Các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của cán bộ nhân viên tại ngân hàng TMCP hàng hải việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH
TẾ
---------------------

PHẠM THỊ ĐÔNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI LÒNG TRUNG
THÀNH CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI NGÂN
HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC
HÀNH

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH
TẾ
--------------------PHẠM THỊ ĐÔNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI LÒNG TRUNG
THÀNH CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI NGÂN
HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC
HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THÀNH
HIẾU

Hà Nội - 2015


CAM KẾT
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Hà Nội, ngày tháng năm 2015
Tác giả luận văn


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài: "Các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành
của cán bộ nhân viện tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam", tôi đã nhận
đƣợc sự hƣớng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi xin đƣợc bày
tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong
học tập và nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Nhà trƣờng, Phòng Quản lý Đào tạo
Khoa sau Đại học, các khoa, phòng của Trƣờng Đaị hoc̣ Kinh tế - Đại học Quốc
gia Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và hoàn
thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hƣớng dẫn
TS.Nguyễn Thành Hiếu.

Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ , đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà khoa
học, các thầy, cô giáo trong Trƣờng Đaị hoc̣ Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn đƣợc sự giúp đỡ và cộng tác của ban lãnh
đạo, cán bộ công nhân viên đang công tác tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Hàng
Hải Việt Nam đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình thu thập số liệu để tôi
hoàn thành luận văn này.
Tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè và gia đình đã giúp tôi thực hiện
luận văn này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.

Hà Nội, ngày tháng năm 2015
Tác giả luận văn


TÓMTẮT
Luâṇ văn nghiên cƣ́u Các yếu tố ảnh hƣởng tới lòng trung thành của cán bộ
nhân viên tại Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam.
Luâṇ văn sƣ̉ dung phƣơng phap nghiên cƣ́u định tính và định lƣợng. Theo đó
tác giả tiến hành thu thập thông tin từ nghiên cứu định tính nhằm xây dựng mô hình
nghiên cứu, điều chỉnh thang đo của các yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân
viên. Sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng thông qua điều tra nhân viên hiện
đang làm việc tại Ngân hàng Hàng Hải bằng bảng câu hỏi chi tiết.
Thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân
viên, chỉ ra yếu tố nào ảnh hƣởng quan trọng nhất đến việc ra đi của nhân viên, từ đó
xây dựng chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với ngân
hàng.
Từ khóa: Lòng trung thành của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, Các yếu tố ảnh
hưởng tới lòng trung thành, Ngân hàng Thương Mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam.

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................................i
DANH MỤC BẢNG .............................................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH..............................................................................................................iii
LỜI NÓI ĐẦU ....................................................................................................................... 4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ
ẢNH HƢỞNG TỚI LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN .....................................7
1.1 Tổng quan nghiên cứu ................................................................................................. 7
1.2 Cơ sở lý thuyết............................................................................................................. 9
1.2.1 Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên với tổ chức ................................... 9
1.2.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên ............... 10
1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.............................. 11
1.2.4 Mô hình nghiên cứu ............................................................................................ 16
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................................
19
2.1. Thiết kế nghiên cứu .................................................................................................. 19
2.1.1. Nghiên cứu định tính.......................................................................................... 19
2.1.2. Nghiên cứu định lượng ...................................................................................... 19
2.1.3. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 20
2.2. Nghiên cứu chính thức.............................................................................................. 22
2.2.1. Phương pháp chọn mẫu ..................................................................................... 22
2.2.2. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi................................................................... 22
2.2.3. Diễn đạt và mã hoá thang đo............................................................................. 22
CHƢƠNG 3: TỔNG QUAN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT
NAM .................................................................................................................................... 26
3.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam ................................... 26
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển........................................................................ 26
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động ............................................................................................ 27
3.1.3. Định hướng phát triển ....................................................................................... 28
3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014.......................................................... 28

3.2 Thực trạng nhân sự tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải................................................. 30
3.2.1 Thông tin nhân sự đến tháng 5/2015 .................................................................. 30


3.2.2 Công tác tuyển dụng ........................................................................................... 30
3.2.3 Công tác đào tạo................................................................................................. 31
3.2.4 Công tác quản trị nhân sự .................................................................................. 31
3.2.5 Chế độ chính sách và phúc lợi............................................................................ 31
CHƢƠNG 4: XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................ 35
4.1. Thông tin mẫu nghiên cứu ........................................................................................ 35
4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố ............................................ 37
4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo...................................................................... 37
4.2.2. Phân tích nhân tố (EFA).................................................................................... 38
4.3. Phân tích hồi quy tuyến tính ..................................................................................... 42
4.4. Kiểm định giả thuyết ................................................................................................ 45
4.5. Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân
viên .................................................................................................................................. 47
4.5.1. Khác biệt về giới tính......................................................................................... 47
4.5.2. Khác biệt về độ tuổi ........................................................................................... 48
4.5.3. Khác biệt về vị trí công tác ................................................................................ 48
4.5.4. Khác biệt về thâm niên ...................................................................................... 48
4.6. Kết quả phân tích thống kê mô tả ............................................................................. 49
4.6.1. Thống kê mô tả các yếu tố ................................................................................. 49
4.6.2. Thống kê mô tả cho các biến quan sát của từng yếu tố ..................................... 49
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................................... 55
5.1. Kết luận..................................................................................................................... 55
5.2. Kiến nghị: ................................................................................................................. 56
5.3. Đóng góp của đề tài: ................................................................................................. 57
5.4. Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo: .................................................. 58
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... 59

DANH MUC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT
1
2
3

Ký hiệu
CBNV
Maritime Bank

Nguyên nghĩa
Cán bộ nhân viên
Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Hàng Hải Việt
Nam

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

i


DANH MUC BẢNG

STT
1
2

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

14

15

Bảng

Nội dung

Bảng 2.1

Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo

Bảng 4.1

Cơ cấu về giới tính

Bảng 4.2

Cơ cấu về độ tuổi

Bảng 4.3

Cơ cấu về trình độ

Bảng 4.4

Cơ cấu về vị trí công tác

Bảng 4.5

Cơ cấu về thâm niên công tác

Bảng 4.6

Kết quả Cronbach alpha của các thang đo

Bảng 4.7

Kết quả hồi quy sử dụng phƣơng pháp Enter

Bảng 4.8

Kết quả hồi quy sử dụng phƣơng pháp Enter sau khi loại biến

Bảng 4.9

Bảng thống kê mô tả các yếu tố

Bảng 4.10

Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố "cơ hội

Trang
24
36
37
37
37
38
39
44
45
50
51

đào tạo thăng tiến"
Bảng 4.11

Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố "lƣơng"

Bảng 4.12

Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố

52
53

"đồng nghiệp"

Bảng 4.13

Bảng 4.14

Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố "phúc lợi"
Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố

53

54

"lòng trung thành"

ii


DANH MUC HÌNH

STT
1
2
3

Hình

Nội dung

Hình 1.1

Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)

Hình 1.2

Mô hình nghiên cứu

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu

Trang
17
18
22

iii


LỜI NÓI ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài:
Ngày nay, trong điều kiện thị trƣờng khắc nghiệt, cạnh tranh về nguồn nhân
lực luôn là các vấn đề hết sức khó khăn. Chính vì vậy, để thu hút nhân tài các doanh
nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực, tìm cách giữ chân
nguồn nhân lực, theo đó mức lƣơng và nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn đƣợc các lãnh
đạo Doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.
Tất cả các nhà quản lý đều nhìn nhận rằng họ thƣờng phải trả giá rất cao cho việc
ra đi của các nhân viên, cộng sự then chốt trong công việc của Doanh nghiệp. Cụ thể nhƣ
sự ra đi đó sẽ kéo theo các khách hàng đi theo, hay tạo nên những cơn sóng ngầm trong
việc ra đi của một số các nhân viên còn lại của Doanh nghiệp.
Có thể thấy, các Doanh nghiệp ngoài việc rất cần các nguồn lực chất lƣợng cao để
phát triển kinh doanh thì còn phải biết cách giữ chân đƣợc những nhân viên có năng

lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây chính là vấn đề sống còn của mỗi Doanh
nghiệp trong tình hình kinh tế thị trƣờng hiện nay.
Nhƣ vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải biết xem xét, nhận dạng và
đánh giá đúng các yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên, dựa trên cơ
sở đó Doanh nghiệp sẽ có những hƣớng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn
nhân lực, để có những động thái tích cực nhằm giữ chân những nhân tài cho doanh
nghiệp, tránh hiện tƣợng chảy máu chất xám trong tƣơng lai.
Đặc biệt, Ngân hàng là lĩnh vực diễn ra sự chuyển dịch lao động với cƣờng độ
mạnh nhất. Nguyên nhân có thể do những đặc thù của ngành này nhƣ áp lực về chỉ tiêu
kinh doanh quá lớn khiến nhân viên ngành ngân hàng muốn chuyển sang lĩnh vực khác.
Hay việc đẩy mạnh tái cơ cấu hệ thống các tổ chức tín dụng cũng sẽ khiến nguồn nhân
lực ngành ngân hàng có nhiều xáo trộn nên chuyện „„nhảy việc‟‟ trong lĩnh vực tài chính ngân hàng diễn ra thƣờng xuyên. Bên cạnh đó, hiện tƣợng nhân viên có xu hƣớng
„„nhảy‟‟ từ ngân hàng này sang ngân hàng khác để tìm cơ

4


hội thăng tiến nhanh hơn cũng là một vấn đề đau đầu đối với các nhà quản lý tại
ngân hàng khi giải bài toán: Làm sao để nhân viên trung thành với tổ chức ?
Xuất phát từ những yêu cầu trên, tôi đã lựa chọn đề tài: "Các yếu tố ảnh
hưởng tới lòng trung thành của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Hàng
Hải Việt Nam" nhằm mong muốn qua nghiên cứu này sẽ cung cấp thêm thông tin
cho các nhà quản trị tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam hiểu rõ hơn về các yếu tố
ảnh hƣởng tới sự gắn bó của nhân viên đến tổ chức của mình.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu :
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn trong đề tài này hƣớng tới đạt đƣợc một số
mục tiêu cơ bản sau đây:
Thứ nhất: Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên Ngân
hàng Hàng Hải.
Thứ hai: Đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố đến lòng trung thành của

nhân viên.
Thứ ba: Kiểm tra sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên dựa trên các
đặc tính cá nhân (tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công tác).
3. Phạm vi nghiên cứu và đối tƣợng khảo sát:
Vấn đề nghiên cứu: Lòng trung thành của nhân viên
Đối tƣợng nghiên cứu: Nhân viên Ngân hàng Hàng Hải
Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng Hàng Hải từ năm 2010 đến năm 2015.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu:
Thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của
nhân viên, nhà quản lý có thể thấy đƣợc yếu tố nào ảnh hƣởng quan trọng nhất đến việc
ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ nhân viên giỏi
gắn bó lâu dài với ngân hàng.
7. Kết cấu của luận văn:
Phần mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu
và đối tƣợng khảo sát, phƣơng pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài, kết cấu của luận
văn
5


Chƣơng 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý thuyết.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Tổng quan nhân lực tại Ngân hàng Hàng Hải
Chƣơng 4: Xử lý số liệu và trình bày kết quả nghiên cứu
Chƣơng 5: Kết luận và kiến nghị

6


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC
YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

1.1 Tổng quan nghiên cứu
Một số nghiên cứu trƣớc đây về lòng trung thành của nhân viên:
Theo nghiên cứu của nhà kinh tế học Bass (1985), nhân viên có thể đƣợc nhà
lãnh đạo động viên để làm việc đạt hiệu quả ngoài mong đợi bởi vì nhân viên sẵn lòng
trung thành và tôn trọng các nhà lãnh đạo. Một số nghiên cứu trƣớc đã cho thấy có mối
quan hệ dƣơng giữa phong cách lãnh đạo và sự trung thành (Podsakoff, MacKenzie,
Moorman, & Fetter, 1990; Bennis & Goldsmith, 1994). Vào năm 1994, trong nghiên cứ
của mình Raju và Srivastava đã phát biểu gắn kết tổ chức là yếu tố thúc đẩy sự gắn bó
của mỗi nhân viên với tổ chức, phản ánh nhân viên mong muốn cam kết lâu dài với tổ
chức. Trong các nghiên cứu đƣợc đƣa ra vào các năm 1991, 1993, 1997 Allen & Meyer
đã khẳng định: mục tiêu chính của một nhà lãnh đạo là quan tâm và duy trì một lực
lƣợng lao động có năng lực, muốn vậy cần có các biện pháp để giữ nhân viên ở lại tổ
chức. Gắn kết tổ chức của nhân viên thƣờng tác động dƣơng đến nhân lực liên quan
đến tài sản và năng lực của con ngƣời, mà còn biết cách kích thích sự gắn kết tổ chức
nhƣ thế nào (Nijhof, de Jong và Beukhof, 1998). Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ
chức là rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức bởi vì các kết quả âm thƣờng liên
quan với việc thiếu gắn kết, đồng nghĩa với sự vắng mặt và thay đổi chỗ làm thƣờng
xuyên của nhân viên (Bennett và Durkin, 2000). Ngoài ra, các nhà nghiên cứu cũng
tìm thấy mối quan hệ dƣơng giữa sự trung thành và gắn kết tổ chức (Cook và Wall,
1980; Dirks & Ferrin, 1999, 2001, 2002). Điều cần thiết là hiểu rõ hơn về các mối quan
hệ giữa các yếu tố ảnh hƣởng và thái độ làm việc của nhân viên nhƣ sự gắn kết tổ chức
để phát triển một lợi thế cạnh tranh bên trong tổ chức (Yang, 2011a, 2011b).
Tại Việt Nam có nghiên cứu của PGS.Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai
Trang (2007) cho rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hƣởng
đến lòng trung thành của nhân viên cụ thể:
7


Lãnh đạo mới về chất có ảnh hƣởng dƣơng đến lòng trung thành của nhân
viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ của nƣớc

ngoài. Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, nhiều nhân
viên dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhƣng không chịu đƣợc áp lực công việc quá cao trong
thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác.
Văn hóa đổi mới - hỗ trợ với việc tạo ra môi trƣờng làm việc hỗ trợ, hƣớng tới
mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi ngƣời,... có tác dụng để giữ nhân viên. Nó có
ảnh hƣởng dƣơng đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu.
Văn hóa hành chính không ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên trong
các doanh nghiệp nội địa nhƣng có ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên trong
các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Khi ứng tuyển vào làm việc trong các doanh
nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, ngƣời lao động đã mong đợi đƣợc làm việc trong
môi trƣờng chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt đƣợc, ngƣời lao động dễ rời bỏ
doanh nghiệp. Ngƣợc lại, khi đồng ý làm việc cho các doanh nghiệp nội địa, ngƣời lao
động thƣờng dễ châm chƣớc và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong
chƣa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh nghiệp hơn.
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình
nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhƣng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều
kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác
giả nghiên cứu sáu yếu tố sau:
1. Bản chất công việc 2. Đào
tạo - phát triển
3. Đánh giá
4. Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lƣơng và Phúc lợi.
5. Môi trƣờng tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện
làm việc.
6. Lãnh đạo
8


Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng

trung thành của nhân viên là yếu tố môi trƣờng tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công
việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của ngƣời lao động cũng
nhƣ lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài
lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm
tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
1.2 Cơ sở lý thuyết
1.2.1 Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên với tổ chức
Có nhiều cách tiếp cận trong các nhiên cứu về lòng trung thành, trung thành có thể
là một khái niệm độc lập, cũng có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức.
John Meyer và Natalie Allen đã phát triển mô hình 3 dạng cam kết và công bố nó trong
năm 1991 "Human Resource Management Review." Mô hình này giải thích rằng cam
kết với một tổ chức là một trạng thái tâm lý, và nó có ba thành phần khác nhau ảnh
hƣởng đến cách nhân viên cảm thấy về tổ chức mà họ làm việc cho. Nhân viên có thể
trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù
có nơi khác trả lƣơng cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ
chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm đƣợc công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ
chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi.
Trong khi đó, Cook & Wall (1980) lại quan tâm đến các khía cạnh hành vi của nhân
viên để đánh giá về lòng trung thành của họ.
Theo Mowday và Các cộng sự (1979), Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là
"ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức". Định nghĩa nổi tiếng của
Mowday về lòng trung thành tƣơng tự nhƣ khái niệm "Duy trì" trong các nghiên cứu ở
phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định
ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có
nơi khác có lời đề nghị lƣơng bổng tƣơng đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001).
Theo Johnson (2005), nhân viên "trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung
thành với nhà tuyển dụng"
9

"Bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi
căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành" (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn
Thị Mai Trang , 2007,

tr.19-20).

Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tƣ nƣớc ngoài và các ngân hàng đang
thiếu hụt nguồn nhân lực chất lƣợng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm
cho thị trƣờng lao động nóng hơn. Nhân viên đƣa ra các yêu cầu để họ có thể trung
thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong
việc làm. Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân.
Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm
còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhƣng năng lực kém cỏi. Nhìn chung,
quan điểm mới về lòng trung thành còn chƣa phổ biến tại các doanh nghiệp Việt Nam và
còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lƣờng.
Tóm lại, trong nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của
Mowday và các cộng sự (1979), xem lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy
trì là thành viên của tổ chức, và tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của
tổ chức.
1.2.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên
Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí
thay đổi nhân viên, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm, đáng tin
cậy là vô giá. Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là
những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhƣng vƣợt ra ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ
cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối với tổ chức của việc xây và duy trì dựng
lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày nay.
-

Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hƣớng làm việc tốt
hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả

năng tốt nhất của họ.

-

Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với tổ chức
lâu dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không có ý định tìm công việc
10


mới và luôn tự hào, quảng bán tổ chức mình là nơi làm việc tốt nhất. Tất cả
những thái độ này sẽ là nhân tố quan trọng giảm thiểu chi phí của tổ chức khi phải
tìm kiếm nhân viên thay thế, tuyển dụng, đào tạo....
1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, đồng thời
dựa trên nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), nghiên
cứu của Vũ Khắc Đạt (2008), Nguyễn Thành Hiếu (2011, Tạp chí Kinh tế phát triển) về
lòng trung thành của nhân viên và tình hình nhân sự thực tế, đề tài này chỉ tập trung
nghiên cứu sáu yếu tố sau: lƣơng, môi trƣờng làm việc, đồng nghiệp, khen thƣởng,
phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến lòng trung thành của
nhân viên.
1.2.3.1 Lương
Lƣơng bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém phản
ảnh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào khoảng
50% tổng chi phí. Tuy nhiên, lƣơng bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy
nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hƣởng đến hành vi làm việc của nhân viên,
thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lƣơng bổng giúp cho nhân viên cải
tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số ngƣời bỏ việc sẽ thấp hơn.
Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lƣơng cao hơn các công ty khác. Các
công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lƣơng cao hơn các hãng khác sẽ
thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lại áp dụng chính sách trả lƣơng thấp

hơn mức lƣơng hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lƣơng thấp: một
là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn; hai là họ cho rằng họ không cần công
nhân giỏi để làm những công việc giản đơn. Nhƣng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ
rằng trả lƣơng thấp không có nghĩa là tiết kiệm đƣợc một khoản tiền chi phí lao động.
Ngƣợc lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất, tỷ lệ số
ngƣời làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lƣơng cao hơn (Nguyễn Hữu Thân,
2001).
11


Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong
những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thƣờng có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả
công, nhƣng nhìn chung các doanh nghiệp đều hƣớng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Thu hút nhân viên: Mức lƣơng doanh nghiệp đề nghị thƣờng là một trong những yếu
tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay
không. Các doanh nghiệp càng trả lƣơng cao càng có khả năng thu hút đƣợc những
ứng viên giỏi từ trên thị trƣờng địa phƣơng.
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì đƣợc những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lƣơng cao chƣa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh
nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lƣơng cho họ không công bằng,
họ sẽ thƣờng cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong
doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện
công việc tốt của họ sẽ không đƣợc đền bù tƣơng xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc
nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan
đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thƣờng chú trọng đến các vấn đề sau đây:
quy định về lƣơng tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em,
phụ cấp trong lƣơng, các quy định về phúc lợi xã hội nhƣ bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai

sản, tai nạn lao động….
1.2.3.2 Môi trường làm việc
Môi trƣờng làm việc luôn đƣợc ngƣời lao động quan tâm bởi vì môi trƣờng làm việc
liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành
tốt nhiệm vụ. Ngƣời lao động không thích những môi trƣờng làm việc nguy hiểm, bất
lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trƣờng khác phải
phù hợp. Hơn nữa, nhiều ngƣời lao động thích làm việc gần
12


nhà, với các phƣơng tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp
(Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Môi trƣờng làm việc đóng vai trò rất quan trọng. Mặc dù lƣơng bổng và các phúc
lợi cũng quan trọng nhƣng không phải là yếu tố duy nhất khiến các nhân viên gắn bó
với doanh nghiệp. Một ngày ngƣời lao động có ít nhất 8 tiếng tại nơi làm việc, môi
trƣờng làm việc thuận lợi sẽ giúp nhân viên cảm thấy khỏe khoắn, tâm lý vui vẻ, tinh
thần làm việc hăng say…bên cạnh đó là niềm tự hào, yêu mến về tập thể, tổ chức sẽ đƣợc
hình thành và ngày càng sâu đậm. Đó chính là yếu tố quan trọng khiến nhân viên gắn bó
lâu dài với doanh nghiệp.
1.2.3.3 Đồng nghiệp
Con ngƣời nhận đƣợc từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các
thành tựu thấy đƣợc. Đối với phần lớn ngƣời lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu
tƣơng tác. Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những ngƣời cộng tác và hỗ trợ sẽ làm
tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Hành vi của ngƣời lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu
xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của ngƣời lao động tăng lên khi ngƣời lãnh đạo của
họ là ngƣời hiểu biết, thân thiện, biết đƣa ra những lời khen ngợi khi ngƣời lao động thực
hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của ngƣời lao động, và biết quan tâm đến lợi ích
của ngƣời lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp của
cấp trên đối với cấp dƣới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí

thân tình, tin tƣởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cƣ xử lịch thiệp, tôn
trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực
mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng
say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010).
Tăng sự thỏa mãn, hiệu quả với công việc nhờ sự cộng tác, hỗ trợ của đồng nghiệp,
sự động viên, khuyến khích của cấp trên sẽ tăng sự gắn bó, đoàn kết, tình cảm giữa nhân
viên với nhau, giữa nhân viên với cấp trên, từ đó tạo nên lòng trong thành của nhân viên
với tổ chức.

13


1.2.3.4 Khen thưởng
Tất cả những ngƣời lao động đều muốn đƣợc khen thƣởng cho những cống hiến
hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Ngƣời lao động có thể nhận
đƣợc ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi ngƣời làm việc
đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những ngƣời lao động có
trình độ thấp và những ngƣời theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hƣởng ít
tới những ngƣời thích đƣợc làm những công việc mang tính thách thức. Do đó, việc
khen thƣởng phải hƣớng tới việc thoả mãn các nhu cầu cá nhân của ngƣời lao động.
Thuyết mong đợi chỉ ra rằng ngƣời lao động sẽ không theo đuổi những phần
thƣởng khi họ nhận thấy phần thƣởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức
khuyến khích vật chất phải đƣợc thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của ngƣời
lao động vào sự gắn liền giữa phần thƣởng và nỗ lực.
Hơn nữa, phần thƣởng phải thể hiện đƣợc sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ
lực đã bỏ ra với những phần thƣởng nhận đƣợc) và công bằng xã hội (so sánh những
nỗ lực và phần thƣởng của mình với những ngƣời khác trong những điều kiện giống
nhau). Nếu phần thƣởng không tạo cho ngƣời lao động một nhận thức về sự công bằng thì
khó có thể có những hoạt động tốt của ngƣời lao động.
Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của ngƣời lao động hƣớng tới đạt đƣợc các mục

tiêu của tổ chức thì việc khen thƣởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực
hiện nhiệm vụ của ngƣời lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Khi tổ chức xây dựng đƣợc hệ thống khen thƣởng xứng đáng cho những cống hiến
hoặc đóng góp của ngƣời lao động, việc khen thƣởng tạo đƣợc niềm tin vào sự gắn liền
giữa phần thƣởng và nỗ lực, phần thƣởng thể hiện đƣợc sự công bằng, hƣớng tới đạt
đƣợc các mục tiêu của tổ chức thì việc khen thƣởng của tổ chức đã tạo đƣợc sự phấn
khích, hào hứng, sự thi đua, cạnh tranh, hăng say làm việc, niềm tin cho nhân viên, từ đó
càng thắt chặt sự gắn kết của họ với tổ chức.
1.2.3.5 Phúc lợi
Theo Trần Kim Dung (2003), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp
đến đời sống của ngƣời lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn
14


bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo
hiểm y tế; hƣu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trƣa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh
nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh
nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cƣới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo
pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích
thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn ngƣời có tài
về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chƣơng trình bảo hiểm y tế, chƣơng
trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chƣơng trình trả tiền trợ cấp độc hại nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác nhƣ trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ
em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chƣơng trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công.
Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhƣng tất cả đều có
một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó
với cơ quan nhiều hơn.
1.2.3.6 Cơ hội đào tạo thăng tiến
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp
họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

Đồng thời giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến
và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.
Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực
hiện công việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đƣợc trao những
nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo
đƣợc xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức.
Chất lƣợng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh
nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên
phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003).
Cơ hội đào tạo thăng tiến đƣợc xem là yếu tố quan trọng của nhân viên khi xác định
có nên gắn bó lâu dài với tổ chức, vì lợi ích lâu dài của bản thân ngƣời lao động.
15


1.2.4 Mô hình nghiên cứu
Bản chất công

Đặc điểm cá nhân:
việc
Giới tính
T
u
ổ
i
H
ọ
c
v
ấ
n

Đ
à
o
t
ạ
o
P
h
á
t
t
r
i
ể
n

Chức vụ

-


Đ
i

c

l
à
m

l
ợ

t
h
ê
m

Đ
á
n
h
g
i
á

Đ
ã
i

i
)

M
ô
i
t
r
ƣ
ờ

Lòng trung
n
g
thành của
t
á
c

n
g
ộ

n
g
h

(

i

L

ệ

ƣ

p

ơ
n

g
+
P
h
ú

L
ã
n
h
đ
ạ
o


Hình
1.1. Mô
hình
nghiên cứu
của tác giả
Vũ Khắc
Đạt (2008)
Dựa trên mô hình
nghiên cứu của tác giả Vũ
Khắc Đạt (2008) ở trên và
từ cơ
sở lý thuyết về lòng trung
thành của nhân viên, ta xây
dựng mô hình nghiên cứu
của

đ
ề
t
à
i
n
h
ƣ
s
a
u
:

1
6