Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm LPG làm nhiên liệu xe ô tô du lịch và đa dụng của công ty PV gas south
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.49 MB, 125 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
GIANG THỊ TUYẾT ANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
CHO SẢN PHẨM LPG DÙNG LÀM
NHIÊN LIỆU XE Ô TÔ DU LỊCH VÀ ĐA
DỤNG CỦA CÔNG TY PV GAS SOUTH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008
MỤC LỤC
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU
Chương1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC MARKETING
Trang
1
1.1.
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
Chiến lược và quản trị chiến lược
Khái niệm về chiến lược
Khái niệm về quản trị chiến lược
Các cấp chiến lược
1
1
2
4
1.2.
Quá trình xây dựng chiến lược Marketing
4
1.3.
1.3.1.
1.3.2
1.3.3
1.3.3.1.
1.3.3.2.
1.3.3.3.
1.3.3.4.
Chiến lược Marketing
Nghiên cứu thị trường
Phân khúc thị trường
Chiến lược Marketing hỗn hợp
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược giá cả
Chiến lược phân phối
Chiến lược yểm trợ sản phẩm
8
8
10
11
11
12
14
15
1.4.
17
17
18
20
1.4.4.
Giới thiệu về thị trường LPG và tình hình sử dụng LPG làm nhiên
liệu cho ô tô ở Việt Nam
Định nghĩa LPG
Tổng quan thị trường LPG tại Việt Nam
Sự cần thiết phải ứng dụng LPG trên các phương tiện vận tải ở Việt
Nam
Tình hình sử dụng LPG làm nhiên liệu cho ô tô ở Việt Nam
1.5.
Kết luận chương 1
23
1.4.1
1.4.2
1.4.3.
22
Chương 2
NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG LPG DÙNG LÀM NHIÊN LIỆU
CHO Ô TÔ VÀ HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY
PV GAS SOUTH
2.1
2.1.1
2.1.2
Tổng quan về PV GAS SOUTH
Sơ nét về Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
Tổng quan về PV Gas South
25
25
26
2.2.
29
2.2.2.
2.2.3.
Nghiên cứu thị trường LPG dùng làm nhiên liệu cho ô tô (du lịch và
đa dụng tại thành phố Hồ Chí Minh)
Xu hướng phát triển và dự báo nhu cầu về ô tô du lịch và đa dụng
tại Việt Nam
Dự báo nhu cầu LPG cho xe ô tô của Việt Nam trong thời gian tới
Lựa chọn thị trường mục tiêu
2.3.
2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
2.3.4.
Phân tích chiến lược Marketing của Công ty PV Gas South
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược giá
Chiến lược phân phối
Chiến lược yểm trợ sản phẩm
34
34
37
39
41
2.4.
2.4.1
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng
Môi trường bên trong
Tổ chức nghiên cứu thị trường
Tổ chức quản lý hoạt động Marketing
Cơ sở vật chất kỹ thuật
Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, ngành nghề mới
Tài chính
Môi trường bên ngoài
Môi trường vi mô
Phân tích sự cạnh tranh của các Công ty kinh doanh khí hóa lỏng
Nguồn cung ứng
Thế mặc cả của người mua
Các rào cản xâm nhập
Sản phẩm thay thế
Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Yếu tố chính phủ và chính trị
Những yếu tố xã hội
Môi trường khoa học, công nghệ
43
43
43
44
44
45
45
50
50
50
51
52
54
55
57
57
58
60
61
Kết luận chương 2
65
2.2.1.
2.4.2
2.4.2.1
2.4.2.2
2.5
29
31
33
Chương 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM
LPG LÀM NHIÊN LIỆU CHO Ô TÔ DU LỊCH VÀ ĐA DỤNG
CỦA CÔNG TY PV GAS SOUTH
66
3.1
3.2
3.3
Mục đích xây dựng chiến lược
Căn cứ xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm LPG làm nhiên liệu
cho ô tô du lịch và đa dụng (tại thành phố Hồ Chí Minh) của Công
ty PV Gas South
Chiến lược sản phẩm (Product)
Nội dung chiến lược
Giải pháp thực hiện chiến lược
Lợi ích đạt được
Chiến lược giá (Price)
Nội dung chiến lược
Giải pháp thực hiện chiến lược
Lợi ích đạt được
Chiến lược phân phối (Place)
Nội dung chiến lược
Giải pháp thực hiện chiến lược
Lợi ích đạt được
Chiến lược yểm trợ sản phẩm (Promotion)
Nội dung chiến lược
Giải pháp thực hiện chiến lược
Lợi ích đạt được
Một số kiến nghị đối Nhà nước nhằm phát triển LPG cho ô tô tại
thành phố Hồ Chí Minh
Kết luận chương 3
66
66
69
3.3.1
3.3.1.1.
3.3.1.2.
3.3.1.3.
3.3.2
3.3.2.1.
3.3.2.2.
3.3.2.3.
3.3.3
3.3.3.1.
3.3.3.2.
3.3.3.3.
3.3.4
3.3.4.1.
3.3.4.2.
3.3.4.3.
3.4
3.5
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
70
70
73
76
76
76
77
78
79
79
80
85
85
85
86
91
93
96
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Anpha SG
Anpha Sài Gon
Autogas
Xe ô tô chạy LPG
CHXHCN
Cộng hòa xã hội chủ nghĩa
CNG
Khí thiên nhiên nén
COMPACT
Tên van của bình gas
CO
Carbon oxit
DN
Doanh nghiệp
GDP
Tổng sản phẩm quốc dân
HC
Hydro carbon
JSC
Công ty Cổ phần
LPG
Khí hóa lỏng
NXB
Nhà xuất bản
POL
Tên van của bình gas
PTSC
Công ty Dịch vụ kỹ thuật Dầu khí
PV
PetroVietnam
PVN
Tập đoàn Dầu Khí Quốc gia Việt Nam
R&D
Nghiên cứu và phát triển
SBU
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
SWOT
QĐ-HĐQT
Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách
thức
Quyết định Hội đồng quản trị
QĐ-DKVN
Quyết định Dầu khí Việt Nam
TCVN
Tiêu chuẩn Việt Nam
TP HCM
Thành phố Hồ Chí Minh
VAMA
Hiệp hội sản xuất ô tô Việt Nam
VN
Việt Nam
WTO
Tổ chức thương mại thế giới
DANH MỤC BẢNG
Bảng
Nội dung
Trang
Bảng 1.1
Một số tính chất của LPG
17
Bảng 1.2
Mức tiêu thụ LPG từ năm 1997 – 2007
18
Bảng 1.3
Dự báo tổng cầu LPG toàn quốc và các vùng thị trường
19
Bảng 2.1
Cơ cấu vốn cổ phần trước khi niêm yết tại ngày 8/8/2007
28
Bảng 2.2
Top 10 xe bán nhiều nhất năm 2007
30
Bảng 2.3
Phân bố khảo sát theo độ tuổi
31
Bảng 2.4
Phân bố khảo sát theo thu nhập của người được khảo sát
31
Bảng 2.5
Mối quan tâm của người được hỏi về chủng loại xe
32
Bảng 2.6
Mức giá xe ô tô người được khảo sát sẽ mua
32
Bảng 2.7
Mô tả đặc điểm sản phẩm của PV Gas South và một số công ty
35
trong ngành
Bảng 2.8
Đánh giá chất lượng sản phẩm của PV Gas South va một số
36
công ty trong ngành
Bảng 2.9
Giá LPG cho xe ô tô của PV Gas South và Petrolimex Gas
38
Bảng 2.10
Các hạng mục đầu tư năm 2007 - 2009
46
Bảng 2.11
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
49
Bảng 2.12
Sản xuất LPG trong nước từ năm 1999 đến năm 2007
52
Bảng 2.13
Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước 2000-2007 (%)
57
Bảng 2.14
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
64
Bảng 3.1
Ma trận kết hợp (SWOT) của công ty PV Gas South
67
Bảng 3.2
So sánh chi phí nhiên liệu của LPG và xăng
73
DANH MỤC HÌNH
Hình
Hình 1.1
Nội dung
Trang
Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến
3
lược
Hình 1.2
Sơ đồ xây dựng chiến lược Marketing
5
Hình 1.3
Tỷ lệ tiêu thụ LPG ở vài nước tiêu biểu
21
Hình 2.1
Nhãn hiệu thương mại PV Gas South
27
Hình 2.2
Doanh số bán hàng (các loại xe) của các thành viên VAMA từ
29
1995 – 2007
Hình 2.3
Hệ thống bình gas 45 kg
34
Hình 2.4
Bình gas 12 kg
34
Hình 2.5
Cơ cấu doanh thu năm 2007 của PV Gas South
36
Hình 2.6
Biến động giá Gas thế giới
38
Hình 2.7
Tổ chức quản lý hoạt động Marketing tại PV Gas South
44
Hình 2.8
Thị phần trong cả nước của các công ty kinh doanh gas lớn năm
50
2007
Hình 3.1
Mục tiêu sản lượng cho ô tô so với tổng sản lượng PV Gas South
70
Hình 3.2
So sánh mức độ phát thải CO của xe ô tô khi chạy bằng LPG và
71
xăng
Hình 3.3
So sánh mức độ phát thải HC của xe ô tô khi chạy bằng LPG và
72
xăng
Hình 3.4
Bộ chế hòa khí LPG
74
Hình 3.5
Sơ đồ phân phối trực tiếp
81
Hình 3.6
Sơ đồ phân phối gián tiếp
82
Hình 3.7
Kênh phân phối tổng hợp
83
Hình 3.8
Sơ đồ tổ chức phòng Marketing được đề xuất
92
LỜI MỞ ĐẦU
1.
Lý do chọn đề tài
Hiện nay, một trong những tác nhân lớn nhất huỷ diệt môi trường đó chính là khói
xăng, dầu do nhiều loại phương tiện giao thông gây ra. Không những thế đây còn là
nguyên nhân trực tiếp của hàng loạt các vấn đề kinh tế- xã hội nan giải, trong đó quan
trọng nhất là vấn đề cung ứng nhiên liệu. Cấm hoặc hạn chế một số lượng xe là giải
pháp không khả thi đối với Việt Nam, nên phương án tối ưu nhất là sử dụng một
nguồn nhiên liệu mới, sạch và rẻ hơn cho các loại phương tiện có sử dụng động cơ
đốt trong. Khí đốt- bao gồm khí hoá lỏng (LPG) và khí thiên nhiên nén (CNG) là
nguồn nhiên liệu tiềm năng hiện nay của Việt Nam.
Ô tô sử dụng nhiên liệu khí được coi là phương tiện giao thông “sạch”, đặc biệt là ô
tô chạy trong thành phố lớn, như thành phố Hồ Chí Minh, đã thực sự lôi cuốn sự quan
tâm của cả những nhà sản xuất ô tô lẫn các nhà quản lý môi trường. Nhiên liệu khí có
ưu điểm là giá rẻ và sạch nhất vì có các đặc tính không độc (do không chứa benzen
và các hydrocarbon thơm khác), có khả năng tạo hòa khí tốt, các sản phẩm cháy ít
độc hại hơn nhiều lần so với nhiên liệu truyền thống. Ngoài sự ưu việt của môi
trường, nhiên liệu khí còn hàng loạt các ưu điểm khác như: làm giảm khí độc hại
trong môi trường, giảm lượng bụi trong khí thải của động cơ, giảm tiếng ồn , bức xạ
nhiệt từ động cơ, tăng hiệu suất và tuổi thọ của động cơ. Ngoài ra, sau khi chuyển
đổi, trên phương tiện sẽ có bình chứa hai loại nhiên liệu truyền thống và khí, do đó
quãng đường đi được trong một lần nạp hai loại nhiên liệu sẽ tăng lên gấp đôi. Ở Việt
Nam, sử dụng LPG cho ô tô không phải là vấn đề mới. Tuy nhiên, xu hướng này chỉ
bùng nổ sau khi công nghiệp khí Việt Nam phát triển, mốc là việc xây dựng nhà máy
khí Dinh Cố. Trong tương lai gần, nhà máy lọc dầu Dung Quất đi vào hoạt động, sản
lượng khí đồng hành của nhà máy là nguồn cung cấp nhiên liệu LPG. Đây là nguồn
cung cấp rất phong phú cho việc chuyển đổi nhiên liệu truyền thống sang sử dụng
khí. Nếu việc chuyển đổi thành công sẽ giúp Chính phủ hạn chế được một lượng lớn
ngoại tệ để nhập khẩu xăng dầu, và không bị lệ thuộc vào thị trường cung cấp xăng
dầu từ bên ngoài.
Ở miền Nam, Công ty Cổ phần Kinh doanh Khí hóa lỏng miền Nam (PV GAS
SOUTH) và Công ty cổ phần Gas Petrolimex (Petrolimex Gas) là hai đơn vị đầu tiên
thử nghiệm taxi dùng nhiên liệu LPG. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các
công ty kinh doanh khí hóa lỏng, việc tìm một hướng đi mới để mở rộng đầu ra cho
LPG (thay vì chỉ phục vụ ngành công nghiệp và dân dụng) là rất cần thiết. Đơn vị nào
đón đầu và phát triển được ứng dụng LPG cho xe ô tô sẽ tạo được sự khác biệt so với
các doanh nghiệp khác. Là đơn vị thành viên của Tập Đoàn Dầu khí Quốc gia Việt
Nam – PV Gas South có nhiều sự hậu thuẫn và ủng hộ từ Tập đoàn Dầu khí Quốc gia
Việt Nam để phát triển LPG cho xe ô tô, phù hợp với xu hướng phát triển LPG của
thế giới. Tuy nhiên, việc tung ra một sản phẩm mới (LPG) thay cho nhiên liệu truyền
thống là xăng và diesel là việc không hề đơn giản, cần phải có một chiến lược toàn
diện, trong đó chiến lược marketing được coi là xương sống của doanh nghiệp khi
muốn phát triển sản phẩm mới. Chiến lược marketing là một triết lý dẫn dắt toàn bộ
hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện, đáp ứng và làm thỏa mãn cho nhu
cầu của khách hàng. Với ý nghĩa thực tiễn trên đây, trên cơ sở các tài liệu lý luận về
chiến lược, marketing cũng như qua phân tích năng lực cạnh trạnh của các công ty
kinh doanh khí hóa lỏng (LPG), tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu:
“Xây dựng chiến lược Marketing cho sản phẩm LPG dùng làm nhiên liệu xe ô tô
du lịch và đa dụng của Công ty PV GAS SOUTH” để làm luận văn tốt nghiệp cao
học.
2. Đối tượng, mục đích và phạm vi nghiên cứu:
Với khả năng và góc nhìn còn nhiều hạn chế của người nghiên cứu, để tài tập trung
vào những khía cạnh sau:
Đối tượng nghiên cứu:
Chiến lược marketing cho các sản phẩm LPG của Công ty Cổ phần Kinh doanh khí
hóa lỏng miền Nam (PV Gas South).
Mục đích nghiên cứu:
-
Hệ thống lại những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và chiến lược
marketing
-
Sơ lược về thị trường LPG Việt Nam và tình hình sử dụng LPG làm nhiên liệu
ô tô tại Việt Nam trong thời gian qua
-
Nghiên cứu thị trường LPG cho xe ô tô và dự báo nhu cầu LPG cho xe ô tô ở
thành phố Hồ Chí Minh
-
Đánh giá thực trạng hoạt động Marketing và phân tích các nhân tố ảnh hưởng
đến hoạt động Marketing của Công ty PV Gas South
-
Xây dựng chiến lược marketing cho công ty PV GAS SOUTH cho sản phẩm
LPG làm nhiên liệu cho xe ô tô.
-
Đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển mạnh mẽ ứng dụng LPG cho xe ô tô
tại thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và Việt Nam nói chung.
-
Là cơ sở cho các công ty kinh doanh khí hóa lỏng mở rộng thị trường LPG
bằng cách phát triển ứng dụng LPG làm nhiên liệu cho xe ô tô.
Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài tập trung vào việc xây dựng chiến lược Marketing cho Công ty PV Gas South
để phát triển sản phẩm LPG cho loại xe ô tô du lịch và đa dụng (dưới 9 chỗ ngồi)
được sản xuất trong nước trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian từ
2008 - 2010.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Để xác định được phân khúc thị trường cũng như xây dựng chiến lược marketing cho
sản phẩm, tác giả đã tiến hành nghiên cứu thị trường bằng các phương pháp sau:
-
Nhóm phương pháp định tính: mô tả, phân tích, tổng hợp, sưu tầm các tài liệu về
nhu cầu, dự báo về xu hướng phát triển LPG, thị trường ô tô du lịch và đa dụng
trong nước, xu hướng phát triển Autogas tại Việt Nam, tham khảo ý kiến đánh giá
của các chuyên gia trong lĩnh vực lắp ráp chuyển đổi xe chạy xăng sang chạy
gas...
-
Nhóm phương pháp định lượng: tiến hành điều tra khách hàng qua các bước
như:
+ Lập bảng câu hỏi khảo sát điều tra về nhu cầu sử dụng LPG
+ Tác giả gửi bảng câu hỏi gồm 22 câu (Phụ lục 1) cho 150 đối tượng có nhu cầu
mua xe ô tô và đã có xe ô tô để điều tra.
+ Thu lại được 116 mẫu kết quả trả lời (Phụ lục 2) bằng cách nhận qua đường bưu
điện.
+ Tập hợp và xử lý dữ liệu từ 116 mẫu trả lời này bằng cách lập bảng tổng hợp
Exxel để cho ra kết quả nghiên cứu thị trường (Phụ lục 3).
Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp chuyên gia: tổng hợp ý kiến của các
chuyên gia trong ngành nghiên cứu.
4.
Nét mới của đề tài:
Trên cơ sở tham khảo các đề tài nghiên cứu trước đây như:
1.
Sử dụng LPG trên xe gắn máy và xe buýt nhỏ, tác giả Bùi Văn Ga, Trần Văn
Nam, Hồ Tấn Quyền, Phạm Thị Đông Phương, Trung tâm Nghiên cứu Bảo vệ Môi
trường – Đại Học Đà Nẵng.
2.
Nghiên cứu khả năng ứng dụng nhiên liệu và năng lượng mới trên ô tô ở Việt
Nam – tác giả Hồng Đức Thông, Huỳnh Thanh Công, Hồ Phi Long, Trần Đăng Long,
Trần Quy Tuyên, Nguyễn Ngọc Dũng, Vương Như Long, Nguyễn Khắc Lợi, Khoa
Kỹ thuật giao thông – Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh
3.
Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex đến năm 2015 –
Tác giả: Nguyễn Xuân Hiệp (Năm 2005, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học
Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh).
4.
Phân tích hiệu quả kinh tế của dự án kinh doanh taxi chạy bằng gas của công
ty cổ phần taxi gas Petrolimex – Tác giả: Nguyễn Đại Dương (Năm 2005, Luận văn
tốt nghiệp, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh).
5.
Xây dựng chiến lược Marketing cho sản phẩm gas dân dụng của Công ty Shell
Việt Nam đến năm 2010, tác giả Bùi Mạnh Thắng (Năm 2004, Luận văn thạc sỹ kinh
tế, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh)
So với các đề tài nghiên cứu trên đây, tính mới của luận văn thể hiện ở chỗ:
-
Ở Việt Nam đã có một số đề tài nghiên cứu về khả năng ứng dụng LPG cho xe ô
tô, tuy nhiên, những nghiên cứu này chủ yếu là về vấn đề kỹ thuật và hiệu quả
kinh tế cũng như lợi ích môi trường mà nhiên liệu LPG đem lại. Luận văn này kế
thừa các đề tài trên về tính kỹ thuật trong ứng dụng LPG và các tính toán kinh tế
khi sử dụng LPG thay xăng. Điểm khác biệt là ở chỗ tác giả đứng trên giác độ
của Công ty Cổ phần kinh doanh khí hóa lỏng miền Nam (PV Gas South) để xây
dựng chiến lược Marketing cho Công ty để phát triển sản phẩm LPG cho xe du
lịch và đa dụng tại Thành phố Hồ Chí Minh.
-
Trên cơ sở tham khảo một số luận văn thạc sỹ kinh tế nghiên cứu về đề tài xây
dựng chiến lược cho Công ty, kế thừa những kinh nghiệm của các tác giả đi
trước, tác giả đã chọn Công ty Cổ phần Kinh doanh khí hóa lỏng miền Nam (PV
GAS SOUTH) làm đối tượng nghiên cứu. Đây là Công ty còn rất non trẻ do mới
chuyển đổi sang Công ty cổ phần từ năm 2006. Là người làm việc trong ngành
Dầu khí, tác giả đã lựa chọn một Công ty kinh doanh khí hóa lỏng trong ngành
để xây dựng chiến lược Marketing cho sản phẩm LPG dùng làm nhiên liệu cho ô
tô du lịch và đa dụng tại thành phố Hồ Chí Minh, nhằm thực hiện mục tiêu của
Công ty là phát triển thành đầu mối kinh doanh LPG tại thị trường miền Nam (từ
Đà Nẵng trở vào) của ngành Dầu khí, đóng góp vào sự phát triển chung của
ngành Dầu khí Việt Nam.
5. Kết cấu đề tài:
Đề tài gồm 96 trang được chia làm 3 chương và có kết cấu như sau:
-
Lời mở đầu
-
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược Marketing
-
Chương 2: Nghiên cứu thị trường LPG dùng làm nhiên liệu cho ô tô và hoạt
động Marketing của Công ty PV Gas South
-
Chương 3: Xây dựng chiến lược Marketing cho việc sản phẩm LPG làm nhiên
liệu cho ô tô du lịch và đa dụng của Công ty PV Gas South
-
Kết luận
Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.1. Chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” được xuất hiện lần đầu và đã từ lâu trong lĩnh vực quân sự, đó
là tổng thể những phương châm và biện pháp có tính chất toàn cục, từ việc xác định mục
tiêu, kế hoạch chủ yếu đến việc tổ chức lực lượng suốt một cuộc chiến (Theo Từ điển
tiếng Việt, Viện Ngôn ngữ học 2005, Nhà xuất bản tổng hợp TP. HCM, trang 157).
Trong kinh doanh, chiến lược được đặt ra khi có sự cạnh tranh giữa các chủ thể kinh
doanh với nhau và được phát biểu một cách tổng quát như sau: Chiến lược là những kế
hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực của mọi người
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Hoặc cụ thể hơn, chiến lược
là một chương trình hành động tổng quát, bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn,
cơ bản của một tổ chức; lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành
việc thu thập, bố trí và sử dụng các nguồn lực nhằm tạo ra hợp lực để đạt được các mục
tiêu cụ thể một cách có hiệu quả và giành được lợi thế bền vững mang lại giá trị gia tăng
cao cho tổ chức.
Điều đó cũng có nghĩa là, nội hàm của chiến lược phải bao quát được các nội dung:
-
Một là, mục tiêu của tổ chức phải được thể hiện trong chiến lược, đó là xuất phát
điểm để hình thành chiến lược nhưng đồng thời cũng là tiêu đích mà các chiến
lược phải hướng đến.
-
Hai là, các chính sách và kế hoạch là những phương thức hành động của chiến
lược, và tất nhiên để đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả thì các chính sách
và hành động đó phải là sự lựa chọn tối ưu và động viên được sự nỗ lực của mọi
thành viên trong tổ chức.
1
-
Ba là, tạo ra được lợi thế trước các đối thủ là mục tiêu chiến lược hướng đến,
nhưng quan trọng hơn là phải duy trì được những lợi thế đó – yếu tổ khẳng định
tính đúng đắn của chiến lược và đảm bảo cho sự thành công của tổ chức.
Ngoài ra, chiến lược là chương trình hành động tổng quát, việc đạt được các lợi thế
trước các đối thủ và duy trì nó là khó có thể thực hiện trong ngắn hạn, và nếu được thì
cũng không chắc chắn sẽ mang lại thành công cho tổ chức. Vì vậy, chiến lược phải được
xây dựng trong một thời gian dài nhất định:5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn nữa.
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp trong “Chiến lược & Chính sách Kinh doanh” –
NXB Lao Động – Xã hội: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện
tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.
Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện
chiến lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển
nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ
rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến
lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Các vấn đề hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào
để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay
không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay
không, liên kết hay hình thành một liên doanh, và làm cách nào để tránh một sự nắm
quyền khống chế của đối thủ.
Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt
ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập
ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ
cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị,
chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các
cá nhân hoạt động.
2
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và
thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ
chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Giai đoạn này đòi hỏi có sự
tham gia của tất cả các cấp trong tổ chức.
Hình 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
Hình thành
Thực hiện
Hợp nhất trực
Đưa ra
chiến lược
nghiên cứu
giác và phân tích
quyết định
......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
Thực thi
Thiết lập mục
Đề ra các
Phân phối các
chiến lược
tiêu ngắn hạn
chính sách
nguồn lực
...........................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
Đánh giá
chiến lược
Xem xét lại các
yếu tố bên trong
và bên ngoài
So sánh kết quả
với tiêu chuẩn
Thực hiện
điều chỉnh
Nguồn: Trích trang 28, Chiến lược & Chính sách kinh doanh, NXB Lao động –Xã hội,
tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam
Vai trò của quản trị chiến lược:
-
Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình.
-
Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị thấy được các cơ hội và nguy cơ trong
tương lai bằng cách phân tích và dự báo các điều kiện môi trường kinh doanh trong
tương lai gần cũng như tương lai xa.
-
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra
với điều kiện môi trường liên quan.
-
Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến
lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó
3
và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó có nghĩa
là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm
trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường
khi chúng xuất hiện.
1.1.3. Các cấp chiến lược
Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức. Thông
thường có ba cấp chiến lược cơ bản là:
Chiến lược cấp công ty: là những chiến lược có tầm bao trùm lên toàn bộ doanh
nghiệp, trong đó, xác định rõ sứ mạng, mục tiêu, các hoạt động kinh doanh doanh
nghiệp theo đuổi, các chính sách và kế hoạch cơ bản về phân phối nguồn lực để thực
hiện hoạt động kinh doanh đó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) là cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sử dụng
để tạo lợi thế cạnh tranh cho mình. Đó là việc xác định nguồn lực và các phối thức cần
thiết cho từng hoạt động; các loại sản phẩm – thị trường cụ thể của mỗi đơn vị kinh
doanh. Do vậy, trường hợp doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty có thể coi là một.
Chiến lược cấp bộ phận chức năng là những chiến lược được xác định theo các lĩnh
vực tác nghiệp cụ thể của doanh nghiệp hoặc các đơn vị kinh doanh như : chiến lược
nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và
phát triển ...
Có thể nói rằng, nếu như chiến lược cấp công ty là chiến lược chủ đạo, nhằm hướng các
hoạt động của doanh nghiệp vào các thị trường hấp dẫn, nơi doanh nghiệp có thể xây
dựng hoặc duy trì vị thế cạnh tranh thuận lợi, thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là
những chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường đó, còn chiến lược cấp bộ
phận chức năng là công cụ hỗ trợ cho việc thực hiện hai chiến lược trên.
1.2. Quá trình xây dựng chiến lược Marketing
Chiến lược Marketing là chiến lược cấp chức năng quan trọng, theo đó công ty sẽ sử
dụng các công cụ giá cả, sản phẩm, phân phối, quảng cáo khuyến mãi để thuần phục
4
hiệu ứng “đẩy” và “kéo” của Marketing. Chiến lược Marketing sẽ tạo ra năng lực phân
biệt đặc trưng, giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh.
Xây dựng chiến lược Marketing là một quá trình quản lý nhằm tạo ra và duy trì sự ăn
khớp về chiến lược giữa các mục tiêu của doanh nghiệp, tiềm năng của nó và những cơ
hội marketing. Việc xây dựng chiến lược marketing phải dựa vào sứ mệnh của doanh
nghiệp, những mục tiêu và nhiệm vụ bổ trợ, vốn liếng kinh tế và chiến lược phát triển
lành mạnh.
Hình 1.2: Sơ đồ xây dựng chiến lược Marketing
Sứ
mệnh
mệnh
của
của
doanh
doanh
nghiệp
nghiệp
Phân tích môi
trường bên ngoài
Phân tích môi
trường bên trong
Thiết
lập
mục
tiêu
Thiết
lập
chiến
lược
Thiết
lập
chương
trình
Thực
hiện
Kiểm tra
Nguồn: Trích trang 6, Xây dựng Chiến lược Marketing cho sản phẩm gas dân dụng cuả
công ty Shell Việt Nam đến năm 2010, Luận văn thạc sỹ kinh tế, tác giả Bùi Mạnh
Thắng
Sứ mệnh của doanh nghiệp: Mỗi một doanh nghiệp cần xác định nhiệm vụ đặc trưng
của mình. Đó là việc tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ
công việc. Đôi khi người ta gọi đây là báo cáo nguyên tắc kinh doanh, báo cáo về tầm
nhìn... Báo cáo này cho thấy tầm nhìn dài hạn của một doanh nghiệp liên hệ đến những
cái mà họ muốn trở thành, những người mà họ muốn phục vụ.
Phân tích môi trường kinh doanh: Theo quan điểm hệ thống, hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp diễn ra trong một môi trường nhất định, đó là những yếu tố, những lực
lượng và thể chế... nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp, nhưng có tác động trực
5
tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Đây chính là lý do buộc các nhà
quản trị phải phân tích môi trường kinh doanh trong quá trình hoạch định chiến lược,
mục đích là để nhận diện và đánh giá những cơ hội doanh nghiệp có thể thể tận dụng và
những nguy cơ doanh nghiệp cần phải né tránh trong quá trình hoạt động.
Căn cứ vào tính chất và phạm vi tác động, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
được chia làm 2 cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu là kinh tế, chính trị, pháp lý và
chính phủ, văn hóa, xã hội và dân cư, điều kiện tự nhiên, khoa học và công nghệ.
Trong đó:
-
Yếu tố kinh tế được đặc trưng bởi một loạt các nhân tố như: tốc độ tăng trưởng
kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, chính sách quan thuế, tỉ lệ lạm phát, thất
nghiệp, lãi suất, tỷ giá hối đoái, đầu tư nước ngoài...
-
Yếu tố chính trị, pháp lý và chính phủ thể hiện ở sự ổn định hay không về chế độ
chính trị, sự thay đổi của hệ thống luật pháp và các chính sách điều tiết kinh tế vĩ
mô của chính phủ...
-
Yếu tố văn hóa, xã hội và dân cư bao gồm những chuẩn mực, những giá trị, trình
độ dân trí, phong tục, tập quán, thói quen tiêu dùng, dân số và sự phân bố dân
cư...
-
Yếu tố tự nhiên và môi trường thể hiện ở vị trí địa lý của doanh nghiệp, điều kiện
khí hậu, đất đai, đặc tính nguyên liệu và yêu cầu bảo vệ môi trường sinh thái...
-
Yếu tố khoa học và công nghệ được đặc trưng bởi tốc độ phát triển khoa học, sự
ra đời những công nghệ mới tạo ra các sản phẩm có tính hữu dụng cao và rút
ngắn vòng đời của nó.
Đặc điểm của môi trường vĩ mô là tác động trực tiếp hay gián tiếp lên mọi doanh
nghiệp, bất luận các doanh nghiệp đó kinh doanh trong ngành nào, vì mỗi sự thay đổi
của chúng đều có tác động đến tổng cung, tổng cầu tiêu dùng và tốc độ đầu tư của xã
hội, đến chi phí và thu nhập của doanh nghiệp ... nên còn có tên gọi là môi trường tổng
quát.
6
Môi trường vi mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu là: đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Đặc điểm các yếu tố này là
tác động trực tiếp lên doanh nghiệp kinh doanh trong cùng ngành hàng, nên còn được
gọi là môi trường ngành. Theo Michael E. Porter, đó là những tác lực lên doanh nghiệp
và tạo ra cấu trúc cạnh tranh trong một ngành. Vì vậy, sức mạnh của những tác lực này
sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành.
Về phương pháp, việc phân tích môi trường vi mô cần được tiến hành lần lượt trên từng
yếu tố theo các nội dung:
-
Xác định thị trường phân tích
-
Mô tả tình hình cạnh tranh hiện tại
-
Dự đoán sự phát triển các tác lực cạnh tranh và các thay đổi sẽ tác động lên
cường độ cạnh tranh và do đó tác động lên biên lợi nhuận
Cuối cùng, để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược, kết quả phân tích môi trường cần
được tóm tắt bằng các cơ hội, đe dọa và cùng những tác lực cạnh tranh và lượng hóa
chúng trên ma trận đánh giá các yếu tố môi trường và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
Môi trường bên trong của doanh nghiệp quy định nội lực của doanh nghiệp, được đặc
trưng bởi hệ thống các yếu tố: nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, tài chính- kế toán,
marketing, sản xuất và dịch vụ, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin và các yếu
tố khác. Phân tích hoàn cảnh nội bộ là việc làm không thể thiếu được với mục đích là
xác định các điểm mạnh, đặc biệt là những năng lực lõi của doanh nghiệp cần được đầu
tư để duy trì, phát triển; cùng những điểm yếu, doanh nghiệp cần nỗ lực cải thiện và
khắc phục.
Về phương pháp, để đạt được mục đích trên, phân tích hoàn cảnh nội bộ cần được tiến
hành theo từng yếu tố và tập trung vào các nội dung:
-
Phân tích hiện trạng và khả năng đầu tư phát triển các yếu tố đó trong dài hạn
-
Đánh giá năng lực của mỗi yếu tố so với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp và
các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để nhận diện các điểm mạnh, yếu trong mỗi yếu
tố
7
Kết quả phân tích được tóm tắt và lượng hóa trên ma trận đánh giá nội bộ - cơ sở để xác
định mức độ phối thức giữa các yếu tố bên trong và năng lực lõi của doanh nghiệp .
Thiết lập mục tiêu: Sau khi doanh nghiệp xác định được sứ mệnh của mình cũng như
phân tích được môi trường kinh doanh và hoàn cảnh nội bộ thì cần phải xác định mục
tiêu đặc trưng cho doanh nghiệp của mình trong giai đoạn kế hoạch sắp tới. Chỉ rất ít
doanh nghiệp đặt ra một mục tiêu. Đa số các doanh nghiệp đặt ra nhiều loại mục tiêu: đó
là mức lợi nhuận, tăng doanh số, tăng thị phần, giảm rủi ro, tăng uy tín, luôn đổi mới,
giảm chi phí...
Thiết lập chiến lược: Thiết lập chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh của tổ chức,
đề ra những mục tiêu và xây dựng những chiến lược cho phép tổ chức đó hoạt động một
cách thành công trong môi trường của nó.
Thiết lập chương trình: Cần biến những chiến lược marketing thành những hành động
cụ thể, trả lời được những câu hỏi sau: Sẽ làm được gì? Khi nào sẽ làm xong? Ai làm
việc đó? Việc đó tiêu tốn hết bao nhiêu? Ví dụ để tăng cường kích thích tiêu thụ cần xây
dựng một kế hoạch các biện pháp kích thích với một loạt các ưu đãi có ghi rõ thời hạn
hiệu lực, việc tham gia các triển lãm chuyên ngành, trưng bày các hàng hóa mới ở nơi
bán hàng...
Kiểm tra: Kiểm tra marketing là việc nghiên cứu thường xuyên và khách quan, có hệ
thống và toàn diện môi trường marketing của doanh nghiệp, nhiệm vụ, chiến lược và
hoạt động nghệp vụ của nó nhằm phát hiện những vấn đề nảy sinh, về những khả năng
đang mở ra và đưa ra những kiến nghị về kế hoạch hành động nhằm cải tiến hoạt động
marketing của doanh nghiệp đó. Nhà chiến lược marketing cần được tự do tiến hành
phỏng vấn những nhà quản lý, khách hàng, nhân viên chào hàng và những người khác
có thể giúp làm sáng tỏ tình trạng hoạt động marketing của doanh nghiệp .
1.3.Chiến lược marketing
1.3.1. Nghiên cứu thị trường
Do trong marketing hiện đại, mọi quyết định đều bắt nguồn từ yêu cầu của thị trường,
nên có thể nói nghiên cứu thị trường là động tác đầu tiên trong quy trình marketing.
Theo nhà biên tập Nguyễn Đức Ngọc trong Nghệ thuật Marketing, NXB Lao Động – Xã
hội, nghiên cứu thị trường là một nghiệp vụ vô cùng quan trọng, nếu công tác nghiên
8
cứu thị trường được làm tốt, nó cung cấp đầy đủ thông tin chính xác để giúp người làm
marketing đưa ra một chiến lược phù hợp và do đó mang lại hiệu quả cao. Ngược lại,
nếu công tác nghiên cứu thị trường thu thập về những thông tin không chính xác, không
phản ánh đúng tình hình thực tế thị trường và do không dựa trên cơ sở thông tin vững
chắc nên quyết định được đưa ra sẽ không sát với thực tế, dẫn đến hoạt động marketing
không hiệu quả, lãng phí nhân vật lực.
Nghiên cứu thị trường được chia làm 2 dạng:
Nghiên cứu định tính:
-
Tìm hiểu động cơ, những yếu tố thúc đẩy
-
Ai? Cái gì? Ở đâu? Bằng cách nào? Tại sao?
-
Dựa trên số lượng nhỏ
Nghiên cứu định lượng:
-
Đo lường
-
Phân khúc và so sánh
-
Dựa trên số lượng lớn và nội dung phỏng vấn được sắp xếp có chủ ý
Để thực hiện việc nghiên cứu thị trường phục vụ cho một mục đích kinh doanh cụ thể,
người ta có thể phải đi qua một số bước cần thiết. Dưới đây là một số công đoạn được
đúc kết và được cho là cần thiết trong việc nghiên cứu thị trường:
-
Nghiên cứu mức độ cạnh tranh
-
Nghiên cứu sơ đồ thị trường
-
Nghiên cứu chu kỳ thị trường và dự báo thị trường
-
Nghiên cứu khách hàng (khách hàng trực tiếp, các thành phần trong dây chuyền
phân phối, người sử dụng sản phẩm, người tiêu dùng sau cùng, những thành phần
có ảnh hưởng)
-
Nghiên cứu nhu cầu thị trường
-
Nghiên cứu kênh phân phối
-
Đánh giá mức độ nhận biết của một thương hiệu và hình ảnh của thương hiệu
-
Thu thập thông tin đối thủ cạnh tranh
-
Nghiên cứu giá, định vị giá
-
Đánh giá thái độ của khách hàng đối với một sản phẩm, thương hiệu
9
Dựa trên những cơ sở đáng tin cậy từ việc nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp đi đến
quyết định quan trọng là xác định mục tiêu thị trường. Đó là những cam kết số lượng
hay số liệu cụ thể về cái mà doanh nghiệp bán (sản phẩm) và bán cho ai (thị trường). Có
4 khả năng doanh nghiệp có thể xem xét để xác định mục tiêu thị trường:
-
Bán sản phẩm hiện có vào thị trường hiện hữu, tức là thâm nhập thị trường hữu
hiệu hơn, chẳng hạn mở thêm nhiều điểm bán hàng.
-
Mở rộng sản phẩm hiện có ra thị trường mới. Tức là khai phá thêm thị trường
mới nhưng cũng chỉ với sản phẩm hiện có.
-
Phát triển sản phẩm mới vào thị trường hiện hữu. Có nghĩa là tăng thêm số lượng
sản phẩm thêm vào số lượng sản phẩm hiện có để phục vụ cho thị trường hiện
đang có.
-
Phát triển sản phẩm mới để mở thị trường mới, tức là đa dạng hóa hoạt động kinh
doanh. Khả năng này tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển kinh doanh,
nhưng cũng hàm chứa nhiều rủi ro do doanh nghiệp nhảy vào một lĩnh vực hoàn
toàn mới.
1.3.2. Phân khúc thị trường
Hầu hết các doanh nghiệp ngày nay không thể thu hút toàn bộ người mua hàng trên thị
trường, hoặc ít ra là họ không thể cùng một cách mà có thể thu hút được toàn bộ người
mua hàng. Người mua hàng thì quá lớn về số lượng, quá dàn trải về mặt địa lý, nhu cầu
và cách mua sản phẩm của họ cũng quá đa dạng. Về phía doanh nghiệp, khả năng đáp
ứng nhu cầu thị trường của họ cũng rất khác nhau do họ khác nhau về năng lực, về
chuyên môn. Như vậy, thay vì dàn trải năng lực để phục vụ cho toàn bộ nhu cầu trên thị
trường, từng doanh nghiệp cần xác định cho mình một phần của thị trường mà họ có khả
năng phục vụ tốt nhất, có lợi nhất, nghĩa là doanh nghiệp phải xác định cho mình phân
khúc thị trường nào doanh nghiệp sẽ cạnh tranh và phân khúc thị trường nào doanh
nghiệp sẽ không cạnh tranh.
Quá trình phân khúc thị trường còn đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu động cơ của sự chọn
lựa và yếu tố ưa chuộng của khách hàng trên thị trường, thông qua đó phát hiện ra cơ sở
của ưu thế cạnh tranh.
10
Phân khúc thị trường còn giúp doanh nghiệp nhìn thấy cơ hội trên thị trường thông qua
công việc phân tích nhu cầu từng nhóm khách hàng. Từ đó, có thể đưa ra những loại sản
phẩm cùng loại nhưng có công dụng khác nhau, bao bì khác nhau, giá thành khác nhau...
để phục vụ cho những nhu cầu khác nhau của những đối tượng khách hàng khác nhau.
Quan trọng hơn cả, phân khúc thị trường là cơ sở tiền để để xây dựng chiến lược thị
trường của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp làm tốt công việc phân khúc thị trường,
qua đó xác định cho mình một phân khúc thị trường thích hợp, sẽ dễ dẫn đến thành công
vì chiến lược thị trường của doanh nghiệp dựa trên cơ sở năng lực và lợi thế thực sự của
doanh nghiệp phù hợp với nhu cầu của thị trường. Ngược lại, nếu doanh nghiệp chọn sai
thị trường, thì chiến lược trên lý thuyết cho dù hay đến mức nào cũng khó mà có thể
thực hiện thành công, bởi vì có thể doanh nghiệp đã chọn một thị trường quá lớn so với
khả năng của mình, hoặc một thị trường mà yêu cầu quyết định nhất của khách hàng thì
doanh nghiệp lại không có khả năng đáp ứng tốt hơn so với các đối thủ khác.
Phân khúc thị trường còn là cơ sở để doanh nghiệp nhận định, đánh giá thị trường, giúp
doanh nghiệp theo dõi diễn biến thị trường, phán đoán những thay đổi trên thị trường
trong tương lai nhằm đón đầu nhu cầu thị trường.
1.3.3. Chiến lược Marketing hỗn hợp
Chiến lược marketing là cách mà doanh nghiệp thực hiện để đạt đựoc mục tiêu thị
trường và thường liên quan đến 4 chữ P. Cụ thể là:
-
Product: các chính sách chung về nhãn hiệu sản phẩm, định vị, hủy bỏ, sữa
chữa, bổ sung, thiết kế mẫu mã, bao bì...
-
Place: chính sách chung về kênh và cấp dịch vụ khách hàng.
-
Price: chính sách chung về giá cần được tuân theo đối với từng nhóm sản phẩm
cho từng phân khúc thị trường.
-
Promotion: chính sách chung về truyền thông, các hoạt động tiếp xúc với khách
hàng như là quảng cáo, đội ngũ bán hàng, khuyến mãi, quan hệ cộng đồng, hội
chợ triển lãm, thư tín, trung tâm dịch vụ khách hàng...
1.3.3.1. Chiến lược phát triển sản phẩm
Sản phẩm trong môi trường marketing được hiểu là một giải pháp cho một vấn đề, bởi
vì nó giải quyết vấn đề mà khách hàng cần giải quyết, và cũng có nghĩa là thông qua đó
11
doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Vì sản phẩm là những gì mà khách phải trả
tiền để nhận được cho nên nó là một đề tài thực sự quan trọng.
Chiến lược sản phẩm bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
-
Phát triển sản phẩm mới
-
Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm
-
Nâng cao các thông số như độ bền, độ an toàn, khả năng bảo quản
-
Hạn chế nhiều chi tiết hay hỏng, ít phù hợp và thay thế vào đó những chi tiết phù
hợp hơn
Người ta nói sản phẩm mới là dòng máu nuôi bộ máy doanh nghiệp. Sản phẩm mới
được phát triển để đáp ứng nhu cầu không ngừng thay đổi của người tiêu dùng, để bắt
nhịp với kỹ thuật mới, công nghệ mới và để đối phó với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị
trường. Để có sản phẩm mới doanh nghiệp có hai cách: Một là, mua sản phẩm từ người
khác. Điều này có thể là mua sản phẩm và tiếp thị với nhãn hiệu của riêng mình, hoặc
mua thiết kế, công thức sáng chế hoặc mua giấy phép sản xuất một sản phẩm của người
khách. Hai là từ mình phát triển sản phẩm bằng các hoạt động R&D (nghiên cứu và phát
triển) của doanh nghiệp mình.
Tuy nhiên, phát triển sản phẩm mới là một điều đầy rủi ro và nhiều sản phẩm mới đã
gặp thất bại. Nguyên do có thể là do ý tưởng sản phẩm là tốt nhưng do đánh giá quá cao
nhu cầu thực tế của thị trường; hoặc do sản phẩm thực tế không được thiết kế tốt như
mong muốn; hoặc có thể do sản phẩm mới không được định vị thích hợp trên thị trường.
Cũng có khi do việc cho ra đời sản phẩm mới bị hối thúc, trong khi các dữ liệu nghiên
cứu thị trường chưa được thu thập đầy đủ; hoặc do chi phí phát triển sản phẩm mới quá
cao, thị trường không thể chấp nhận được; hoặc do đối thủ cạnh tranh kịp thời tung ra
sản phẩm tương tự trước. Do có quá nhiều sản phẩm mới gặp thất bại, doanh nghiệp
phải học cách làm thế nào để đưa sản phẩm mới vào thị trường một cách thành công.
Doanh nghiệp có thể rút kinh nghiệm từ các sản phẩm thành công để tìm ra điểm chung,
cách khác là học những bài học mà các sản phẩm thất bại đã phải trả giá.
Tóm lại, để có thể phát triển một sản phẩm mới thành công, doanh nghiệp phải hiểu
khách hàng mình muốn gì, hiểu thị trường, hiểu đối thủ cạnh tranh và phát triển một sản
phẩm mang lại giá trị ưu việt cho khách hàng.
12
1.3.3.2. Chiến lược giá cả
Mặc dù vai trò của yếu tố phi giá cả ngày càng tăng trong quá trình tiếp thị hiện đại, giá
cả vẫn là một phần tử quan trọng trong phối thức tiếp thị. Chiến lược định giá phần lớn
được quyết định bởi thị trường trọng điểm các các mục tiêu định vị của công ty. Các
mục tiêu định giá phổ biến gồm sự tồn tại, tối đa hóa lợi nhuận hiện tại, dẫn đầu về phân
suất thị trường, và dẫn đầu về chất lượng sản phẩm. Thông thường, chiến lược giá cả
của doanh nghiệp gồm các loại sau:
-
Chiến lược giá hướng vào doanh nghiệp: chiến lược này thể hiện qua cách định giá
xuất phát từ chi phí và đảm bảo lợi nhuận cao.
-
Chiến lược giá hướng ra thị trường: theo chiến lược này việc định giá của doanh
nghiệp căn cứ chủ yếu vào mức cầu trên thị trường.
-
Chiến lược giá hướng vào đối thủ cạnh tranh: chiến lược này thể hiện qua cách định
giá theo thời giá hay lối định giá đấu thầu.
-
Chiến lược định giá sản phẩm mới:
+ Định giá nhằm chắt lọc thị trường: sau khi phát minh sản phẩm mới doanh nghiệp
định giá ban đầu cao để “chớp” thị trường sau đó hạ giá xuống để lối kéo lớp khách
kế tiếp vốn nhạy cảm về giá cả.
+ Định giá nhằm thâm nhập thị trường: doanh nghiệp định giá sản phẩm mới tương
đối thấp, hy vọng rằng sẽ thu hút được một lượng khách mua lớn và đạt được một thị
phần lớn.
-
Chiến lược điều chỉnh giá cả:
+ Định giá chiết khấu và các khoản châm chước giá: bao gồm các khoản sau:
Chiết khấu tiền mặt: là sự giảm giá cho người mua nào thanh toán tiền ngay tức thì
Chiết khấu số lượng: là sự giảm giá cho những người mua với số lượng lớn
Chiết khấu theo mùa: là sự giảm giá cho các khách hàng mua hàng hóa hay dịch vụ
vào mùa ế ẩm.
Khoản chước giảm: là dạng khác của việc giảm giá từ giá bán lẻ. Chẳng hạn, chước
giảm đổi hàng là việc giảm giá dành cho chuyện trả lại món hàng cũ khi mua món
hàng mới. Chướng giảm quảng cáo là những khoản chi trả hay bớt giá để thưởng cho
13
