Tiểu luận quản trị học

CÂU HỎI:
1. Thay đổi tạo ra xung đột hay xung đột tạo ra thay đổi. Bạn hãy bình luận và rút
ra nhận định thích hợp.
2. Sáng tạo địi hỏi cho phép người ta phạm lỗi, những sai lầm quá nhiều lần có thể
gây ra hậu quả nghiêm trọng khơng sửa chữa được. Ý kiến bạn thế nào: đồng ý hay
không đồng ý? Tại sao? Bạn có lời khuyên nào để nuôi dưỡng sự sáng tạo luôn
hiện diện trong tổ chức.
3. Các tổ chức thường có giới hạn về khả năng hấp thu sự thay đổi. Là một nhà
quản trị, bạn sẽ nhìn vào dấu hiệu nào để xác định tổ chức của bạn đã vượt quá sự
hấp thu?

1


MỤC LỤC
Trang
MỤC LỤC..............................................................................................................2
Câu 1: Thay đổi tạo ra xung đột hay xung đột tạo ra thay đổi. Bạn hãy bình
luận và rút ra nhận định thích hợp.
I. ĐẶT VẤN ĐỀ.....................................................................................................4
II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT.......................................................................................4
1. Thay đổi..............................................................................................................4
1.1. Khái niệm..........................................................................................................................4
1.2. Tác nhân dẫn đến thay đổi................................................................................5
1.3. Các hình thức thay đổi......................................................................................5
1.4. Phản ứng với sự thay đổi..................................................................................6
2. Xung đột.............................................................................................................6
2.1. Khái niệm.........................................................................................................6
2.2. Nguyên nhân dẫn đến xung đột........................................................................6
2.3. Các loại xung đột thường gặp...........................................................................7
2.4. Những quan điểm khi đánh giá xung đột.........................................................7

2.5. Phân loại xung đột............................................................................................7
III. GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ..................................................................................8
1. Xung đột tạo ra thay đổi...................................................................................8
1.1 Xung đột và sự thay đổi cơ cấu tổ chức............................................................9
1.2. Xung đột và sự thay đổi công nghệ..................................................................9
1.3. Xung đột và sự thay đổi quy trình làm việc: cách thức điều hành công việc của
cấp trên....................................................................................................................9
2. Thay đổi tạo ra xung đột...................................................................................10
2.1. Thay đổi tạo nên sự xung đột về mục tiêu........................................................10
2.2. Thay đổi tạo nên sự xung đột về lợi ích...........................................................10
3. Ứng dụng vào tổ chức........................................................................................11
III. KẾT LUẬN......................................................................................................12
Câu 2: Sáng tạo đòi hỏi cho phép người ta phạm lỗi, những sai lầm quá nhiều
lần có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng không sửa chữa được. Ý kiến bạn thế
nào: đồng ý hay không đồng ý? Tại sao? Bạn có lời khun nào để ni dưỡng
sự sáng tạo luôn hiện diện trong tổ chức.
2


I. ĐẶT VẤN ĐỀ.....................................................................................................13
II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT.......................................................................................14
1. Sáng tạo..............................................................................................................14
1.1. Khái niệm.........................................................................................................14
1.2. Những đặc tính cơ bản của sáng tạo.................................................................15
1.3. Phân loại...........................................................................................................15
2. Tầm quan trọng của sự sáng tạo......................................................................16
3. Sai lầm................................................................................................................17
III. GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ..................................................................................18
1. Sáng tạo cho phép người ta phạm lỗi...............................................................18
2. Hậu quả của sai lầm..........................................................................................19

2.1. Sai lầm quá nhiều lần có thể gây hậu quả nghiêm trọng không thể sửa chữa
được.........................................................................................................................19
2.2. Sai phạm chỉ một lần nhưng cũng đủ gây hậu quả cực kì nghiêm trọng..........22
2.3. Sai phạm quá nhiều lần những vẫn có thể sửa chữa và khắc phục được..........23
3. Nuôi dưỡng sự sáng tạo luôn hiện diện trong tổ chức....................................24
4. Áp dụng sự sáng tạo trong tổ chức..................................................................26
IV. KẾT LUẬN......................................................................................................27
Câu 3: Các tổ chức thường có giới hạn về khả năng hấp thu sự thay đổi. Là một
nhà quản trị, bạn sẽ nhìn vào dấu hiệu nào để xác định tổ chức của bạn đã vượt
quá sự hấp thu?
I. ĐẶT VẤN ĐỀ.....................................................................................................28
II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT.......................................................................................29
1. Thay đổi..............................................................................................................29
2. Lực lượng thúc đẩy sự thay đổi trong kinh doanh.........................................30
3. Sự thay đổi đối với từng cá nhân trong tổ chức kinh doanh.........................31
3.1. Quá trình thay đổi của từng cá nhân.................................................................31
3.2. Những cản trở lớn nhất khi tổ chức tiến hành thay đổi....................................32
3.3. Nguyên nhân có sự ngần ngại thay đổi............................................................32
III. GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ..................................................................................32
1. Khả năng hấp thu sự thay đổi của tổ chức......................................................32
2. Những dấu hiệu nhận biết tổ chức đã vượt quá sự hấp thu..........................35
3. Ứng dụng vào tổ chức........................................................................................36
IV. KẾT LUẬN......................................................................................................39
3


Câu 1: Thay đổi tạo ra xung đột hay xung đột tạo ra thay đổi. Bạn hãy bình
luận và rút ra nhận định thích hợp.
I. ĐẶT VẤN ĐỀ.
Trái Đất đã tồn tại hơn 4 tỷ năm với hàng triệu lần thay đổi. Mỗi lần môi

trường tự nhiên thay đổi, các lồi sinh vật cũng phải thay đổi để thích nghi với môi
trường mới, thế nên sau mỗi lần biến động của mơi trường nhiều lồi mới xuất
hiện. Xã hội lồi người cũng vậy, kể từ khi hình thành đã trải qua 4 lần thay đổi
hình thái xã hội. Như vậy, xã hội dù có nền văn hố vững chắc, sự tồn tại lâu đời
rồi cũng sẽ đến lúc thay đổi theo qui luật của tự nhiên. Bởi, xã hội chỉ mang tính
ổn định tạm thời, bên trong nó ln là sự đấu tranh giữa các yếu tố cấu thành.
Xã hội hiện đại ngày này chịu tác động của nhiều yếu tố hơn những xã hội xưa,
như: kỹ thuật công nghệ, giao lưu hội nhập văn hoá, xung đột xã hội, tư tưởng….
Trong đó, xung đột xã hội nổi bật lên như yếu tố chính quyết định sự thay đổi của
xã hội. Điển hình là sự thay đổi hình thái xã hội có nguyên nhân từ sự xung đột hay
mâu thuẫn giai cấp.
Các tổ chức kinh tế là một bộ phận cấu thành nên xã hội, nên cũng nằm trong
guồng quay của các quy luật xã hội. Một tổ chức kinh tế muốn tồn tại và phát triển
cũng luôn phải thay đổi để phù hợp với sự phát triển của xã hội. Nhưng để có sự
thay đổi phù hợp, các tổ chức phải biết được họ cần thứ gì và làm như thế nào để
đạt được thứ họ cần. Điều đó chỉ có thể xác định được thơng qua sự tương tác giữa
các nhân viên với nhau, giữa nhân viên với lãnh đạo, giữa các phịng ban trong tổ
chức, nói cách khác phải xuất hiện xung đột.
Vì vậy nhóm quyết định chọn đối tượng phân tích là các tổ chức kinh tế để có
cái nhìn chi tiết hơn về sự xung đột và thay đổi. Từ đó trả lời cho câu hỏi: “Thay
đổi tạo ra xung đột hay xung đột tạo ra thay đổi”.
II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT.
1. Thay đổi.
1.1. Khái niệm.
- Theo từ điển tiếng Việt: Thay đổi là thay cái này bằng cái khác hay sự đổi khác,
trở nên khác trước.
4


- Cách khác: Thay đổi là quá trình vận động do ảnh hưởng, tác động qua lại của

sự vật, hiện tượng, của các yếu tố bên trong và bên ngoài; thay đổi là thuộc tính
chung của bất kì sự vật hiện tượng nào. Hay đơn giản thay đổi là “làm cho khác
đi hay trở nên khác đi”.
- Thay đổi tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc khơng có kế hoạch, nhằm
hồn thiện, đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thích nghi được với
những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới.
1.2. Tác nhân dẫn đến thay đổi.
Thay đổi nhằm giúp tổ chức thích nghi với sự biến đổi của mơi trường và đạt
được những mục đích mới, nên có thể nêu một vài tác nhân gây ra sự thay đổi
trong tổ chức:
 Khoa học và công nghệ: sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ giúp tổ
chức có thể giảm chi phí và áp lực lên nhân viên, nhưng đồng thời đòi hỏi tổ
chức phải thay đổi để phù hợp. Nếu không đổi mới hoặc đổi mới chậm sẽ bị
đào thải.
 Áp lực kinh tế: thế giời ngày càng trở nên phẳng hơn, qui mô doanh nghiệp
không chỉ gói gọn trong nước mà cịn vươn ra thế giới nên đối mặt với sự cạnh
tranh khốc liệt. Vì thế đòi hỏi sự thay đổi theo kịp xu hướng. Các chủ sở hữu
luôn muốn đạt được lợi nhuận cao nên cần thay đổi để tìm ra hướng tối ưu
nhất.
 Nhu cầu xã hội: doanh nghiệp phải nắm bắt sự thay đổi của xã hội vì xã hội là
nơi tạo ra lợi nhuận để nuôi sống doanh nghiệp.
VD: doanh nghiệp trong ngành may mặc phải theo kịp những xu hướng thời
trang và thị hiếu của xã hội mới mong tồn tại lâu dài.
1.3. Các hình thức thay đổi:
Thay đổi nội dung: các tổ chức khi đi tìm sự thay đổi chủ yếu tập trung vào các nội
dung sau:
 Thay đổi cơ cấu: là sự sắp xếp lại các bộ phận chức năng trong tổ chức, phân
chia lại quyền lực và nhiệm vụ.
 Thay đổi về công nghệ: là sự cải tiến công nghệ quản lý, công nghệ sản xuất để
đạt hiệu quả cao hơn.

5


 Thay đổi quy trình: là việc đổi mới quy tắc hoạt động, tác phong nhân viên,
cách thức tiến hành, thông báo, điểu hành công việc.
VD: chuyển sang thông báo trên website, đổi cách điều hành ra mệnh lệnh
bằng việc thương lượng, thoả thuận,...
Thay đổi hình thức:
 Thay đổi có tính hồn thiện: diễn ra một cách liên tục nhằm cải thiện tổ chức
theo thời gian.
 Thay đổi có tính quá độ: thay đổi tạm thời, từng bước nhằm thích ứng với tình
hình mới.
 Thay đổi có tính biến đổi: thay đổi yếu tố cơ bản, đưa tổ chức lên tầm cao mới.
1.4. Phản ứng với sự thay đổi:
- Hoài nghi.
- Đả kích.
- Đình cơng.
- Chậm chạp, thụ động trong thực hiện công việc.
- Xung đột.
- ...
2. Xung đột:
2.1. Khái niệm:
 Xung đột là sự đối lập nhau về nhu cầu và lợi ích, là sự nhận thức khác biệt
xung khắc nhau gây ra các hình thức can thiệp hay chống đối lẫn nhau.
 Xung đột trong tổ chức, doanh nghiệp là tình trạng cá nhân hoặc nhóm đều
mong muốn đạt được cùng một mục tiêu mà họ cảm nhận là sẽ thuộc về họ chứ
không ai khác.
2.2. Nguyên nhân dẫn đến xung đột:
-

Sự bất đồng xã hội về tính cách cá nhân.
Sự đối lập trong nhu cầu, lợi ích.
Theo đuổi quyền lực.
Vai trị trong tổ chức khơng rõ ràng.
6


- Sự thay đổi trong tổ chức.
- …
2.3. Các loại hình xung đột thường gặp:
-

Xung đột mục tiêu.
Xung đột nhận thức.
Xung đột cảm xúc.
Xung đột văn hoá.
2.4. Những quan điểm khi đánh giá xung đột:

- Quan điểm cổ điển: xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực trong tổ
chức, cần phải tránh sự xung đột.
- Quan điểm khoa học nghiên cứu hành vi (1950-1970): xung đột là hiện tượng
tự nhiên, đơi khi có thể kích thích sự sáng tạo.
- Quan điểm tương tác: xung đột là cần thiết cho một tộ chức hoạt động hiểu
quả. Xung đột không thể tránh khỏi nhưng nếu quản lý tốt xung đột sẽ phát huy
tính tích cực của nó.
2.5. Phân loại xung đột:
 Theo hình thức, xung đột gồm:
- Xung đột giữa cá nhân với cá nhân: là xung đột diễn ra giữa các nhân viên do họ
có truyền thống văn hố, mức độ giáo dục, bề dày kinh nghiệm khác nhau. VD:
nhân viên cũ - nhân viên mới, nhân viên già – nhân viên trẻ, nhân viên kinh

nghiệm lâu năm – nhân viên non kinh nghiệm….
- Xung đột trong nội tại cá nhân: xảy ra khi có sự mâu thuẫn giữa nhiệm vụ được
giao và khả năng thực hiện, cũng có thể xảy ra khi yêu cầu công việc mâu thuẫn
với nhu cầu cá nhân.
- Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức: khi quan điểm quyền lợi của các nhóm
khơng thống nhất với nhau, sự phân công không hợp lý, không hiểu biết, tôn
trọng nhau sẽ dễ dàng dẫn đến xung đột.
 Theo nội dung, xung đột có mặt tiêu cực và mặt tính cực:
7


Hướng tiêu cực: khi xung đột không được quản lý tốt sẽ tạo điều kiện cho
xung đột sâu rộng và kéo dài. Từ đó tình trạng căng thẳng trong tổ chức ngày càng
tăng cao. Xung đột thái quá có thể gây ra: mất thời gian và nguồn lực của nhân
viên khi họ không tập trung vào công việc mà lo tham dự vào những cuộc tranh
cãi, ảnh hưởng đến tinh thần (stress, chán nản,…) => năng suất lao động giảm =>
lợi nhuận cơng ty giảm.
Ngược lại, xung đột cũng có mặt tích cực của nó. Khi nhà quản trị biết cách
điều phối để xung đột mang tính xây dựng, tính tích cực thì xung đột là cánh cửa
dẫn đến dung hồ những mâu thuẫn trong tổ chức: tác nhân chính dẫn đến sự thay
đổi trong tổ chức, thúc đẩy sự sáng tạo và cải tiến, làm rõ các vấn đề tồn tại và mục
tiêu của tổ chức, gia tăng nội lực cơng ty…..
III. GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ.
Từ phân tích lý thuyết ở phần II, ta có thể rút ra nhận xét: “Xung Đột dẫn đến Thay
Đổi và Thay Đổi cũng tạo ra Xung Đột”.
1. Xung đột tạo ra thay đổi.
Trước khi đi vào sự thay đổi trong tổ chức do xung đột, hãy bắt đầu bằng một
câu chuyện vui trong cuộc sống: “Ở một ngơi nhà nọ, có một bà mẹ sống với 7 đứa
con. 7 đứa trẻ đó vơ cùng phá phách, chúng thường thay nhau phá tung đồ đạc
trong nhà mỗi khi bà mẹ đi vắng. Nhưng sau mỗi lần như vậy, 7 đứa trẻ bao che

cho nhau nên khơng lần nào bà mẹ tìm ra được kẻ phá phách là ai. Đến một ngày,
bà mẹ trở về nhà sau ca làm và cảnh tượng đồ đạc bừa bãi lại xuất hiện, không chịu
được sự quậy phá của những đứa con được nữa, bà mẹ nghĩ ra một cách. Bà bắt 7
đứa trẻ vào 1 căn phòng rồi cho chúng nhịn ăn bữa tối hơm đó. Sáng hơm sau, bà
mẹ mở cửa phòng ra để cho những đứa con ăn sáng, bà phát hiện một đứa bị đánh
bầm dập. Bà biết ngay đứa trẻ ấy là kẻ đã phá đồ đạc ngày hôm qua.
Qua câu chuyện trên, ta thấy: bình thường 7 đứa trẻ hợp tác, đồn kết bao che
nhau nhưng đến khi quyền lợi trực tiếp của mỗi đứa bị ảnh hưởng, chúng thay đổi
cách đối xử với nhau. Bà mẹ khi không chịu đựng được sự phá phách của những
đứa con cũng đã thay đổi cách quản lý của mình. Đó là ví dụ minh chứng cho hình
thức xung đột giữa cá nhân với cá nhân (những đứa trẻ với nhau) và xung đột trong
nội tại cá nhân (sự thay đổi của bà mẹ).
8


Xung đột không hẳn là sự tiêu cực. Nhiều khi, xung đột lại chính là tác nhân,
xúc tác chính để tiến đến những quyết định quan trọng. Xung đột với chức năng
tích cực sẽ là nguồn động lực để thay đổi tổ chức, giúp tổ chức ngày càng hoàn
thiện và phát triển.
1.1. Xung đột và sự thay đổi cơ cấu tổ chức.
Trong thời kì bao cấp ở nước ta,hằng tháng mỗi người lao động được nhận 1
xuất như nhau. Nhưng công việc đặc thù của mỗi người lại khác nhau, có người
làm quá nhiều việc có người quá nhàn hạ.
VD: Cơng việc của anh thợ cày thì vất vả hơn anh văn thư, thành quả công việc
cũng khác nhau nhưng họ lại nhận thù lao như nhau. Từ đó, họ thấy được sự không
công bằng và ảnh hưởng đến thái độ làm việc. Để giải quyết tình trạng đó, nước ta
quyết định đổi mới, xây dựng nền kinh tế thị trường định hướng XHCN để thay thế
nên kinh tế bao cấp.
Có thể thấy từ việc xung đột giữa các cá nhân (hoặc nhóm với nhóm) dẫn đến việc
thay đổi về cơ cấu tổ chức nền kinh tế.

1.2. Xung đột và sự thay đổi công nghệ.
Khi xã hội ngày càng tiến bộ, công nghệ ngày càng phát triển. Người dân ngày
càng đòi hỏi chất lượng sản phẩm phải thật tốt. Những trường hợp nước tương có
3-MCPD, hàm lượng Urê trong nước mắm cao,… nhận phải phản ứng tiêu cực từ
người tiêu dùng, họ tẩy chay những sản phẩm gây hại đến sức khoẻ. Khơng những
thế, người dân cịn quan tâm đến tác động của qui trình tạo ra sản phải đối với môi
trường. Trường hợp xả thải không qua xử lý của nhà máy Vedan ra sông Thị Vải
cũng nhận được sự phản đối của đông đảo người dân và họ cũng đã tẩy chay sử
dụng sản phẩm của công ty này. Trước tình cảnh đó, muốn tiếp tục tồn tại, các
công ty buộc phải cải tiến, nâng cao chất lượng máy móc, thiết bị, dây chuyền sản
xuất của mình.
1.3. Xung đột và sự thay đổi quy trình làm việc: cách thức điều hành công việc
của cấp trên.
9


Trong quá khứ, đa số các công ty sử dụng hình thức điều hành cơng việc bằng
cách ra mệnh lệnh. Cấp trên bắt buộc cấp dưới làm theo lệnh của mình và loại bỏ
những người chống đối. Điều đó khiến những nhân viên thường sợ hãi và xa lánh
cấp trên của họ. Một trong những lời than phiền nhiều nhất từ nhân viên chính là
cấp trên ép buộc họ làm quá nhiều, đe doạ sa thải họ trong thời kì khủng hoảng.
Những người được giữ lại phải làm gấp đôi gấp ba để chứng tỏ họ xứng đáng với
đặc ân của cấp trên cho mình. Cách điều hành như vậy chỉ gieo rắc nỗi sợ, làm
giảm lòng trung thành của nhân viên và tăng lòng căm ghét ở họ.
Ngày nay, nếu vẫn áp dụng cách điều hành như vậy thì một khi có cơ hội, họ sẽ
“vứt áo ra đi” tìm một nơi làm việc thoải mái hơn, cấp trên thấu tình đạt lý hơn.
Điều đó q nguy hiểm khi cơng ty có thể mất đi những nhân viên chủ chốt của
cơng ty. Để tránh hiện trạng đó, những nhà quản lý, lãnh đạo hiện nay cần thay đổi
theo hướng: cởi mở, chân thành, thân thiện với nhân viên, khuyến khích nhân viên,
cho nhân viên thấy họ được coi trọng….

2. Thay đổi tạo ra xung đột.
Tuy nhiên, không phải sự thay đổi nào cũng diễn ra một cách suôn sẻ và đưa tổ
chức hồn thiện hơn. Có sự thay đổi sẽ nhận được sự đồng tình, có sự thay đổi sẽ
vấp phải sự phản đối. Từ sự phản đối ấy có thể hình thành xung đột.
2.1. Thay đổi tạo nên sự xung đột về mục tiêu.
Tại một công ty phần mềm, để nâng cao thương hiệu của công ty, bộ phận kĩ
thuật muốn xây dựng những chương trình mới tiên tiến, sáng tạo. Nhưng bộ phận
kinh doanh lại không muốn đợi bộ phận kĩ thuật lập trình và thử nghiệm quá lâu,
mối quan tâm của họ là lợi nhuận họ muốn bạn càng nhanh càng nhiều phần mềm
càng tốt. Sự thay đổi của bộ phận kĩ thuật không phù hợp với mục tiêu của bộ phận
kinh doanh nên xung đột nảy sinh.
2.2. Thay đổi tạo nên sự xung đột về lợi ích.
Sự xung đột giữa người chủ và người làm cơng như là căn bệnh mãn tính tồn
tại từ xa xưa đến nay. Khi người chủ bỏ tiền ra để kinh doanh, lúc nào ơng ta cũng
có xu hướng muốn quản lý việc kinh doanh đó để đảm bảo tài sản của mình. Mặc
10


dù hiện nay đã có sự tách bách khá rõ ràng giữa người chủ (người đầu tư, chủ sở
hữu..) với vai trò quản lý của giám đốc hoặc tổng giám đốc nhưng họ vẫn thích
nhúng tay vào việc kiểm sốt hoạt động của công ty. Ban giám đốc, nhà quản lý bị
hạn chế quyền hạn. Khi kí hợp đồng hay thành lập công ty, những ông chủ hứa sẽ
trả lương thật hậu hĩnh nhưng tham vọng muôn đời của những nhà tư bản là làm
căng túi mình càng nhiều càng tốt. Có sự thay đổi khi lợi nhuận phân chia khơng
đều, nhà quản lý khơng hài lịng. Mâu thuẫn nảy sinh khi quyền lợi của nhà quản lý
không được như thoả thuận ban đầu.
3. Ứng dụng vào tổ chức.
Xã hội ngày càng tiến bộ, thế giới ngày càng phát triển, các công ty cũng phải
tiến hành thay đổi để phù hợp với sự thay đổi chung của toàn cầu. Việc xây dựng
một chiến lược thay đổi sao cho phù hợp và có lợi nhất cho cơng ty ln là bài tốn

nan giải đối với những nhà quản lý. Để có sự thay đổi theo hướng có lợi, người
lãnh đạo phải xác định mục tiêu một cách rõ ràng, cụ thể, vừa phải trong khả năng
thực hiện được. Phải đảm bảo mỗi thành viên trong công ty đều biết và hiểu rõ
những việc cần làm, phân công công việc một cách rõ ràng. Bên cạnh đó, mục tiêu
của sự thay đổi khơng gây mâu thuẫn với lợi ích của nhân viên để tránh sự xung
đột dẫn đến chán nản, khó chịu gây ảnh hưởng xấu đến tổ chức. Khi mọi người
hiểu hết những mục tiêu mà công ty đang hướng tới, họ sẽ nỗ lực làm việc hết
mình để cống hiến cho tổ chức.
Khi bạn lớn lên, những bộ quần áo cũ khơng cịn phù hợp, sự xung đột giữa
kích thước cơ thể (yếu tố bên trong) với quần áo (yếu tố bên ngồi) bắt đầu hình
thành, bạn buộc phải mua những bộ quần áo mới. Tổ chức cũng vậy, nó cần có sự
xung đột để làm động lực phát triển và tự làm mới. Nhưng không phải là những
xung đột kéo dài, mang tính tiêu cực để tạo stress, chán nản,… mà là những xung
đột tính cực, có tính xây dựng. Từ đó, mơi trường tranh luận được lập ra, nhà lãnh
đạo có điều kiện đánh giá, cân nhắc để ra những quyết định sáng suốt hơn và giải
quyết vấn đề hiệu quả hơn. Theo ông Michael Roberto, chuyên gia của trường kinh
doanh Havard, việc thiếu các xung đột hữu ích - có tính chất xây dựng trong tổ
chức sẽ gây khó khăn cho việc đánh giá các ý tưởng kinh doanh và đưa ra các
quyết định quan trọng.
 Cách tạo ra sự xung đột có tính xây dựng:
11


Trước khi tranh luận:
- Đề ra những quy tắc cụ thể, định hướng cho cuộc tranh luận.
- Yêu cầu mọi người tôn trọng lẫn nhau.
Trong lúc tranh luận:
- Giữ cho các ý kiến đi đúng vấn đề cần giải quyết.
- Khuyến khích việc chứng minh bằng số liệu, thơng tin thực tế, cũng như thúc
đẩy việc đề ra những sáng kiến mới.

- Tiếp thu ý kiến của nhau.
Sau khi ra quyết định:
- Ổn định lại những mối quan hệ bị xấu đi do tranh luận.
 Bên cạnh đó:
- Nhà lãnh đạo phải có năng lực làm chủ những cuộc đối thoại để hướng chúng
theo hướng xây dựng.
- Điều hành cuộc tranh luận một cách cơng bằng: có nghĩa là ý kiến của mỗi
người đều phải được lắng nghe, được xem xét kĩ lưỡng trước khi người lãnh đạo ra
quyết định, quá trình ra quyết định phải minh bạch.
- Dành thời gian cho những cuộc tranh luận có tính xây dựng: đảm bảo buổi thảo
luận có đủ thời gian, nhiều người cần mất thời gian để chuẩn bị phần trình bày của
mình, một số người khác lại muốn nghe phần trình bày của người khác rồi mới
trình bày. Vì thế, người lãnh đạo không nên điều hành buổi thảo luận quá nhanh để
tránh gây sức ép lên những người tham gia.
- Làm cho mọi người có trách nhiệm: khi đã đề ra những quy tắc trước khi tiến
hành tranh luận, nhà lãnh đạo phải đảm bảo nếu ai vi phạm quy tắc đó sẽ phải chịu
trách nhiệm và bị xử lý.
III. KẾT LUẬN.
Cuộc sống luôn tồn tại trong trạng thái “đứng yên trong sự vận động liên tục”.
Xung đột và thay đổi tồn tại trong mối quan hệ biện chứng với nhau. Xung đột làm
xuất hiện sự thay đổi, đồng thời thay đổi không đúng cách sẽ dẫn đến xung đột.
Hai yếu tố này là nguyên nhân chủ yếu cho sự vận động và phát triển. Một tổ chức
luôn cần sự hiện diện của xung đột để các quá trình ra quyết định và thực hiện
cơng việc ln có hướng đi mới, sáng suốt hơn, hoàn thiện hơn. Thiếu những xung
12


đột đúng mức, mang tính xây dựng thì tổ chức sẽ khơng có động lực để thay đổi và
dần dần sẽ khơng cịn phù hợp với nhịp độ phát triển của nền kinh tế toàn cầu.
Nhưng việc tạo ra những xung đột mang tính xây dựng và thay đổi theo hướng

tích cực là cơng việc khơng hề dễ dàng. Khi chúng ta tạo ra môi trường xung đột
nhằm thu thập những ý kiến trái ngược nhau để phục vụ cho q trình ra quyết
định hoặc thực thi cơng việc, nếu kĩ năng quản lý xung đột của người lãnh đạo
không tốt thì rất dễ dẫn đến sự căng thẳng. Tình trạng ấy cứ kéo dài mà không
được giải quyết triệt để thì đến một lúc nào đó các nhân viên mất tính đồn kết, họ
sẽ tránh né những cơng việc hợp tác tập thể. Rơi vào những trường hợp như vậy,
nhà lãnh đạo có thể dùng những biện pháp như thoả hiệp, tránh né, nhượng bộ,…
để xoa dịu xung đột. Nếu làm được việc đó sẽ giúp mọi người bình tĩnh và tập
trung vào vấn để cần thảo luận. Cuối cùng, dù xung đột hay thay đổi cũng cần có
sự tương tác giữa nhà quản lý và nhân viên, vì nếu mọi người chịu lắng nghe và
thấu hiểu vấn đề thì cơng việc sẽ đạt hiểu quả tốt hơn.
 Nguồn tham khảo:
- Slide bài giảng – Giảng viên Đỗ Văn Khiêm
- Kilobook.com
- Wikipedia.com
- Những trang web khác….
Câu 2: Sáng tạo đòi hỏi cho phép người ta phạm lỗi, những sai lầm quá nhiều
lần có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng không sửa chữa được. Ý kiến bạn thế
nào: đồng ý hay khơng đồng ý? Tại sao? Bạn có lời khuyên nào để nuôi dưỡng
sự sáng tạo luôn hiện diện trong tổ chức.
I. ĐẶT VẤN ĐỀ.
Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều loại sản phẩm đa dạng về hình thức, mẫu
mã, chủng loại. Tuy nhiên, thị hiếu của người tiêu dùng được xác định dựa trên uy
tín của các thương hiệu, tạo nên sự cạnh tranh giữa các thương hiệu trên các mặt
hàng. Để đạt được các tiêu chuẩn phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng thì các
nhà sản xuất phải tạo được uy tín riêng về thương hiệu trên thị trường nhờ vào sự
sáng tạo nhằm tạo ra sự khác biệt giữa thương hiệu của mình với những thương
hiệu khác. Vì vậy, khả năng sáng tạo và khác biệt càng trở nên cực kỳ quan trọng.
13

Để làm tăng tính cạnh tranh cũng như có thể tồn tại bền vững trên thương trường
mỗi tổ chức phải xây dựng cho chính mình một văn hóa sáng tạo riêng biệt.
Nhà triết học người Đức Erich Fromm đã từng nói: "Sáng tạo địi hỏi phải có
can đảm để bng tay khỏi những điều chắc chắn" vì vậy, đã gọi là sáng tạo tức
chấp nhận rủi ro và mạo hiểm. Liều lĩnh, dám nghĩ dám làm sẽ mang đến cho ta
nhiều cơ hội và những bước chuyển mình mạnh mẽ. Nhưng có phải sáng tạo nào
cũng dẫn ta đến con đường thành cơng? Có ý kiến cho rằng: "Sáng tạo đòi hỏi cho
phép người ta phạm lỗi, nhưng sai lầm quá nhiều lần có thể gây ra hậu quả
nghiêm trọng khơng sửa chữa được". Ý kiến này có chính xác hay không? Và phải
làm thế nào để xây dựng và nuôi dưỡng sự sáng tạo luôn hiện diện trong tổ chức?
II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT.
1. Sáng tạo.
1.1. Khái niệm.
Hiện nay, khái niệm "sáng tạo" còn tồn tại nhiều quan điểm khác nhau, cụ thể như:
- Theo từ điển tiếng Việt của Viện Ngôn ngữ học: Sáng tạo là tạo ra những giá trị
mới về vật chất hoặc tinh thần hoặc tìm ra cái mới, cách giải quyết mới khơng bị
gị bó vào những cái đã có.
- Theo Steve Jobs - nhà sáng lập của hãng Apple: "Sáng tạo chỉ là việc kết nối các
vấn đề. Khi bạn hỏi những người giàu tính sáng tạo về cách họ làm điều gì đó,
họ cảm thấy hơi gượng gập bởi họ thực sự khơng làm gì, họ chỉ thấy một số
việc. Mọi thứ sẽ trở nên rõ ràng hơn theo thời gian. Đó là bởi vì họ có thể kết
nối những kinh nghiệm mình có và tổng hợp thành những thứ mới. Và lý do
khiến họ có thể làm điều đó là họ có nhiều kinh nghiệm hơn hoặc họ đã suy nghĩ
nhiều về kinh nghiệm của mình hơn người khác".
Vậy, nhóm rút ra khái niệm chung nhất: “Sáng tạo là kết quả hoạt động tư duy
của con người thể hiện qua một ý tưởng mới, phù hợp với xu hướng của thời đại,
tạo ra được giá trị mới, có ích, đáp ứng nhu cầu tồn tại hoặc phát triển của con
người trong xã hội đương đại”.
Trong tổ chức và trong doanh nghiệp, sự sáng tạo của những nhà quản trị các

cấp và những người nhân viên cấp dưới đều được coi trọng và khuyến khích phát
14


triển như: sáng tạo về đổi mới bộ máy quản lý, sáng tạo về phương thức làm việc
hiệu quả hơn, sáng tạo về việc sản xuất chế tạo sản phẩm mới, sáng tạo về cách
thức bán hàng nhằm tăng doanh thu,... Sáng tạo với hai đặc tính cơ bản của nó là
sự đổi mới và sự tiến bộ so với cái có trước, ln hứa hẹn một sự cải tiến và thay
đổi hiệu quả cho mọi tổ chức trong các lĩnh vực của đời sống xã hội.
1.2. Những đặc tính cơ bản của sáng tạo.
Để được xem là kết quả của quá trình tư duy sáng tạo, một sản phẩm (vật chất hoặc
tinh thần) phải thỏa mãn các đặc tính:
- Tính mới: là bất kỳ sự khác biệt nào của đối tượng cho trước so với đối tượng tiền
thân của nó (đối tượng cùng loại ra đời trước đó xét về mặt thời gian). Trong
trường hợp này, chúng ta nói rằng đối tượng cho trước có tính mới.
- Tính có ích: Để có được sự sáng tạo, tính mới phải đem lại lợi ích (tạo ra giá trị
thặng dư), khơng phải mới để mà mới. "Tính ích lợi" do tính mới tạo ra có thể rất
đa dạng như tăng năng suất, hiệu quả; tiết kiệm năng lượng, nguyên vật liệu; giảm
giá thành; có thêm chức năng mới; sử dụng thuận tiện hơn; thân thiện hơn với môi
trường; tạo thêm được các xúc cảm, thẩm mỹ tốt.
(Theo quan điểm của học giả Phan Dũng trong cuốn sách: "Phương pháp luận
sáng tạo và đổi mới")
1.3. Phân loại.
Sáng tạo gồm hai hình thức cơ bản:
- Sáng tạo thông qua ý tưởng cá nhân: Tài năng của con người thể hiện trước tiên
ở tính sáng tạo, biến những điều bình thường thành mới lạ, biến điều tưởng chừng
khơng thể thành có thể, cũng như khai thơng những bế tắc. Chính sự sáng tạo đã
làm nên lịch sử khoa học kỹ thuật, công nghệ, văn hóa, nghệ thuật và thúc đẩy sự
tiến hóa của nhân loại. Tất cả những đồ vật mà ta thấy hay sử dụng hàng ngày đều
là kết tinh của sự sáng tạo trong quá khứ. Chúng sẽ đẹp hơn, hoàn hảo hơn, đa

dạng hơn với nhiều công năng hơn, nhờ sự sáng tạo không ngừng trong tương lai.
- Sáng tạo qua q trình học hỏi: Có một câu chuyện khá thú vị như sau:
15


Trong một chuyến đi dự hội nghị tin học, 3 kỹ sư của hãng Apple và 3 kỹ sư
của hãng Microsoft gặp nhau tại ga tàu. Các kỹ sư của Microsoft rất ngạc nhiên khi
các kỹ sư của Apple chỉ mua 1 vé duy nhất, làm sao họ có thể qua mắt được đội
kiểm soát vé gắt gao của tàu? Khi người soát vé bước vào toa tàu, ba kỹ sư của
Apple đồng loạt đứng lên đi vào toalet. Hành động của họ khơng thốt khỏi 3 cặp
mắt tị mị của các kỹ sư Microsoft. Sau khi kiểm tra xong trong toa, người sốt vé
tiến về phía toalét và gõ cửa: "Cho kiểm tra vé!". Một giọng nói ở trong vọng ra:
"Thưa đây!" Và một chiếc vé được luồn qua khe cửa. Người soát vé kiểm tra xong
và bỏ đi. Các kỹ sư Microsoft ồ lên ngạc nhiên trước "công nghệ" của Apple.
Và khi hội nghị kết thúc, 6 kỹ sư lại gặp nhau ở nhà ga. Như lần trước, các kỹ
sư Apple chỉ mua 1 vé, trong khi các kỹ sư Microsoft lại chẳng mua vé nào. Đến
lượt các kỹ sư Apple ngạc nhiên không hiểu làm sao ba người kia có thể thốt
được. Tương tự, 3 kỹ sư Apple lại chui vào toalét đóng cửa lại. Ngay lập tức, 1
trong 3 kỹ sư Microsoft bước theo và giả giọng người sốt vé, rút ln chiếc vé
vừa thị qua khe cửa và cả 3 bọn họ chui tọt vào toalét bên cạnh.
Như vậy chúng ta thấy rằng sáng tạo thơng qua q trình học hỏi là biết vận
dụng những điểm mạnh của những sáng tạo trong quá khứ, của những người trước
để tạo ra những sáng tạo của chính chúng ta.
2. Tầm quan trọng của sự sáng tạo.
Trong đời sống, sáng tạo là một phần không thể thiếu trong cuộc sống của
chúng ta, khơng phải chỉ có những người làm nghệ thuật mới phải thường xuyên
sáng tạo mà những người ở những ngành nghề khác nhau cũng va chạm với nó
trong cuộc sống hằng ngày.
Trong kinh doanh, cần những ý tưởng sáng tạo mang tính chất đột phá, táo
bạo, dám nghĩ dám làm cũng có thể giúp cho cơng ty vượt trội hơn, phát triển và

mở rộng mạnh mẽ trên thương trường khốc liệt. Nếu một công ty kinh doanh mà
khơng có bất cứ một ý tưởng đổi mới sáng tạo nào thì cơng ty sẽ hoạt động theo
một cách nhàm chán và có nguy cơ khơng thể "trụ hạng" trên thị trường cạnh
tranh. Nhà triết học Jean Jacques Rousseau đã từng nói: "Chọn con đường đối lập
với lối mịn và bạn gần như sẽ ln làm tốt".
Đúng vậy, trong kinh doanh để tồn tại một cách thành công thì đừng chạy
theo xu hướng mà hãy tạo ra xu hướng.
16


Sau đây là 10 công ty được đánh giá là sáng tạo nhất thế giới với số lượng bằng
sáng chế "cực khủng" chỉ tính riêng trong năm 2012 (theo cơng bố của công ty
Dịch vụ bằng sáng chế (IFI)):
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Tên công ty
International Business Machines Corp. (IBM)
Samsung Electronics
Canon
Sony Corp.

Panasonic Corp.
Microsoft Corp.
Toshiba
Hon Hai Precision Industry Co.
General Electric
LG Electronics

Số bằng sáng chế
6.478
5.081
3.174
3.032
2.769
2.613
2.447
2.013
1.625
1.624

Trên đây hầu như là những thương hiệu nổi tiếng trong công nghệ điện tử. Với
hàng nghìn bằng sáng chế được cấp trong năm vừa qua đã cho thấy sự sáng tạo liên
tục, không ngừng nghỉ của các tổ chức này và họ xứng đáng để trở thành những
thương hiệu hàng đầu trên thế giới.
Bên cạnh đó cịn có những nhà sáng tạo nổi tiếng như Mark Zuckerberg với
Facebook, Larry Page và Sergey Brin với Google hay Microsoft - ông Bill Gate,...
Nhờ sáng tạo mà họ đã đóng góp cho sự thay đổi tiến bộ của cơng nghệ tồn cầu
và danh tiếng của họ đã được khẳng định trên khắp thế giới.
Như vậy, ta thấy rằng, sự sáng tạo trong đời sống nói chung và trong tổ chức
nói riêng là một điều hết sức quan trọng, là một yếu tố không thể thiếu cho sự
thành công của mỗi tổ chức.

3. Sai lầm.
Trong cuộc đời mỗi người chúng ta kể cả trong tổ chức và doanh nghiệp đều
một lần phạm phải sai lầm dù sai lầm đó có lớn hay nhỏ nhưng chỉ một số ít người
đạt được thành cơng vẻ vang từ việc biết nắm bắt và sửa chữa được những sai lầm
mà mình đã mắc phải.
"Ai cũng có sai lầm, nhưng người ít khinh suất nhất là người mau hối lỗi nhất."
- Voltaire –
17


 Nguyên nhân dẫn đến sai lầm khi áp dụng sáng tạo:
- Lập kế hoạch không phù hợp: Sẽ rất quan trọng nếu chúng ta vạch ra một kế
hoạch kinh doanh toàn diện và chi tiết phù hợp với thực trạng của cơng ty. Việc
này có thể làm chúng ta mất nhiều thời gian nhưng nó ln mang lại hiệu quả
khơng ngờ. Cịn ngược lại chúng ta sẽ vấp phải những sai lầm khó lịng chấp nhận
được và những hậu quả khôn lường.
- Thiếu thực thi: Khi hành động không bám sát kế hoạch đề ra rất dễ dẫn đến sai
lầm.
- Thiếu năng lực và kinh nghiệm quản trị: Nhiều người bắt đầu cơng việc kinh
doanh khi khơng có chút kinh nghiệm hay kiến thức nào về quản lý, kinh tế. Một
số nghĩ rằng cứ làm rồi biết, nhưng nếu giám đốc cịn đang “học việc” thì doanh
nghiệp làm sao đi lên được. Nếu các nhà quản trị không biết đưa ra những quyết
định kinh doanh thích hợp, thì họ sẽ không thể đạt được thành công trong tương
lai.
- Nhân viên tồi: Làm việc cầu thả khiến cho những sáng tạo có thể áp dụng một
cách khơng chính xác dẫn đến sai lầm.
- Hành động gấp gáp, thiếu thời gian: Có câu nói "Hãy suy nghĩ thật kỹ trước khi
làm bất cứ một việc gì đó", vì vậy khi áp dụng sáng tạo cần có thời gian chuẩn bị
chu đáo và suy nghĩ thật kỹ để không bị mắc sai lầm.
- Hiểu sai công việc.

- Thiếu thông tin.
- Rủi ro tài chính: Khơng đủ vốn để áp dụng và thực hiện sáng tạo.
III. GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ.
1. Sáng tạo cho phép người ta phạm lỗi.

18


Sáng tạo là phải biết chấp nhận rủi ro, chấp nhận sự thất bại. Sáng tạo là sự
hình thành và phát hiện những ý tưởng mới trong bộ não của con người dựa trên cơ
sở cái cũ đã có hoặc là một ý tưởng hoàn toàn mới lạ trên cơ sở tư duy khoa học,
hợp logic. Sáng tạo hay đổi mới là những đòi hỏi tất yếu đối với mỗi doanh nghiệp
trong bối cảnh tồn cầu hóa với những cạnh tranh khốc liệt. Vì vậy, yêu cầu doanh
nghiệp muốn tồn tại thì nên phải thường xun có những ý tưởng sáng tạo nhưng
để áp dụng thành công vào thực tiễn lại là một chuyện khác.
Quãng đường đi từ ý tưởng đến thực tế là một quãng đường không hề ngắn địi
hỏi phải qua nhiều q trình thử nghiệm. Từ ý tưởng để đưa ra thực tế không phải
lúc nào cũng như ta muốn, đều phải có những chênh lệch nhất định và có những
tình huống ta khơng thể lường trước được. Chỉ khi chúng ta đưa những ý kiến sáng
tạo có hoạch định của mình ra thực tế thì mới thực sự biết được nó có thực thi hay
khơng, có phù hợp hay không, sai lệch so với dự kiến là bao nhiêu? Để từ đó rút ra
kinh nghiệm, bài học để hồn thiện sự sáng tạo của mình hơn.
Chuyện rủi ro hay thất bại trong việc thực hiện một ý tưởng sáng tạo là một
chuyện khó tránh khỏi. Như Einstein đã từng nói: "Kẻ nào chưa từng mắc phải lỗi
lầm cũng là kẻ chưa bao giờ thử làm việc gì cả". Vì vậy sáng tạo cho phép người
ta phạm lỗi.
"Thất bại là mẹ của thành cơng". Ví dụ: Thomas Edison đã thất bại hơn 10.000 lần
để có thể sáng chế thành cơng bóng đèn dây tóc.
2. Hậu quả của sai lầm.
2.1. Sai lầm quá nhiều lần có thể gây hậu quả nghiêm trọng không thể sửa

chữa được.
Trên thực tế hiện nay, trong một tổ chức việc gặp sai lầm khi sáng tạo là việc
khơng khó đốn trước nhưng cứ liên tục vấp phải sai lầm này đến sai lầm khác là
điều khó có thể chấp nhận được. Ngày qua ngày những sáng kiến cứ xuất hiện rồi
lại thất bại, cứ sáng tạo rồi lại mắc sai lầm thì khơng một tổ chức nào có thể chấp
nhận được những sáng kiến đó. Một sai lầm nhỏ cịn có thể bỏ qua, hai sai lầm nhỏ
vẫn cịn có thể tạm chấp nhận nhưng đến năm hay sáu sai lầm liên tiếp thì khơng
thể chấp nhận được vì lúc đó nó đã đi qua giới hạn mạo hiểm của tổ chức. Đại văn
hào Victor Hugo đã từng nói: "Những lỗi lầm lớn thường kết cấu từ những lỗi lầm
19


nhỏ" và trong tổ chức cũng vậy những lỗi lầm nhỏ liên tiếp có thể gây ra những lỗi
lầm lớn mà khả năng khắc phục được sẽ rất khó khăn.
Khi đưa sáng tạo vào thực tiễn mà mắc sai lầm nhiều lần sẽ gây khá nhiều tổn
thất cho tổ chức như hao tổn công sức, tiền bạc, thời gian cho những lần áp dụng
khơng thành cơng những sáng tạo đó. Những tổn thất nhỏ sẽ dẫn đến những tổn
thất lớn và trường hợp xấu nhất có thể xảy ra là tổ chức sẽ dần đi tới bờ vực của sự
tiêu vong nếu sáng tạo đó thiếu thực tế và khơng phù hợp với thực trạng của tổ
chức.
Ví dụ điển hình về công ty BlackBerry:
- Trong những năm 2004, 2005 BlackBerry thuộc top đầu của những ông lớn
trong làng điện thoại di động nhưng kể từ những nằm gần đây thì tên tuổi của ông
lớn này đang dần đi vào quên lãng.

- Vụ BlackBerry Storm: 2007-2008:
Một thời gian ngắn sau khi Apple ra mắt iPhone thế hệ đầu tiên, nhà mạng Verizon
ở Mỹ đã yêu cầu BlackBerry tạo ra một chiếc điện thoại màn hình cảm ứng có khả
năng "giết iPhone" là BlackBerry Storm (BBS). Ngưỡng tưởng BBS sẽ là con át
chủ bài để BlackBerry vươn lên qua mặt Apple nhưng khi đưa ra thị trường thì

nhiều khách hàng lại ghét chiếc điện thoại này vì màn hình cảm ứng của nó, cũng
là màn hình cảm ứng đầu tiên mà RIM (nhà quản trị của BlackBerry) đem lên điện
thoại, quá khó sử dụng. Người dùng phải nhấn mạnh xuống màn hình để xác nhận
thao tác, điều mà người ta không suy nghĩ đến khi thao tác trên iPhone. Máy cũng
chậm và có nhiều lỗi phát sinh. Storm đã khơng thành cơng trong việc giúp
Verizon có được sản phẩm có khả năng giết iPhone, và RIM cũng sớm ngừng phát
triển dự án này. Thế nên Verizon chuyển sang hợp tác với Motorola và sau đó là
Google.
- Nỗi đau mang tên Playbook: 2010 – 2011.
Sau khi mua lại công ty QNX Sotfware, công việc đầu tiên của nhóm QNX là
viết nên hệ điều hành nền tảng để xài cho Playbook. Các nhà quản trị của
BlackBerry cảm thấy rất ấn tượng với những gì mà nhóm đã mang lại cho
Playbook thế nhưng nhóm lại cần quá nhiều nguồn lực để oàn thành chiếc
20


Playbook. Chiếc tablet này được giới thiệu vào mùa thu năm 2010 nhưng mãi đến
tháng 4/2011 mới được bán ra. Máy lại thiếu đi email, ứng dụng quản lí danh bạ
hiệu quả và quan trọng là khơng có kho ứng dụng phong phú. Lại một lần nữa,
RIM đã thất bại: Tablet bán tốt như là một thiết bị chạy độc lập, còn Playbook cần
phải phụ thuộc quá nhiều vào điện thoại BlackBerry.

- Sự thất bại mang tên Z10.
Ban đầu, Z10 nhận được nhiều lời đánh giá từ phía chuyên gia. Thế nhưng tám
tháng sau đó, mọi thứ khơng cịn được tốt đẹp nữa. Quảng cáo mà BlackBerry cho
trình chiếu tại Super Bowl quá chung chung và gây rối, nhiều người cũng chẳng
hiểu thơng điệp của nó là gì. Khơng có những tin tức theo sau, khơng có những lời
bình luận từ giới truyền thơng, mọi thứ khác hẳn những gì đã diễn ra với iPhone.
Lại một lần nữa, thị trường lại chuyển dịch, và nhu cầu đối với Z10 quá ít, Android
và iOS trở nên phổ biến, điện thoại thì giảm giá nhanh chóng. Lợi thế của RIM,

chính là bàn phím vật lý, lại khơng xuất hiện ở thời điểm. Những người muốn mua
điện thoại mới của RIM là những người thích bàn phím, thế mà RIM lại tung ra
chiếc Z10 trước và làm mất đi một lượng khách hàng lớn của mình.
- BBM và SMS 2.0:
BBM (BlackBerry Messenger) vốn đã phát triển và khá nổi từ năm 2005 để giúp
người dùng chat với nhau bằng mã PIN nhưng lại chỉ dùng được trên máy
BlackBerry. Đến năm 2010, 2011 các nhà lập trình của BBM đã đề xuất ý tưởng
triển khai phần mềm này trên những nền tảng khác và sáng tạo nâng cấp lên thành
SMS 2.0 RIM đồng ý giảm số tiền sẽ thu của dịch vụ này, đổi lại hãng cần có được
việc tiếp cận với hàng trăm triệu khách hàng đang không xài máy BlackBerry. Kế
hoạch SMS 2.0 là cơ hội để giúp BBM trở thành dịch vụ chat thống trị thì trường
và đã có thể viết nên một câu chuyện với cho thương hiệu BlackBerry. Thế nhưng
kế hoạch này lại không mấy thành công khi không thể cạnh tranh hoàn toàn với các
ứng dụng đang nổi trội khác như Viber, Skype, WhatsApp,...
Từ những sai lầm trên cộng với việc bị chia cắt trong nội bộ, BlackBerry hiện
nay đang lâm vào tình thế khó khăn. Hãng vừa tuyên bố khoản lỗ 965 triệu USD,
trong đó phần lớn là chi phí phát sinh do lượng máy Z10 tồn kho chưa bán được.
Đối tác sản xuất Jabil thì đang chuẩn bị cho việc ngừng hợp tác với BlackBerry,
21


bản thân cơng ty thì đang được đề nghị trở thành cơng ty tư nhân hóa với giá chỉ
4,7 tỉ USD.
Nhìn sâu vào vấn đề thì đây khơng hẳn là sự sai lầm trong khâu sáng tạo ra sản
phẩm mới để cạnh tranh trên thị trường mà nguồn gốc là do sai lầm từ chính khâu
hoạch định bước đi cho công ty của những nhà quản trị. Một nhà quản trị giỏi là
một người có tầm nhìn xa trơng rộng, biết đi đúng hướng dừng đúng lúc, biết vực
công ty dậy sau mỗi lần vấp ngã, chuyển hướng đi mới khi thấy sai lầm để cơng ty
có thể thành cơng hơn.
Sự thất bại trong sáng tạo có thể do tổ chức chưa nhìn nhận đúng vấn đề. Sau

mỗi lần bị thất bại, tổ chức cần nhìn ra nguyên nhân dẫn đến thất bại cũng như phải
khắc phục những cái sai. Hoạch định lại một lần nữa cho chi tiết để khi mình thực
hiện sự sáng tạo sẽ khơng phải dẫn đến hậu quả nghiệm trong như vậy.
2.2. Sai phạm chỉ một lần nhưng cũng đủ gây hậu quả cực kì nghiêm trọng.
Sáng tạo là việc cần thiết trong mỗi tổ chức nhưng có những sáng tạo, sáng
kiến chỉ một lần sai lầm, không cẩn thận ngay từ bước ý tưởng đến bước đưa vào
thực tế cũng đã gây hậu quả nghiêm trọng như hao tổn toàn bộ tiền bạc, nợ nần
chồng chất, những khoản lỗ ngày càng lớn... Chỉ cần một hướng đi sai lệch nhỏ
thơi cũng có thể khiến tổ chức sụp đổ. Xin được lấy một ví dụ để làm rõ hơn cho
luận điểm này.
Colgate - thương hiệu nổi tiếng thế giới trong đó nổi tiếng nhất là sản phẩm
kem đánh răng. Thương hiệu kem đánh răng Colgate nổi tiếng đến mức nhắc đến
kem đánh răng là người ta nghĩ ngay đến Colgate – cũng như nhắc đến xe máy sẽ
liên tưởng ngay đến Honda. Sau một thời gian dài thành công, Colgate quyết định
mở rộng sang một lĩnh vực mới. Thay vì phát triển sản phẩm theo dịng phục vụ
chăm sóc và vệ sinh răng miệng (chẳng hạn như nước súc miệng Colgate hay kẹo
làm sạch răng Colgate), để tận dụng lợi thế của mình thì hãng lại quyết định dùng
thương hiệu Colgate cho loại thực phẩm mới có tên là Colgate’s Kitchen Entrees.
Tại thời điểm đó lãnh đạo Colgate tràn đầy hy vọng vào sự nổi bật của thực phẩm
Colgate’s Kitchen Entrees cho dù đó là sản phẩm thuộc lĩnh vực hoàn toàn mới,
khác xa so với những mặt hàng kinh doanh trước đây của hãng.
Quả nhiên sau khi ra đời, loại thực phẩm này được đánh giá nổi tiếng bởi sự
không thành công và chẳng bao giờ cất cánh rời khỏi nước Mỹ. Chỉ có một số ít
22


người Mỹ là biết đến sự tồn tại của loại thức ăn mang thương hiệu Colgate này. Lý
giải cho sự thất bại của Colgate’s Kitchen Entrees cực kỳ đơn giản. Đơn giản đến
mức độ khó tin. Cái tên Colgate hồn tồn khơng có khả năng kích thích khẩu vị
của người tiêu dùng. Đã từ lâu, Colgate là một thương hiệu được định hình trong

suy nghĩ người tiêu dùng rằng nó là: kem đánh răng - một thứ không thể nuốt, chứ
khơng phải một món ăn - một thứ có thể nuốt. Kem Colgate cho vào miệng và nhổ
ra chứ không phải để nuốt vào bụng. Thật khó có thể tưởng tượng ra cảnh nuốt một
món ăn nào đó mang tên Colgate.
Chính lý do nghe có vẻ vớ vẩn này mà tập đoàn Colgate phải gánh chịu tổn thất
nặng nề, mặc dù sản phẩm của hãng xét về mặt ý tưởng rất hay. Chỉ sau một thời
gian ngắn kinh doanh mặt hàng này, hãng đã phải nhanh chóng đóng cửa tất cả các
gian hàng bán Kitchen Entrees. Tuy nhiên, đó chưa phải là toàn bộ cơn ác mộng.
Thất bại trong tham vọng lấn sân sang lĩnh vực kinh doanh mới, Colgate còn cay
đắng chứng kiến sức mua của sản phẩm kem đánh răng Colgate bị giảm trông thấy.
2.3. Sai phạm quá nhiều lần những vẫn có thể sửa chữa và khắc phục được.
Những sai lầm mà vẫn còn nằm trong giới hạn và sự kiểm soát của tổ chức là
những sai lầm có thể khắc phục được. Cũng có thể sai lầm đó khơng q lớn, mức
độ gây ra hậu quả khơng q nghiêm trọng thì doanh nghiệp, tổ chức vẫn có thể
sửa chữa được. Vấn đề mấu chốt ở đây là có nhận ra được sai lầm kịp thời, đúng
lúc để sai lầm đó khơng thể phát triển thành sai lầm gây hậu quả nghiêm trọng, khi
phát hiện ra sai lầm chúng ta nên dừng nó lại ở mức hạn định mà tổ chức cho phép.
Ví dụ về Apple từ thời Steve Jobs:
Trên chặng đường thu hút hàng triệu người dùng trên thế giới, Apple và nhà sáng
lập quá cố Steve Jobs đã gặp khơng ít lần thất bại:
- Ping - Apple thất bại ở lĩnh vực mạng xã hội: Apple đã từng cố gắng biến iTunes
thành sản phảm có tính xã hội hơn với Ping. Tuy nhiên, nỗ lực này thất bại. Hiện
nay Spotify - công ty đã thành công với dịch vụ âm nhạc trên mạng xã hội - đang
đe dọa sự thống trị của iTunes. Apple đã xóa bỏ Ping và tập trung nâng cấp iTunes.
- Dịch vụ email MobileMe thất bại: Steve Jobs đã lớn tiếng quát tháo đội nghiên
cứu MobileMe rằng đây thực sự là một thất bại khổng lồ. Vị tổng gián đốc này cịn
cơng khai tun bố nó khơng đạt tiêu chuẩn của Apple.
23

- Sự cố ăng ten của Iphone 4: Khi người dùng phàn nàn rằng ăng ten ngoài của
Iphone 4 cung cấp tín hiệu yếu, Steve Jobs đã trả lời một khách hàng qua một
email như sau: " Just avoid holding it in that way" (Tạm dịch: Đừng cấm nó theo
cách ấy). Câu trả lời này của Steve Jobs bị chỉ trích là bao che cho sự cố của
Iphone và đổ lỗi cho người dùng. Sau đó, Steve Jobs phải chuộc lại bằng cách tặng
miễn phí những chiếc vỏ bọc bằng cao su cho người dùng Iphone 4.
- Hockey puck mouse: Steve Jobs đã từng gọi "Hockey puck mouse" (chuột hình
bóng khúc côn cầu) là sáng tạo tốt nhất chưa từng có về chuột máy tính. Tuy nhiên,
đa số khách hàng cảm thấy rất bất tiện khi sử dụng thiết kế chuột mới của Apple.
Hockey Puck Mouse biến mất sau một thời gian ngắn lên kệ.
Qua những sai lầm của "ông lớn" về điện thoại di động và thiết bị công nghệ, ta
thấy, không phải sáng tạo lúc nào cũng đi đến thành công, đôi khi cũng tạo ra
những sai lầm nhất định. Nhưng những sai lầm đó khơng gây tổn thất nặng nề cũng
như gây ra hậu quả quá lớn công ty. Apple đã sớm nhận ra những sai lầm để khắc
phục hiệu quả chúng và hiện nay đang ngày càng khẳng định được vị thế dẫn đầu
của mình trên trường thế giới.
Như vậy có thể thấy: Trong việc sáng tạo số lần sai phạm không quan trọng
bằng mức độ sai phạm. Có thể sai lầm nhiều lần nhưng mức độ nhỏ, vừa phải thì
vẫn khắc phục và hồn thiện được. Cịn nếu sai lầm q lớn thì sẽ dẫn đến hậu quả
nghiêm trọng không khắc phục được. Hơn nữa ta cũng thấy sự hoạch định cũng
như triển khai và kiểm soát chiến lược của các quản trị là rất quan trọng. Nếu như
làm tốt những cơng tác đó thì ta sẽ ít tránh phải những sai lầm đáng tiếc.
3. Nuôi dưỡng sự sáng tạo luôn hiện diện trong tổ chức.
Sáng kiến là nơi bắt nguồn của sản phẩm mới, là bước đột phá giúp doanh
nghiệp chuyển bại thành thắng. Ngay trong doanh nghiệp đội ngũ nhân viên chính
là ý tưởng dồi dào nhất, mà không cần phải tốn kém, mất cơng tìm kiếm th
mướn đâu xa.
Sáng tạo là cơng cụ uy lực giúp giải quyết mọi vấn đề một các hiệu quảvà là
yếu tố quyết định thành công. Một nghiên cứu năm 2010 trên 1.500 CEO cho thấy
24

các nhà lãnh đạo đánh giá khả năng sáng tạo đứng ở vị trí số 1 trong các nhân tố
quyết định thành bại của bất kì cá nhân, tổ chức nào.
Nuôi dưỡng sự sáng tạo trong từng nhân viên là việc khơng q khó đối với
từng doanh nghệp nhưng để thực hiện điều đó một cách hiệu quả lại là chuyện
không hề đơn giản. Nhân viên được làm việc trong một mơi trường đầy tính đổi
mới và sáng tạo sẽ hoạt bát năng động hơn, cạnh tranh tốt hơn trong một thế giới
kinh doanh thay đổi không ngừng. Vậy làm thế nào để nuôi dưỡng sự sáng tạo luôn
hiện diện trong tổ chức?

- Thách thức và tạo điều kiện cho nhân viên thử sức.
Ba năm truớc, một công ty đang bị đối thủ cạnh tranh khốc liệt mà ý tưởng lại
khan hiếm, thế là họ tổ chức một cuộc thi thiết kế nho nhỏ trong công ty. Đối
tuợng tham gia gồm tất cả các nhân viên, từ cô công nhân may cho tới cả chủ tịch
hội đồng quản trị. Họ ngồi lại với nhau, cùng thiết kế, sáng tạo rồi bầu chọn và trao
thưởng cho mẫu đoạt giải vào cuối ngày. Từ đó, mỗi năm, cơng ty này lại có một
ngày để tôn vinh những ý tuởng và khơi nguồn sáng tạo trong tập thể nhân viên.
Đó là câu chuyện của Công ty West Paw Design và giám đốc sản xuất là Seth
Partain. Ý tuởng này của ông không những đem về cho cơng ty những ý tuởng suất
sắc, ít tốn kém, thu về nhiều lợi nhuận mà cịn góp phần khích lệ tính sáng tạo cũng
như tinh thần tập thể: nhân viên cảm thấy mình thực sự là một phần của công ty.
- Khen ngợi các ý tưởng mới, khơng chê bai.
Tránh chỉ trích hay chê bai khi các nhân viên đưa ra những ý tưởng không phù
hợp. Đôi khi phải sàng lọc trong vô vàn những đề xuất tồi mới có được một ý
tưởng tốt. Và nếu mọi người cảm thấy e ngại rằng những ý tưởng mới của họ sẽ bị
nhạo báng, chê cười, có thể tổ chức khơng bao giờ có được bất kỳ ý tưởng nào.
- Tin tưởng và cởi mở.
Giao tiếp cởi mở là vô cùng thiết yếu. Các nhân viên cần nhận ra tất cả các
khía cạnh của vấn đề rồi từ đó đưa ra những giải pháp sáng tạo. Hãy đảm bảo rằng

mọi nhân viên đều thấu hiểu tập thể đang cố gắng đạt được điều gì, cũng như
những mục tiêu và mong đợi của cơng ty là gì.
- Mức độ tự do trong suy nghĩ và hành động.
25