Phân biệt các khái niệm vè hành vi và phong cách lãnh đạo

BÀI TẬP CÁ NHÂN

Đề bài: Hành vi lãnh đạo có đáng bàn tới hay không? Hãy đưa ra lập luận
hai chiều cho vấn đề này.

Bài làm:

Sự sống còn của một nhóm hay một tổ chức đều do mục tiêu đã được vạch
ra và lãnh đạo là tác động vào tổ chức dó để tiến tới mục tiêu. Nói một cách
khác, lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá
nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định. Trước
đây, theo quan niệm xưa, người lãnh đạo là người tài ba xuất chúng, đạo đức
mẫu mực, xem người chịu sự lãnh đạo là người còn ấu trĩ. Đó là quan niệm lãnh
đạo cá nhân. Trong thời gian qua, khoa học cũng đã tập trung nghiên cứu về
lãnh đạo cá nhân như trí thông minh, năng khiếu, nghị lực…
Kết quả không có gì đặc biệt và nhận thấy sự xuất hiện lãnh đạo lại tùy
thuộc vào hoàn cảnh, tùy vào yêu cầu của tập thể ở một thời điểm nhất định. Đó
là khả năng nhận diện vấn đề của nhóm và vận động mọi người cùng tham gia
giải quyết vấn đề đó.
Hiện nay, khoa học không còn tập trung vào cá nhân mà quan sát những động
tác, hành vi (hành vi lãnh đạo) trong nhóm và nhận thấy người lãnh đạo thành công
là người biết điều hòa sự tham gia, tổng hợp các ý kiến, giúp nhóm khai phá vấn
đề. Lãnh đạo là một tiến trình tập thể : người lãnh đạo giỏi là người biết phát hiện,
phát huy, và nối kết các hành vi của nhóm để đưa nhóm đến mục tiêu.
I. LÃNH ĐẠO NHƯ THẾ NÀO ?
Theo Auren Uris, có ba phong cách lãnh đạo cơ bản :


*/ Lãnh đạo độc tài : Nhà lãnh đạo đòi hỏi cấp dưới phải tuân phục mọi
mệnh lệnh của mình. Ông ta quyết định chính sách và coi việc lựa chọn là điều
mà chỉ có một người có quyền làm là ông ta. Nhưng ở đây không có nghĩa là sự

thống trị bởi một người.
*/ Lãnh đạo dân chủ : Nhà lãnh đạo ghi nhận ý kiến của nhóm viên, tổ
chức các buổi họp thảo luận, bàn bạc công việc, tham khảo ý kiến của người
khác và khuyến khích nhóm viên tham gia lập ra chính sách. Công việc của
người lãnh đạo chủ yếu là điều hành các buổi họp. Nhưng cũng đừng hiểu lãnh
đạo dân chủ là mọi quyết định đều dựa trên sự biểu quyết của tập thể.
*/ Lãnh đạo để tự do hoạt động : Người lãnh đạo chỉ là người cung cấp
thông tin và các dữ kiện, không tham gia vào hoạt động của tập thể, sử dụng rất
ít quyền điều hành của mình. Đây cũng không có nghĩa là thiếu vắng hoàn toàn
sự lãnh đạo, mọi người được phép muốn làm gì thì làm.
Người lãnh đạo có thể thể hiện bất cứ phong cách nào trong ba phong cách
này. Nhưng điều quan trọng là không nên cố định chỉ ở một phong cách duy
nhất vì còn phải tùy thuộc rất nhiều yếu tố chi phối tập thể. Nghệ thuật lãnh đạo
là sự uyển chuyển, biết sử dụng phương cách nào một cách đúng lúc và thích
hợp

nhất.

1.1 Cá nhân nhóm viên: Không ai giống ai, mỗi cá nhân có những đặc điểm
riêng biệt. Cần phải độc tài với những loại người như : "Những người hay có
thái độ chống đối, ngang bướng." Những người không tự chủ (thiếu ý chí và
nghị lực) Cần phải dân chủ đối với những loại người như: "Những người có
tinh thần hợp tác" Những người thích lối sống tập thể. Đối với những loại
người này nên để họ tự do hoạt động: "Những người hay có đầu óc cá nhân,
thích được khen và được chú ý, thích làm theo ý riêng của họ." Những người
không thích giao tiếp vì một lý do tâm lý nào đó.
1.2. Tập thể nhóm viên : Đặc tính chung của những cá nhân trong nhóm
ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo được sử dụng. Nhóm này khác với nhóm kia
ở những điểm nào đó, hiểu được điểm khác biệt thì sẽ chọn được phong cách phù
hợp. Việc chọn phong cách lãnh đạo phải dựa trên cơ sở đánh giá nhóm viên của

mình. Khi hoàn cảnh thay đổi, con người có thể thay đổi cả thái độ lẩn hành vi
của mình. Qua kinh nghiệm, các thành viên khi tham gia nhóm và làm việc chung
với nhau thường hình thành một tính thống nhất trong hành vi và thái độ. Tuy
nhiên, có thể vẫn tồn tại một vài cá nhân không đi theo đường lối của nhóm hoặc
không đồng tình với một phương pháp lãnh đạo nào đó. Để định hướng cho một
phong cách lãnh đạo phù hợp, người lãnh đạo phải tìm hiểu những cá tính này kỹ
lưỡng, bao gồm những điểm tương đồng và những sự khác biệt trong hành vi, thái
độ, biểu hiện tâm lý, tình cảm, cung cách làm việc và sinh hoạt trong nhóm. Sự
hình thành và phát triển cá tính của một người mang dấu ấn rất lớn của thời thơ
ấu. Tuy nhiên, quá trình phát triển cá tính của một nhóm không giống như quá
trình phát triển cá tính của một cá nhân. Trước khi quyết định phong cách lãnh
đạo, người lãnh đạo phải cân nhắc các điểm sau đây:
+ Khả năng của nhóm có hiểu những mục tiêu mà nhóm đang thực hiện
không?
+ Tính hiệu quả của nhóm trong nổ lực hoàn thành những mục tiêu đó ?
(năng lực, cơ cấu, phối hợp trong công việc).
+ Sự hăng hái phục vụ cho những mục tiêu chung?
+ Tính đồng nhất của nhóm: lứa tuổi, trình độ, sở thích, người giỏi, người
kém.
1.3. Tình huống lãnh đạo : Nhóm thường trải qua những hoàn cảnh, tình
huống khác nhau, lúc vui, lúc buồn, lúc căng thẳng. Điều này đòi hỏi công tác
lãnh đạo cũng phải có những thay đổi hợp lý và sẵn sàng đối phó với những tình
huống có thể xảy ra.
"Tình huống bất trắc, khẩn trương: phong cách chỉ huy" Tình huống khẩn
trương, phải tập trung cao độ: phong cách quan tâm, được lòng người là hiệu
quả nhất vì không ai muốn căng thẳng.
"Tình huống có bất đồng trong nhóm : phong cách dân chủ, nhưng cũng có
khi chỉ huy." Tình huống có hoang mang, xáo trộn trong nhóm: phong cách

thân mật.


1.4. Cá tính của người lãnh đạo : Có khi cá tính của người lãnh đạo là
nhân tố quyết định trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo. Nó là nguyên nhân
vì sao chúng ta cảm thấy thích phong cách lãnh đạo này hơn những phong cách
khác. Nói chung, mọi hành vi của chúng ta, từ cách ăn nói đến cách đi đứng, đều
bộc lộ cá tính của mình. Kinh nghiệm đã rút ra các điểm sau đây: "Áp dụng
phong cách tự nhiên sẽ tốt hơn các phong cách còn lại." Dù thích phong cách
nào đi nữa, cũng có lúc dùng một trong ba phong cách cơ bản ở một mức độ nào
đó. "Chúng ta thường sử dụng phong cách nào mình thích, nhưng nếu tình
huống thay đổi, phải sử dụng phong cách thích hợp nhất." Điều quan trọng là
chúng ta phải kiểm tra lại cá tính của mình. Người lãnh đạo hiệu quả phải thật sự
hiểu rõ về chính mình.
II. HÀNH VI LÃNH ĐẠO:
Ngày nay, không có chuyện nhà lãnh đạo đơn phương đưa ra quyết định
nữa. Hầu hết việc ra quyết định diễn ra trong nhóm. Lãnh đạo có thể lựa chọn
trong số các kiểu hành vi như chỉ đạo, huấn luyện, hợp tác và uỷ thác để ra quyết
định. Tác giả Howard M. Guttman đã làm rõ bốn kiểu hành vi này.
Các nhà lãnh đạo hiệu quả phối hợp với nhóm để phát triển các lựa chọn
của việc ra quyết định. Ví dụ, quyết định quan trọng sẽ được đưa ra như thế nào
- đơn phương, hợp tác hay nhất trí? Ai sẽ được tư vấn cho thông tin hoặc các lựa
chọn. Ai sẽ đưa ra quyết định cuối cùng? Ai sẽ thực thi nó? Và khi nào nhà lãnh
đạo trao trách nhiệm ra quyết định cho các thành viên nhóm?
Các nhà lãnh đạo tập trung vào khả năng của nhóm và thay đổi hành vi ra
quyết định của họ, dựa trên mức độ kỹ năng của mỗi thành viên. Họ có thể chỉ
đạo và nói với mọi người phải làm điều gì, ở đâu, khi nào và như thế nào. Hoặc
họ có thể huấn luyện, nhấn mạnh vào việc "làm như thế nào", "tại sao". Họ có
thể lựa chọn cách hợp tác và đối xử với các thành viên nhóm như đối tác. Hoặc
họ có thể uỷ thác, cho các thành viên nhóm quyền tự quyết.

Mỗi hành vi có những lợi thế riêng của nó. Hãy kiểm tra khi nào và tại sao
một nhà lãnh đạo sẽ lựa chọn mỗi hành vi đó:


1. Chỉ đạo
Trong hệ thống thứ bậc, các lời chỉ đạo đến từ cấp cao và được mong đợi sẽ
tiến hành mà không được đặt bất kỳ câu hỏi nào. Ngày nay, các nhà lãnh đạo
của các nhóm xuất sắc là người đầu tiên trong những người ngang tài ngang sức.
Khả năng ảnh hưởng - để thuyết phục những người khác thay đổi quan điểm và
hành vi của họ để họ gắn với bạn - đã trở thành một kỹ năng quan trọng. Các
nhà lãnh đạo ngày nay phải có được sự tôn trọng mà không ra lệnh.
Tuy nhiên, có những lúc một nhà lãnh đạo phải chỉ đạo. Ví dụ, nếu có một
cuộc tranh luận chiến lược trong ban quản lý, vị CEO có bổn phận phải nghe tất
cả các phía. Nhưng sau đó, người đó phải đưa ra lựa chọn cứng rắn. Hoặc, khi
một người có các chức năng thay đổi, nhà lãnh đạo có thể phải can thiệp và
chống đỡ cho việc kiến thức nông cạn và thiếu kinh nghiệm.
Đôi khi rõ ràng chúng ta đòi hỏi sự chỉ đạo trước khi tiến hành nhiệm vụ
hoặc đưa ra quyết định. Trong các trường hợp khác, nhà lãnh đạo có thể cần
phải kiểm tra khả năng của một người bằng việc hỏi:
- Bạn từng có kinh nghiệm nào?
- Bạn đã trải qua một dự án giống như dự án này, bạn đã làm gì để tiến
hành nó?
- Bạn quyết định như thế nào về việc ai sẽ nên có mặt trong nhóm. Bạn
muốn ai tham gia vào dự án này?
- Bạn tìm kiếm thông tin ở đâu? Bạn tìm kiếm thông tin về dự án này ở đâu?
- Khi nào xung đột nảy sinh trong nhóm và đã bạn giải quyết nó như thế nào?
Câu trả lời cho các câu hỏi kiểm tra khả năng như vậy sẽ nói cho nhà lãnh
đạo rất nhiều về khả năng làm việc độc lập của một người và về mức độ chỉ đạo
cần thiết. Nhưng trong những hoàn cảnh như vậy, không phải là nhà lãnh đạo có
nên thả lỏng hay không, mà là khi nào và đến cấp độ nào.

2. Huấn luyện


Trước khi các nhà lãnh đạo có thể làm cho mọi người có trách nhiệm, họ
phải nâng cao khả năng. Bằng việc hướng dẫn mọi người, các nhà lãnh đạo giúp
họ phát triển các kỹ năng để tiến hành một cách hiệu quả trong công việc của họ.
Một công cụ huấn luyện hiệu quả là sử dụng câu hỏi boomerang (một vũ khí của
thổ dân Úc, ném ra bay tới đích rồi lai quay về chỗ người ném). Sau khi một
người trả lời một câu hỏi, nhà lãnh đạo chuyển câu nói đó thành câu hỏi khác, và
cứ tiếp tục. Mục tiêu là để làm cho mọi người nhìn sâu khỏi bề mặt của vấn đề,
để khám phá mọi con đường trước khi đưa ra quyết định. Đó là kỹ năng mà
khuyến khích một nhà lãnh đạo thả lỏng với sự tự tin.
Một nhà quản lý cấp cao ở công ty Motorola sử dụng các câu hỏi
boomerang để giúp một trong những thành viên nhóm của ông giải quyết một
vấn đề với một đồng nghiệp ở châu Âu.
Nhà lãnh đạo: Bước tiếp theo là gì?
Thành viên nhóm: Tôi sẽ tự tiến lên
Nhà lãnh đạo: Khi anh nói anh sẽ tự tiến lên, điều đó có nghĩa là gì?
Thành viên nhóm: Tôi sẽ viết ra kế hoạch và bắt đầu thực thi nó mà không
có anh ta
Nhà lãnh đạo: Thuận lợi và khó khăn khi làm điều đó là gì?
Thành viên nhóm: Nó sẽ được hoàn thành, nhưng tôi sẽ làm cho đồng
nghiệp ở châu Âu đó bị sa lánh.
Nhà lãnh đạo: Anh có lựa chọn nào khác không?
Thành viên nhóm: Tôi có thể với những người còn lại trong nhóm ở châu
Âu rằng chúng tôi không thể đợi thêm được nữa. Chúng tôi phải tiến lên, vì thế
hãy thảo luận điều đó trong một cuộc họp.
Nhà lãnh đạo: Thuận lợi và khó khăn của lựa chọn này là gì?
Thành viên nhóm: Tôi sẽ làm cùng với họ nhưng nó sẽ làm chúng ta chậm
lại, và có thể sẽ không giải quyết được vấn đề.

Nhà lãnh đạo: Anh còn lựa chọn nào khác không?


Thành viên nhóm: Vâng, chúng ta có thể nói chuyện với nhau để giải quyết
xung đột. Tôi sẽ nói chúng ta cần giải quyết vấn đề này với nhóm.
Bằng việc đặt câu hỏi boomerang, nhà quản lý này đã khuyến khích nhân
viên tự phát triển một giải pháp. Và vấn đề giữa hai thành viên đã được giải
quyết ở cuộc họp tiếp theo.
Các huấn luyện viên hiệu quả từ chối sa vào cái bẫy hài lòng. Khi bạn
vướng mắc vào các chi tiết, bạn không thể cưỡng lại việc đưa ra lời khuyên và
gợi ý các giải pháp mà sẽ đánh bại mục đích của việc huấn luyện. Đưa cho mọi
người các giải pháp và bạn khuyến khích họ giải quyết những vấn đề cụ thể, dạy
cho họ cách đi đến giải pháp và bạn khuyến khích họ giải quyết các vấn đề
tương lai.
3. Hợp tác
Nhiều người lo lắng về việc "thử tung cánh" thậm chí sau khi đã được huấn
luyện. Một nhà lãnh đạo khôn ngoan nâng hành vi của mình lên bằng việc đồng
ý hợp tác. Nhưng, đầu tiên, nhà lãnh đạo nên làm rõ lí do cho sự liên quan này
bằng việc hỏi:
- Tại sao hợp tác để giải quyết vấn đề này là cần thiết?
- Giá trị bạn mang lại để giải quyết vấn đề này là gì?
- Giá trị mà bạn thấy tôi mang lại là gì?
- Bạn muốn hoặc cần gì từ tôi để làm cho sự hợp tác này hiệu quả?
- Tôi có thể mong đợi gì từ bạn?
- Ai sẽ nói cuối cùng?
Trong lúc hợp tác để giải quyết vấn đề hoặc ra quyết định, nhà lãnh đạo có
thể hướng dẫn để tăng kỹ năng và sự tự tin trong những người có liên quan.
4. Uỷ thác
Uỷ thác

chỉ ra mức độ tin cậy cao nhất. Khi một nhà lãnh đạo uỷ thác, ông ta

hoặc bà tao trao quyền trong một lĩnh vực cho một hoặc một số thành viên trong


nhóm. Họ được chịu trách nhiệm và được trang bị đầy đủ để tiến hành hành
động.
Một lần nữa, nhà lãnh đạo cần chắc chắn rằng những người sẽ chịu trách
nhiệm cho kết quả được chuẩn bị để thành công chứ không phải thất bại. Trước
khi trao quyền cho người khác, nhà lãnh đạo cần đặt câu hỏi:
- Liệu họ có đủ thông tin, hoặc cách tiếp cận với nguồn thông tin cần thiết
để giải quyết vấn đề này hay không?
- Liệu họ có nguồn tài chính, địa điểm...để tiến hành nhiệm vụ này hay
không?
- Liệu họ đã có tất cả các công cụ mà họ cần hay chưa?
- Họ có các mối quan hệ với những người mà sẽ giúp họ trong suốt dự án
hay chưa?
Uỷ thác là một hành vi lãnh đạo hiệu quả bởi vì nó giải phóng nhà lãnh đạo
khỏi những nhiệm vụ hàng ngày để chuyển sang những mối quan tâm có tính
chiến lược và cũng sẽ tiết kiệm thời gian cho lãnh đạo. Điều này làm cho vệc ra
quyết định gần với khách hàng và nó xây dựng sức mạnh bằng việc tạo ra các
nhà lãnh đạo mới mà có thể đảm nhiệm khi đến lượt họ.
Các nhà lãnh đạo phải phục vụ như các mẫu hình cho việc ra các quyết định
có cân nhắc, cho phép mọi người thử sức trong việc ra quyết định, khen thưởng
cho các quyết định thành công, và duy trì việc học từ những quyết định tồi.
III. LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ
Theo Auren Uris, thái độ được biểu hiện qua cử chỉ, hành vi, là một yếu tố
rất quan trọng, có thể nói quyết định đến sự thành bại của công việc trong một
nhóm. Lãnh đạo hiệu quả là làm thế nào có thể duy trì và phát triển những thái
độ mà người lãnh đạo muốn. Thông thường có mối liên hệ như sau:

Phong cách lãnh đạo - Thái độ của nhóm viên Độc tài - Phục tùng - Dân chủ Hợp tác Tự do hoạt động - Phát huy sáng kiến - Nhưng nên nhớ là phong cách lãnh
đạo được sử dụng tùy thuộc vào kết quả nào mà người lãnh đạo mong muốn.


Nhưng làm thế nào nào để hình thành thái độ ?
+ Với phong cách chỉ huy: Người lãnh đạo chịu trách nhiệm toàn bộ về kế
hoạch và thườnghướng dẫn nhóm hoạt động. Nhóm viên phải hiểu tường tận
những công việc trong nhóm và nhiệm vụ của chính mình.
+ Với phong cách dân chủ : Người lãnh đạo cần tỏ ra là đang thật sự cần sự
hợp tác của các nhóm viên và họ sẽ sẵn sàng giúp người lãnh đạo. Nhưng cần
phải lưu ý đến những giới hạn trong phương cách dân chủ vì quyết định của
nhóm cũng chưa hẳn là đúng.
+ Với phong cách tự do hoạt động: Người lãnh đạo nói rõ cho nhóm viên
biết mục đích của công việc là gì và cho phép họ sử dụng sáng kiến của chính
mình để thực hiện công việc. Nhưng người chịu trách nhiệm cuối cùng vẫn phải
là người lãnh đạo. Do đó, nên căn dặn họ nên thường xuyên thông báo cho bạn
biết tiến triển của công việc. Điều quan trọng là những gì mình muốn và khi nào
muốn phải được trình bày rõ ràng cho nhóm viên biết. Phục tùng quá mức thì
nhóm viên không có cơ hội để phát triển năng lực, hợp tác quá mức có khi đưa
đến tình trạng mất thời gian vô ích và cuối cùng, tự do phát huy sáng kiến quá
mức có thể gây rối loạn cho công việc.
1. Các phong cách thể hiện trong thảo luận nhóm:
Phong cách

Lúc đầu

Độc đoán

áp đặt mục tiêu

áp đặt ý kiến, tổ

của mình

chức tranh luận

thiết lập mục tiêu

xem xét lại, khuyến

đề nghị tổng hợp

chung

khích sự trao đổi

chung

không can thiệp

tự do

không can thiệp

Dân chủ
Mặc kệ

Lúc nửa chừng

Sau cùng

đưa kết luận

Hậu quả:
Phong cách
Độc đoán

Đối với

Khả năng Tiến trình nhóm Thỏa mãn của nhóm

công việc

tự lập

tốt

tùy thuộc,
qui phục

viên
căng thẳng

trầm lặng. xoa dịu,
trấn an


Dân chủ
Mặt kệ

tốt

năng động

liên kết, giúp đỡ

cao

nhau

thụ động

chia phe

xấu

thỏa mãn
vô kỷ luật

Theo Blake và Mouton, phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào 2 chiều hướng:
quan tâm đến công việc hay quan tâm đến nhóm, từ đó mà có 4 phong cách
cực đoan : Phong cách mặc kệ, Phong cách nhân từ (tham dự), Phong cách lý
tưởng (Đa số), Phong cách độc đoán.
Phong cách tham dự: Phong cách qua dó người lãnh đạo không quan tâm
đến tổ chức, vị trí, quên đi vai trò lãnh đạo của mình, coi mình là một thành
viên như người khác. Đây là phong cách quan tâm đến sự tìm tòi, khám phá.PC
thực dụng là phong cách hiệu quả nhất vì dung hoà được các mặt khuyết của các
phong cách khác.
2. Mối tương quan giữa 3 yếu tố trong lãnh đạo: vấn đề, lãnh đạo và
nhân viên. Các yếu tố này phải được cân bằng.
a. Nếu quan hệ tin tưởng tăng thì có thể không đào sâu vấn đề, an tâm, dậm

chân tại chỗ.
b. Lãnh đạo can thiệp ít thì nhu cầu có bầu không khí thuận lợi của nhân
viên không được thỏa mãn.
c. Quan hệ tin tưởng không có thì lãnh đạo và nhân viên không tin là
những nhu cầu hỗ tương có thể được thỏa mãn bởi các kỹ năng của 2 bên.
Như vậy, hành vi lãnh đạo rất được quan tâm, mọi thành công của Doanh
nghiệp đều có ảnh hưởng trực tiếp từ hành vi lãnh đạo. Một lãnh đạo luôn suy
nghĩ kỹ về hành vi của mình và có những điều chỉnh tốt làm sao để có hành
vi lãnh đạo hiệu quả.

Hà Nội, ngày 24 tháng 05 năm 2009.
Học viên


Trần Hồng Thái