Tieu luan quan trị hoc xung dot trong to chuc nhom 1 khoa 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN
KHOA TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG


Môn QUẢN TRỊ HỌC

Đề tài: XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC
GVHD
LỚP
Nhóm SVTH

: TS. Dương Ngọc Duyên
: CH.TCNH2
: Nhóm 1

Long An, ngày 27 tháng 03 năm 2017
20167nămnămnnăm 2016


MỤC LỤC
MỤC LỤC.............................................................................................................................................2


TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

GVHD: TS. DƯƠNG NGỌC DUYÊN

MỞ ĐẦU
Những con người khác nhau đến từ những miền địa lý khác nhau, độ tuổi khác
nhau, giọng nói khác nhau, tư tưởng khác nhau, thậm chí ngôn ngữ khác nhau…với

những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau.
Mang trong người tất cả sự khác nhau đó, họ gặp nhau hằng ngày và làm việc
chung với nhau trong một khuôn viên hạn hẹp. Thì việc không hài lòng với nhau trong
công việc, cách nói chuyện, cách ăn mặc là chuyện không thể nào tránh khỏi. Xung
đột xảy ra làm ảnh hưởng tới các mối quan hệ, tới công việc, tới công ty.
Nếu giải quyết chúng một cách khoa học sẽ gắn kết các nhân viên lại với nhau
tạo động lực cho công ty phát triển bền vững. Nếu giải quyết không tốt, xung đột nhỏ
trở thành xung đột lớn và cuối cùng sẽ phá vỡ tổ chức.
Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong tổ chức là điều không hề đơn
giản nó đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh
xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.

NHÓM 1

3


TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

GVHD: TS. DƯƠNG NGỌC DUYÊN

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái Niệm
Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ
bị bên kia chống lại hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia.
Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các
cá nhân, các nhóm và các tổ chức.

1.2 Các Quan Điểm Về Xung Đột
- Theo quan điểm truyền thống:

Những người theo quan điểm truyền thống cho rằng tất cả xung đột đều có ảnh
hưởng tiêu cực, làm giảm năng suất làm việc, tăng sự chống đối vì vậy cần phải né
tránh.
Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung
đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức.
- Theo quan đểm các mối quan hệ giữa con người:
Trường phái các mối quan hệ con người cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên
và không thể tránh khỏi trong bật cứ một nhóm nào. Nó không có hại mà còn có thể
trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động của nhóm.
- Theo quan điểm quan hệ tương tác:
Đây là trường phái mới nhất và toàn diện nhất, cho rằng xung đột có thể là động
lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có
hiệu quả.
Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm xung đột
hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng, mà tùy thuộc vào bối cảnh phát sinh
và quá trình nhận thức.

1.3 Phân Loại Xung Đột
Có nhiều cách phân loại xung đột, tùy theo cách nhìn nhận của mỗi người về
xung đột, thông thường có các loại xung đột sau:

NHÓM 1

4


TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

GVHD: TS. DƯƠNG NGỌC DUYÊN

1.3.1 Phân loại theo đối tượng
- Xung đột giữa các nhóm
Xảy ra giữa các nhóm làm việc hay giữa các bộ phận phòng ban trong công ty.
Nguyên nhân là do sự độc lập trong phân chia nhiệm vụ giữa các nhóm hay do
mục tiêu không tương đồng giữa các nhóm.
- Xung đột giữa các cá nhân với nhau
Xung đột xảy ra giữa 2 hoặc nhiều người, giữa nhân viên cũ và nhân viên mới...
Nguyên nhân là do đụng độ về tính cách hay giao tiếp không hợp nhau. Có thể
xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại hay khác nhau về
quan điểm suy nghĩ. Hoặc cũng có thể xung đột do ganh đua một chức vụ hay quyền
lợi nào đó.
- Xung đột trong nội tại cá nhân
Xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi,
khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của họ lại xung đột với giá trị của cá
nhân.

1.3.2 Phân loại theo tính chất lợi hại
- Xung đột có lợi: Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó xuất phát
từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột hay mâu thuẫn cũng là điều bất
lợi, nó sẽ khiến cho người ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó sẽ có rất ít sáng tạo trong
công việc. Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi
cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng nghiệp sâu
sắc hơn.
- Xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới các
mối quan hệ trong tổ chức, thường liên quan tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề
không hợp nhau nhưng mang tính chất tàn phá.
Khi có quá nhiều xung đột cũng gây bất lợi cho tổ chức vì mức độ xung đột
cao sẽ gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ chức, làm giảm năng suất hay phá vỡ sợ gắn
kết tổng thể, tạo thành các phe phái đối lập nhau. Thay vì dành thời gian cho công
việc thì thời gian đó lại dành cho giải quyết xung đột. Với mức độ xung đột cao sự

giận giữ sẽ tập trung lên cá nhân làm họ mất kiểm soát từ đó vấn đề xung đột khó có
thể được giải quyết.

1.4 Tiến trình xảy ra xung đột
Xung đột diễn ra theo tiến trình gồm 5 giai đoạn:
NHÓM 1

5


TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

Nguyên nhân dẫn
đến XUNG ĐỘT
- Truyền thông
- Cơ cấu tổ cức
- Cá nhân

Nhận
thức về
XĐ
Cảm
nhận về
XĐ

GVHD: TS. DƯƠNG NGỌC DUYÊN

Ý định
giải
quyết

XĐ

Hành
vi giải
quyết
XĐ

Kết quả
của XĐ
- Tích cực
- Tiêu cực

 Giai đoạn 1: Nguyên nhân dẫn đến xung đột
- Truyền thông: Xung đột sẽ phát sinh nếu người truyền thông điệp và người
giải mã thông điệp không trùng nhau.
- Cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức có những phòng ban thường xuyên mâu thuẫn
với nhau, ví dụ phòng bán hàng và phòng kế toán thu nợ. Phòng bán hàng muốn tăng
doanh số nên hay cho khách hàng nợ, trong khi kế toán lại muốn giảm bớt các khoản
nợ từ khách hàng để thu hồi nợ dễ dàng hơn.
- Các biến cá nhân: Sự khác biệt về giá trị, tính cách của mỗi các nhân cũng là
nguyên nhân dẫn đến xung đột. Việt Nam ta có câu “thương nhau củ ấu cũng tròn,
ghét nhau trái bồ hòn cũng méo”. Điều này cho thấy trong cuộc sống có những người
chúng ta cảm thấy họ thật đáng yêu, dễ dàng trao đổi hay làm việc chung, nhưng có
những người chỉ nhìn họ thôi mà tự nhiên mình có ác cảm. Vậy nếu làm việc chung thì
xung đột là không thể tránh khỏi.
 Giai đoạn 2: Nhận thức và cảm nhận về xung đột
- Nhận thức về xung đột: khi một hay nhiều bên biết được những vấn đề có thể
phát sinh xung đột.
- Cảm nhận về xung đột: cảm xúc khi nhận thấy xung đột như lo sợ, căng thẳng,
phản đối, thất vọng…

 Giai đoạn 3: Ý định giải quyết xung đột
Khi đã nhận thức và cảm nhận được về xung đột các bên có thể có những ý
định để giải quyết xung đột theo những cách sau:

NHÓM 1

6


TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

GVHD: TS. DƯƠNG NGỌC DUYÊN

- Cạnh tranh: cố giành phần thắng về mình bất chấp những tác động, ảnh hưởng cho
đối phương. Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng”
của mình. Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết
phục.
Áp dụng khi:

- Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng
- Người quyết định biết chắc mình đúng
- Vấn đề nảy sinh xung đột không phải lâu dài và định kì.

- Hợp tác: hai bên cố gắng tìm ra giải pháp thỏa mãn mối quan tâm của cả hai bên
Áp dụng khi:

- Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp
quan điểm, thông tin từ nhiều phía để có phương pháp xử
lý hoàn hảo nhất.
- Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước.

- Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.

- Né tránh: tự ý rút lui khỏi xung đột. Một bên phó mặc cho đối phương định đoạt,
hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham gia vào
tranh luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và
thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình.
Áp dụng khi:

- Vấn đề không quan trọng
- Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
- Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
- Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.

NHÓM 1

7


TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

GVHD: TS. DƯƠNG NGỌC DUYÊN

- Giúp đỡ - Nhượng bộ: hy sinh lợi ích bản thân để hỗ trợ giúp đỡ, mà không đòi hỏi
hành động tương tự từ bên kia.
Áp dụng khi:

- Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu
- Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với
mình (thấy không tự tin để đòi quyền lợi cho mình)

Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp giúp đỡ và né tránh là ở mối quan tâm
về đối phương và xung đột. Phương pháp giúp đỡ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong khi
phương pháp né tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phương lẫn xung đột.
- Thỏa hiệp: mỗi bên sẽ hy sinh một phần quyền lợi của mình để giải quyết xung đột.
Đây là giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.
Áp dụng khi:

- Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi hai bên đều
khăng khăng giữ mục tiêu của mình, trong khi thời gian
đang cạn dần.
- Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm
trọng hơn sự nhượng bộ của cả hai bên.

- Lưu ý khi giải quyết xung đột:
- Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác
- Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
- Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh
 Giai đoạn 4: Hành vi giải quyết xung đột
Hảnh vi ở đây bao gồm những phát biểu, hành động hay phản ứng với bên xung
đột. Hành vi này dựa trên ý định giải quyết xung đột của các bên. Ví dụ liên quan đến
cạnh tranh như anh đe dọa tôi, tôi đe dọa lại anh. Hay đình công để phản đối những
chính sách nhân sự của công ty…
 Giai đoạn 5: Kết quả của xung đột
- Kết quả tích cực: ra quyết định đúng đắn, khuyến khích sáng tạo và đổi mới,
giải quyết được vấn đề, giảm căng thẳng.

NHÓM 1

8

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

GVHD: TS. DƯƠNG NGỌC DUYÊN

- Kết quả tiêu cực: hiệu quả làm việc của nhóm giảm, tăng sự bất mãn, giảm
tính đoàn kết, đấu tranh giữa các thành viên.

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

2.1. Các Nguyên Tắc Giải Quyết Xung Đột
1. Hãy tỏ ra trưởng thành về tâm lý. Đừng cằn nhằn, nói dai và cố chấp. Đừng
áp chế, làm mất mặt người khác. Càng đè bẹp người khác, bạn càng bị người khác
đánh giá yếu vị thế của mình.
2. Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác. Cho người khác cơ hội nói rõ
quan điểm của mình, đừng cố giành phần thắng.

NHÓM 1

9


TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

GVHD: TS. DƯƠNG NGỌC DUYÊN

3. Cố gắng hiểu quan điểm của người khác. Đặt mình vào vị trí của người khác
và chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông với họ. Đồng thời, hãy giải thích cảm giác
của bạn đối với hành động của người khác để khả dĩ hiểu nhau hơn.
4. Nói rõ ràng, không vòng vo. Cố gắng cười. Khôi hài có thể làm dịu mọi tình

huống. Càng thoải mái thì xung đột mới được giải quyết thành công.

2.2. Quy Trình Giải Quyết Xung Đột:
 Bước 1: Thu thập thông tin. Luôn tập trung vào vấn đề, luôn lắng nghe với
sự đồng cảm và nhìn nhận xung đột từ quan điểm của đối phương, nhận
thức vấn đề rõ rang.
 Bước 2: Nắm chắc bản chất vấn đề. Hiểu được người khác nhìn nhận vấn đề
như thế nào trước khi tìm ra giải pháp.
 Bước 3: Vạch ra giải pháp cụ thể. Các thành viên cần phải cởi mở đón nhận
những ý kiến, ý tưởng một cách thoải mái rồi tìm ra những ưu điểm, khuyết
điểm từng tình huống.
 Bước 4: Đưa ra giải pháp chung. Từ những ưu điểm, khuyết điểm của các ý
kiến cá nhân đóng góp mà ta tìm ra một giải pháp tối ưu.

2.3. Phương Pháp Giải Quyết Xung Đột


Ép buộc: dùng quyền lực để bắt buộc một các nhân, nhóm làm việc theo

ý kiến bản thân.
-

Ưu điểm: giải quyết nhanh, tức thời công việc cấp bách

-

Nhươc điểm: ít được sự đồng tình của người thực hiện, có thể không tìm

ra giải pháp tối ưu
 Hợp tác: hai bên cố gắng tìm ra giải pháp thỏa mãn mối quan tâm của hai

bên.
-

Ưu điểm: tìm ra giải pháp giải quyết vấn đề quan trọng

-

Nhược điểm: mất thời gian, ảnh hưởng đến tiến độ công việc

NHÓM 1

10


TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

GVHD: TS. DƯƠNG NGỌC DUYÊN

 Thỏa hiệp: mỗi bên sẽ hy sinh một phần quyền lợi của mình để giải quyết
xung đột. Đây là giải pháp cả hai bên đều thoải mái nhất.
-

Ưu điểm: Giải quyết được những vấn để tương đối quan trọng khi mỗi bên
đều giữ được một phần ý kiến của mình.

-

Nhược điểm có thể không tìm ra giải pháp tối ưu

 Né tránh: tự ý rút lui khỏi xung đột. Một bên phó mặc cho đối phương định

đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham gia vào tranh luận để
đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến
-

Ưu điểm: giải quyết nhanh vấn đề không quan trọng

-

Nhươc điểm: có thể tích tụ lại sự không hài lòng của mình.

 Nhượng bộ: hy sinh lợi ích bản thân để hỗ trợ giúp đỡ hoàn thành công việc
khi cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình
-

Ưu điểm: Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu

-

Nhược điểm: có thể quyết định không đúng mà bản thân vẫn thực hiện theo

2.3.1 Xung đột cá nhân với cá nhân (giữa nhân viên với nhau):
Đứng gốc độ nhân viên:
-

Tốt nhất hãy ngồi lại cùng nhau trong một cuộc họp ngắn gọn, để cùng tìm ra

hướng giải quyết. Cố gắng bỏ qua mọi chuyện và cùng bắt tay nhau hợp tác.
-

Đặt mình vào vị trí của người khác. Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc

của đồng nghiệp sẽ giúp làm việc hiệu quả hơn.nên cố gắng tìm hiểu xem họ có áp lực
gì phải đối mặt. Sự tìm hiểu ấy giúp bạn cảm thông và khoan dung hơn với đồng
nghiệp, và tránh được xung đột xảy ra.
-

Sự hiểu nhầm không thống nhất khiến họ bất đồng quan điểm rồi dẫn đến xung

đột Bởi vậy, mọi việc nên được nêu rõ trong một cuộc họp có đầy đủ mọi người. Từ
việc phân công trách nhiệm, phần việc, vị trí... nên công khai một cách rõ ràng, tránh
nhầm lẫn và hiểu sai vấn đề.

NHÓM 1

11


TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

-

GVHD: TS. DƯƠNG NGỌC DUYÊN

Chấp nhận thiếu sót của đồng nghiệp. Tốt nhất là nên tận dụng thế mạnh của

người này hỗ trợ cho điểm yếu của người khác để tạo nên hiệu quả tốt nhất.
Đứng gốc độ nhà quản lý:
-

Hãy đứng ngoài cuộc xung đột. Đừng bênh vực bên nào hoặc cá nhân nào

-

Hãy đặt ra những phương án giúp nhân viên giải quyết xung đột của họ Việc

giải quyết xung đột nên được thực hiện chủ động trong tổ chức. Mọi người cần được
khuyến khích tìm ra những giải pháp để giải quyết vấn đề của mình
-

Người quản lý phải lắng nghe cả hai bên một cách công bằng và khách quan 

Ra quyết định đình chiến  Thu thập thông tin, lợi ích, giá trị tâm tư nguyện vọng cả
hai phía  Tìm hiểu nguyên nhân  Đưa ra các phương án giải quyết phù hợp nhất
cho cả hai.
2.3.2 Xung đột cá nhân với nhóm (giữa nhân viên với nhà quản lý):
Đứng gốc độ nhà quản lý:
-

Nhà quản lý cần biết lắng nghe những lý lẽ từ nhân viên của mình.Hãy luôn đặt

vị trí của mình là một đồng nghiệp của nhân viên, để lắng nghe xem: vì sao quan điểm
của họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân và vị thế trong công việc sẽ giúp
nhà quản lý sáng suốt hơn khi giải quyết những xung đột với người dưới quyền.
-

Sau khi lắng nghe những ý kiến, những chia sẻ của nhân viên - dù là dưới hình

thức tranh luận đi nữa - thì nhà quản lý nên tìm cách phân tích bản chất của xung đột
này, để hiểu đó là loại xung đột xây dựng hay xung đột quyền lợi cá nhân.
Đứng gốc độ nhân viên:

-

Không bao giờ phản ứng bằng cách thái hóa vấn đề: cách phản ứng này luôn

làm tình hình trở nên xấu hơn, nên từ từ phân tích cho người quản lý hiểu ý của bạn để
cả hai đi đến thống nhất một vấn đề nào đó. Chỉ phản ánh vượt cấp khi đó là phương
án cuối cùng.
-

Khi bị phê bình, nhân viên không nên phản ứng dữ dội. Thay vào đó, nên biến

những lời chỉ trích thành một vấn đề để thảo luận về lợi ích, mục tiêu và hướng giải
quyết vấn đề.

NHÓM 1

12


TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

-

GVHD: TS. DƯƠNG NGỌC DUYÊN

Giữ thái độ chuyên nghiệp: nên phân biệt giữa ông chủ và công việc. Bạn có thể

không thích họ nhưng vẫn phải nghiêm chỉnh trong công việc.
2.3.3 Xung đột nhóm với nhóm:
-

Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho

nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng.
-

Đầu tiên nhà quản lý cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột, nhà quản lý

cần phải tìm ra vấn đề gốc rễ tạo nên xung đột. Từ đó có thể áp dụng phương pháp ép
buộc, hợp tác, thỏa hiệp, né tránh, nhượng bộ sao cho hợp lý.
-

Khi giải quyết xung đột, nhà quản lý là cần phải xem xét thái độ của mình. Cần

phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp.Nhà
quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công.

2.4. Chiến Lược Giải Quyết Xung Đột:
-

Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến

lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự
giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp.
-

Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa

hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng
cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị

một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc
sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng
các quy tắc nào đó.
-

Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong

trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi.
Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các
mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.
-

Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các

ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.

NHÓM 1

13


TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

-

GVHD: TS. DƯƠNG NGỌC DUYÊN

Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi

chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết

chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải
pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh
đua và tập trung vào việc thắng.
-

Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối

quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía
cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu.
Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát
bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn.

NHÓM 1

14


TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

GVHD: TS. DƯƠNG NGỌC DUYÊN

CHƯƠNG 3: TÌNH HUỐNG MINH HỌA
Trong rất nhiều công ty, hầu hết đội ngũ bán hàng và đội ngũ marketing luôn
luôn có những mối thù truyền kiếp. Trở ngại lớn nhất là bộ phận bán hàng và bộ phận
marketing được chia “cai quản” những khu vực địa bàn khác nhau, họ thậm chí còn
không nói chuyện hoặc trao đổi với nhau về công việc kinh doanh của công ty. Những
công ty có mối quan hệ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận marketing gần gũi thì tỉ lệ
thành công thường cao, nhưng có rất ít công ty đạt được kết quả hợp tác đó.
Ảnh hưởng của sự xung đột giữa 2 bộ phận đến công ty. Sự xích mích giữa
hai bộ phận có ảnh hưởng đến toàn bộ công ty theo hai cách:

* Lãng phí nguồn lực, tài nguyên: Lãng phí nguồn lực là khi bộ phận marketing thực
hiện các cuộc nghiên cứu sản phẩm, sử dụng hàng mẫu có giá trị cao và các buổi huấn
luyện cho các nhân viên bán hàng nhưng bộ phận này không thể (hoặc không muốn)
áp dụng trong công việc hàng ngày.
* Lãng phí cơ hội: Lãng phí cơ hội xảy ra khi nhân viên bán hàng không cung cấp
thông tin về các khách hàng thường xuyên mua hoặc sử dụng dịch vụ của công ty,
không giới thiệu các khách hàng tiềm năng cho bộ phận marketing.
Nguyên nhân tạo ra mối bất hòa này còn liên quan đến tiềm thức. Dường như có một
hố ngăn cách vô hình nào đó giữa hai bộ phận này - họ tách bạch nhau trong mục tiêu,
văn hóa, mối quan tâm và động lực cũng khác nhau. Nhân viên marketing thường mô
tả nhân viên bán háng là những người tham lam và tự cao tự đại. Trong khi đối với
nhân viên bán hàng, các nhân viên marketing là những người được bao bọc, che đậy
kỹ và lầm lì, ít nói
Thật ra, sự xung đột giữa hai bộ phận dường như là một nét văn hóa mà hầu hết đều
tồn tại trong bất kỳ công ty nào và nguyên nhân chính là do hiểu lầm nhiều hơn là
ganh ghét nhau thật sự. Nhân viên bán hàng nói chung thường có xu hướng độc lập,
chủ động, mạo hiểm và tự tin. Nhân viên marketing thường là những người ăn mặc
lịch sự, ra vẻ có học thức, vì vậy mà họ nghĩ mình thông thạo nhiều lĩnh vực và có cái
nhìn bao quát về một vấn đề nào đó. Chính vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi nhân
viên bán hàng thường ví nhân viên marketing như “những cái tháp ngà”, ngược lại
nhân viên marketing xem nhân viên bán hàng như những người cứng đầu, vô tổ chức.
Để giải quyết được xung đột mang tính chất “truyền kiếp” này, những người
quản lý của hai bộ phận trên nên:
Thay đổi lối suy nghĩ.
Bộ phận marketing phải xem đội ngũ bán hàng như một trợ thủ đắc lực hay một khách
hàng nội bộ, ngay cả khi tiếp xúc qua điện thoại hoặc internet. Nhân viên bán hàng là
NHÓM 1

15

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

GVHD: TS. DƯƠNG NGỌC DUYÊN

người tiếp cận trực tiếp với thị trường, tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, nên họ
thật sự là một nguồn cung cấp thông tin vô cùng quý giá để các hoạt động marketing
mang lại nhiều hiệu quả hơn.
Xác định mục tiêu cho nhân viên bán hàng:
Khi thực hiện được điều này, chắc chắn các nhân viên marketing sẽ nghe từ các nhân
viên bán hàng nói “Chờ đã, chúng tôi đã làm điều đó rồi”. Nhân viên bán hàng được
chia khu vực quản lý (cửa hàng giá rẻ, chuỗi siêu thị, cửa hàng bán lẻ…) cũng giống
như việc phân khúc thị trường một cách máy móc, thuần về lý thuyết nhưng lại không
phù hợp cho việc phát triển kinh doanh chung của công ty.
Định hướng cho các nhân viên bán hàng có nghĩa là giúp họ phân khúc thị trường một
cách hợp lý dựa trên những cơ hội phát triển tiềm năng cho công ty và từ những thông
tin mà bộ phận bán hàng cung cấp, bộ phận marketing sẽ giúp bộ phận bán hàng dễ
dàng phân loại khách hàng tiềm năng cũng như mục đích và hướng phát triển của công
ty nhằm bắt cặp với xu hướng thị trường hiện tại.
Xác định mục tiêu chính cho bộ phận bán hàng dựa trên cơ sở dữ liệu hiện có:
Xa hơn nữa, bộ phận marketing phải tổ chức các buổi họp mặt hoặc giao lưu trực tiếp
với bộ phận bán hàng nhằm để chỉ ra rõ những đặc điểm của từng cá nhân hoặc của
nhóm khách hàng trong phân khúc như nơi ở, sở thích, mức thu nhập…Ví dụ đối với
một công ty dược liệu thì việc đầu tiên của bộ phận marketing là phân khúc thị trường
và xác định nhóm bác sĩ nào có thể tiếp cận được. Kế tiếp là tiến hành phân tích chọn
mẫu để xác định nhóm bác sĩ nào thuộc phân khúc nào. Cuối cùng là in ra tên, địa chỉ,
giá trị tiềm năng của nhóm bác sĩ đã được chọn, đưa cho phòng bán hàng để tiếp cận
họ theo từng khu vực.
Cung cấp cho bộ phận bán hàng nhiều giải pháp để thực hiện những mục tiêu
khác nhau:

Bộ phận marketing phải cung cấp cho bộ phận bán hàng những mẫu thông tin đặc biệt
về khách hàng nhằm để giữ chân khách hàng trung thành và thu hút những khách hàng
tiềm năng. Một điều hết sức thực tế là hầu như nhân viên bán hàng nào cũng tin rằng
sẽ bán được nhiều hàng hơn nếu công ty giảm giá bán hoặc ít ra là cho họ quyền đàm
phán giá với khách hàng.
Đối với mỗi mặt hàng đều có một khung giá, tuy nhiên, khách hàng có thể không biết
hoặc cố tình không quan tâm đến thời gian vận chuyển hàng, phí dịch vụ khách hàng
hay giá trị thương hiệu công ty, mà chỉ muốn có hàng với giá tốt nhất. Tùy thuộc vào
từng ngành nghề, những khách hàng nhạy cảm với giá cả hàng hóa chỉ chiếm từ 20%
đến 40% khách hàng trên thị trường, có nghĩa là có từ 60% đến 80% khách hàng
không biết giá chính xác và có xu hướng trả cao hơn chứ không phải thấp hơn cho một
NHÓM 1

16


TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

GVHD: TS. DƯƠNG NGỌC DUYÊN

sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng những nhu cầu chính yếu của họ. Do đó, với mỗi phân
khúc thị trường, bộ phận marketing cần xác định vấn đề, nhu cầu, trở ngại…và đề ra
những biện pháp giúp bộ phận bán hàng giải quyết những vấn đề đó, có vậy mới tăng
được doanh số.

NHÓM 1

17

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

GVHD: TS. DƯƠNG NGỌC DUYÊN

CHƯƠNG 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Đặt nhiều người khác nhau vào cùng một nơi, ngày này qua ngày khác, chắc
chắn sẽ xảy ra xung đột. Mỗi người có công việc riêng của họ, nhưng khi xung đột
phát sinh và đe doạ tới hiệu quả của các nhóm, thì điều đó chẳng còn là "việc riêng"
của họ nữa. Xung đột trong tổ chức là vấn đề không thể tránh khỏi. Có thể giải quyết
xung đột bằng cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ, né tránh hay thỏa hiệp. Không có giải
pháp nào là xấu hoàn toàn, áp dụng giải pháp nào là tùy thuộc vào dạng xung đột.
Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản
chất và cường độ của xung đột, và vào cách giải quyết xung đột. Nếu được giải quyết
tốt, xung đột sẽ đem lại các điểm tích cực như nâng cao sự hiểu biết và tôn trọng lẫn
nhau giữa các thành viên trong nhóm, nâng cao khả năng phối hợp nhóm thông qua
việc thảo luận, thương thảo khi giải quyết mâu thuẫn, nâng cao hiểu biết của từng
thành viên về các mục tiêu của mình, biết được đâu là mục tiêu quan trọng nhất.
Ngược lại, xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc
của nhóm. Nếu xung đột không được xử lý tốt sẽ gây sức tàn phá lớn: mâu thuẫn trong
công việc dễ dàng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân, tinh thần làm việc nhóm tan rã, tài
nguyên bị lãng phí... Nếu hiểu được vấn đề xung đột và có công tác quản trị, chúng ta
có thể làm cho môi trường làm việc trở nên thoải mái hơn, các đồng nghiệp thêm gắn
bó để thực hiện tốt mục tiêu đề ra của tổ chức.
Ngày nay, môi trường công sở đã hiện đại hơn, văn minh hơn. Nhưng điều này
cũng đồng nghĩa với việc các mối quan hệ trong môi trường này cũng trở nên đa dạng
hơn, đòi hỏi kỹ năng ứng xử, giải quyết tình huống cao hơn. Xung độ thật sự là động
lực của sự phát triển chỉ khi mâu thuẫn được giải quyết, công việc mới trở lên tốt đẹp.
Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản
nó đòi hỏi cả một quá trình nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột
và đưa ra hướng giải quyết hợp lý và nếu có được đáp án hợp lý thì biết đâu chúng là

một trong những động lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp của bạn.

NHÓM 1

18