bài tập lớn - quản trị họ. nghệ thuật thúc đẩy nhân viên

Mục lục

1


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian từ ngày 10/06/2016 đến ngày 03/07/2016, tại trường
đại học Nội vụ Hà Nội – CSMT, tôi đã nghiên cứu và thực hiện đề tài nghiên
cứu khoa học: “Nghệ thuật tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc có
hiệu quả tại tập đồn FPT”. Trong q trình thu thập nghiên cứu và thu thập
thơng tin, tôi đã nhận được sự hợp tác, giúp đỡ của các giảng viên và sinh
viên trong trường.
Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên hướng dẫn là
Th.s Nguyễn Thụy Ánh Ly đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi thực hiện đề tài
này.
Mặc dù đã cố gắng hoàn thành đề tài với tất cả sự cố gắng, nỗ lực của
mình song do cịn hạn chế về nhiều mặt nên nội dung đề tài không tránh khỏi
những sai sót, khiếm khuyết. Tơi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý
kiến của các giảng viên cũng như các sinh viên trong trường để đề tài được
hồn thiện hơn.
Tơi xin chân thành cảm ơn!
Quảng Nam, ngày 03 tháng 07 năm 2016

2


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan tồn bộ nội dung của đề tài là kết quả nghiên cứu của
tôi. Các kết quả, số liệu trong đề tài là trung thực và hoàn toàn khách quan.
Các phần tài liệu tham khảo và trích dẫn đều đã được liệt kê và ghi nguồn đầy
đủ. Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

3


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Chúng ta đang ở trong thập niên thứ hai của thế kỷ XXI – thê kỷ của
văn minh nhân loại, thế kỷ của sự giao thoa, hội nhập ngày càng sâu rộng của
tất cả các quốc gia vào thị trường quốc tế. Đây cũng là thế kỷ của tri thức, của
sự lên ngôi ý thức cá nhân. Trong xu thế ấy, vai trò của con người trong các
công ty, tổ chức, doanh nghiệp đã, đang và sẽ luôn được nâng cao.
Mọi tổ chức, doanh nghiệp dẫu quy mô lớn hay nhỏ, thành bại vẫn
luôn là do yếu tố con người quyết định. Không khó để nhận ra trong bất cứ tổ
chức nào, con người luôn là tài nguyên chưa được khai thác lớn nhất và đắt
đỏ nhất. Tiềm năng trong bản thân mỗi con người à vô hạn trong khi kiến
thức hay kỹ năng có thể tích lũy theo thời gian. Vậy làm thế nào để tận dụng
triệt để nguồn lực con người? Làm thế nào để phát huy tối đa tiềm năng mỗi
cá nhân trong tổ chức? Đây là câu hỏi mà những người quản lý và các nhà
quản trị luôn phải quan tâm tới. Hay nói cách khác, khai thác tối đa nguồn
nhân lực, thúc đẩy nhân viên phát huy thế mạnh và làm việc có hiệu quả ln
là chiến lược khôn ngoan nhất của những người cầm quân.
Trong xu thế mới hiện nay, tiềm năng con người đang dần trở thành thứ
tài ngun vơ giá, thậm chí mang tính chất quyết định đối với sự thành bại
của tổ chức. Tuy nhiên, trong thực tế, dù mỗi nhà quản trị đều có những cách
thức, những nghệ thuật riêng để tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc
hiệu quả. Nhưng không phải nhà quản trị nào cúng biết cách tận dụng tối đa
tiềm năng ấy.
Là một sinh viên của trường Đại học Nội vụ Hà Nội – CSMT, học tập
và nghiên cứu về chuyên ngành quản trị nhân lực, trong phạm vu học phần
“Quản trị học”, được trang bị những kiến thức cơ bản về quản trị, thấy được

tầm quan trọng của vấn đề tạo động lực, đồng thời, qua tìm hiểu, nhận thấy
4


tập đoàn FPT là một tập đoàn đã rất sáng tạo và thành công trong công tác tạo
động lực nên tôi đã lựa chọn và thực hiện đề tài: “Nghệ thuật tạo động lực
thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả tại tập đoàn FPT”
Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn và kiến thức của bản thân
cịn hạn chế nên bài nghiên cứu cịn thiếu sót. Tơi rất mong nhận được ý kiến
đóng góp của các thầy cơ và các bạn sinh viên để tơi có thể hồn thiện đề tài
nghiên cứu của mình.
2. Đối tượng nghiên cứu:
Nghệ thuật tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả tại tập
đoàn FPT
3. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp luận Mác – Lê Nin
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp
- Và các phương pháp khác.

5


PHẦN NỘI DUNG
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Các khái niệm có liên quan
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị hết
sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh
của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung

quan trọng của cơng tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy
người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng
đều có những điểm chung cơ bản nhất.
1.1.1 Động lực
Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó. (Nguyễn
Vân Điềm, 2007, trang 48)
Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. (Bùi Anh Tuấn, 2009,
trang 86)
Như vậy, có thể thấy động lực là cái thúc đẩy, kích thích người lao
động làm việc và cống hiến. Động lực thúc đẩy là một chuỗi phản ứng nối
tiếp nhau, xuất phát là nhu cầu rồi đến mong muốn và các mục tiêu, sau đó
dẫn đến sự thơi thúc (làm sao để các nhu cầu được thỏa mãn), tiếp đó dẫn đến
hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng là thỏa mãn những điều mong
muốn.
6


1.1.2 Nghệ thuật tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả
Tạo động lực là tất cả những hoạt động mà một tổ chức, doanh nghiệp
có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc
tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Nâng
cao động lực được biểu hiện qua hệ thống các chính sách, biện pháp quản lý
tác động lên người lao động, thúc đẩy họ làm việc hăng say, tự nguyện hơn
trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức và người lao động một cách
có hiệu quả.

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính
bản thân mỗi người lao động mà ra. Tuy vậy, tạo động lực thúc đẩy nhân viên
làm việc vừa là nhiệm vụ, vừa là mục tiêu, vừa là nghệ thuật của các nhà quản
lý.
1.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động
Liên quan đến vấn đề động lực của con người trong cơng việc, có nhiều
nhà nghiên cứu kinh tế học đã cho ra đời các lý thuyết, học thuyết về các nhu
cầu của con người trong sinh hoạt và công việc. Bởi cho đến tận cùng, con
người học tập và làm việc cũng nhằm mục đích thỏa mãn các nhu cầu của
chính bản thân mình. Các nhà quản trị có thể dựa vào đặc điểm đó để phân
loại các động cơ, nhu cầu, tiến tới tạo dựng cho mình nghệ thuật tạo động lực
để thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả.
1.2.1 Lý thuyết về nhu cầu của Maslow
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động
theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con người. Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt
tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói
chung. Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia
thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ
7


bản” đến “nâng cao” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa
là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Cùng với sự lên cao của
tháp là sự nâng cao của các nhu cầu cá nhân. [8]
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc
tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói
cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của
nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu

cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc
được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm
vụ đảm nhận.
1.2.2 Thuyết X, thuyết Y của Douglas McGregor
• Thuyết X
Là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con
người, cho rằng con người bản chất khơng thích làm việc và ln trốn tránh
khi có thể; Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ
khơng làm việc; Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc
tốt. [9]
Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực
đoan. Họ không tin tưởng bất kỳ ai mà chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt
chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.
Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách
nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó. Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản
thân và chỉ bị tác động bởi tiền. Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị
quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ
thống, chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua hay xử lý khơng đúng
mức cần thiết.
• Thuyết Y
8


Là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi
con người, cho rằng con người bản chất thích làm việc và khơng trốn tránh
khi có thể; Con người làm việc theo nhóm thích tự định hướng và làm chủ;
Con người sẽ gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân; Con người
muốn và có thể học cách gánh vác trách nhiệm; Tài năng con người luôn tiềm
ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy; Không cần phải thưởng nếu muốn họ
làm việc và không đánh giá cao việc trừng phạt khi họ khơng làm việc; Con

người khơng thích bị kiểm sốt, nếu khơng bị kiểm sốt mới làm việc tốt.[9]
Thuyết này cho rằng con người ln có khát vọng, tự khả năng tự khích
lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự
chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một
cách tự giác.
Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao
động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động
quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà khơng bị ràng buộc bởi
các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất
lao động đáng kể.
Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện
làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ
sẽ có những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để
giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng
bản thân họ.
1.2.3 Thuyết E.R.G
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa
đổi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Còn
được biết đến dưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển"[10]
Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:
9


- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu
sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.
- Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ
với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các
mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng
phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn
nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu
phát triển.nhầm lẫn đấng yêu
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu
ảnh hưởng đến sự động viên - Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa
mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi
(regression).
1.2.4 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Trong đó:
- Hấp lực (phần thưởng) là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tơi là gì?)
- Mong đợi (thực hiện cơng việc) là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất vả
như thế nào để đạt mục tiêu?)

10


- Phương tiện (niềm tin) là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ
lực của tôi?)[11]
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu
đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là
nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được

rằng cơng ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống
hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp
dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
1.2.5 Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzbeg
Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mơ
hình hai nhân tố: [12]
- Nhân tố khơng hài lịng (demotivate factor): là tác nhân của sự khơng hài
lịng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:Chế
độ, chính sách của tổ chức đó; Sự giám sát trong cơng việc khơng thích hợp;
Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; Lương bổng
và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không
công bằng; Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"; Quan hệ với các cấp (cấp
trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
- Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lịng trong cơng
việc do: Đạt kết quả mong muốn; Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của
đồng nghiệp; Trách nhiệm; Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp; Sự tăng
trưởng như mong muốn. [11]
11


1.3 Ý nghĩa của việc nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu
quả
Mỗi con người đều có những động cơ và nhu cầu nhất định. Làm việc
là một trong những cách thức để hiện thực hóa những mục tiêu, thỏa mãn các
nhu cầu. Thế giới càng phát triển, sự cạnh tranh trong nền kinh tế ngày càng
khốc liệt, đời sống càng văn minh đồng nghĩa với việc các nhu cầu ngày càng
được nâng lên. Là một người quản lý, hay một nhà quản trị, nâng cao động
lực thúc đẩy nhân viên làm việc là một trong những nhiệm vụ mang ý nghĩa
to lớn với tổ chức. Hoạt động này sẽ khiến nhân viên luôn mong muốn được

làm việc và muốn tận tụy hơn với tổ chức; khiến họ làm việc với tinh thần
nhiệt huyết, sáng tạo, hăng say,… mang lại hiệu quả cho cơng việc, góp phần
vào sự phát triển bền vững tổ chức, công ty hay doanh nghiệp,…
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Các yếu tố
cơ bản có thể kể đến là: Cơng tác tiền lương; cơng tác thi đua, khen thưởng,
văn hóa tổ chức, điều kiện làm việc; sự thăng tiến; công tác đào tạo; cơng tác
đánh giá nhân viên (Nguyễn Đình Bảo Ngọc, 2013, trang 4-8)
1.4.1 Công tác tiền lương
Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của sức lao động, là giá cả của yếu tố
sức lao động mà người sử dụng lao động phải chi trả cho người lao động tuân
theo các quy luật cung cầu, quy luật giá cả của thị trường và pháp luật hiện
hành của nhà nước.
Đối với người lao động, tiền lương là bộ phận cực kỳ quan trọng để tái
sản xuất sức lao động. Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi
ích vật chất đối với người lao động.

12


Công tác tiền lương trở thành yếu tố tạo động lực thúc đẩy nhân viên
khi doanh nghiệp đáp ứng được các yêu cầu sau: Chính sách tiền lương của
đơn vị đúng đắn; Mức chi trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học;
Cơ cấu tiền lương hợp lý; Hình thức trả lương phù hợp.
1.4.2 Cơng tác thi đua khen thưởng
Thi đua là hoạt động có tổ chức với sự tham gia tự nguyện của cá nhân,
tập thể nhằm phấn đấu đạt được thành tích tốt nhất trong xây dựng và phát
triển của tổ chức.
Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tơn vinh cơng trạng và
khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân, tập thể có thành tích trong

xây dựng và phát triển của tổ chức.
Để công tác thi đua khen thưởng trở thành động lực thúc đẩy nhân viên
doanh nghiệp cần phải thực hiện một số yêu cầu sau: Các phong trào thi đua
phải dựa trên ngun tắc tự nguyện,tự giác, cơng khai, đồn kết, hợp tác và
cùng phát triển; Việc tổ chức phong trào thi đua phải tuân thủ theo đúng qui
trình; Việc bình chọn và xét khen thưởng phải tiến hành đảm bảo kịp thời,
chính xác, cơng bằng, dân chủ và khách quan; Bảo đảm thống nhất giữa tính
chất, hình thức và đối tượng khen thưởng; Kết hợp chặt chẽ động viên tinh
thần với khuyến khích bằng lợi ích vật chất.
1.4.3 Văn hóa tổ chức
Văn hố tổ chức là tồn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá trị, các
quan niệm và tập quán, truyền thống, ăn sâu vào hoạt động, chi phối tình cảm,
nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo
đuổi và thực hiện các mục đích.
13


Để văn hóa cơng ty trở thành động lực thúc đẩy nhân viên thì doanh
nghiệp cần thực hiện tốt các nội dung sau: Xây dựng mối quan hệ thân thiện,
vui vẻ, hòa đồng, tinh thần giúp đỡ lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa
các thành viên với nhau; Xây dựng các chính sách, các phong trào mang tính
tập thể như: chính sách hỗ trợ các nhân viên có hồn cảnh gia đình khó khăn,
phong trào thể dục thể thao, các hoạt động giải trí vào các ngày lễ, tết,…
1.4.4 Điều kiện làm việc
Cải thiện điều kiện làm việc để nâng cao động lực thúc đẩy người lao
động tức là chỉ cần cải thiện các điều liện làm việc để kích thích tính tích cực
của người lao động. Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến
mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản
xuất.

Muốn nâng cao động lực thúc đẩy cho nhân viên, các doanh nghiệp cải
thiện điều kiện làm việc bằng các cách thức sau : Thay đổi tính chất cơng
việc; Cải thiện tình trạng vệ sinh mơi trường; Thực hiện tốt các chính sách an
tồn lao động; Bố trí khơng gian sản xuất, trang thiết bị phù hợp với yêu cầu
thẩm mỹ; Sự luân phiên giữa làm việc và nghỉ ngơi, độ dài thời gian nghỉ và
hình thức nghỉ ngơi
1.4.5 Sự thăng tiến
Nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên bằng sự thăng tiến tức là sử
dụng công tác bổ nhiệm, thăng chức để tạo ra những vị trí cơngtác cao hơn,
nhằm ghi nhận thành tích đóng góp, cống hiến cho đơn vị, tạo ra vị thế thích
hợp với năng lực, để kích thích tính hăng hái của nhân viên, thúc đẩy họ có
thể cống hiến nhiều hơn.
Muốn nâng cao động lực thúc đẩy bằng sự thăng tiến cần phải: Xây
dựng một quan điểm đúng đắn về công tác phát triển nguồn nhân lực; Công
14


khai những vị trí chức danh, tiêu chuẩn đề bạt, bổ nhiệm, miễn nhiệm…;Tạo
điều kiện, định hướng, quy hoạch, tích lũy các điều kiện để để hồn thiện
chức danh cơng việc, tạo ra những điều kiện vật
chất, tinh thần tốt để nhân viên hồn thành xuất sắc nhiệm vụ.
1.4.6 Cơng tác đào tạo
Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về
công việc của mình nhằm đạt kết quả lao động tốt hơn. Cơng tác đào tạo đóng
vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động bởi vì thơng qua đào tạo
sẽ giúp định hướng công việc mới cho người lao động; Đào tạo giúp thỏa mãn
nhu cầu phát triển cho người lao động; Giải quyết các vấn đề về tổ chức, đồng
thời chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận.
Để thực hiện tốt công tác đào tạo trở thành cơng cụ hữu ích tạo động
lực thúc đẩy nhân viên doanh nghiệp cần phải xây dựng chiến lược đào tạo rõ

ràng; Gắn hiệu quả đào tạo với nâng cao năng lực làm việc; Khuyến khích
người lao động tự học và học tập suốt đời; Tăng cường đối tác trong đào tạo;
đặc biệt, tổ chức cần xác định chi phí đào tạo là chi phí đầu tư cho phát triển
dài hạn.
1.4.7 Cơng tác đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ sự hồn
thành cơng việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai
đoạn nào đó. Đây cũng chính là đánh giá kết quả cơng việc. Hệ thống đánh
giá thành tích cơng bằng và hiệu quả sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu
của mình và khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. Kết quả đánh giá
là cơ sở để thực hiện đãi ngộ nhân sự, đánh giá nhân sự.

15


Tạo động lực làm việc bằng việc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích
cơng bằng và hiệu quả như sau: Xây dựng các tiêu chí và các thang đo rõ
ràng; Cơng khai các tiêu chí và các thang đo đánh giá kết quả cơng việc hồn
thành; Cơng khai minh bạch các kết quả đánh giá cơng việc hồn thành.
 Trên đây là những lý thuyết cơ bản góp phần hình thành và phát
triển cơ sở lý luận về nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả. Tuy
nhiên, đây chỉ là những lý thuyết căn bản, đóng vai trò lý luận, là tiền đề để
các nhà quản lý, lãnh đạo dựa vào đó để hình thành nên nghệ thuật tạo động
lực của riêng mình.

16


Chương 2
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG NGHỆ THUẬT TẠO ĐỘNG LỰC THÚC

ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỄN THƠNG FPT
2.1 Giới thiệu chung về Cơng ty Cổ phần Viễn thông FPT
Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
(FPT Telecom) khởi đầu từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với 4 thành viên
sáng lập cùng sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí
tuệ Việt Nam – TTVN”. Sau hơn 18 năm hoạt động, FPT Telecom đã trở
thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet hàng đầu
khu vực với hơn 6000 nhân viên, 60 chi nhánh trong và ngoài nước. Hiện nay,
FPT Telecom đang cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chính bao gồm: Internet
băng rộng: ADSL/VDSL, TriplePlay, FTTH; Kênh thuê riêng, Tên miền,
Email, Lưu trữ web, Trung tâm dữ liệu; Các dịch vụ giá trị gia tăng trên
Internet: Truyền hình FPT, Điện thoại cố định (VoIP), Giám sát từ xa(IP
Camera), Chứng thực chữ ký số (CA), Điện toán đám mây (Cloud
computing),...
Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom luôn
không ngừng nghiên cứu và triển khai tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ
giá trị gia tăng trên cùng một đường truyền Internet nhằm đem lại lợi ích tối
đa cho khách hàng sử dụng. Đồng thời, việc đẩy mạnh hợp tác với các đối tác
viễn thông lớn trên thế giới, xây dựng các tuyến cáp quang quốc tế là những
hướng đi được triển khai mạnh mẽ để đưa các dịch vụ tiếp cận với thị trường
toàn cầu, nâng cao hơn nữa vị thế của FPT Telecom nói riêng và các nhà cung
cấp dịch vụ viễn thơng Việt Nam nói chung. [6]
Hiện nay, cơng ty có các trụ sở chính tại:
17


Hà Nội: Tòa nhà PVI, số 1 Phạm Văn Bạch, Cầu Giấy | Tel: (84-4)
7300 2222 | Fax: (84-4) 7300 8889
TP HCM: Lô 37-39A, đường 19, KCX Tân Thuận, Tân Thuận Đông,

Q7 | Tel:(84-8) 7300 2222 | Fax: (84-8)7300 8889
Đà Nẵng: 182 - 184 Đường 2 tháng 9, Hải Châu | Tel:(84-511) 7300
2222 | Fax: (84-511) 3899 889
2.2

Thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty Cổ
phần Viễn thông FPT
FPT xác định con người là yếu tố cốt lõi của sự phát triển, là nguyên

khí của tổ chứ. Vì vậy, FPT rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ, quan tâm
đến đời sống của cán bộ nhân viên với phương châm tạo cho cán bộ nhân viên
có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần”.
Như đã nhắc đến ở chương 1, nội dung của nâng cao động lực thúc đẩy
nhân viên làm việc có hiệu quả gồm có: cơng tác tiền lương; cơng tác thi đua,
khen thưởng; văn hóa cơng ty, điều kiện làm việc; sự thăng tiến; công tác đào
tạo và cơng tác đánh giá thành tích nhân viên. Tại FPT, các phương thức tạo
động này có thể chia thành hai nhóm: Tạo động lực thơng qua cơng cụ tài
chính và tạo động lực thơng qua cơng cụ phi tài chính. Thực trạng của các nội
dung trên được tổng hợp như sau
2.2.1 Tạo động lực thông qua công cụ tài chính
Tài chính có thể hiểu một cách đơn giản chính là tiền, bao gồm tiền
cơng, tiền lương và các chính sách xã hội,…Chính sách đãi ngộ của FPT được
xây dựng căn cứ trên các tiêu chí:
- Tương xứng với kết quả cơng việc, giá trị đóng góp cho FPT
- Cạnh tranh theo thị trường;
- Khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc
18


- Cơng bằng và minh bạch.

Các tiêu chí trên được biểu hiện qua các hành động cụ thể như: Hằng
năm, dựa vào chỉ số CPI (chỉ số giá tiêu dùng) do Nhà nước ban hành, FPT
sẽ tính tồn để điều chỉnh thang lương cho nhân viên. Bên cạnh đó, FPT cũng
mua báo cáo điều tra thi trường của Mercer, Navigos để tham khả, tính tốn,
điều chỉnh cho chính sách lương của FPT. Mục đích là tạo một mức cạnh
tranh và theo thị trường, giúp cán bộ, nhân viên bù đắp được lạm phát, trượt
giá tiêu dùng.
Hệ thống chính sách đãi ngộ FPT hiện nay được xây dựng theo hình
thức thu nhập trọn gói, gồm các nhóm sau:
• Nhóm lương: Lương sản xuất kinh doanh (12 tháng); Lương tháng thứ 13
được thưởng vào dịp thành lập Tập đoàn và Tết Âm lịch. Chính sách lương
của FPT đảm bảo trang trải đầy đủ cuộc sống hằng ngày cho cán bộ, cơng
nhân viên.
• Nhóm phụ cấp: FPT xây dựng nhiều loại và mức phụ cấp khác nhau cho các
đối tượng và công việc đặc thù khác nhau như: phụ cấp liên lạc, đi lạ, kiêm
nhiệm chức danh.
• Nhóm thưởng: FPT xây dựng chính sách thưởng theo hiệu quả kinh doanh
và theo thành tích thực hiện dự án/cơng việc. Chính sách thưởng của FPT
đảm bảo khuyến khích cán bộ, nhân viên tăng năng suất và chất lượng cơng
việc, đóng góp hết mình cho sự phát triển chung.
• Nhóm phúc lợi: Bao gồm bảo hiểm xã hội / y tế / thất nghiệp, chính sách ưu
đãi,… Trong hệ thống đãi ngộ này, thu nhập của cán bộ, cơng nhân viên được
chia theo 3 nhóm gồm: Thu nhập theo khối lượng công việc, thu nhập theo
kết quả công việc và thu nhập theo khối lượng sản phẩm khốn. Tương ứng là
các chính sách đãi ngộ tương đương.

19


Kết quả khảo sát độ gắn kết (Employee Engagement Survey) của cán

bộ, nhân viên FPT từ năm 2008 đến nay cho thấy điểm gắn kết của cán bộ,
công nhân viên với tập đồn FPT năm sau ln cao hơn năm trước. Có được
điều đó một phần là do FPT đã chú trọng tới các chính sách, quan tâm đến
con người, luôn coi con người là trung tâm của sự phát triển của FPT. [7]
2.2.2 Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính
Ngày 10/12/2014, tại lễ trao giải VietNam HRM Awards 2014, FPT đã
xuất sắc đoạt được 2 giải thưởng: Giải doanh nghiệp có mơi trường làm việc
tốt và giải Doanh nghiệp có chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
xuất sắc [7]. FPT đã chinh phục các tiêu chí với số điểm cao nhất như: Đóng
góp nhu cầu người lao động, đóng góp nhu cầu doanh nghiệp, truyền đạt
thơng suốt nội bộ, có nhiều chương trình sáng tạo và có phương pháp hệ
thống bài bản, chuyên môn. Điều này một lần nữa lại khẳng định sự thành
công trong việc tạo động lực cho nhân viên bằng cơng cụ phi tài chính. Cụ
thể:
Mơi trường làm việc: Mơi trường làm việc của FPT là sự kết hợp ba
yếu tố (3P): Profit (lợi ích), People (cộng đồng); Planet (mơi trường). Ba yếu
tố này luôn được các nhà quả lý, lãnh đạo cố gắng cân bằng, đạt đến mức hài
hòa nhất có thể.
Chính sách đào tạo và phát triển: FPT ln có các chính sách tạo điều
kiện về cơ hội, môi trường và các chế độ cho các cán bộ, nhân viên tiềm năng.
Một loạt chính sách cho các cán bộ, nhân viên tiềm năng được ban hành như:
Chính sách quy hoạch cán bộ nguồn; chính sách giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm
nhiệm nhiều vị trí của cán bộ lãnh đạo, tạo cơ hội cho các cán bộ lớp dưới;
chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm cơng bằng và minh bạch.
Bên cạch đó, FPT ln có các chính sách để phát hiện, thu hút, bồi
dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng với người có tài năng.
20


FPT khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi cán bộ, cơng nhân

viên phát triển tồn diện cả về năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm. Năm
2015, FPT đã đầu tư 71,4 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo và chương trình
đào tạo nội bộ với sự tham gia của 195240 lượt cán bộ, nhân viên.
Một số chương trình đào tạo chính của FPT có thể được nhắc đến như:
Chương trình đào tạo tân binh; đào tạo cán bộ công nghệ; đào tạo, bồi dưỡng
kỹ năng chuyên môn; đào tạo lực lượng cán bộ kế cận. các hoạt động đào tạo
ở FPT được tuân thủ theo quy trình đào tạo chuẩn ISO 9001, được kiểm sốt
và đánh giá chất lượng hằng năm.
Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: FPT chú trọng phát
triển cơ sở vật chất; xây dựng môi trường làm việc thân thiên, biến công ty trở
thành ngôi nhà thứ hai của nhân viên. FPT đã và đang hướng đến việc xây
dựng các văn phòng làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế, thân thiện với mơi
trường. Trong đó có những khu văn phịng được xây dựng theo mơ hình
campus như: F-Vline, F-Town, FPT Đà Nẵng,… nhằm tạo ra môi trường làm
việc sáng tạo giúp cán bộ, nhân viên có thể phát huy tốt nhất khả năng trong
cơng việc.
Văn hóa tổ chức: Một trong những điểm khác biệt cốt lõi trong xây
dựng môi trường làm việc của FPT chính là văn hóa. FPT chấp nhận mọi
người như họ vốn có, cả mặt mạnh và mặt yếu, cả điểm tốt và điểm không tốt.
FPT là một trong số ít các doanh nghiệp Việt Nam duy trì các ngày lễ
hội và các hoạt động truyền thống mang bản sắc riêng trong nhiều năm như:
Ngày FPT Vì cộng đồng (13/03); Ngày hướng về cội nguồn (10/03 âm lịch);
Hội thao & hội diễn (13/09); Hội làng FPT (22/12 Âm lịch); Thi trạng …
Tinh thần đổi mới là một phẩm chất đặc biệt của người FPT. Họ luôn
tự đặt câu hỏi cịn cách nào khác khơng? Cố gắng dẫn đầu về công nghệ mới,
sản phẩm mới, phương thức quản trị, kinh doanh mới. Tinh thần đổi mới kết
21


hợp với việc liên tục học hỏi đã giúp FPT vươn lên và giữ vững vị trí là cơng

ty cơng nghệ hàng đầu tại Việt Nam.
Chính sách xã hội: Chính sách chăm sóc sức khoẻ của FPT được thiết
kế đặc biệt để cán bộ nhân viên ln có được thể trạng tốt nhất từ đó phát huy
tính sáng tạo, nâng cao hiệu quả cơng việc. Các chương trình, hoạt động cụ
thể như: Kiểm tra sức khỏe định kỳ miễn phí 01 lần/năm
Chương trình bảo hiểm phúc lợi cho cán bộ nhân viên và người thân
(FPT Care) nhằm giảm bớt áp lực về kinh tế và được sử dụng các dịch vụ y tế
chất lượng cao khi người lao động gặp rủi ro do tai nạn, ốm đau, bệnh tật với
tổng mức chi lên đến hơn 20 tỷ đồng. Khuyến khích cán bộ nhân viên rèn
luyện sức khỏe thông qua các phong trào thể dục thể thao các câu lạc bộ thể
thao, xây dựng các phòng tập và bể bơi trong khuôn viên công ty.
2.3 Đánh giá về thực trạng tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc
hiệu quả tại tập đồn FPT
Qua thực trạng kể trên, ta có thể rút ra một số đánh giá về công tác tạo
động lực ở FPT như sau:
2.3.1 Thành công
- Công tác tiền lương đã tạo được động lực làm việc cho nhân viên.
- Tập đồn đã đưa ra được các hình thức thưởng phù hợp.
- Công tác tuyên dương khen thưởng đảm bảo sự công bằng.
- Cơ sở vật chất, kỹ thuật tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc có
hiệu quả.
- Các chương trình đào tạo được đưa ra đều thiết thực, hợp lý, là một sự đầu
tư dài hạn, bền vững.
Nhờ những thành công trên mà FPT được coi như là một trong các
công ty đầu tiên tại Việt Nam có sự quan tâm và đầu tư đúng mực cho chiến
22


lược nhân sự. Và cũng chính nhờ điều này, FPT đã tạo dựng cho mình một
thương hiệu nổi tiếng khơng chỉ vì sự thành cơng trong hoạt động kinh doanh

mà hơn cả là thương hiệu về tuyển dụng trên thị trường lao động Việt Nam
hiện nay.
2.3.2 Hạn chế
Bên cạnh những thành cơng thì vẫn ln có những hạn chế cịn tồn tại:
- Cách thức và hình thức thưởng cịn hạn chế, chưa đa dạng.
- Chưa có chế độ thưởng đột xuất cho tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc.
- Việc tổ chức các phong trào thi đua chưa phong phú và thường xuyên.
- Sự liên kết giữa các bộ phận chưa thể hiện sự chặt chẽ.
- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên vẫn còn khoảng cách.
- Việc xác định nhu cầu đào tạo và bố trí cán bộ sau đào tạo chưa được quan
tâm thích đáng.
- Chưa có phương pháp đánh giá thành tích hợp lý.
 Thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả là một trong những công việc
đã được nâng lên tầm nghệ thuật của các nhà quản lý, lãnh đạo. Ở đó có
những nét chung và cả những nét riêng cho từng tổ chức. Về phần mình,dù
vẫn cịn tồn tại một số những thiếu sót nhưng FPT đã làm khá tốt cơng tác
này. Đây cũng là một trong những lý do khiền FPT được vinh danh là một
trong những thương hiệu đắt giá nhất Việt Nam.

23


Chương 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM
VIỆC HIỆU QUẢ TẠI TẬP ĐOÀN FPT
Dựa vào đặc điểm của tình hình kinh tế và sự phát triển của các tổ
chức, doanh nghiệp tại Việt Nam, có thể thấy FPT đã khá thành công trong
việc ứng dụng nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả. Tuy nhiên,
bởi vẫn cịn tồn tại những hạn chế nên cơng tác này vẫn có thể hồn thiện hơn
nữa. Để làm được điều này, tác giả đưa ra một số giải pháp như sau:

3.1 Hồn thiện cơng tác tiền lương
Hồn thiện cơng tác tiền lương bao gồm hồn thiện chính sách tiền
lương; hoàn thiện việc xác định mức lương; hoàn thiện cơ cấu tiền lương;
hồn thiện các hình thức trả lương với các giải pháp cụ thể có thể kể tới như:
Xây dựng các mức lương phù hợp với từng chức danh, từng tính chất cơng
việc; có chính sách lương, thưởng ưu tiên phù hợp. Đa dạng hóa cách thức,
phương thức, hình thức lương, thưởng; hồn thiện hơn nữa các chế độ phúc
lợi và dịch vụ cho nhân viên.
3.2 Cải tiến cơng tác thi đua, khen thưởng
- Đa dạng hóa các phong trào thi đua.
- Tuyên truyền, phổ biến rộng rãi các phong trào thi đua.
- Xây dựng các mức thưởng phù hợp với các phong trào thi đua.
- Vận dụng cơ chế khen thưởng đúng lúc, đúng người.
- Công khai các giá trị đạt được do thành tích thi đua mang lại.
3.3 Cải thiện điều kiện làm việc
- Sắp xếp tổ chức hệ thống sản xuất kinh doanh, quản lý, vận hành và điều
hành hợp lý.
24


- Tổ chức lại hệ thống theo hướng nâng cấp, hoàn thiện hệ thống cơ sở vật
chất, kỹ thuật.
- Bố trí sản xuất hợp lý để giảm tình trạng tăng ca, làm việc ngồi giờ.
3.4

Hồn thiện cơng tác thăng tiến

- Cải tiến công tác giới thiệu, đề bại cán bộ; tạo cơ hội cho các cá nhân có khả
năng thăng tiến tích lũy, rèn luyện bản thân, tạo điều kiện để họ thể hiện tài
năng.

- Xây dựng chính sách động viên, giúp đỡ các cá nhân thăng tiến trong sự
nghiệp.
- Đảm bảo sự minh bạch, cơng bằng, bình đẳng, đúng người, đúng việc, đúng
vị trí, đúng quy trình.
3.5 Hồn thiện công tác đào tạo
- Công khai minh bạch các tiêu chí, nhu cầu, số lượng người được cử đi đào
tạo, có chính sách ưu tiên hợp lý.
- Hỗ trợ kinh phí đào tạo, trả lương thỏa đáng.
- Sau khi đào tạo, bố trí, đề bạt hợp lý để nhân viên tích cực tham gia đào tạo,
nâng cao năng lực.
3.6 Hồn thiện việc đánh giá thành tích của nhân viên
- Nhìn nhận khách quan, đánh giá đúng khả năng, thành tích mà các nhân viên
đạt được.
- Công khai minh bạch các tiêu chí, q trình và kết quả đánh giá.
- Có sự phân loại đánh giá và các biện pháp phù hợp.

25