Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV điệnmáy – TODIMAX

Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1..............................................................................................................................................1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP...........................................................................1
Sơ đồ 2: Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức......................................................................................13
Sơ đồ 3: Quá trình chuyên môn hóa trong tổ chức..............................................................................13
CHƯƠNG 2............................................................................................................................................16
ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC Ở CÔNG TY TNHH MTV...........................................................................16
ĐIỆN MÁY – TODIMAX..........................................................................................................................16
Bảng 4: Quy mô về vốn của công ty TODIMAX giai đoạn 2008-2011....................................................20
CHƯƠNG 3............................................................................................................................................35
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC.............................................................................35
Ở CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN MÁY – TODIMAX.....................................................................................35

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
CHƯƠNG 1..............................................................................................................................................1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP...........................................................................1
Sơ đồ 2: Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức......................................................................................13

Sơ đồ 3: Quá trình chuyên môn hóa trong tổ chức..............................................................................13
CHƯƠNG 2............................................................................................................................................16
ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC Ở CÔNG TY TNHH MTV...........................................................................16
ĐIỆN MÁY – TODIMAX..........................................................................................................................16
Bảng 4: Quy mô về vốn của công ty TODIMAX giai đoạn 2008-2011....................................................20
CHƯƠNG 3............................................................................................................................................35
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC.............................................................................35
Ở CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN MÁY – TODIMAX.....................................................................................35

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý
LỜI MỞ ĐẦU

Trong điều kiện hội nhập kinh tế toàn cầu, cạnh tranh ngàycàng trở nên
gay gắt, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì bên cạnh những yếu tố như
vốn, công nghệ, chiến lược kinh doanh… thì yếu tố không thể bỏ qua là cơ cấu
tổ chức của chính doanh nghiệp đó. Đối với bất kì tổ chức nào, hoạt động kinh
doanh trong lĩnh vực ngành nghề nào thì cơ cấu tổ chức luôn là yếu tố cốt lõi.
Tổ chức đó có hoạt động ổn định, có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều
vào cơ cấu tổ chức.
Qua thời gian thực tập ở công ty TNHH MTV ĐiệnMáy – TODIMAX,
em nhận thấy trong cơ cấu tổ chức của công ty còn tồn tại nhiều vấn đề khiến
công ty hoạt động chưa được hiệu quả. Do vậy em đã mạnh dạn chọn đề tài “

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV ĐiệnMáy – TODIMAX” để
làm chuyên đề tốt nghiệp. Bố cục chuyên đề gồm 3 phần, mỗi phần làm một
chương và được kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Chương 2: Đánh giá cơ cấu tổ chức ở công ty TNHH MTV Điện Máy –
TODIMAX
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty TNHH
MTV Điện Máy – TODIMAX
Mục tiêu nghiên cứu của chuyên đề là hệ thống hóa cơ sở lý luận về cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp, phân tích, đánh giá thực trạng của cơ cấu tổ chức
ở công ty TNHH MTV Điện Máy – TODIMAX và đưa ra giải pháp, khuyến
nghị.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, chuyên đề sử dụng phương pháp
nghiên cứu so sánh và phương pháp tổng hợp phân tích. Chuyên đề sử dụng cả
phương pháp nghiên cứu tài liệu tại bàn, nghiên cứu định tính và định lượng.

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
1. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
1.1 Khái niệm

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan
hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và
trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm
thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
1.2Đặc trưng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
1.2.1 Chuyên môn hóa và tổng hợp hóa trong công việc
Chuyên môn hóa liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành các nhiệm
vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hóa trong tổ chức. Nhờ
chuyên môn hóa, công việc phức tạp, khó khăn sẽ được chia thành những việc
nhỏ hơn, đơn giản hơn, nhờ vậy mà mỗi người sẽ dễ dàng chọn cho mình một
công việc phù hợp để thực hiện và nhờ đó năng suất lao động được tăng lên rõ
rệt. Đây chính là lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa trong tổ chức.Tuy nhiên,
chuyên môn hóa cũng có những mặt hạn chế nhất định.Nếu như các nhiệm vụ
bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách
nhiệm về một khâu, họ sẽ nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàm
chán. Bên cạnh đó, tình trạng xa lạ đối địch giữa những người lao động có thể
sẽ gia tăng.
Tổng hợp hóa là sự tăng cường khả năng phối hợp hoạt động, hội nhập
của người lao động trong tổ chức thông qua việc một người có thể đảm trách
nhiều công việc mang tính chất liên quan, tương đồng. Ưu điểm nổi bật của
tổng hợp hóa đó là khả năng thích nghi của người lao động trước nhiệm vụ
mới dễ dàng, nhanh chóng hơn, đồng thời phát huy khả năng sáng tạo trong
công việc. Tuy nhiên, tổng hợp hóa cũng dễ dẫn đến tình trạng sẽ không đảm
bảo kĩ năng lao động cho con người nếu tổng hợp hóa được thực hiện một cách
dàn trải.
Ngày nay, các nhà quản lý có xu hướng tăng cường mức độ tổng hợp hóa
cho người lao động của mình trong khi vẫn đảm bảo kĩ năng hoạt động cho họ.
Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

1

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

Những cách tăng cường tổng hợp hóa trong công việc được sử dụng thông
thường là mở rộng công việc, làm giàu công việc và luân chuyển công việc.
1.2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ
phậnmang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc
hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp
nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Các bộ phận trong tổ chức có thể
được hình thành dựa trên những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình
tổ chức bộ phận khác nhau. Một vài mô hình cơ bản:
1.2.2.1 Mô hình tổ chức đơn giản:
Đây là phương thức tổ chức đơn giản nhất. Trong tổ chức không hình
thành nên các bộ phận, người lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viên của
tổ chức. Người lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể.
1.2.2.2 Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng
Đây là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong
cùng một lĩnh vực chức năng (như marketing, nghiên cứu và phát triển…) được
hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.
Ưu điểm nổi bật của mô hình này là hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ
có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại. Bên cạnh đó, mô hình tổ chức bộ phận theo
chức năng sẽ phát huy đầy đủ những ưu thế của chuyên môn hóa ngành nghề,
giữ được sức mạnh và uy tín của những chức năng chủ yếu.

Tuy nhiên, mô hình này cũng thường dẫn đến những mâu thuẫn giữa các
đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược, thiếu sự phối hợp hành
động giữa các phòng ban chức năng, đồng thời hạn chế việc phát triển đội ngũ
cán bộ quản lý chung, đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ
chức cho cấp lãnh đạo cao nhất.
1.2.2.3 Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm
Đây là mô hình được hình thành dựa trên việc hợp nhóm các hoạt động và
đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm.
Ưu điểm chính của mô hình là việc quy định trách nhiệm đối với mục tiêu
cuối cùng tương đối dễ dàng, việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức
năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn, tạo khả năng tốt hơn cho việc phát
Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
Lớp: Kinh tế và quản lý công
2
50


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

triển đội ngũ cán bộ quản lý chung, các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan
tâm, có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định.
Nhược điểm của mô hình là sự tranh giành quyền lực giữa các tuyến sản
phẩm có thể sẽ dẫn đến phản hiệu quả, làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm
soát của cấp quản lý cao nhất. Mô hình này cũng yêu cầu người quản lý chung
phải thật sự là người có năng lực.
1.2.2.4 Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư
Đây là mô hình tổ chức bộ phận dựa vào lãnh thổ. Phương thức này khá
phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Các doanh nghiệp

thường sử dụng mô hình này khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các
khu vực địa lý khác nhau.
Ưu điểm nổi bật của mô hình này là chú ý tới nhu cầu thị trường và những
vấn đề địa phương, có thể phối hợp hoạt động của các bộ phận chức năng và
hướng những hoạt động này vào môi trường cụ thể, tận dụng được tính hiệu quả
của các nguồn lực và hoạt động tại địa phương.
Tuy nhiên, mô hình này cũng tiềm ẩn những nhược điểm nhất định như
khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán, đòi
hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý, công việc có thể bị trùng lắp và khó duy trì
việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
1.2.2.5 Mô hình tổ chức bộ phận theo mọi đối tượng khách hàng
Những yêu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản
phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với việc hình thành bộ phận
dựa trên cơ sở khách hàng.
Mô hình này có ưu điểm tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, đảm bảo
khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định, khách hàng sẽ được
dành vị trí nổi bật để xem xét, tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà
cung ứng đáng tin cậy, tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ
lực phân phối.
Tuy nhiên, mô hình này cũng tồn tại nhiều nhược điểm: tranh giành
nguồn lực một cách phản hiệu quả, thiếu sự chuyên môn hóa, đôi khi không
thích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing, các nhóm khách hàng có thể
không phải luôn xác định rõ ràng.
1.2.2.6 Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược
Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

3

Lớp: Kinh tế và quản lý công

Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

Các đơn vị chiến lược là những phân hệ độc lập đảm nhận một hay một số
ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm trước hết tới
sự vận hành của đơn vị mình và còn có thể được cạnh tranh với các đơn vị khác
trong tổ chức.
Ưu điểm của mô hình là xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên
giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường đối thủ cạnh tranh và diễn
biến của môi trường, hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép
tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất, có những đơn vị đủ độc
lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng
phương pháp giảm thiểu nhu cầu phối hợp.
Nhược điểm của mô hình này là có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ,
khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức, chi phí cho cơ
cấu tăng do tính trùng lắp của công việc, những kỹ năng kỹ thuật không được
chuyển giao dễ dàng vì các kĩ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các
đơn vị chiến lược, công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều
khó khăn.
1.2.2.7 Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình
Tổ chức theo quá trình là phương thức hình thành bộ phận trong đó các
hoạt động được hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của dây chuyền công nghệ
Việc hình thành bộ phận theo quá trình là phương thức khá phổ biến đối
với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những
cung đoạn mang tính độc lập tương đối, thích hợp với phân hệ sản xuất.
1.2.2.8 Mô hình tổ chức theo bộ phận
Đây là mô hình có sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận

khác nhau.
Ưu điểm của mô hình là định hướng các hoạt động theo kết quả cuối
cùng, tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu, kết hợp được năng lực của nhiều
cán bộ quản lý và chuyên gia, tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những
thay đổi của môi trường.
Nhược điểm của môi trường là hiện tượng song trùng lãnh đạo sẽ dẫn đến
sự không thống nhất mệnh lệnh, quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý
có thể trùng lắp tạo ra các xung đột, cơ cấu phức tạp và không bền vững, có thể
gây ra tốn kém.
Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

4

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

1.2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức
1.2.3.1 Khái niệm
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự
tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong
cơ cấu tổ chức.
1.2.3.2 Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức
Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các
bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới
sự chỉ huy của một nhà quản lý, và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được

nâng cấp dần lên. Trong tổ chức, thông thường có 3 loại quyền hạn
• Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định
và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp
dưới và được trải dài từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Người
đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyến hay quản lý tác
nghiệp.
• Quyền hạn tham mưu
Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn.Chức năng của các tham
mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn
cho những nhà quản lý trực tiếp.
• Quyền hạn chức năng
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra
quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.
Để đạt hiệu quả trong tổ chức, quyền hạn chức năng thông thường chỉ giới
hạn trong phạm vi câu hỏi “như thế nào” và đôi khi là câu hỏi “khi nào”, gắn
liền với quá trình quản lý chính sách, nhưng hiếm khi bao hàm nghĩa “ở đâu”,
“cái gì” hay “ai” gắn với quá trình quản lý tác nghiệp. Lý do của sự hạn chế này
là để duy trì được tính nhất quán trong mệnh lệnh của các nhà quản lý trực
tuyến.
1.2.4 Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức theo số cấp
quản lý
Tầm quản lý (hay tầm kiểm soát) là số người và số bộ phận mà nhà quản
lý có thể kiểm soát và kiểm soát có hiệu quả. Có một số lượng hạn chế các thuộc
cấp mà một nhà quản lý có thể giám sát và có hiệu quả, nhưng con số chính xác
Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

5

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

ở mỗi trường hợp sẽ khác nhau tùy thuộc vào nhiều biến số và ảnh hưởng của
chúng đến thời gian cần thiết cho việc quản lý hiệu quả. Tầm quản lý có mối
quan hệ với một số yếu tố:
•
Tầm quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ
thuận. Trong tình hình các yếu tố khác không thay đổi, nhà quản lý có trình độ
cao sẽ có tầm quản lý rộng và ngược lại.
•
Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ
lệ nghịch. Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý có thể
lớn, và ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, giàu tính sang
tạo thì tầm quản lý lại nhỏ.
•
Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với
tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. Thuộc cấp càng được đào tạo tốt và có ý
thức cao thì càng cần ít quan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dưới.
•
Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn,
trách nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận. Nếu một người được đào tạo tốt, tiến hành
nhiệm vụ được xác định rõ ràng và có đủ quyền hạn để thực hiện một cách có
hiệu quả thì sẽ chỉ cần thời gian và sự chú ý tối thiểu của cấp trên.
•
Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý.

Một hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định
một cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên
và cấp dưới.
Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý
Mô hình cơ cấu tổ chức
Đặc điểm
Cơ cấu nằm ngang
- Chỉ có một vài cấp quản lý.
- Quản lý theo phương thức phi tập trung.
- Tổng hợp hóa hoạt động.
- Công việc được xác định khái quát.
- Giới hạn linh hoạt giữa các công việc và các bộ
phận.
- Quan tâm đến phương thức làm việc theo nhóm.
- Di chuyển nhân lực theo chiều ngang.
Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

- Tập trung sự chú ý vào khách hàng.
Lớp: Kinh tế và quản lý công
6


Chuyên đề tốt nghiệp

Cơ cấu hình tháp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

- Nhiều cấp bậc quản lý.

- Quản lý thưo phương thức hành chính.
- Chuyên môn hóa hoạt động.
- Mô tả công việc chi tiết.
- Giới hạn cứng nhắc giữa các công việc và các bộ
phận.
- Các cá nhân làm việc độc lập.

Cơ cấu mạng lưới

- Di chuyển nhân lực theo chiều dọc.
- Liên kết với khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ
cạnh tranh.
- Quản lý theo phương thức tập thể.
- Trọng tâm là các nhóm, với các thành viên có
thể vượt ra khỏi biên giới tổ chức.
- Chia sẻ nhiều đặc điểm của cơ cấu nằm ngang.

1.2.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý – tập trung và phân quyền
trong tổ chức
Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được
tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.
Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp
quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc.Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ
chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định.
Ủy quyền trong tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số
quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.
Để tiến hành ủy quyền có hiệu quả cần có những điều kiện sau:
 Các nhà quản lý phải thật sự tự giác trao cho cấp dưới quyền tự do
để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ.
 Cần xây dựng được một hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và

cấp dưới.
 Các nhà quản lý phải có khả năng phân tích các yếu tố như mục
tiêu của tổ chức, những đòi hỏi của nhiệm vụ và năng lực của nhân viên để thực
sự làm chủ quá trình ủy quyền.
1.2.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức
Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

7

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận,
phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu
chung của tổ chức. Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động
của các bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức. Phạm vi cần thiết của
phối hợp phụ thuộc vào thuộc tính của cac nhiệm vụ và mức độ độc lập của con
người trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ.
Các công cụ phối hợp thường được sử dụng trong tổ chức:
Công cụ
Vai trò
Các kế hoạch: chiến lược, chính sách, Đảm bảo hoạt động của các bộ phận và
chương trình, dự án, ngân sách , quy con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính
chế, quy tắc, thủ tục

thống nhất của mục tiêu và phương

Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kĩ thuật

thức hành động.
Đảm bảo phối hợp nhờ:
• Chuẩn hóa các kết quả đầu ra.
• Chuẩn hóa các quy trình.
• Chuẩn hóa các kỹ năng.

Các công cụ cơ cấu:
Giám sát trực tiếp: người quản lý giám Đảm bảo cấp dưới thực hiện công việc
sát trực tiếp công việc của cấp dưới
trong một khuôn khổ thống nhất.
Các công cụ của hệ thống thông tin,
truyền thông:
Các nhà quản lý phối hợp và kiểm tra
• Phương diện kỹ thuật: MIS, EIS,
sự vận hành của các đơn vị trực thuộc.
DSS.
• Phương diện chức năng ngôn
ngữ.
• Phương diện hành vi
Văn hóa tổ chức: hệ thống nhận thức, Đảm bảo gắn kết gắn kết các bộ phận
những giá trị, chuẩn mực, lễ nghi hàng và con người của tổ chức thành một
ngày…

khối thống nhất, làm tăng cường khả
năng phối hợp để đạt được mục đích
chung.

Bảng 1: Các công cụ phối hợp trong tổ chức

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

8

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

1.3.1 Chiến lược
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là 2 mặt không thể tách rời nhau.Những
nghiên cứu gần đây đã khẳng định mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ
chức của Jay R.Galbraith. Cụ thể như sau
Chiến lược
Cơ cấu tổ chức
Kinh doanh đơn ngành nghề
Chức năng
Đa dạng hoạt động dọc theo dây Chức năng với các trung tâm lợi ích –
chuyền sản xuất
chi phí
Đa dạng hóa các ngành nghề có mối Đơn vị
quan hệ rất chặt chẽ
Đa dạng hóa các ngành nghề có mối Cơ cấu hỗn hợp
quan hệ không chặt chẽ

Đa dạng hóa các hoạt động độc lập
Công ty mẹ nắm giữ cổ phần
Bảng 2: Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức
Các nghiên cứu cho thấy quá trình phát triển của một tổ chức để đảm
bảo sự tương thích với chiến lược thường trải qua các bước sau:

Sơ đồ 1: Quá trình phát triển của tổ chức để đảm bảo sự tương thích với
chiến lược
1.3.2 Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có
ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt
động phức tạp thường có mức độ chuyeem môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hình thức
hóa cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt
động không quá phức tạp.
1.3.3 Công nghệ

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

9

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức. Điều này đòi hỏi phải được bố trí sao cho tăng cường

được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công
nghệ.
Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng:
• Các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kĩ thuật.
• Các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc
hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ.
• Cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối
một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính
của tổ chức và công nghệ.
1.3.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán
bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình
thức tổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng và hệ thống thứ bậc. Họ ít
khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận mạng lưới. Hướng tới sự kiểm
soat tập trung, họ cũng không muốn dùng các mô hình tổ chức mang tính phân
tán với các đơn vị chiến lược. Trên thực tế, nhân lực có trình độ, kỹ năng cao
thường hướng đến các mô hình quản lý mở. Các nhân viên cấp thấp và công
nhân kĩ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ
phận được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng vì các mô hình nưh vậy
có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội liên kết những đối tượng có
chuyên môn tương đồng.
1.3.5 Môi trường
Tính phức tạp, tính tích cực và mức độ thay đổi của môi trường có ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực,
đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc
ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tác, thể lệ cứng rắn
nhưng vẫn mang lại hiệu quả cao.. Ngược lại, những tổ chức muốn thành công
trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi
nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ,
Sinh viên: Phạm Bích Hạnh

50

10

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm
mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng.
2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
2.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Tổ chức hoạt động phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có yếu tố biến
động là môi trường. Để phù hợp với yêu cầu biến đổi của môi trường thì cơ cấu
tổ chức phải được hoàn thiện hơn, phù hợp hơn với điều kiện mới. Một trong
những yếu tố cần có sự biến đổi đó là cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Cơ cấu
tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến sự sinh tồn hay suy thoái của 1 doanh nghiệp.
Chính vì vậy, hoàn thiện cơ cấu tổ chức là hoạt động vô cùng cần thiết đối với
doanh nghiệp.
Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là quá trình hoạt động đạt hiệu quả.
Chính vì vậy, yêu cầu nhà quản lý phải có cách nhìn chủ động và linh hoạt xuất
phát từ mặt lý luận, thực tiễn. Như vậy, bản thân người lao động phải có những
phương pháp chủ động học hỏi từ sách vở cũng như từ những kinh nghiệm thực
tế và ngay cả từ đối thủ của mình.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới thì doanh nghiệp cũng có
những sự biến chuyển qua các năm về cả quy mô, tổ chức, cơ cấu nhân lực.
Chính vì vậy, cơ cấu tổ chức phải có sự biến chuyển nhằm phù hợp hơn với tình

hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
Mục đích cũng như xu hướng hoạt động của doanh nghiệp là phát triển
hơn nữa doanh nghiệp của mình để xứng tầm với các tổ chức bạn, cũng như
vươn tầm quốc tế. Để làm được điều này thì doanh nghiệp cần phải hoàn thiện
cơ cấu tổ chức.
2.2 Nguyên tắc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
2.2.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng
Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo
các kêt quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và
các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay các bộ phận khác, thì những
người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn
thiện mục tiêu của tổ chức
2.2.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

11

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiện
mục tiêu, và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với
nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn.
2.2.3 Nguyên tắc bậc thang
Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí

bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rành
mạch và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.
2.2.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất càng
hoàn hảo thì mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm của các
cá nhân trước kết quả cuối cùng sẽ càng lớn.
2.2.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi
quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chức không được đẩy lên cấp
trên.
2.2.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được
giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng. Về mặt logic, điều đó
dẫn đến yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về
các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm trong quyền hạn được giao
phó,cũng không thể nhỏ hơn.
2.2.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp
trên trực tiếp của mình. Một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn
thực thi công việc,còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động
được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức.
Nghiên
và cơ
dự cấu
báo tổ
cácchức
yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu
2.3 Quá trình
hoàncứu
thiện

tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát

Chuyên môn hóa công việc

Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

12

Thể chế hóa cơ cấu tổ chức

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

Sơ đồ 2: Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2: Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Bước 1: Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức
Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có
ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ
cấu với những câu trả lời cho những câu hỏi sau
•

Những nhiệm vụ phức tạp nào sẽ được phân chia thành các công việc

riêng biệt đến mức độ nào?

• Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ
cấu?
• Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức?
• Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu?
• Thẩm quyền ra các quyết định nằm ở đâu?
• Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào?
Bước 2: Chuyên môn hóa công việc
Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần
thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. Quá trình chuyên môn hóa được thực
hiện theo sơ đồ sau
Phân tích các mục
tiêu chiến lược

Phân tích chức năng
hoạt động

Phân tích công việc

Sơ đồ 3: Quá trình chuyên môn hóa trong tổ chức
Những câu hỏi cơ bản cần phải trả lời:
• Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động
(chức năng) mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đó có quan hệ với
nhau như thế nào?

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

13

Lớp: Kinh tế và quản lý công

Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

• Mỗi chức năng gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ đó có mối quan
hệ với nhau như thế nào?
• Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần phải tiến hành những công việc nào? Các
công việc đó có mối quan hệ với nhau như thế nào?
• Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?
• Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kì hoạt động?
• Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc?
Bước 3: Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm hoạt
động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền, trong giai
đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau:
• Bộ phận hóa các công việc: hợp nhóm các mối quan hệ gần gũi theo cách
hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. Xác định số người cần thiết trong các bộ
phận.
• Hình thành cấp bậc quản lý: các cấp quản lý trung gian được hình thành
căn cứ vào quyết định về tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận.
• Giao quyền hạn: xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai có trách
nhiệm phải báo cáo cho ai trong tổ chức.
• Phối hợp: xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế
giám sát kết quả của sự phối hợp đó.
Bước 4: Thể chế hóa cơ cấu tổ chức
Cần thiết phải thể chế hóa cơ cấu tổ chức để mọi người đều có thể hiểu và làm
cho nó trở nên có hiệu lực. Các công cụ thường dùng là:
• Sơ đồ tổ chức: chỉ cho các nhà quản lý và nhân viên biết họ đang đứng

đâu trong tổ chức, gắn bó với những bộ phận khác và với toàn tổ chức ra sao.
• Mô tả vị trí công tác: đây là tài liệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ
chức với nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu
cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó.
• Sơ đồ quyền hạn quyết định: là công cụ hiệu quả nhất để xác định và làm
rõ các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức, qua đó cho thấy ai có quyền ký
duyệt các quyết định có liên quan tới việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định.

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

14

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

Khoa: Khoa Học Quản Lý

15

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC Ở CÔNG TY TNHH MTV
ĐIỆN MÁY – TODIMAX
1. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Điện
Máy – TODIMAX
1.1 Chiến lược
Vào năm 1960 do nhu cầu sử dụng hàng điện máy và một số mặt hàng
khác, Cục điện máy xăng dầu Trung Ương được thành lập. Đến năm 1970 do
đòi hỏi của nền kinh tế, Chính phủ ra quyết định thành lập Tổng Công Ty Điện
Máy để thực hiện chức năng chủ đạo trong kinh doanh toàn quốc về mặt hàng
điện máy. Đến tháng 6 năm 1991, theo kế hoạch của Nhà nước và căn cứ vào
yêu cầu thực tế của nền kinh tế, Tổng Công Ty Điện Máy bị giải thể. Bên cạnh
đó thành lập 2 Công ty Trung Ương lớn trực thuộc Bộ Thương Mại. Đó là:
• Công ty Điện Máy Trung Ương có trụ sở tại 163 Đại La - Hai Bà Trưng Hà Nội.
• Công ty Xe Đạp - Xe Máy có trụ sở tại 21 Ái Mộ - Gia Lâm - Hà Nội.
Cả hai Công ty cùng chịu sự chỉ đạo của Bộ Thương Mại cho đến tháng 12
năm 1985 cả hai Công ty trên sáp nhật thành Tổng Công ty Điện Máy và Xe
Đạp Xe Máy. Lúc này thị trường tiêu thụ của Công ty đã được mở rộng ra
nước ngoài với nhiều mặt hàng kinh doanh khá phổ biến. Nhưng trong khoảng
từ cuối những năm 80 đến đầu những năm 90 do bị ảnh hưởng tình trạng
chung cuả nền kinh tế và do quản lý một số khâu yếu kém nên việc kinh doanh
của Tổng Công Ty bị sa sút.
•
Ngày 22 tháng 12 năm 1995, căn cứ vào quyết định số 95/CP ngày
04/12/1993 của Chính phủ qui định chức năng nhiệm vụ quyền hạn và tổ chức
bộ máy của Bộ Thương Mại: căn cứ vào thông báo số 11/TB ngày 02/02/1995
của Chính Phủ về việc thành lập tại Công ty điện máy và xe đạp - xe máy, Bộ
trưởng bộ Thương Mại đã ra quyết định thành lập Công ty điện máy và xe đạp

xe máy trên cơ sở giải thể Tổng công ty.
Năm 2010 Công ty được chuyển thành Công ty TNHH MTV Điện máy
theo quyết định số 3437/QD-BCT của Bộ Công Thương ngày 29/6/2010. Công
Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

16

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

ty hoạt động theo Giấy phép đăng kí doanh nghiệp của công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên.
Công ty hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, đảm bảo và phát triển vốn Nhà
nước tại công ty, đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách nhà nước, đảm bảo
việc làm cho người lao động và tích lũy đủ đầu tư để phát triển bền vững công
ty. Chiến lược công ty là mở rộng thị trường, đa dạng hóa các ngành nghề có
mối quan hệ chặt chẽ.
1.2 Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
1.2.1 Ngành nghề kinh doanh và khu vực hoạt động
 Ngành nghề kinh doanh
Theo giấy chứng nhận đăng kí doanh nghiệp công ty TNHHMTV Điện
Máy số 010108871 đăng kí lần đầu ngày 11/3/1995 của Sở Kế Hoạch và Đầu
Tư thành phố Hà Nội và đăng kí thay đổi lần thứ 17 ngày 25/3/2011. Ngành
nghề kinh doanh của công ty như sau:
• Sản xuất đồ điện dân dụng.

• Sản xuất máy vi tính và thiết bị ngoại vi của máy tính.
• Sản xuất thiết bị truyền thông.
• Sản xuất sản phẩm điện tử dân dụng.
• Sản xuất thiết bị đo lường, kiểm tra, định hướng và điều khiển.
• Sản xuất đồng hồ.
• Sản xuất mô tơ, máy phát, biến thế điện, thiết bị phân phối và điều khiển
điện.
• Sản xuất pin và ắc quy.
• Sản xuất dây cáp, sợi cáp quang học.
• Sản xuất thiết bị điện chiếu sáng.
• Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình: đồ điện gia dụng, đèn và bộ đèn
điện.
• Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông.
• Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác: bán buôn máy móc,
thiết bị điện, vật liệu điện (máy phát điện, động cơ điện, dây điện và thiết bị
khác dùng trong mạch điện).
• Bán buôn kim loại và quặng kim loại.
• Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu và động vật sống: bán buôn thức ăn
và nguyên liệu làm thức ăn cho gia súc, gia cầm và thuỷ sản.
• Sản xuất linh kiện điện tử.
Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

17

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa: Khoa Học Quản Lý

• Khai thác, chế biến khoáng sản (trừ khoáng sản nhà nước cấm): bán buôn
bán lẻ rượu, kinh doanh, chế biến nông sản, lâm sản; kinh doanh hoá chất
thông thường, sản xuất gia công phụ tùng xe máy, lắp ráp xe gắn máy, hàng
điện máy; kinh doanh máy móc, thiết bị phương tiện vận tải và thiết bị phụ trợ,
hàng thủ công mỹ nghệ. Kinh doanh lương thực thực phẩm và nguyên liệu,
phụ gia chế biến lương thực thực phẩm. Xuất nhập khẩu hàng hoá công ty kinh
doanh.
Như vậy, ngành nghề kinh doanh của công ty rất đa dạng nhưng công ty
tập trung chú trọng vàolĩnh vực kinh doanh điện máy
 Khu vực hoạt động
Trụ sở giao dịch chính của công ty ở 163 Đại La, Hai Bà Trưng, Hà Nội.
Ngoài ra công ty có 8 đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán phụ thuộctrên địa
bàn thành phố Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và tỉnh Nam Định. Cụ thể:
 Xí nghiệp kinh doanh điện máy.
 Trung tâm kho Đức Giang.
 Trung tâm xe đạp xe máy.
 Trung tâm điện tử điện lạnh 92 Hai Bà Trưng.
 Trung tâm điện máy 163 Đại La.
 Xí nghiệp Điện máy Đức Giang.
 Chi nhánh điện máy thành phố Hồ Chí Minh.
 Chi nhánh điện máy Hà Nam Ninh.
Như vậy có thể thấy địa bàn hoạt động của công ty rất rộng lớn.Ngoài trụ
sở chính ở Hà Nội, công ty còn có chi nhánh ở Nam Định và thành phố Hồ Chí
Minh.
Ngành nghề kinh doanh đa dạng kết hợp với khu vực hoạt động rộng lớn
đòi hỏi công ty phải có cơ cấu tổ chức hợp lý, linh hoạt, sẵn sàng thích nghi
được với môi trường luôn thay đổi.
1.2.2 Quy mô về vốn, tài sản của công ty

 Đất đai, nhà xưởng
Với đặc trưng về lĩnh vực kinh doanh đa ngành nghề, địa bàn hoạt động
lớn, có chi nhánh tại một số tỉnh thành trên cả nước nên đòi hỏi công ty phải
bố trí, sắp xếp các nguồn lực sao cho hợp lý. Hiện tại diện tích đất đai, nhà
xưởng của toàn công ty là 37.673 m2, được phân chia cho các đơn vị như sau:
STT

Địa chỉ
Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

Diện tích
18

Mục đích sử dụng

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

1
2
3
4
5
6
7
8
9

10
11
12
13
14
15

Khoa: Khoa Học Quản Lý

163 Đại La, Hai Bà Trưng, Hà Nội
70 Ngọc Lâm, Long Biên, Hà Nội
52 Ngọc Lâm, Long Biên, Hà Nội
92 Hai Bà Trưng, Hoàn Kiếm, Hà Nội
131 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội
67 Đức Giang, Long Biên, Hà Nội
71 Đức Giang, Long Biên, Hà Nội
75 Đức Giang, Long Biên, Hà Nội
2B Quang Trung, Nam Định

(m2)
2.383,2
1.434,92
7.485
350
2.734
1.129,8
488,4
1.457,4
265.7

Sản xuất kinh doanh
Sản xuất kinh doanh
Sản xuất kinh doanh
Sản xuất kinh doanh
Sản xuất kinh doanh
Sản xuất kinh doanh
Làm cửa hàng và văn phòng
Sản xuất kinh doanh
Trụ sở chi nhánh và cửa hàng
kinh doanh
282 Quang Trung, Nam Định
99.8
Cửa hàng kinh doanh
222 Giải Phóng, Nam Định
947
Cửa hàng kinh doanh
6 Lương Hữu Khánh, Q 1, HCM
52.17
Văn phòng chi nhánh
Khu 1, ngõ 81 Đức Giang, Hà Nội
6.266,1 Nhà kho và xưởng sản xuất
Khu 2, ngõ 81 Đức Giang, Hà Nội
10.154,9 Nhà kho
Khu 3, ngõ 67 Đức Giang, Hà Nội
2.115
Sản xuất kinh doanh
Bảng 3: Tình hình sử đụng đất ở công ty TODIMAX
Nguồn: phòng hành chính- tổ chức
Có thể nhận thấy công ty đã giao cho các chi nhánh của Hà Nội tổng
cộng 36.177,82 m2 chiếm 96.03% tổng diện tích đất mà công ty đang quản lý

và sử dụng. Điều này là hợp lý vì mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty diễn ra chủ yếu ở các địa bàn của thành phố Hà Nội.
Toàn bộ 37.673 m2 đất đai đều đã được công ty sử dụng cho mục
đích sản xuất kinh doanh của công ty nên đã tránh khỏi tình trạng lãng phí.
Công ty đã khai thác tối đa nguồn tài nguyên của mình và phân chia về các
đơn vị một cách hợp lý, đảm bảo cho công ty cũng như các đơn vị hoạt động
bình thường và ổn định.
 Quy mô về vốn

Vốn

Năm 2008
Tỷ
Mức
trọng
(Trđ)
(%)

Năm 2009
Tỷ
Mức
trọng
(Trđ)
(%)

Năm 2010
Tỷ
Mức
trọng
(Trđ)

(%)

Năm 2011
Tỷ
Mức
trọng
(Trđ)
(%)

Theo cơ cấu:
1. Vốn cố định 301.890 69,32 391.370 72,53 425.660 72,59 775.660 81,48
2. Vốn lưu động 133.600 30,68 148.260 27,47 160.715 27,41 176.215 18,52
Tổng
435.490 100,00 539.630 100,00 586.375 100,00 951.875 100,00
Theo nguồn:
Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

19

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

1.Ngân sách
2. Vay ngân
hàng
3. Tự có
Tổng

Khoa: Khoa Học Quản Lý

162.265 33,42 167.705 31,08 170.825 29,13
259.300 53,41 291.235 53,97 32.365 55,32

176.800 18,57
649.385 68,21

63.925 13,15 80.690 14,95 91.185 15,55 125.710 13,22
435.490 100,00 539.630 100,00 117.275 100,00 951.895 100,00
Bảng 4: Quy mô về vốn của công ty TODIMAX giai đoạn 2008-2011
Nguồn: Phòng tài chính – kế toán

Theo số liệu từ bảng trên, quy mô về vốn của công ty liên tục tăng trong suốt
giai đoạn 2008 – 2011, trong đó tổng số vốn của năm 2011 tăng 516.385 triệu
đồng (tăng thêm 116.8%) so với năm 2008, nguồn vốn tự có của công ty năm
2011 cũng tăng 61.785 triệu đồng (tăng thêm 96.65%) so với năm 2008. Như
vậy, có thể thấy quy mô về vốn của công ty khá lớn, liên tục tăng trưởng qua
các năm.
1.3 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực.
Nhân lực luôn được coi là tài sản quý nhất của tổ chức.Ngày nay, lợi thế
cạnh tranh của tổ chức không chỉ còn là vốn, tài nguyên hay công nghệ kĩ thuật
vì những nguồn lực này suy cho cùng chỉ có thể phát huy tác dụng được nếu có
sự vận hành, điều khiển của con người.
Các cấp quản lý, lãnh đạo được các nhân viên trong công ty đánh giá
vẫn còn mang nhiều yếu tố phong cách của cơ quan nhà nước.Khi được hỏi,
giám đốc nói rằng thích phương thức lãnh đạo truyền thống, hướng đến sự
kiểm soát tập trung vì như vậy mọi hoạt động của công ty đều được đặt dưới
sự kiểm soát.Hơn nữa,nhân viên trong công ty cũng đã quen với phong cách

làm việc như vậy.
Hiện tại toàn công ty TODIMAX có 207 nhân viên, phân loại theo
tiêu chí trình độ lao động và hợp đồng lao động như sau:
Đơn vị: người
TT
I
1
2
3
4

Loại lao động
Số lượng
Phân loại theo trình độ lao động
207
Cán bộ có trình độ trên đại học
0
Cán bộ có trình độ đại học
71
Cán bộ có trình độ cao đẳng, trung cấp
69
Cán bộ, nhân viên, công nhân có trình
67
độ sơ cấp và chưa qua đào tạo

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

20

%
100
0
34.3
33.3
32.4

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

II
1
2
3

Khoa: Khoa Học Quản Lý

Phân loại theo hợp đồng lao động
207
100
Lao động không thuộc diện kí hợp
5
2.35
đồng lao động
Lao động hợp đồng dài hạn
198
95.65
Lao động hợp đồng ngắn hạn (1-3

4
2
năm)
Bảng 5: Phân loại lao động trong công ty TODIMAX
Nguồn: Phòng hành chính – tổ chức

Theo số liệu từ bảng trên, tổng số lao động có trình độ đại học, cao đẳng
trung cấp, đã qua đào tạo chiếm 67,6%, còn lại có đến 32,4% cán bộ, công nhân
viên có trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo. Nhìn chung, trình độ nhân lực của
nhân viên trong công ty vẫn còn thấp nếu so sánh mặt bằng chung với các công
ty điện máy khác, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Có đến 95.65% lao động trong công ty thuộc diện hợp đồng dài hạn, mà
đa phần lại có trình độ không cao. Bên cạnh việc đảm bảo tính ổn định về mặt
nhân sự ở công ty, một thách thức không nhỏ đặt ra đó là tư tưởng trì trệ, ngại
đổi mới, khó thay đổi trong văn hóa công ty. Đây cũng là vấn đề cần cân nhắc
trong quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức ở công ty.
2.Thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Điện Máy –
TODIMAX
Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty là mô hình cơ cấu trực tuyến – chức
năng với quan hệ báo cáo.

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

21

Lớp: Kinh tế và quản lý công


Chuyên đề tốt nghiệp

Đảng ủy – Tổ chức
Công đoàn

Khoa: Khoa Học Quản Lý

Giám Đốc

Kiểm soát viên
Kiểm soát viên

Phó Giám Đốc
Phó Giám Đốc

P. Tổ chức Hành
P. Tài chính kế
P. Tổ chức Hành
P. Tài chính kế
chính- Thanh tra
toán
chính- Thanh tra
toán
bảo vệ
bảo vệ
P.Kế hoạch thị trường

P.Kinh doanh
P.Kinh doanh
Hóa Chất
Hóa Chất

P.Điện máy
P.Điện máy
thiết bị
thiết bị

Ban quản lý tài sản

XN Kinh
Trung tâm kho
Trung tâm
Trung tâm
doanh hàng
Đức Giang
kinh doanh xe
điện tử điện
điện máy
đạp-xe máy
lạnh
Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH MTV Điện Máy – TODIMAX
Nguồn: phòng hành chính – tổ chức
Chi nhánh điện
Trung tâm
XN Điện máy
Chi nhánh điện
Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban:
máy Hà Nam
điện máy Đại
Đức Giang
máy thành phố

• Giám đốc: Nhân danh công ty thực hiện các quyền và nghĩa vụ của
Ninh
La
Hồ Chí Minh
công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Bộ Công Thương về việc thực hiện
các quyền và nghĩa vụ đó.
• Phó Giám Đốc: Có 1 phó giám đốc, giúp việc cho giám đốc công ty
tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty theo sự phân
công của Tổng giám đốc Công ty.
• Kiểm soát viên: Bộ Công Thương sẽ trực tiếp bổ nhiệm một kiểm
soát viên với nhiệm kì không quá 3 năm. Nhiệm vụ của kiểm soát viên cụ thể
như sau
Sinh viên: Phạm Bích Hạnh
50

22

Lớp: Kinh tế và quản lý công