Tiểu luận Thuong hieu tuyệt hay năm 2017 không thể bỏ qua

1. Tổng quan thị trường
Mì ăn liền là loại hình kinh doanh triệu USD, chỉ dành cho những nhà đầu tư chịu
được đầu tư đường dài. Một dây chuyền sản xuất mì ăn liền theo công nghệ châu Âu
mất khoảng 20 triệu USD, mà một công ty quy mô vừa cũng phải đầu tư vài dây
chuyền mới tạo sản lượng đủ để cạnh tranh. Thế nhưng, dù với mức đầu tư như vậy,
vẫn có không ít nhà đầu tư tham gia.
Hiện nay, có gần 50 doanh nghiệp với nhiều quy mô khác nhau tham gia vào lĩnh
vực này, sản xuất ra 5 tỉ gói mì/năm. Dự kiến con số này sẽ là 6-7 tỉ gói trong 3 năm
tiếp theo.
Thị phần mì ăn liền gốc mì đang nằm trong tay 5 nhà sản xuất lớn và được chia sẻ
không mấy đồng đều: Acecook Vietnam (khoảng 55%), Asia Food (khoảng 15%),
Masan (khoảng 15%), Vifon (khoảng 10%), Saigon Ve Wong (khoảng 5%). Còn lại
một thị phần rất nhỏ chia đều cho các doanh nghiệp cả mới lẫn cũ, trong nước và
nước ngoài. Tuy nhiên, ở nhóm này, vẫn có những doanh nghiệp tiềm năng như UniPresident, Miliket, Micoem.
Hầu hết các công ty lớn trong top 5 kể trên đều có năng lực phủ rộng thị trường cả
nước (Acecook Vietnam, Masan, Saigon Ve Wong) hoặc chiếm những thị trường
được xem là trọng điểm (Asia Food ở miền Nam, miền Tây, miền Trung, Vifon làm
mưa làm gió ở khu vực ngoại thành và nông thôn). Trong nhóm ngoài top 5 thì UniPresident phủ toàn quốc, Miliket mạnh ở thị trường nông thôn, Micoem nổi tiếng ở
miền Bắc và đang Nam tiến.
Từ việc xác định thị trường trọng điểm như vậy, mỗi nhà sản xuất đã có những chiến
lược sản phẩm và giá cả khác nhau, có thể đúc kết thành 3 chiến lược chủ đạo.
Ở nhóm giá trung (2.000-3.000 đồng/gói) là hàng loạt các nhãn Hảo Hảo, Hảo 100,
Bốn Phương, Gấu Đỏ, Hello, Vifood... Ở nhóm giá cao (trên 3.000 đồng/gói) có Đệ

1


Nhất, Lẩu Thái, Sumo, Osami… Về mặt sản phẩm, các nhãn này không có nhiều
khác biệt. Cũng không thể đếm hết các nhãn hiệu tương tự, chủ yếu là của 2 nhà sản
xuất Acecook Vietnam và Asia Food.
Hai đại gia này chọn chiến lược “tung nhiều nhãn để chọn lọc”, kinh doanh theo lối

bán nhiều, tạo doanh số lớn. Theo thời gian, sẽ có những nhãn bị “rớt” khỏi đường
đua bởi sự sàng lọc gắt gao của thị trường, như một quy luật tất yếu của chiến lược
này.
Trong khi đó, thị trường đã bắt đầu xuất hiện, tuy còn ít, những nhãn sản phẩm giá
cao và tạo được sự khác biệt. Đó là nhãn Tiến Vua (thuộc phân khúc giá trung, điểm
nhấn của sản phẩm là “không dùng dầu chiên đi chiên lại nhiều lần”) hoặc Omachi
(phân khúc giá cao với thông điệp “rất ngon mà không sợ nóng”). Cả 2 sản phẩm
này đều là của Masan.
Như vậy, khác với Acecook và Asian Food, Masan chọn lộ trình “ít nhãn nhưng
khác biệt”. Đây cũng chính là chiến lược của các nhà kinh doanh mì Trung Quốc khi
họ phải đối phó với đại gia Nissin (Nhật Bản) tại quốc gia họ. Các nhà kinh doanh
mì ăn liền Trung Quốc đưa ra khá nhiều sản phẩm mới có giá trị dinh dưỡng cao để
xóa bỏ định kiến mì ăn liền không có lợi cho sức khỏe và hiệu quả thu về khá tốt.
Thực tế, những sản phẩm mì ăn liền có doanh số cao nhất ở Trung Quốc là những
sản phẩm được quảng bá là có lợi cho sức khỏe. Gần đây, tại Việt Nam, theo sau
Masan, Asian Food cũng bắt đầu tung ra nhãn Osami làm từ đậu Hà Lan tốt cho sức
khỏe.
Song song với các nhãn giá trung và cao, mì ăn liền giá thấp vẫn đang được tiêu thụ
khá tốt, nhất là ở thị trường nông thôn. Vifon là một ví dụ.
Vifon chọn chiến thuật “ít nhãn, giá thấp và hướng đến thị trường rộng hơn”. Dù
đang dần bị lãng quên ở thành thị, các sản phẩm gốc mì nhãn hiệu Vifon (cũng là tên

2


công ty) có giá dưới 2.000 đồng/gói được tiêu thụ khá tốt ở thị trường nông thôn.
Vifon cũng tấn công ra thị trường thực phẩm đóng gói rộng hơn với các sản phẩm
gốc gạo (cháo, miến, phở đóng gói) và nhanh chóng giành 50% thị phần ở thị trường
này.
Còn lại nhóm ngoài top 5 gồm Saigon Ve Wong và Micoem dường như không chọn

bất kỳ chiến lược nào kể trên. Họ chọn phân khúc giá cao cho các sản phẩm A-one,
Cung Đình nhưng chưa thấy sự khác biệt.
3. Tình hình cạnh tranh
3.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
- Vina Acecook: Trên nền tảng công nghệ hiện đại, kỹ thuật tiên tiến, Công ty
Acecook Việt Nam đang được biết đến là một doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam
trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm ăn liền với hệ thống 07 nhà máy, 04 chi nhánh
kinh doanh, hơn 300 đại lý phân phối, phủ hàng trên 95% điểm bán lẻ trải khắp từ
Bắc chí Nam với 5000 cán bộ công nhân viên tâm huyết luôn nỗ lực làm việc để
mang đến cho người tiêu dùng các sản phẩm đa dạng, hương vị thơm ngon, chất
lượng cao, an toàn vệ sinh thực phẩm. Thương hiệu Vina Acecook đã trở thành là
thương hiệu được yêu thích và tin dùng tại Việt Nam và quốc tế với các nhãn hàng
quen thuộc như Hảo Hảo, Đệ Nhất, Mikochi, Phú Hương, Xưa & Nay…
Khách hàng mục tiêu
Sản phẩm của công ty đáp ứng nhu cầu của mọi phân khúc khách hàng, với nhiều
dòng sản phẩm các mức giá khác nhau.
Chiến lược truyền thông
Acecook thực hiện quảng bá hình ảnh của sản phẩm một cách rất rộng rãi từ các
chương trình quảng cáo trên Tivi đến các sự kiện, các cuộc thi, các chương trình
khuyến mãi.
- Asia Food: Công ty cổ phần thực phẩm Á Châu là nhà sản xuất hàng đầu các sản
phẩm ăn liền tại Việt Nam, cung cấp mỗi năm hàng tỉ bữa ăn ngon, chất lượng và

3


tiện lợi cho người tiêu dùng trong và ngoài nước.
Khách hàng mục tiêu
Sản phẩm của công ty đáp ứng nhu cầu của mọi phân khúc khách hàng, tập trung
chính ở phân khúc giá trung bình với nhiều dòng sản phẩm các mức giá khác nhau.

Chiến lược truyền thông
Asia Food thực hiện quảng bá hình ảnh của sản phẩm một cách rất rộng rãi (chỉ
đứng sau Acecook) từ các chương trình quảng cáo trên Tivi đến các sự kiện, các
cuộc thi, các chương trình khuyến mãi.
-

Masan Consumer: là một trong những công ty hàng tiêu dùng nhanh lớn nhất và
tăng trưởng nhanh nhất tại Việt Nam với thị phần thống lĩnh trong các ngành hàng
gia vị và thực phẩm tiện lợi. Với danh mục thương hiệu được công nhận rộng rãi và
mạng lưới phân phối thực phẩm lớn nhất nước, Masan Consumer đặt mục tiêu nhân
rộng thành công của mình sang các ngành hàng tiêu dùng hấp dẫn khác. Mì gói là
một trong những mảng kinh doanh chính của công ty nhưng do công ty còn có
nhiều ngành hàng khác nên hiện nay tốc độ tăng trường thị phần doanh số ở mảng
mì có phần chửng lại.
Khách hàng mục tiêu
Sản phẩm của công ty đáp ứng nhu cầu của mọi phân khúc khách hàng, tập trung
chính ở phân khúc giá trung bình với nhiều dòng sản phẩm các mức giá khác nhau.
Chiến lược truyền thông
Masan thực hiện quảng bá hình ảnh của sản phẩm một cách rất rộng rãi (chỉ đứng
sau Acecook, Asia Food) từ các chương trình quảng cáo trên Tivi đến các sự kiện,
các cuộc thi, các chương trình khuyến mãi.
- Mikilet: Được thành lập từ trước năm 1975, sau ngày miền Nam hoàn toàn giải
phóng, nhãn hiệu mì ăn liền Colusa – MILIKET tiếp tục được người tiêu dùng ưa
thích, với gói mì giấy kraft và hình ảnh hai con tôm. Từ sự ưa thích đó mì ăn liền đã
được người tiêu dùng thường gọi là Mì Tôm, Mì Tôm… Do đó, nói đến mì tôm là
nhớ đến mì có hình ảnh hai con tôm của hãng mì Colusa – MILIKET.

4

Với chỉ một vài sản phẩm mì ăn liền truyền thống từ thưở ban đầu, đến nay sản
phẩm Colusa – MILIKET đã được phát triển đa dạng hóa bao gồm trên 60 mặt hàng
thực phẩm chế biến các loại, nhằm đáp ứng tốt nhất cho nhu cầu thị hiếu của người
tiêu dùng.
Khách hàng mục tiêu
Sản phẩm của công ty đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng ở phân khúc trung bình
và phân khúc thấp, tập trung chính ở phân khúc giá thấp với nhiều dòng sản phẩm
các mức giá khác nhau.
Chiến lược truyền thông
Mikilet thực hiện quảng bá hình ảnh của sản phẩm tương đối khiêm tốn sơ với ba đại
gia mì gói Acecook, Asia Food, Masan. Công ty chỉ thực hiện một vài chiến lược
quảng bá nhỏ, không nhiều và nổi bật như các đối thủ khác.
3.2. Đối thủ cạnh tranh gián tiếp
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của VINAMI là những sản phẩm có giá ở mức trung
bình thấp của các đối thủ trong ngành như Hảo Hảo, Gấu Đỏ, Tiến Vua, Hello,...
Đây đều là những sản phẩm đã có thời gian có mặt trên thị trường lâu năm, được
người tiêu dùng khá ưa chuộng. Để có thể tìm được chỗ đứng trong cuộc cạnh tranh
với các đối thủ mạnh trên đòi hỏi TML phải có những bước đi khôn ngoan trong
việc đàu tư vào sản phẩm cũng như những chiến lược truyền thông.
7. Đánh giá, theo dõi thực hiện
Cách thức đánh giá, theo dõi việc thực hiện kế hoạch Marketing cho mì VINAMI
năm 2013 như sau:
7.1. Về chiến lược sản phẩm.
+ Đánh giá về mức độ ổn định của chất lượng sản phẩm, thu thập phẩn hồi của
khách hàng về chất lượng của sản phẩm để đưa ra những điều chỉnh cần thiết hoặc
những ý tưởng cho sản phẩm mới.
+ Thứ nhất, đánh giá tình hình thực hiện việc tung ra sản phẩm cải tiến

5

thử nghiệm: với các hương vị cũng như bao bì mới có được thực hiện đúng theo kế
hoạch hay không? Nếu không đúng kế hoạch thì bộ phận chịu trách nhiệm phải
trình bảo lên Giám đốc Marketing và nêu rõ lý do của việc không triển khai đúng
theo kế hoạch.
+ Thứ hai, khi sản phẩm cải tiến thử nghiệm được tung ra thị trường, sau 1
tháng cần có sự nghiên cứu phản ứng của khách hàng về sản phẩm đó. Xem xét
cho việc quyết định có để sản phẩm thử nghiệm được chính thức tung ra thị trường
không không?
+ Thứ ba, có các quyết định mới phù hợp với phản ứng của khách hàng
trong điều kiện thị trường thay đổi và tình hình của công ty có thể có nhiều
chuyển biến.
7.2. Về chiến lược giá cả.
- Cần đánh giá xem mức giá hiện nay của sản phẩm VINAMI có phù hợp với khách
hàng mục tiêu chưa.?
- Theo dõi chặt chẽ việc thực hiện chính sách giá của nhân viên bán hàng cũng như
của những đại lý, điểm bá lẻ, siêu thị.
-Khi đưa ra quyết định hạ giá bán sản phẩm mì VINAMI cần chú ý:
+ Có sự so sánh cụ thể về doanh số đạt được sau khi hạ giá với doanh số
sau khi hạ giá. Tiếp theo là xem xét, việc hạ giá bán có đem lại lợi nhuận nhiều hơn
so với không hạ giá không? Chỉ tiêu lợi nhuận có thể kiểm tra theo từng quý hoặc
theo từng đợt hạ giá cụ thể.
+ Bên cạnh việc hạ giá để kích cầu tiêu dùng sản phẩm mì VINAMI, cần
phải xem xét việc hạ giá có ảnh hưởng nhiều tới uy tín và quan điểm về chất
lượng của VINAMI từ khách hàng không? Nếu việc hạ giá, làm cho khách hàng
cảm thấy đó là dấu hiệu sản phẩm chất lượng không tốt thì cẩn phải điều chỉnh lại
kế hoạch.
7.3. Về chiến lược phân phối.
+Với việc tăng số lượng nhà phân phối, cần phải xem xét việc phát triển
thêm nhà phân phối có phù hợp với số lượng khách hàng mục tiêu cũng như

6


khoảng cách giữa các nhà nhân phối đã phù hợp chưa.
+ Cần phải đánh giá hiệu quả của từng nhà phân phối để có biện phải cải
thiện hiệu quả.
+ Đánh giá mức độ hoàn thành chỉ tiêu về việc mở rộng kênh phân phối theo
chiều rộng và theo chiều sâu. Có những điều chỉnh kịp thời với tình hình thực tế.
7.4. Về chiến lược xúc tiến hỗn hợp.
+ Các công cụ xúc tiến cần được kết hợp thực hiện để nâng cao hiệu quả
cho từng phương án.
+ Đánh gia cách thức thực hiện của từng công cụ xúc tiến về mặt tuân thủ mục tiêu,
chiến lược, quy trình, cách thức hiện.
+ Theo dõi, kiểm tra việc thực hiện các chương trình xúc tiến của nhân viên, đại lý
và các điểm bán.

7


8