

21


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

Phần II
Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công
ty viễn thông quân đội
I. đặc điểm và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
viễn thông quân đội
1. Quá trình hình thành và phát triển:
a. Bối cảnh thành lập công ty:
Đại hội Đảng VI đã xác định hai nhiệm vụ chiến l-ợc của quân đội là xây
dung và bảo vệ tổ quốc xã hội chủ nghĩa, xây dung lực l-ợng thông tin vững
mạnh. Tr-ớc tình hình đó, Binh chủng thông tin đã xây dung luận án kinh tế và
báo cáo Bộ quốc phòng. Ngày 01/6/1989 Hội đồng bộ tr-ởng ra Nghị định số 85HĐBT do Phó chủ tịch Võ Văn Kiệt ký, thành lập Tổng công ty điện tử thiết bị
thông tin trực thuộc Tổng cục công nghiệp quốc phòng. Ngày 20/6/1989, Bộ quốc
phòng ra Quyết định số 89/QĐQP do đồng chí Lê Đức Anh Bộ tr-ởng bộ quốc
phòng ký Qui định nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu của Tổng công ty thiết bị
thông tin trực thuộc Bộ t- lệnh thông tin, chịu sự quản lý về hành chính, kinh tế
của Tổng cục công nghiệp quốc phòng Bộ quốc phòng.
Sau quả trình hoạt động với những thay đổi về tổ chức cũng nh- tên gọi,

ngày 14/7/1995, Bộ quốc phòng ra Quyết định số 615/QĐQP đổi tên công ty
thành công ty điện tử viễn thông quân đội. Quyết định đã chính thức đổi tên Công
ty điện tử viễn thông quân đội thành Công ty viễn thông quân đội. Công ty có tên
giao dịch Quốc tế là Viettel, trụ sở chính tại 1A Giang Văn Minh Ba Đình Hà
Nội. Đại diện phía nam của công ty có trụ sở tại 270 Lý Th-ờng Kiệt Tân Bình
TP Hồ Chí Minh. Quyết định này cũng cho phép công ty đ-ợc kinh doanh các
thiết bị b-u chính viễn thông trong n-ớc và quốc tế ngoài các ngànhnghề truyền
thống (nh- dịch vụ kĩ thuật điện tử, khảo sát thiết kế và xây lắp các công trình
thông tin, xuất nhập khẩu máy móc thiết bị thông tin). Quyết định này nhằm 3
mục đích cơ bản:
22


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

Thứ nhất: Thiết lập một mạng thông tin riêng, mạnh để phục vụ cho quân
đội, các cơ quan của Đảng và Nhà n-ớc. Mạng trên bao gồm hai hệ thống Một là
hệ thống thông tin chuyên dụng nhằm đảm bảo thông tin quân sự và các cơ quan
trọng yếu Hai là hệ thống thông tin dân sự phục vụ kinh doanh cung cấp các
dịch vụ viễn thông, chịu sự quản lý, chỉ huy trực tiếp của Bộ t- lệnh thông tin.
Thứ hai: Thực hiện chủ tr-ơng của Đảng ta xoá bỏ độc quyền trong ngành
b-u chính viễn thông, tạo ra môi tr-ờng cạnh tranh mới.
Thứ ba: Thực hiện việc đào tạo bồi d-ỡng, nâng cao trình độ chuyên môn kĩ
thuật cho đội ngũ sĩ quan, công nhân viên làm lực l-ợng dự trữ cho binh chủng
cũng nh- cho quân đội.
b. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty:
Mặc dù ra đời ch-a lâu xong hoạt động của công ty đã trải qua nhiều thăng
trầm. Tuy nhiên có thể chia làm hai giai đoạn chính nh- sau:
Giai đoạn thứ nhất là từ năm 1995 đến năm 2000. Thời gian này, hoạt động

của công ty chủ yếu là đảm bảo nhiệm vụ quân sự. Nổi bật lên là các hoạt động:
Khảo sát thiết kế, xây lắp đ-ờng trục cáp quanh bắc nam, với công nghệ SDH
cùng hơn hai m-ơi trạm thông tin. Tiếp theo là việc khảo sát thiết kế và xây lắp
cột ăng ten vi ba quân sự. Trong giai đoạn này, cũng không thể không nhắc tới
dịch vụ b-u chính - đ-ợc phép kinh doanh từ 01/7/1995. Tuy nhiên hoạt động này
cũng mới chỉ dừng lại ở dịch vụ phát hành báo chí ở Hà Nội và các khu vực lân
cận với mạng l-ới ch-a rộng và hiệu quả ch-a cao. Tuy vậy, việc công ty đ-ợc
phép kinh doanh dịch vụ b-u chính viễn thông trong n-ớc và quốc tế kể từ
01/7/1995 có ý nghĩa hết sức to lớn, đó chính là tiền đề tạo đà phát triển cho Công
ty.
Giai đoạn thứ hai là từ năm 2000 đến nay trong giai đoạn này, những ngành
nghề truyền thống vẫn đ-ợc công ty trú trọng phát triển đó là các lĩnh vực dịch vụ
kĩ thuật điện tử, khảo sát thiết kế và xây lắp các công trình thông tin, xuất nhập
khẩu máy móc thiết bị thông tin. Việc làm này vừa củng cố, vừa tạo ra thế và lực
mới giúp cho công ty mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, triển khai thêm
23


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

nhiều dịch vụ mới. Mặc dù đ-ợc phép kinh doanh dịch vụ b-u chính viễn thông
kêt từ 01/7/1995, xong cho tới giai đoạn này dịch vụ trên mới thực sự mở rộng
phát triển mạnh mẽ. Mốc son quan trọng này là ngày 15/10/2000, dịch vụ đ-ờng
dài trong n-ớc và quốc tế chính thức đ-ợc đ-a vào hoạt động. Đây là dịch vụ sử
dụng công nghệ VoIP- Thoại trên nền Internet. Hai địa điểm đ-ợc thử nghiệm đầu
tiên là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Đây là b-ớc đột phá cả về công nghệ, về thị
tr-ờng và chính sách. Dịch vụ này thành công đến mức đối với nhiều khách hàng,
khi nhắc đến Công ty viễn thông quân đội là nhắc đến dịch vụ 178. Hai năm sau,
ngày 9/10/2002, dịch vụ truy cập Internet của Viettel cũng chính thức đ-ợc khai

tr-ơng tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Cho đến thời điểm này, Viettel đ-ợc phép
kinh doanh tất cả các dịch vụ b-u chính viễn thông. Tính đến nay, các dịch vụ mà
công ty đang cung cấp là t-ơng đối phong phú:
- Dịch vụ khảo sát, thiết kế, lập dự án các công trình b-u chính viễn thông.
- Dịch vụ xây lắp công trình, thiết bị thông tin, đ-ờng dây tải điện, trạm
biến thế.
- Dịch vụ xuất nhập khẩu công trình thiết bị điện tử và thông tin.
- Sản xuất, lắp ráp, sửa chữa và kinh doanh các thiết bị điện, điện tử thông
tin, ăng ten thu phát vi ba số.
- Dịch vụ điện thoại cố định:
- Dịch vụ điện thoại đ-ờng dài trong n-ớc và quốc tế.
- Dịch vụ cho thuê kênh truyền dẫn nội hạt, đ-ờng dài trong n-ớc và quốc
tế, truyền hình trực tiếp.
- Hội nghị truyền hình, truyền báo.
- Dịch vụ b-u chính trong n-ớc và quốc tế.
Trong thời gian tới, công ty viễn thông quân đội dự định cung cấp một số
dịch vụ mới : Điện thoại đ-ờng dài trong n-ớc trả tr-ớc (có thẻ, mã số) dịch vụ
HCD (Home CountryDirect) dịch vụ này dùng cho ng-ời xa nhà cung cấp của họ,
khi gọi ở quốc gia khác thì nhà cung cấp cũ sẽ thanh toán dịch vụ điện thoại cố
định nội hạt, đ-ờng dài, dịch vụ điện thoại di động, dịch vụ thuê kênh quốc tế.
24


Mt s bin phỏp nõng cao hiu qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc cụng ty Vin thụng quõn i

Định h-ớng phát triển của công ty.

2. Cơ cấu tổ chức của Công ty.
a. Cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức của Công ty Viễn thông quân đội hiện nay là cơ cấu trực
tuyến chức năng. Đứng đầu là Ban giám đốc Công ty, tiếp theo là hệ thống các
phòng, ban chức năng và cuối cùng là các trung tâm xí nghiệp.
* Ban giám đốc.
Ông Hoàng Anh Xuân

- Giám đốc Công ty

Ông D-ơng Văn Tính

- Phó gíam đốc - bí th- Đảng ủy

Ông Nguyễn Mạnh Hùng

- Phó giám đốc Công ty.

Ông Tống Thành Đại

- Phó giám đốc Công ty.

Ông Lê Đăng Dũng

- Phó giám đốc Công ty

* Các phòng, ban
- Phòng chính trị
- Phòng kế hoạch
- Phòng tổ chức lao động
- Phòng tài chính
- Phòng đầu t- phát triển

- Phòng kỹ thuật
- Phòng hành chính
- Phòng xây dựng cơ bản
- Phòng kinh doanh
- Ban điều hành cáp quang 1B
- Ban phân phối thiết bị đầu cuối
- Ban chính sách viễn thông
25