Dự án xây dựng và đổi mới văn hóa làm việc tại ngân hàng TM cổ phần mê kong qua ĐỘNG VIÊN và KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN làm VIỆC

- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn học: Quản trị hành vi tổ chức (OB)
Yêu cầu bài tập cá nhân:
“Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho doanh nghiệp/ tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định
trong doanh nghiệp/ tổ chức hiện tại của bạn có các vấn đề hay cơ hội gì liên
quan đến chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì
mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức”.

1


- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

I/ GIỚI THIỆU:
Qua thời gian học tập và nghiên cứu về môn Quản trị hành vi tổ chức, với
kiến thức và sự hiểu biết thu lượm được, qua liên hệ thực tế tại Ngân hàng phát
triển Mê Kông (MDB) tôi nhận thấy một vấn đề cần được xây dựng và đổi mới
tại tổ chức mình trên quan điểm của OB đó là: “ Động viên khuyến khích
nhân viên làm việc”.

Tổng quan về MDB:
- Tên

đầy đủ: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN PHÁT TRIỂN MÊ KÔNG

- Tên viết tắt: NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN MÊ
KÔNG

- Tên tiếng Anh: MEKONG DEVELOPMENT JOINT
STOCK COMMERCIAL BANK

- Tên viết tắt tiếng Anh: MDB

- Vốn điều lệ: 3.000 tỷ VNĐ

- Lĩnh vực hoạt động: Ngân hàng

- Hội sở chính: 248 Trần Hưng Đạo - Tp. Long Xuyên - tỉnh An Giang - Việt
nam

- Tel: (076) 3 841 706 - Fax: (076) 3 841 006

2


- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

- Email: - Website: />
Lịch sử hình thành và phát triển:
Tiền thân MDB là Ngân hàng TMCP Mỹ Xuyên (thành lập ngày 12/10/1992).
Vốn là một ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn hoạt động hiệu quả và
phát triển mạnh với mạng lưới phủ khắp các huyện thị tỉnh An Giang. Ngày
16/9/2008 được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận chuyển đổi mô hình hoạt
động thành Ngân hàng TMCP đô thị tạo điều kiện thuận lợi hơn để ngân hàng
mở rộng mạng lưới hoạt động trên toàn quốc. Ngân hàng vẫn chủ yếu tập trung
đầu tư tín dụng trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn vì đây là thế mạnh của
Ngân hàng được khẳng định qua hơn 15 năm hoạt động tại tỉnh An Giang.

Ngày 13/11/2009: Ngân hàng được NHNN chấp thuận đổi tên NGÂN HÀNG
TMCP MỸ XUYÊN (MXBank) thành NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN
MÊ KÔNG (MDB). Với tiềm năng phát triển mới và nâng tầm thương hiệu
phù hợp với chiến lược phát triển, MDB đang nhanh chóng mở rộng mạng lưới
hoạt động trên toàn quốc, tăng cường phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp
để hoạt động hiệu quả hơn và vẫn giữ thế mạnh chuyên đầu tư phát triển nền
kinh tế Nông nghiệp - Nông thôn đặc biệt tại khu vực Đồng Bằng Sông Cửu
Long.

Ngày 9/12/2010: Ngân hàng TMCP Phát Triển Mê Kông tự hào là một trong
số ít các ngân hàng tăng vốn điều lệ thành công lên 3000 tỷ đồng. Hiện nay,
ngân hàng đang có đối tác chiến lược là tập đoàn đầu tư tài chính Fullerton
Financial Holding Pte.Ltd với 100% vốn của Temasek Holdings Pte.Ltd (một
tập đoàn tài chính vững mạnh của chính phủ Singapore).

Ngày 27/04/2011: Ngân hàng TMCP Phát Triển Mê Kông (MDB) chính thức
khai trương và đưa chi nhánh Hà Nội đi vào hoạt động. Đây là chi nhánh đầu
tiên của ngân hàng MDB tại khu vực phía Bắc, làm tiền đề để phát triển mạng
lưới của ngân hàng trên toàn quốc.

3


- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

Mô hình tổ chức và hoạt động của Ngân hàng phát triển Mê kông:

(18/10/2011)

Ngân hàng Phát Triển Mê Kông chính ươ
• (23/09/2011) Ngân hàng Phát Triển Mê Kôngính thức khai trư

Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông ( MDB) được tái cấu trúc từ Ngân
hàng Nông thôn Mỹ xuyên chuyển thành Ngân hàng đô thị. Ngân hàng được 2
cổ đông lớn là Ngân hàng Hàng Hải Việt Nam và quỹ đầu tư Fulerton của Tập
đoàn Temasek góp vốn đầu tư. Hiện nay Ngân hàng có 60 chi nhánh và phòng
giao dịch trong toàn quốc với số lượng nhân viên là 2000 cán bộ nhân viên.
Ngân hàng đang định hướng là một Ngân hàng nước ngoài tại việt nam, do vậy
đang nỗ lực hoàn thiện bộ máy tổ chức, công nghệ và sản phẩm để đem đến
dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.

Sứ mệnh: Là Ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp
sản phẩm và dịch vụ theo tiêu chuẩn Quốc tế nhằm giúp khách hàng làm giàu
nhanh chóng.
Tầm nhìn:
4


- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

- Trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu Việt
Nam.
- Đối với khách hàng: Luôn đáp ứng nhu cầu và mang lại giá trị cho khách
hàng;
- Đối với cổ đông: Luôn mang lại hiệu quả cao và bền vững cho nhà đầu
tư.
- Đối với nhân viên: Luôn là môi trường để gắn bó sự nghiệp lâu dài.
- Đối với cộng đồng: Luôn cùng chia sẻ và tham gia trong công tác xã hội.

Giá trị cốt lõi: 8 giá trị cốt lõi của Ngân hàng Mê Kông
- Thách thức quy trình (challenge the process).
- Nhận thức tính cấp thiết (Sense of urgency)
- Định hướng kế quả (Result oriented)
- Hoàn thành công việc (Getting things done)
- Thúc đẩy hành động (Enable other to act)
- Hiểu rõ công việc kinh doanh (Understand the business)
- Duy trì sự tập trung (Maintain focus)
- Giao tiếp hiệu quả (Communicate Efectively).
Triết lý kinh doanh:
- Hiệu quả, bền vững và chuẩn mực Quốc tế.
- Hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội.
- Sự giàu có của khách hàng là sự thành công của MDB.
Slogan: “Làm Giàu cuộc sống, chắp cánh thành công”.

II/ PHÂN TÍCH:
Trong chiến lược kinh doanh và sứ mệnh của Ngân hàng phát triển Mê
Kông, yếu tố con người chính là yếu tố quan trọng nhất mà MDB đặc biệt quan
tâm để thực hiện chiến lược của mình. Với mục tiêu chiến lược đến hết năm
2015, MDB có 175 Chi nhánh và tổng tài sản đạt 85.000.000 USD, MDB đặc
5


- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

biệt quan tâm chú trọng thu hút nhân tài là các nhân viên Ngân hàng giỏi về làm
việc lâu dài cho MDB, đào tạo họ để có thể triển khai các nghiệp vụ ngân hàng
hiện đại theo chuẩn hóa của Ngân hàng quốc tế, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
khách hàng.
Để hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu của mình MDB đã và đang không

ngừng đổi mới và cải tổ mạnh mẽ về con người, thể hiện qua việc đội ngũ cán
bộ lãnh đạo ngày càng được trẻ hóa, có nhiều chính sách thu hút, trọng dụng và
đãi ngộ người lao động có tài, có đức và tâm huyết về với mình.
Ngày nay việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất
quan trọng và câp thiết không chỉ với MDB mà còn với bất kỳ tổ chức nào.
Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc được chính MDB
khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình đó là:
- Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình,
- được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá
nhân đóng góp.
- Được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.

Do đó yếu tố then chất hiện nay là MDB cần đẩy mạnh thực hiện và thực
hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng
động viên khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc.

Với sự bùng nổ của cơ chế thị trường hiện nay thì sự cạnh tranh giữa các
ngân hàng về các sản phẩm dịch vụ ngày càng quyết liệt do đó ngoài việc
không ngừng cung cấp các sản phẩm dịch vụ có chất lượng, hiệu quả, tiện ích,
hiện đại thì việc làm thế nào để giới thiệu và đưa được những sản phẩm dịch vụ
tiện ích của mình tới phục vụ khách hàng là một vấn đề rất khó, ngoài việc đòi
hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ, năng lực, thì cần phải tạo ra cơ chế,
động lực nhằm khuyến khích sự nhiệt tình, tâm huyết, phấn đấu, gắn bó của
người lao động. Mặt khác việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ khách
hàng không chỉ đòi hỏi việc tuân thủ các quy trình nghiệp vụ, trang thiết bị, cơ
sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân
viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể cung
cấp chất lượng dịch vụ tốt, ổn định và lâu dài tới khách hàng. Để các yếu tố trên
6

- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

được thông suốt và ổn định cần thiết phải có sự khuyến khích, động viên, tạo
động lực để duy trì và thúc đẩy công việc ngày càng tốt hơn.

Với những lý do nêu trên thì việc thực hiện dự án “Khuyến khích động
viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên” là việc làm hết sức cấp thiết.

Trong bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào, yếu tố quyết định thành công là
sự làm việc của nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của nhân viên là sự kết
hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó động
lực là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân
viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng
để tạo nên động lực của nhân viên và trong quan hệ xã hội chìa khóa của sự
thành công luôn là cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn đạt được những mục tiêu của công ty và
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có nhiều cố gắng
để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích. Động lực là mong
muốn làm cái gì, ở đâu. Những điều này được xác định bằng những khả năng
thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân tuy nhiên cá nhân luôn phải gắn trong một tổ
chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đạt được
mục tiêu. Do đó động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa được đáp ứng
(khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc
đẩy động lực.

Nhu cầu
không
được thảo

mãn
-----------

Sự
tước đoạt

Tăng
ức chế

► ------------ ►
Ức chế
chức
năng và
ức chế

Cố gắng
để đạt
được

------------

Hành vi

Nhu cầu
được thỏa
mãn
►

------------

Đạt được

Giảm
ức chế

►

-----------

Trạng
thái cân
7


- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

không
chức
năng

bên ngoài

mục tiêu

bằng

Hình 1: Quá trình thúc đẩy động lực.

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu
của công ty và nhu cầu của cá nhân.

Quá trình thúc đẩy động lực của nhân viên bắt đầu với nhu cầu không
được thỏa mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự
thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế.
Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng. Ức chế chức năng
là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc. Ức
chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho
nhân viên, giảm sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập
trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng
và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường nỗ lực để đạt được
thành công trong công việc. Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao
trong công việc. Tuy nhiên nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả
thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng, gây
hại đến tâm lý nhân viên. Do đó công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố
trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực của từng người và phải có sự
hỗ trợ đầy đủ và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết
quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến hoàn thành công việc. Khi
việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu của công ty được kết hợp
thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó việc
nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do
đó công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và
đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng, qua đó nhân viên biết công việc của họ và
hiểu rõ công ty mong đợi ở họ điều gì và họ phải làm thế nào để đạt được mục
tiêu của công ty.
8


- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

Mỗi cá nhân có mục tiêu của riêng mình và chúng có liên hệ chặt chẽ với
mục tiêu của công ty. Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể
được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ.
Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của
mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty lại chỉ có một hệ thống
khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy phải hòa hợp được hệ thống
này với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực công ty phải
đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá
nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh
giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ
thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định
nhiệm vụ ý nghĩa công việc. Sự tự quyết định, sự phản hồi cũng là các yếu tố
quyết định đến động lực làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào
tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động
lực làm việc hơn. Sự tự quyết đinh (tự chủ) càng cao thì càng có động lực. Khi
nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc thì sẽ giúp họ có
động lực hơn trong công việc. Một số cách thay đổi mô hình đặc tính công việc
để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc,
làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là một việc không
hề đơn giản vì nó là mấu chốt quyết định sự thành công hay không của công ty.
Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số
gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

- Đánh giá, xác định sự khác nhau về năng lực, trình độ và nhu cầu của
mỗi cá nhân, qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù
hợp. Ví dụ: đối với người có trình độ thấp, người người quản lý phải để ý
quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá
chặt nếu họ được đào tạo tốt.

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa
doanh nghiệp vì nếu không phù hợp thì dù họ có cố gắng cũng không đạt
được kết quả cao hoặc bị stress do sung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu
động lực làm việc.
9


- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt
hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được.
Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá
cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc.
- Cá nhân hoá các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân
trong công ty để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ:
Người có trình độ cao cần được phân công uỷ quyền nhiều hơn, thử
thách, giao trách nhiệm.…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần
thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần
thưởng là tăng lương, thưởng tiền.
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi
phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen
thưởng theo hiệu quả của công việc. Hệ thống khen thưởng phải công
bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên.
- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua
được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền
không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ
phản tác dụng.
III/ GIẢI PHÁP:
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân
viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công

việc rất khó và phức tạp. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý
thuyết và thực tế tại MDB, tôi xin thể đưa ra biện pháp cho rằng là cần thiết
nhất hiện nay, để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên MDB đó là: xây
dựng hệ thống công cụ thông tin phản hồi về hiệu quả và phát triển (Performane
& Development Feedback Tool) viết tắt là (PDFT) và hệ thống khảo sát thông
tin phản hồi của nhân viên (Employee Feedback Survey).
• Nguyên tắc chủ đạo của dự án PDFT như sau:
- Tăng cường trách nhiệm quản lý.
- Tăng cường sự tham gia và quyền sở hữu của nhân viên.
- Tập trung vào những kết quả và hành vi cần thiết để đạt được thành công.
- Cung cấp thông tin phản hồi về những điểm mạnh và những điểm cần cải
thiện.
10


- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

• Quy trình PDFT như sau:
1-Đánh giá hiệu quả của nhân viên MDB
+ Hệ thống đánh giá.
+ Các tiêu chí đánh giá và các cách đánh giá.
+ Các quy trình
+ các công cụ.
2-Thực hiện đúng:
+ Các mục tiêu SMART – viết ra, thông tin và đánh giá.
+ Năng lực – hiểu biết và đánh giá.
+ Trao đổi thông tin phản hồi
+ Huấn luyện và tư vấn cho giám sát
+ Những điều nên làm và không nên làm.
3- Sau khi đánh giá:

+ Hỗ trợ phát triển nghề nghiệp của nhân viên.
+ Chính sách thưởng dựa trên hiệu quả thành tích công việc.
+ lập kế hoạch dự phòng phát triển cho các nhân viên tiềm năng và nhân
tài.
+ Quản lý và gìn giữ nhân tài.
+ Nâng cao trách nhiệm người quản lý.

Nhân viên
tự đánh giá
về kết quả
của mình

Giám sát
đánh giá

Đánh giá
tổng thể

Trực tiếp
thảo luận
cuối năm

11


- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

• Hệ thống khảo sát thông tin phản hồi của nhân viên(Employee Feedback
Survey): Viết tắt là (FEEDBACK SURVEY), MDB xây dựng hệ thống
khảo sát thông tin phản hồi của nhân viên và nhận sự phản hồi của nhân

viên cho từng hạn mục câu hỏi cho các mảng hoạt động. Các mức hài
lòng đối với công việc được đặt ra cho người nhân viên, để đánh giá sự
hài lòng của người nhân viên trong suốt 1 năm làm việc với MDB. Hệ
thống cũng đưa ra các câu trả lời cho phép người nhân viên lựa chọn và
tự đánh giá xem họ làm việc nhóm có hiệu quả hay không và cần sự cải
tiến gì và việc quản lý truyền đạt thông tin trong nội bộ có đạt hiệu quả
tốt hay không. Làm việc nhóm có trợ giúp cho công việc của họ hay
không.

Hiện tại, hệ thống PDFT và FEEDBANK SURVEY tại MDB cũng đã được
triển khai và áp dụng nhưng mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn lẻ, chưa
lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống.
MDB cũng chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ
năng cho các vị trí công việc của nhân viên. MDB cũng chưa có hệ thống đánh
giá hiệu quả làm việc KPI. Việc này dẫn đến hệ quả:
- Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể.
Người lao động của hệ thống Ngân hàng Mỹ Xuyên cũ nhanh chóng bỏ
việc hoặc không có động lực vì yêu cầu công việc cao, quá tải và bị
stress, một phần do không chịu được áp lực và văn hóa kinh doanh chuẩn
mực Quốc tế, dẫn đến việc tốn kém chi phí đào tạo.
- Bố trí người chưa phù hợp với công việc, không đúng năng lực dẫn đến
không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những
người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp và dựa vào mối quan hệ cấp
cao quá nhiều. Cả hai trường hợp đều làm người lao động chịu đựng
những ức chế không chức năng dẫn đến Stress, mất động lực làm việc và
MDB không đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh.
- Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải
làm, vị trí, ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình. Nhân viên
không thấy rõ mỗi quan hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của
công ty. Nếu người nhân viên nắm không rõ công việc của mình thì

không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công
việc dẫn đến mục tiêu của MDB cũng không đạt được.
12


- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

- Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người
quản lý tại MDB sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho
nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo
thực hiện được, để tạo động lực cho nhân viên làm việc. Do bản tính con
người chỉ khi có thách thức mới có động lực cố gắng, tập trung cao hơn.
- Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc
không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và MDB đều không biết công
việc được giao cụ thể phải làm những gì, làm với ai, và làm như thế nào,
cách thức triển khai công việc đi vào bế tắc.
- Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên, dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng
ta đều biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm
lương), chính sách đề bạt,…là những chính sách quan trọng nhất trong
các công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thồng này phải đảm bảo công
bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng khi áp dụng các
chính sách này, MDB đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định
kỳ hàng quý và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không
chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ
mất tác dụng, thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì
bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng
góp của mình. Việc này hoàn toàn có thể khắc phục được bằng hệ thống
PDFT.
- Khi xây dựng được hệ thống PDFT, người quản lý và chính bản thân

nhân viên MDB định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn
thành, hiệu quả công việc vì các chỉ tiêu rất rõ ràng và được thống nhất từ
đầu năm. Từ đó, nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt
được mục tiêu, kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin
phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy
trì động lực làm việc. Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc
đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng được xác
định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên.
Việc xây dựng được PDFT và FEEDBACK SURVEY đối với MDB càng
đặc biệt quan trọng vì công cụ chính để động viên khuyến khích nhân viên hiện
nay tập trung chủ yếu vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng – chủ yếu bằng
tiền định kỳ hàng quý, năm và; (3) Bổ nhiện thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều
13


- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự. Trong khi, việc đánh giá
nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống PDFT.

Một trong những chiến lược quan trọng trong kinh doanh của MDB đó là
yếu tố con người và văn hoá doanh nghiệp. Do đó, muốn hướng tới con người
thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lực và các
điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Định hướng xây dựng văn
hoá doanh nghiệp của MDB đó là văn hoá hướng tới hiệu quả, tức là các vân
đề trong MDB đều được xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến
hiệu quả làm việc, hiệu quả kinh doanh. Tất cả những vấn đề này lại phụ thuộc
vào vấn đề PDFT và FEEDBACK SURVEY vì có nó mới đo lường được kết
quả làm việc và đánh giá được sự hài lòng của nhân viên thông qua công việc.

Yêu cầu hệ thống PDFT và FEEDBACK SURVEY phải được xây dựng
đầy đủ, khách quan, khoa học, đơn giản và dễ áp dụng. Hệ thống PDFT chỉ cần
tập trung vào vài chỉ tiêu chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các
chỉ tiêu không lượng hoá cụ thể được. Hệ thống PDFT cũng phải phù hợp với
thực tế môi trường làm việc của MDB và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu
hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế.
Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ
phận như bộ phận tìm kiếm khách hàng, bộ phận cho vay, bộ phận dịch vụ
khách hàng, bộ phận thẩm định, tư vấn, bộ phận xử lý nợ, bộ phận đầu tư, các
bộ phận hỗ trợ, kiểm tra, kiểm soát,….. Trong các bộ phận này lại phân thành
nhiều khối khác nhau là khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá
nhân. Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác
nhau…. Do đó để xây dựng mô tả hết được công việc chính xác rất phức tạp.

Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống PDFT và FEEDBACK
SURVEY hoàn hảo là khó khăn vì nó còn phụ thuộc rất nhiều về mô hình tổ
chức và đặc thù hoạt động của MDB và các tiêu chí đặt ra cho phù hợp... Trong
điều kiện còn nhiều hạn chế không chỉ với MDB mà còn với toàn hệ thống ngân
hàng tại Việt Nam nói chung đến nay cũng chưa xây dựng được hệ thống PDFT
và FEEDBACK SURVEY cụ thể và chính xác.
14


- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

Do đó chỉ với nhân sự của MDB những người không chuyên về lĩnh vực
này thì việc xây dựng sẽ rất khó, mà cần sự tư vấn của các chuyên gia bên
ngoài. MDB phải thuê đội ngũ tư vấn chuyên gia bên ngoài phối hợp với nhóm
dự án của MDB gồm những người chủ chốt tham gia xây dựng. Do PDFT và
FEEDBACK SURVEY phải tính đến xu hướng hội nhập cần từng bước áp

dụng các chuẩn mực Quốc tế nên việc thuê các chuyên gia này cũng phải lựa
chọn từ các đơn vị tư vấn hàng đầu thế giới. Mặt khác việc có yếu tố bên ngoài
(thuê tư vấn) góp phần làm cho môi trường làm việc phong phú, đa dạng hơn,
có nhiều cách tiếp cận mới cũng góp phần tạo ra ảnh hưởng tích cực trong tạo
động lực cho nhân viên.
• KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI DỰ ÁN:
Nội dung công việc

Thời gian
(tháng)

Nghiên cứu xây dựng
ban hành thử

T9T11/2011

Chuyên gia và Toàn thời gian, làm
đội dự án
việc theo nhóm

Truyền thông, hướng
dẫn

T9T12/2011

Đội dự án

Truyền thông
nhân viên

Chạy thử

T11T12/2011

Đội dự án và 03
chi
nhánh
HCM, Hà nội,
Bình Dương

Phối hợp với chi
nhánh áp dụng thử cho
kết quả kinh doanh 01
tháng

Tiếp nhận phản hồi,
điều chỉnh

Người tham
gia

Cách thức tham gia

cho

T12/2011 – Đội dự án
T01/2012

Tham khảo ý kiến các
đơn vị

Ban hành chính thức, T2-T3/2012 Đội dự án
đào tạo hướng dẫn chi
tiết

Các đơn vị tiếp nhận
thông tin, tham gia
đào tạo

Triển khai chính thức

T4/2012

Toàn bộ nhân Áp dụng PDFT và
viên MDB
Feedback
survey
chính thức trong quản
trị nhân sự trong toàn
hệ thống MDB quý
II-2012
15


- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

Tiếp nhận phản hồi và T5-T6/2012 Nhân sự làm Phản hồi, tiếp nhận
tiếp tục chỉnh sửa
đầu mối
thông tin từ thực tế

triển khai
Tiến hành chỉnh sửa
các tiêu chí hàng năm

Vào đầu
tháng 1
hàng năm

Nhân sự làm CBVN gửi ý kiến về
đầu mối
khối nhân sự. Nhân sự
trình TGĐ chỉnh sửa

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo PDFT sẽ được
liên kết trực tiếp với chính sách khuyến khích, động viên nhân viên tại MDB cụ
thể đó là: Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được khen thưởng, tăng
lương và bổ nhiệm trước hạn, đây là 3 việc quan trọng nhất trong việc tạo và
duy trì động lực đối với nhân viên MDB hiện nay. Đồng thời căn cứ PDFT
việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng
đúng các nguyên tắc về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa
học quản trị hành vi tổ chức (OB).

Tất nhiên để tạo động lực cho nhân viên MDB không chỉ có các nội dung
này, mà phải áp dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc
lợi khác, xây dựng môi trường văn hoá MDB, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ
mục tiêu, sứ mệnh của MDB... Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức
theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng rất cần thiết
phải thực hiện và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng thời MDB
cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên
ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai

và duy trì được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi
kéo được những người hiền tài, thoả mãn được nhu cầu của người lao động thì
MDB mới có thể thực hiện thành công mục tiêu chiến lược kinh doanh và sứ
mệnh của mình là phát triển thành Ngân hàng hàng đầu của Việt Nam.

IV/ KẾT LUẬN:
Sự thành công của tổ chức luôn luôn có sự đóng góp công sức của nhân
viên. Trong quản lý nhân sự chúng ta phải tập trung chú ý tạo động lực cho tất
cả nhân viên và đặc biệt cho những nhân viên có năng suất cao, để từ đó đạt
16


- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

được mục tiêu của doanh nghiệp. Việc đánh giá được nhân viên đúng mức sẽ là
sự động viên khuyến khích, là yếu tố rất quan trọng kích thích những tiềm năng
trong tất cả nhân viên. Trong bất cứ môi trường nào, từ trường đại học đến công
ty hay mọi mối quan hệ giữa con người với con người, thì chìa khóa của sự
thành công luôn là kích thích, tạo động lực và khuyến khích người khác làm
việc. Và khi có động lực làm việc con người sẽ phấn đấu và gắn bó cho sự
nghiệp đã lựa chọn.
Tài liệu tham khảo:
1. Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Quốc tế, 2010- Giáo trình
Quản trị Hành vi Tổ chức của Đại học Griggs, Hà Nội 2010;
2.web site: />3. web site: />4. Guide from site, (www.state.tn.us/labor-wfd/et_WARN_guide.pdf)
5. web site: />6. web site: www.Thomsonreuters.com
7. web site: www.mdb.com.vn

17

- Bài tập cá nhân- Quản trị Hành vi Tổ chức

18