ứng dụng quản trị hành vi tổ chức vào thực tiễn hoạt động quản lý tại BIDV cầu giấy

MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

BÀI TẬP CÁ NHÂN

Bài làm:

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam là một ngân hàng thương mại
lớn của Việt Nam được thành lập từ năm 1957 trên cơ sở hội tụ các thành viên
của Ngân hàng nhà nước Việt Nam có các chuyên viên cao cấp, chuyên viên
chính và các chuyên viên, cán sự giầu kinh nghiệm và giỏi về chuyên môn
nghiệp vụ luôn tư vấn về công tác tiền tệ tín dụng góp phần tăng trưởng kinh tế
ổn định chính trị và chính sách tiền tệ của Việt Nam. Hiện nay, Ngân hàng Đầu
tư và Phát triển Việt nam là một trong 4 Ngân hàng thường mại lớn nhất tại Việt
Nam có tổng số chuyên viên lớn và giàu kinh nghiệm nhất tại Việt Nam, và là
một Ngân hàng được Chính Phủ lựa chọn là một Ngân hàng tiên phong trong
mọi lĩnh vực kinh doanh óp phần ổn định chính sách vĩ mô của nền kinh tế Việt
Nam trong giai đoạn khủng khoảng kinh tế toàn cầu.
Với cam kết đem đến cho khách hàng dịch vụ tốt nhất với chất lượng tiêu
chuẩn quốc tế, đáp ứng kịp thời các nhu cầu ngày mong muốn của khách hàng,
chúng tôi đã nhanh chóng hòa nhập vào hệ thống chuẩn mực Quốc tế. Như vậy,
khách hàng của chúng tôi có thể tiếp cận với mạng lưới của hệ thống Ngân hàng
trên toàn cầu. Cùng với WoonBank, BIDV Việt Nam cam kết thực hiện phương
châm: “Lấy mục tiêu kinh doanh của khách hàng là hiệu quả hoạt động của
Ngân hàng ”.


Phát triển tầm nhìn đổi mới:
Kể từ khi thành lập, BIDV luôn tăng trưởng vượt bậc về lợi nhuận và và
cán bộ với tốc độ cao đến năm 2009. Tuy nhiên, đến khoảng đầu năm 2009 cùng
với sự suy thoái của nền kinh tế, khủng khoảng trong thị trường chứng khoán,
bất động sản và hệ thống kinh doanh tiền tệ của ngân hàng… sự phát triển của

BIDV có dấu hiệu giảm sút. Sau khi phân tích, Ban lãnh đạo của BIDV đã phân
tích và đưa ra được 2 nhóm nguyên nhân chủ yếu: Bên cạnh những yếu tố khách
quan do cuộc khủng khoảng kinh tế tạo ra, còn có sự cạnh tranh gay gắt giữa các
Ngân hàng tạo ra sự di chuyển chất lượng đội ngũ cán bộ giữa các Ngân hàng và
các ngành kinh tế. Với lộ trình phát triển chiến lược tiếp theo, BIDV cần phải
kiện toàn bộ máy tổ chức có hệ thống bên cạnh việc phục vụ các dịch vụ Ngân
hàng có chất lượng dịch vụ không chỉ phù hợp với hành lang pháp lý đang ngày
càng hoàn thiện liên quan đến kiểm soát chất lượng hoạt động của hệ thống
Ngân hàng. Việc kiện toàn hệ thống tổ chức trong giai đoạn này là một nhân tố
quan trọng để giúp BIDV khắc phục được các hạn chế, giữ được các nhân sự
chủ chốt, loại bỏ lãng phí, tạo cơ hội tăng trưởng lợi nhuận, nâng cao hiệu quả
và chất lượng kinh tế.
Đối với ngành Ngân hàng nói chung và BIDV nói riêng, một cơ quan
kinh doanh tiền tệ đặc biệt sự thành công dựa trên nền tảng nhóm cung cấp dịch
vụ đáp ứng, kiểm soát được chất lượng chuyên môn nghiệp vụ và trợ giúp tư vấn
được khách hàng trong các vấn đề kinh doanh. Chất lượng cao của dịch vụ
chuyên nghiệp sẽ do nhóm chuyên viên duy trì dựa vào thế mạnh, kiến thức,
trình độ của từng cá nhân. Kinh nghiệm này thể hiện năng lực tổng hợp và khả
năng làm việc hiệu quả, nhất quán của nhóm chuyên viên, không phụ thuộc vào
sự khác biệt văn hoá, địa bàn cung cấp dịch vụ. Theo đó, từ đầu năm 2009 bên
cạnh phương châm: “ Lấy mục tiêu kinh doanh của khách hàng là hiệu quả hoạt
động của Ngân hàng ”. BIDV đã có phương châm mới cho toàn bộ cán bộ nhân
viên trong hệ thống là “Chia xẻ cơ hội hợp tác thành công” Điều này đã thể hiện
được sự quan tâm của Ban lãnh đạo trong việc quản trị hành vi tổ chức của
doanh nghiệp trong sự phát triển ngày càng cao của ngành Ngân hàng .


Phân tích về vấn đề hành vi tổ chức
Đối với một môn khoa học nghiên cứu những ảnh hưởng của các tổ chức
cá nhân, các nhóm trong tổ chức và cấu trúc của tổ chức với các hành vi diễn ra

trong tổ chức đó với mục đích áp dụng các kết quả nghiên cứu để làm tăng tính
hiệu quả cho tổ chức. Đúng hơn, tổ chức bao gồm những người có tác động lẫn
nhau để đạt các mục tiêu.
Trong khuôn khổ bài viết này, tôi sẽ đề cập đến vấn đề quản trị hành vi tổ
chức làm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc của BIDV Cầu
Giấy mà cụ thể là nhóm làm việc trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ tiền
tệ tín dụng cho các khách hàng. Các tài liệu thực tế được thu thập trong quá trình
công tác tại BIDV và những ứng dụng từ môn học Quản trị hành vi tổ chức
trong chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế của Đại học
Quốc gia Hà Nội và Đại học Griggs Hoa Kỳ.
Phong cách lãnh đạo:
Quyền lực và vai trò của một nhà lãnh đạo là giải phóng được tiềm năng
của tổ chức. Điều này có nghĩa là tôi không đem bộ não của mình tái tạo lại
trong não của những người xung quanh, mà phải giải phóng mọi tiềm năng của
họ để làm việc theo một định hướng đã thống nhất (Theo Ngài Rechard O.
Brajer Giám đốc điều hành Công ty Liposcience). Theo đó, phong cách lãnh đạo
ngày nay đã có rất nhiều điểm khác biệt so với kiểu lãnh đạo theo mệnh lệnh
kiểm soát trước đây và tạo điều kiện để cho toàn bộ nhân viên có thể phát huy
được năng lực cũng như khả năng lãnh đạo của chính mình, mặc dù phạm vi tổ
lãnh đạo trong phạm vi hẹp.
Trong mô hình tổ chức của Doanh nghiệp, Ban lãnh đạo đã nhìn nhận và
thực hiện được vấn đề này và luôn tạo điều kiện cho toàn thể nhân viên phát
triển hết khả năng của mình. Hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ cung
cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, đòi hỏi các nhân viên luôn phải trau
dồi, cập nhật và bổ sung các kiến thức, kỹ năng. Thông qua việc cung cấp dịch
vụ, trao đổi và tiếp xúc với khách hàng, cung cấp các dịch vụ luôn đảm bảo chất


lượng đáp ứng yêu cầu dịch vụ của khách hàng. Theo đó, gián tiếp thể hiện
được hình ảnh chuyên nghiệp của BIDV.

Với 115 chi nhánh đang hoạt động tại Việt Nam, có thể nói sự cạnh tranh
giữa các Ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngày càng gia tăng. Nhiều
Ngân hàng đã cạnh tranh theo kiểu như tăng tỷ lệ huy động vốn, hạ phí, giảm
nhân sự, ….. chất lượng phục vụ bị suy giảm và gây mất lòng tin trong công
chúng. Cụ thể là một số Ngân hàng cổ phần đã làm mất lòng tin của nhân dân
như Ngân hàng Cổ phần Nam Á, ….. Đứng trước thực trạng này, Ban lãnh đạo
BIDV đã phân tích, tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra phương hướng để BIDV
củng cố, phát triển trong giai đoạn này cũng như chiến lược phát triển trong
những năm tiếp theo. Một trong những phương hướng đó (liên quan đến bài viết
này) là tăng cao năng lực phát huy được hết các điểm mạnh của từng cá nhân
cũng như hoạt động theo nhóm hiểu quả hơn nữa. Phương hướng này đã cho
thấy sự tin tưởng, quan tâm của Ban lãnh đạo đến quyền lợi của toàn bộ nhân
viên BIDV nhằm đạt được mục tiêu chung của toàn hệ thống BIDV.
Văn hoá doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo

Sự lựa chọn
và xã hội hoá

Phần thưởng

Đẩy mạnh văn hoá
tổ chức
Quản lý mạng
lưới văn hóa

Nhân viên

Chúng ta cũng không thể không nhắc tới “Văn hoá Doanh nghiệp”, nó
gắn chặt với một hình thái kiểm soát xã hội có ảnh hưởng tới các quyết định và

hành vi của nhân viên. Văn hoá lan toả khắp nơi và chúng hoạt động vô ý thức.
Có thể coi nó như một hoa tiêu tự động, hướng dẫn cho nhân viên hoạt động
bằng những cách phù hợp với những mong muốn của tổ chức. Văn hoá doanh


nghiệp cũng là “chất keo xã hội” gắn con người với nhau và khiến họ cảm thấy
mình như một phần trong sự thành công của tổ chức. Nhân viên được thúc đẩy
thực hiện theo nét văn hoá chi phối của doanh nghiệp bởi nó đáp ứng nhu cầu
của họ về đặc tính xã hội. Chất keo xã hội này ngày càng trở nên quan trọng như
một cách thu hút nhân viên mới và giữ chân những con người tài giỏi. Bên cạnh
đó, văn hoá doanh nghiệp hỗ trợ quy trình tạo ý thức (sense-making process).
Nó giúp nhân viên hiểu những kết quả của tổ chức để tiếp tục thực hiện công
việc được giao, thay vì mất thời gian cố tìm ra điều họ mong chờ. Các nhân viên
còn có thể giao tiếp và hợp tác với nhau trong công việc để đem lại hiệu quả tối
đa trong kinh doanh.
Việc tạo ra mối liên kết giữa sự phát triển của Doanh nghiệp gắn liền với
sự phát triển của tập thể, cá nhân trong một môi trường chung sẽ tạo nền tảng
vững chắc để phát triển lâu dài. Từ đó, Ban lãnh đạo đã có những kế hoạch rõ
ràng trong việc định hướng cho các cá nhân nhằm đảm bảo văn hóa cá nhân phù
hợp với văn hóa Doanh nghiệp. Điều đó, đảm bảo tính hoà đồng, tập thể, rút
ngắn khoảng cách giữa nhân viên với ban lãnh đạo, nhân viên với nhân viên
thông qua những chương trình, hội thảo hoặc những dịp như tôn vinh nhân các
cá nhân điểm hình tiên tiến,... Đây là cơ hội để ban lãnh đạo chia sẻ định hướng
phát triển thương hiệu và hoạch định chính sách chiến lược kinh doanh. Trong
các hội thảo, Ban lãnh đạo BIDV đã được lắng nghe các ý kiến đóng góp của
nhân viên và chia sẻ những khó khăn, trong quá trình giao tiếp với khách hàng.
Và tại đây ban lãnh đạo đã hiểu được những thuận lợi, khó khăn của nhân viên,
giúp các nhà quản lý đưa ra những biện pháp hữu hiệu hoặc có được những ý
tưởng mới về xây dựng thương hiệu BIDV.
Quyền lực và xung đột

Lãnh đạo đi đôi với quyền lực chỉ là lãnh đạo thì mới có quyền lực các
nhà lãnh đạo hiệu quả cố gắng có được quyền lực để có thể tác động đến người
khác nhằm đạt các mục tiêu có lợi cho nhóm hay tổ chức. Quyền lực của nhà
lãnh đạo được đạt trên lợi ích tập thể thì hiệu quả công việc rất cao và tạo động
lực thúc đẩy nhóm nhân viên làm việc tốt.


Bất kỳ tổ chức nào thì quyền lực và xung đột đều đi đôi với nhau nó tác
động rất lớn với nhau. Xung đột là quá trình trong đó một bên cho rằng quyền
lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên kia. Khi
xung đột có tính xây dựng, các bên tách riêng xung đột ra khỏi bản thân con
người họ và kết quả công việc trở lên tốt và hiệu quả cao. Nhưng nếu xung đột
không có tính xây dựng thì bất đồng trở nên khó giải quyết và một bên coi bên
kia là vấn đề của mình và xung đột có xu hướng gia tăng khi giữa mọi người tồn
tại những mục tiêu xung khắc, sự khác bịêt, những nhiệm vụ và phụ thuộc lẫn
nhau, nguồn lực khan hiếm các quy tắc thiếu rõ ràng và những vấn đề giao tiếp
với người khác.Thực tế tại đơn vị tôi giữa quyền lực của các nhà lãnh đạo được
phân biết rất rõ ràng và đều vì lợi ích chung của cơ quan và mong muốn của nhà
lãnh đạo với quyền lực của mình chỉ đạo nhân viên hoàn thành tốt các chỉ tiêu
nhiệm vụ được giao với kết quả cao nhất. Việc xung đột giữa các thành viên
trong cơ quan luôn theo xu hướng tích cực để hoàn thành các nhiệm vụ được
giao. Với đặc thù là cơ quan kinh doanh tiền tệ rất nhậy cả và đầy rủi ro nên tất
cả sự điều hành đều là sự thống nhất và có đinh hướng rõ ràng và vì lợi ích
chung nên quyền lực và sự xung đột luôn diễn biến theo chiều hướng tốt tích
cực và được trả lời bằng kết quả kinh doanh của chi nhánh và toàn hệ thống
luôn trên đà tăng trưởng và phát triển góp phần rất lớn ổn định nền kinh tế,
chính trị và tạo đà phát triển nền kinh tế của đất nước.
Động viên khuyến khích nhân viên
Trước khi đưa ra chiến lược khuyến khích nhân viên, chúng ta cần cân
nhắc xem nên khuyến khích gì ở họ. Qua các buổi thảo luận, trao đổi, nói

chuyện bản thân từng nhân viên biết Cơ quan mong muốn điều gì ở mình và sẵn
sàng gặp gỡ, giúp đỡ nếu nhân viên nào gặp khó khăn trong công việc. Tuy
nhiên, các thông tin thu thập được phải đảm bảo rõ ràng và chính xác, nếu không
sẽ gây ra tư tưởng ỉ lại, ganh tỵ giữa các nhân viên. Thể hiện cho nhân viên thấy
tầm quan trọng của họ trong Cơ quan, từ đó khẳng định trách nhiệm và nghĩa vụ
của họ. Hãy cho họ thấy cơ quan là một tập thể đồng nhất và đoàn kết mà mỗi
thành viên trong đó đều sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra. Thuyết phục


với họ rằng thành công của nhóm có được là nhờ vào thành công của từng cá
nhân, và ngược lại.
Khen thưởng những nhân viên xuất sắc có các thành tích trong công tác
và sáng kiến trong khoa học góp phần phát triển thương hiệu hoặc là nhân viên
tạo được uy tín với khách hàng với sự tận tâm trong công việc và phục vụ khách
hàng tru đáo ……..
Tiền không phải là phương tiện duy nhất để động viên làm việc hiệu quả,
hăng say hơn. Một nhân viên hoặc một nhóm nhân viên có thể làm việc thâu
đêm để hoàn thành cho một công việc, dự án dang dở dù họ không nhận được
lời hứa hẹn nào từ phía Ban giám đốc và cũng không phải là để họ nhận thêm
được đồng nào từ việc làm thêm giờ. Vấn đề ở đây là sự tâm huyết của các cá
nhân, nhóm và họ có nơi để thể hiện được tài năng của mình, sự tâm huyết cũng
như khả năng giải quyết các vấn đề khác lớn lao hơn.
Xây dựng cơ chế lương linh hoạt: Bên cạnh cơ chế khuyến khích nhân
viên phát triển không thể không đề cập đến việc tránh tình trạng bình quân chủ
nghĩa, cào bằng. Trong quá trình kinh doanh Ban lãnh đạo BIDV đã cố gắng xây
dựng một cơ chế lương kinh doanh bên cạnh một cơ chế lương cố định (đảm bảo
cuộc sống tối thiểu). Việc xây dựng một cơ chế lương kinh doanh đã góp phần
thúc đẩy quá trình làm việc hăng say, cống hiến của cá nhân cũng như tập thể
trong công việc. Việc xây dựng cơ chế này giúp cho các cá nhân, nhóm phát huy
được hết năng lực của mình và thành quả của họ là những phần thưởng tương

xứng mà họ nhận được từ phía Cơ quan.
Phát triển các đề xuất có giá trị
Đi liền với sự phát triển trong kinh doanh, sự phát huy hiệu quả vai trò
của các cá nhân cũng như các nhóm làm việc đã góp phần nâng cao hiệu quả
hoạt động của Doanh nghiệp. Theo ý kiến cá nhân tôi, các nhân tố để phát huy
hiệu quả khả năng của các cá nhân cũng như nhóm hiệu quả bao gồm:
Khả năng lãnh đạo của trưởng phòng dịch vụ và quan hệ khách hàng, các
nhân viên giao dịch và quan hệ khách hàng và các phòng ban trong nội bộ của
chi nhánh


Hiểu biết chung của mỗi cá nhân, nhóm về mục tiêu kinh doanh của Chi
nhánh, vai trò và trách nhiệm của các thành viên.
Hiểu biết chung và cam kết đối với dịch vụ khách hàng và kế hoạch thực
hiện các chỉ tiêu nhiệm vụ được giao.
Trao đổi và cung cấp thông tin kịp thời và chính xác ở tất cả các mặt
nghiệp vụ chuyên môn.
Triển khai công việc chuyên môn theo đúng quy trình và đạo đức trong
kinh doanh theo một chuẩn mực nhất định.
Nắm chắc về thời điểm kinh doanh và tiến độ hoàn thành công việc
Phân công công việc một cách công bằng và căn cứ vàơ khả năng và trình
độ của từng cán bộ
Bám sát tiến độ, nhắc nhở kịp thời về kế hoạch kinh doanh
Bình xét kết quả đạt được và bài học kinh nghiệm .
Để đảm bảo làm việc theo nhóm và dịch vụ khách hàng hiệu quả, chúng ta
cần:
Duy trị mối quan hệ trao đổi tốt trong nhóm chuyên viên làm việc ở tất cả
các khâu nghiệp vụ chuyên môn.
Trao đổi thông tin với khách hàng một các linh hoạt và sáng tạo để tăng
cường nhận thức của khách hàng về giá trị và chất lượng dịch vụ của BIDV

Việc trao đổi thông tin rõ ràng đảm bảo cho thành viên trong nhóm có
các thông tin cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả và tiết kiệm chi
phí.
Xác định các bước hành động chi tiết và cụ thể:
Sau khi áp dụng một số cải tiến tại BIDV, chúng tôi nhận thấy có những
chuyển biến rõ rệt về hiệu quả hoạt động. Những phân tích tài chính về hoạt
động hàng năm vẫn tiếp tục chỉ ra rằng nguyên nhân của hạn chế và cũng là chìa
khóa của thành công trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ tín dụng chính là tính
năng động. Vì vậy, bên cạnh các mục tiêu về tăng trưởng tíndụng đi đôi với
nguồn vốn huy động và dịch vụ khác trong kinh doanh; Tăng khả năng linh hoạt
của hệ thống để thực hiện các dịch vụ đa dạng hơn; Hoàn thiện qui trình tác


nghiệp và đã ban hành chính sách tiền lương kinh doanh và chế độ thưởng hoàn
thành kế hoạch của từng cấp bậc nhân viên trong từng bộ phân kinh doanh dịch
vụ; Hoàn thiện công cụ đánh giá và cơ chế phân phối thu nhập để tạo đòn bẩy
cho sự cải tiến toàn diện trong doanh nghiệp… Thì việc công cuộc đổi mới về
tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của BIDV“ Lấy mục tiêu kinh doanh của
khách hàng là hiệu quả hoạt động của Ngân hàng ” là một trong những dự án đổi
mới thành công của Ban lãnh đạo BIDV trong việc định hướng và phát triển cho
toàn thể cán bộ nhân viên BIDV trong thời gian qua. Thành công hiện tại mới
đang ở bước đầu, toàn thể nhân viên cũng như Ban lãnh đạo BIDV cần duy trì,
củng cố và phát triển trong suốt thời gian hoạt động của Doanh nghiệp trong
những năm tiếp theo. Cụ thể:
Ngay từ bước đầu tiên liên quan đến sự lựa chọn các cá nhân và nhóm làm
việc hiệu quả. Ta cần xem xét đến:
Qui mô và sự phức tạp của doanh nghiệp, bao gồm lĩnh vực kinh doanh
hoặc các lĩnh vực chuyên môn khác và các rủi ro bất thường đã được lường
trước;
Kỳ vọng của khách hàng về phong cách phục vụ kinh doanh, thời gian

kinh doanh và một số vấn đề khác có liên quan;
Tính độc lập nghề nghiệp, bao gồm cả các tranh chấp về lợi ích có thể xảy
ra;
Năng lực và kinh nghiệm của nhân viên;
Kế hoạch tham gia của Giám đốc, phó giám đốc phụ trách dịch vụ khách
hàng, giao dịch khách hàng và khối tác nghiệp hỗ trợ và các trưởng phòng liên
quan đến các mục tiêu hoạt động kinh doanh của chi nhánh;
Khả năng đáp ứng nhân viên, hiệu suất và hiệu quả của việc sử dụng nhân
viên
Khả năng tham gia liên tục của nhân viên trong công tác kinh doanh cụ
thể.


Trong suốt quá trình làm việc, Ban lãnh đạo Chi nhánh cũng như các
trưởng các phòng ban có trách nhiệm lập kế hoạch và trao đổi thông tin liên tục
về các chỉ tiêu kinnh doanh:
Truyền đạt các yêu cầu đề ra trong giai đoạn lập kế hoạch;
Đảm bảo rằng các công việc đã thực hiện sẽ giải quyết được tất cả các rủi
ro được xác định và sai sót tiềm tàng liên quan cũng như tiến độ thực hiện;
Đảm bảo rằng các chuyên viên cao cấp, và các chuyên viên kịp thời tham
gia vào các phần việc phù hợp và ở cấp độ thích hợp;
Hỗ trợ và soát xét công việc của các nhân viên khi cần thiết;
Việc trao đổi thông tin liên tục hai chiều rõ ràng đảm bảo cho thành viên
trong nhóm làm việc và Ban lãnh đạo có các thông tin cần thiết để thực hiện
công việc kinh doanh một cách hiệu quả, nắm bắt được tiến độ công việc cũng
như tiết kiệm chi phí cho Chi nhánh .
Kết thúc quá trình thực hiện nhiệm vụ kinh doanh (cung cấp dịch vụ),
Ban lãnh đạo cùng với nhóm chuyên viên cần phải xem xét, tổng hợp lại toàn bộ
quá trình thực hiện nhằm đưa ra những khuyến nghị nhằm góp phần nâng cao
chất lượng dịch vụ cũng như sự phối hợp giữa các thành viên, nhóm để ngày

càng nâng cao quy trình nghiệp nhằm phục vụ ngày một tốt hơn đối với khách
hàng, bao gồm:
Đánh giá lại tổng quan về rủi ro kinh doanh , cũng như các nhân tố bổ
sung cần được cân nhắn trong những đánh giá đó và những giải đáp thích hợp.
Sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ của chúng ta, chúng ta cũng cần
dẫn chứng cụ thể ai là người là chúng ta thảo luận, ngày thảo luận và các
phương pháp xử lý dự kiến để tiếp tục làm khách hàng hài lòng về chất lượng
dịch vụ
Các vấn đề được chú ý trong suốt thời gian thực hiện, giúp chúng ta cải
thiện hiệu quả của lập kế hoạch cũng như việc thực hiện các chiến lựơc kinh
doanh tiếp theo
Sự duy trì mối quan hệ và thông tin các chiều giữa các thành viên, trưởng
nhóm và Ban lãnh đạo Chi nhánh;


Đánh giá được phẩm chất nhân viên cũng như sự kết hợp trong nhóm làm
việc .
Trên đây là những phân tích và vận dụng lý thuyết môn học Quản trị hoạt
động vào hoạt động thực tiễn của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi
nhánh Cầu Giấy nơi tôi đang công tác. Trong khuôn khổ bài luận này, có thể
những giải pháp mà tôi trình bày chưa triệt để và cũng chưa có được thống kê
đầy đủ về kết quả để có sự phản hồi toàn diện. Tôi hy vọng trong thời gian tới sẽ
tiếp tục hoàn thiện hơn nữa các nghiên cứu và nâng cao khả năng ứng dụng của
môn học quản trị hành vi tổ chức vào thực tiễn hoạt động quản lý tại BIDV Cầu
Giấy./