Đánh giá thời cơ Marketing quốc tế của 1 công ty kinh doanh quốc tế có hoạt động ở Việt Namnước ngoài. Đề xuất các giải pháp đối với quản lý phân phối và các thành viên kênh nhằm thích ứng với thời cơ marketing quốc tế của cty này. công ty sữa dutch lady

DANH SÁCH NHÓM
STT

HỌ VÀ TÊN

LỚP HC

GHI CHÚ

22
23
24
25
26
27
28

Trần Thị Mai Hoa
Trần Thanh Hồn
Nguyễn Thị Mai Hương
Dỗn Văn Hưởng
Bùi Thị Huyền
Bùi Thị Huyền
Lê Hồng Khánh

K50C2
K50C6
K50E2
K50C6
K50C3
K50C6

K50C1

Nhóm trưởng

Thư kí

1

ĐÁNH
GIÁ

KÍ TÊN


Mở Đầu
Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay, cộng thêm thói quen, sở thích con người
ln thay đổi và muốn tìm đến cái mới. Việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh đã khó, duy trì
lợi thế cạnh tranh lâu dài lại càng khó khăn hơn. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo,
khuyến mại, cắt giảm giá bán … chỉ có lợi thế ngắn hạn, bới các doanh nghiệp khác dễ
dàng và nhanh chóng làm theo. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản
phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Bời vì,
kênh phân phối là một tập hợp các quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp độc lập kinh
doanh. Tạo lập và phát triển hệ thống kênh phân phối địi hỏi thời gian, trí tuệ, sức lực …
nên các doanh nghiệp khác không dễ dàng làm theo. Có rất nhiều các cơng ty cũng như
các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế hoạt động tại Việt Nam trong đó có Dutch- lady
làm được điều này. Chính vì vậy sau khi nhân đề tài: “Đánh giá thời cơ marketing quốc
tế của 1 công ty kinh doanh quốc tế có hoạt động ở Việt Nam/ nước ngồi? Đề xuất giải
pháp đối với quản lý phân phối và các thành viên kênh nhằm thích ứng đối với thời cơ
marketing quốc tế của cơng ty này”. Nhóm đã chọn và đi sâu phân tích những thời cơ
marketing quốc tế, từ đó đề ra những giải pháp để thích ứng với thời cơ marketing quốc

tế của công ty Dutch- lady. Bài thảo luận của nhóm gồm 4 phần:
Phần I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Phần II: ĐÁNH GIÁ THỜI CƠ MARKETING CỦA THỊ TRƯỜNG TRÊN THỊ
TRƯỜNG VIỆT NAM
Phần III. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI VÀ THÀNH VIÊN
KÊNH NHẰM THÍCH ỨNG VỚI THỜI CƠ MARKETING QUỐC TẾ CỦA PS
Phần IV: ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CÔNG
TY

I/ CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2


1.1 Khái niệm quá trình đánh giá thời cơ marketing và các loại hình đánh giá thời
cơ marketing quốc tế
1.1.1. Khái niệm quá trình đánh giá thời cơ
Quá trình đánh giá thời cơ marketing là quá trình nhận dạng, phân tích và lựa chọn những
cơ hội marketing mới phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty cũng như các lợi
thế cạnh tranh của nó, đồng thời cung cấp các thông tin cần thiết cho việc phát triển các
mục tiêu chiến lược, hoạch định các chính sách và sách lược marketing, thực thi và kiểm
soát các nỗ lực marketing của cơng ty.
1.1.2. Các loại hình đánh giá thời cơ marketing quốc tế
-

Đánh giá thâm nhập thị trường:
Hoạt động đanh giá thâm nhập thị trường được thực hiện khi công ty quyết đinh lụa chọn
1 thị trường mục tiêu mới. Những đánh giá này không chỉ nhằm lượng định mức độ hấp
dẫn, cũng như những rủi ro có thể gặp phải trên thị trường mowismaf nó cịn nhằm chuẩn
bị những thơng tin cần thiết cho q trình hoawchj định chiến lược và kế hoawchj
marketing sau này.

Sự cần thiết của đánh giá thâm nhập thị trường có thể xuất phát trong một số tình huống
như số lượng đơn đặt hàng ở nước ngồi khơng ổn định, sự gia tăng sức ép cạnh tranh
trên thị trường quốc tế hay công ty muốn tận dụng những lợi thế trên tị trường của mình.
Việc chính thức tiến vào mơt thị trường nhất thiêt phải do văn phòng trung tâm quyết
định.

-

Đánh giá hiện trạng thị trường
Loại hình này chú trọng đến 2 khía cạnh: Liệu có nên thay đổi mức xâm nhập thị trường
hay khơng? Có nên giới thiệu sản phẩm mới cho một thị trường xác định nào đó hoặc
thay đổi một số yếu tố của chiến lược marketing hay không?
Ý tưởng về sự cần thiết có thể xuất phát từ văn phịng trung tâm, văn phòng chi nhánh
hay văn phòng liên lạc nước ngồi. Nhưng quyết định cuối cùng có thể được thực hiện
bởi bất kì một trong ba tổ chức trên.

-

Những đánh giá môi trường phi kinh tế
Đối tượng là môi trường chính trị xã hội của những thị trường nước ngồi hiện cơng ty
đang có hoạt động hoặc có kế hoạch xâm nhập trong tương lai.
Trách nhiệm này thuộc về phòng kinh doanh quốc tế hoặc văn phòng trung tâm tại các
chi nhanh hoặc văn phịng đại diện của nó tại thị trường nước ngoài.
1.2 Quản trị hệ thống kênh phân phối trong marketing quốc tế
1.2.1: Đánh giá kênh quốc tế
3


Dựa trên mục tiêu phân phối nước ngồi của cơng ty và hệ thống phân phối của công ty
và hệ thống kênh phân phối hiện thời và kinh nghiệm phân phối nội địa cũng như nước

ngồi của cơng ty và các đặc điểm thị trường mà công ty đề ra các chỉ tiêu lựa chọn trung
gian phân phối cho phù hợp.
-

Các hoạt động kiểm soát trong nội bộ kênh.
Mức cần có và các chi phí phải trang trải.
Tầm bao phủ thị trường thích hợp
Tính liên tục của các chức năng do các thành viên kênh thực hiện.
Nhà quản trị phải cân nhắc sự bù trừ giữa các đặc điểm của các thành viên kênh phân
phối khác nhau.

-

-

Chi phí: chi phí quan trọng nhất trong thiết lập kênh phân phối là chi phí cốc định thiết
lập kênh và chi phí duy trì nó. Ngồi ra là các chi phí của các hệ thống quản lý phân phối
cần thiết để quản lý kênh phân phối.
Khoảng cách: Khoảng các giữa một nhà quản trị marketing và một thành viên kênh tiềm
năng có 5 khía cạnh: đại lý, xã hội, văn hốm cơng nghệ và thời gian.
1.2.2. Lựa chọn thành viên kênh
Để tìm một nhà phân phối phù hợp, cơng ty cần phải hình thành một bảng liệt kê các nhà
phân phối ở quốc gia mà công ty đinh xuất khẩ sản phẩm sang đó. Hai hoặc ba tên các
nhà phân phối có thể được đưa ram hãy kiểm tra đơn vị nào họ có thể kí kết được hợp
đồng. Nhà phân phối cần có cam kết cá nhân đối với sản phẩm và có thể thành cơng với
sản phẩm. Nhà phân phối có thể hỗ trợ thiết ế và định giá sản phẩm thông qua việc cung
cấp thông tin, nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh và xúc tiến sản phẩm họ đang nhận
kinh doanh.
1.2.3. Quản trị các mối quan hệ kênh
Do phân phối có thể xem như là hệ thống trao đổi phối hợp gồm nhiều tổ chức phụ thuộc

lẫn nhau, nên chỉ khi nào thỏa mãn được cả 2 bên thì mỗi liên hệ mới ổn định và đạt được
mục tiêu marketing.

 Thứ nhất, công ty phải thiết lâp một cấu trúc tổ chwucs phù hợp để quản trị các mối quan

hệ kênh. Công ty cần đầu tư nhiề vào xấy dựn mối quan hệ với các trung gian có khoảng
cách xa hơn.
 Thứ hai, khích lệ trung gian nếu họ không quan tâm đến xây dựng mối quan hệ lâu dài
với nhà cung cấp.
 Thứ ba, cần tiến hành giao tiếp rộng để đảm bảo các thành viên kênh tn thủ các chiến
lược tồn cầu cua cơng ty.
 Thứ tư kiểm soát hoạt động của các thành viên kênh và tránh xung đột.

4


1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết lập kênh phân phối
1.3.1 Các đặc điểm của khách hàng
Số lượng khách hàng tiềm năng, sự phân bố, sức mua, các nhu cầu đặc biệt, thói quan
mua, sự ưa chuộng loại điểm bán và các phản ứng khác nhau với chương trình bán, xúc
tiến…
1.3.2. Đặc điểm của sản phẩm.
Khối lượng sản phẩm, giá sản phẩm, hoạt động hỗ trợ cho sản phẩm cơng nghệ, máy
móc.., tuổi thọ sản phẩm, mức độ làm giả, và các yêu cầu lưu trữ đặc biệt.
1.3.3 Bản chất và vị trí phân bố nhu cầu
Bản chất nhu cầu: Nhận thức của khách hàng trọng điểm về một sản phảm nhất định có
thể bắt buộc thay đổi kênh phân phối. Nhìn chung, thu nhập và kinh nghiệm với sản
phẩm của khách hàng, công dụng cuối cùng của sản phẩm, vị trí trong chu kì sống của
nó, và giai đoạn phát triển kinh tế quốc gia có ảnh hưởng đến nhận thúc sản phẩm của
khách hàng.

Vị trí phân bổ của nhu cầu: các kế hoạch phân phối của sản phẩm cần phải tính đến đặc
điểm địa lý và mức phát triển cơ sở hạ tầng của giao thông một quốc gia.
1.3.4. Đặc điểm cạnh tranh
Người tiêu dùng có thói quen mua hàng nhất định từ một số nguồn nhất định, do các đối
thủ cạnh tranh đã làm cho người tiêu dùng quen với một sắp đặt kênh phân phối nhất
định. Ngoài ra, đối thủ cạnh tranh địa phương và tồn cầu có thể có những thỏa thuận với
các nhà bán bn lớn ở nước ngồi loại trừ cơng ty ra khỏi kênh phân phối. Công ty
thường thiết lập các kênh phân phối mới mà họ có quền kiểm sốt cao.
1.3.5 Các đặc điểm của mơi trường
Các nhân tố mơi trường thường có tác động lớn hơn các nhân tố lịch sử, xã hội, kinh tế và
cạnh tranh. Nó có tầm quan trọng đặc biệt trong việc thiết kế một chiến lược phân phối
xuất khẩu như cấu trúc bán bn và bán lẻ tại quốc gia đó, mối quan hệ của họ và các quy
tắc và luật lệ điều chỉnh các sắp đặt kênh và hành vi thương mại.
1.3.6 Các nhân tố luật pháp
Các hoạt động và thực tế của kênh cũng khác nhau do dự khác biệt về mức thuế luân
chuyển và giao dịch, tỷ lệ, khấu hao, các luật lệ về lương, luật quảng cáo, giờ kinh doanh,
các tiêu chuẩn bảo vệ sức khỏe.

II. ĐÁNH GIÁ THỜI CƠ MARKETING CỦA THỊ TRƯỜNG TRÊN THỊ
TRƯỜNG VIỆT NAM.
5


2. 1 .Mơi trường tác nghiệp (kinh tế, văn hóa xã hội, tự nhiên cơng nghệ, chính trị
pháp luật)
2.1.1

Kinh tế:

Thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam đang được cải thiện và dự đoán là năm 2016

xấp xỉ 2200 USD, điều đó cho thấy nhu cầu của con người ngày càng cải thiện, được ăn
ngon mặc đẹp cũng như được chăm sóc tốt về sức khỏe đặc biệt là cho trẻ em. Vì vậy thị
trường sữa được đánh giá là sẽ còn tăng trưởng mạnh trong những năm tới. Hơn thế nữa,
đất nước đang được đơ thị hóa một cách nhanh chóng, Tốc độ đơ thị hóa của Việt Nam
diễn ra mạnh mẽ trong suốt 15 năm, từ mức 21,7% năm 1999 và đến nay đã đạt 33,1%, từ
đó cho thấy xu hướng tăng dân số đô thị tại Việt Nam ngày càng cao. Việc dân số đô thị
đang gia tăng có mối liên hệ chặt chẽ với sự gia tăng của mức tiêu thụ sữa bình quân đầu
người. Trong giai đoạn 2010-2015, mức tiêu thụ các sản phẩm sữa trung bình hàng năm
tại thị trường Việt Nam tăng, với tốc độ tăng trưởng tăng từ 15-25%. Trong đó, sữa nước
(bao gồm sữa tươi và sữa tiệt trùng) sẽ là phân khúc tăng trưởng nhanh nhất được hỗ trợ
bởi nhận thức tốt hơn của người tiêu dùng. Do các lợi ích về mặt sức khỏe và ngày càng
được nhìn nhận như là một nhân tố quan trọng trong dinh dưỡng của trẻ nhỏ, các sản
phẩm sữa tươi tạo ra một hình ảnh khá tốt đẹp trong lịng người tiêu dùng. Chi tiêu cho
sữa chiếm hơn 10% trong tổng chi tiêu cho thực phẩm tại Việt Nam. GDP bình quân đầu
người tăng trưởng ổn định là yếu tố quan trọng thúc đẩy tiêu thụ sữa

2.1.2. Điều kiện tự nhiên, nguyên liệu:
Lượng sữa tươi nguyên liệu trong nước không đáp ứng được nhu cầu sản xuất. Năm 2007
lượng sữa nguyên liệu nội địa đạt 235.000 tấn, mới chỉ đáp ứng được 30% nhu cầu sữa
của các nhà sản xuất. Sản xuất quy mô nhỏ, kém hiệu quả là đặc điểm của ngành chăn
ni bị sữa trong nước. Năm 2015, sản lượng đàn bị sữa tăng mạnh, bị sữa có 275,3
nghìn con, tăng 20,96%. Sản lượng bò sữa tăng mạnh do các doanh nghiệp mở rộng quy
mô nhằm chủ động nguồn nguyên liệu.
6


2.1.3. Chính trị:
Chính phủ Việt Nam đã và đang thực thi một kế hoạch phát triển nâng cao thể lực thông
qua mức tiêu thụ sữa cao hơn. Một trong những mục tiêu của kế hoạch là phát triển
ngành sữa nội địa bằng cách tăng quy mơ đàn bị lên trên 200.000 con (gấp hơn 2 lần quy

mô đàn hiện tại) và tăng sản lượng sữa tươi lên 350.000 tấn từ năm 2010. Với kế hoạch
này, chính phủ đặt mục tiêu tạo ra một ngành công nghiệp nội địa không phụ thuộc vào
nhập khẩu.
2.2. Phân tích cấu trúc và xu thế thị trường
2.2.1. Cấu trúc thị trường sữa

Sữa bột: Giá trị mặt hàng này chiếm 45% thị trường sữa Việt Nam, với tốc độ tăng
trưởng bình quân 10,1% giai đoạn 2010-2013. Tuy nhiên doanh nghiệp nước ngoài như
Abbott, Friesland Campina Vietnam và Mead Johnson chiếm phần lớn thị phần sữa bột
do người tiêu dùng Việt Nam vẫn sẵn sàng trả giá cao cho thương hiệu ngoại..
Sữa nước: Mặt hàng sữa nước chiếm 29% giá trị toàn ngành với sự cạnh tranh chủ yếu
của 2 doanh nghiệp lớn là Vinamilk và Friesland Campina Vietnam (FCV

7


Sữa chua: Đây là mặt hàng có tiềm năng tăng trưởng trong thời gian tới khi tốc độ tăng
đạt 34,3%, đạt 7,7 nghìn tỷ đồng năm 2013.
Sữa đặc: Với sự gia tăng của sữa nước và sữa bột, sữa đặc dần tới ngưỡng bão hòa với
tốc độ tăng trưởng thấp chỉ đạt 2,5% năm 2010 và 3% năm 2013. Vinamilk (chiếm 80%)
và FCV tiếp tục là hai doanh nghiệp chi phối ngành hàng này với những nhãn hiệu nổi
tiếng như Sữa Ơng Thọ, Ngơi sao Phương Nam, Cơ gái Hà Lan và Completa.
Sữa đậu nành: Việt Nam là nước tiêu thụ sữa đậu nành nhiều nhất thế giới với mức 500
triệu lít năm 2012. Trong năm 2013, tiêu thụ tiếp tục tăng 17%, cao hơn cả sữa nước và
sữa bột. Tuy nhiên có ít cơng ty gia nhập vào thị trường này, trong đó Đường Quảng Ngãi
chiếm 81,5% thị phần với hai thương hiệu Fami, Vinasoy, phần còn lại thuộc về Vinamilk
(thương hiệu Goldsoy) và Tân Hiệp Phát (thương hiệu Soya Number One)
2.2.2 Nhu cầu thị trường
Theo dự báo của Hiệp hội Sữa Việt Nam (VDA), lượng sữa tiêu thụ bình quân đầu người
tại Việt Nam vào năm 2010 đạt 15 lít/năm và sẽ tăng gần gấp đơi, lên mức 28 lít/năm vào

năm 2020.
Hãng Nghiên cứu Thị trường Euromonitor International cho biết, trong năm 2014, doanh
thu ngành sữa Việt Nam đạt 75.000 nghìn tỷ đồng, tăng 20% so với năm 2013 và dự báo
sẽ tăng lên mức 92.000 tỷ đồng trong năm 2015, tăng 23% so với năm 2014. Trong đó,
tăng trưởng doanh thu ngành sữa chủ yếu đến từ mảng sữa bột và sữa nước, các sản phẩm
của hai mảng này chiếm 74% tổng giá trị thị trường. Tuy nhiên, điều đáng lưu tâm là
năng lực sản xuất sữa và các sản phẩm từ sữa trong nước được dự báo sẽ không theo kịp
nhu cầu tiêu thụ, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất sữa tươi. Tồn tại lớn nhất của ngành
sữa Việt Nam là thiếu nguyên liệu sữa tươi. Lượng sữa tươi nguyên liệu trong nước chỉ
đáp ứng được 30% nhu cầu sử dụng. Trong khi đó, chất lượng sữa thấp, không ổn định do
nguồn cung chủ yếu từ các hộ chăn nuôi nhỏ, năng suất thấp.
Theo Quy hoạch phát triển ngành Công nghiệp chế biến sữa Việt Nam đến năm 2020,
tầm nhìn đến năm 2025, sản lượng sữa tươi sản xuất trong nước sẽ đạt 660 triệu lít, đáp
ứng 35% nhu cầu tới năm 2015, 1 tỷ lít đáp ứng 38% nhu cầu tới năm 2020 và 1,4 tỷ lít
đáp ứng 40% nhu cầu tới năm 2025. Trên thực tế, từ trước đến nay, 70% sữa nước được
sản xuất tại Việt Nam là từ sữa hoàn nguyên. Trong khi đó, nhu cầu về sữa tiệt trùng và
sữa thanh trùng (sữa nước, sản xuất từ sữa tươi) ngày càng tăng cao do thay đổi nhận
thức của người tiêu dùng đối với các sản phẩm bổ dưỡng hơn. Bên cạnh đó, mức tiêu thụ
các sản phẩm khác được sản xuất từ sữa tươi ở mức tốt, đặc biệt là sữa chua cũng đẩy
nhu cầu về sữa tươi lên cao.

8


2.3. Đánh giá rào cản thâm nhập của các doanh nghiệp nước ngoài trên thị trường
Việt Nam
* Hàng rào thuế quan
3/9/2015 Theo lộ trình, sau khi Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam - Liên minh châu
Âu EU (EVFTA) có hiệu lực, 48,5% dịng thuế hàng nhập khẩu từ EU vào Việt Nam sẽ
được xóa bỏ ngay lập tức, và sau 10 năm là khoảng 99% số dòng thuế về mức 0%. Đối

với các dòng thuế còn lại, Việt Nam sẽ có lộ trình trên 10 năm hoặc dành ưu đãi trên cơ
sở hạn ngạch thuế quan của WTO. Trong các sản phẩm được xóa bỏ thuế, đáng chú ý là
mặt hàng sữa sẽ có lộ trình xóa bỏ thuế trong vịng 3-5 năm tới.
Cùng với đó, sữa cũng là một mặt hàng được cam kết xoá bỏ thuế quan theo Hiệp định
thương mại tự do ký giữa ASEAN và Úc, ASEAN và New Zealand, trong đó Việt Nam là
một thành viên tham gia. Theo các hiệp định này, lộ trình xố bỏ thuế quan sữa nhập từ
hai thị trường trên vào các nước ASEAN sẽ bắt đầu từ năm 2016-2018. Như vậy, trong 45 năm tới, sữa ngoại sẽ có thuế bằng 0% từ Úc, New Zealand và EU.
Hiện nay, sữa ngoại ở Việt Nam nhập khẩu từ nhiều nơi trên thế giới như Hoa Kỳ, Úc,
New Zealand và cả EU. Ưu đãi về thuế sẽ tạo nên sự cạnh tranh công bằng giữa các khu
vực này, và rất có thể, các doanh nghiệp sẽ chuyển sang nhâp khẩu sữa từ châu Âu nhiều
hơn. Bộ Tài chính cho biết, thuế nhập khẩu sữa từ EU, Mỹ vào Việt Nam hiện đang là
10%, từ New Zealand là 5%.
Cùng với việc xóa bỏ thuế, theo số liệu từ Cục Quản lý giá - Bộ Tài chính, thị trường Việt
Nam hiện có hơn 700 mặt hàng sữa đang chịu sự điều tiết theo cơ chế giá trần, kéo dài
9


đến hết năm 2016. Trong đó, có nhiều nhãn hàng sữa châu Âu như các loại sữa bột cho
trẻ em Celia, Gallia, Physiolac, Kandy, Nutriben nhập từ Pháp; sữa Aptamil, Hipp từ
Đức; sữa Friso, Nan nhập từ Hà Lan...
Việt Nam đã, đang và sẽ hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế thế giới. Trong q trình hội
nhập, việc xóa bỏ hàng rào thuế quan và phi thuế quan là một tất yếu khách quan. Q
trình tự do hóa thương mại được thực hiện trên cơ sở các hiệp định song phương và đa
phương, ở phạm vi khu vực và trên thế giới. Điển hình cho các thỏa thuận ở phạm vi khu
vực là: EU, NAFTA, AFTA… và toàn cầu là WTO. Bởi vậy, khi bàn về hội nhập quốc tế
khơng thể khơng đề cập đến những quy định có tính nguyên tắc của WTO. Các nước
thành viên WTO phải thống nhất thực hiện những nguyên tắc cơ bản nhằm xóa bỏ hoặc
giảm bớt những rào cản của thương mại quốc tế.
Hàng rào phi thuế quan
Ngày 4/8/2015, Việt Nam và Liên minh châu Âu (EU) đã tuyên bố kết thúc cơ bản đàm

phán Hiệp định Thương mại Tự do Việt Nam-EU (EVFTA). “Giảm hàng rào phi quan
thuế đối với xuất khẩu của Châu Âu. EU và Việt Nam đã đồng ý tăng cường các nguyên
tắc của Hiệp định về Các rào cản kỹ thuật của WTO (TBT). Đặc biệt, Việt Nam đã cam
kết tăng cường việc sử dụng các tiêu chuẩn quốc tế trong việc soạn thảo các quy định của
mình. Hiệp định cũng bao gồm một chương về các biện pháp vệ sinh và kiểm dịch động
thực vật (SPS), nhằm mục đích tạo thuận lợi cho thương mại các sản phẩm thực vật và
động vật, trong đó các bên thống nhất về một số nguyên tắc quan trọng như khu vực hóa
và cơng nhận EU là một thực thể. Các quy định này sẽ tạo thuận lợi cho các công ty EU
sản xuất nhiều loại sản phẩm, bao gồm thiết bị điện, CNTT, thức ăn và đồ uống cho thị
trường Việt Nam.
Thoả thuận này cũng sẽ bao gồm một phụ lục cụ thể với các điều khoản sâu rộng để giải
quyết các rào cản phi thuế quan trong ngành ô tô, bao gồm, năm năm kể từ ngày bắt đầu
có hiệu lực, việc cơng nhận giấy chứng nhận tồn bộ phương tiện EU.
Đây cũng là lần đầu tiên trong Hiệp định thương mại tự do, Việt Nam chấp nhận nhãn
hiệu "Made in EU" đối với hàng phi nông nghiệp, ngoại trừ các loại dược phẩm (vẫn còn
trong phạm vi rộng rãi phải được phê chuẩn quốc gia ở EU). Dấu hiệu xuất xứ của các
quốc gia thành viên tiếp tục được chấp nhận. Quy định này sẽ cho phép các nhà sản xuất
phản ánh sự hội nhập thị trường ngày càng tăng của EU.
Tất cả các điều khoản này, cùng với các văn bản khác, ví dụ như cấp phép xuất nhập
khẩu, thủ tục hải quan, buôn bán các sản phẩm thực vật và động vật, sẽ tạo điều kiện cho
việc tiếp cận”
2.4. Xác định các đối thủ cạnh tranh
10


- Đe dọa của sản phẩm thay thế: Mặt hàng sữa hiện nay chưa có sản phẩm thay thế. Tuy
nhiên, nếu xét rộng ra nhu cầu của người tiêu dùng, sản phẩm sữa có thể cạnh tranh với
nhiều mặt hàng chăm sóc sức khỏe khác như nước giải khát…Do vậy ngành sữa ít chịu
rủi ro từ sản phẩm thay thế.
- Nguy cơ của các đối thủ xâm nhập tiềm tàng: Đối với sản phẩm sữa thì chi phí gia nhập

ngành khơng cao. Ngược lại chi phí gia nhập ngành đối với sản phẩm sữa nước và sữa
chua lại khá cao. Quan trọng hơn để thiết lập mạng lưới phân phối rộng địi hỏi một chi
phí lớn. Như vậy nguy cơ của các đối thủ xâm nhập tiềm tàng tương đối cao.
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành: ngành sữa bị cạnh tranh cao ở các công ty
sữa trong ngành như Vinamilk, Hanoimilk, Abbott, Mead Jonson, Nestlé, Dutch lady…
Trong tương lai, thị trường sữa Việt Nam tiếp tục mở rộng và mức độ cạnh tranh ngày
càng cao. Tính đến tháng 7/2013, thị phần Sữa uống hiện nay chủ yếu nằm trong tay các
doanh nghiệp sữa nội, trong đó, Vinamilk nắm giữ 48,7% thị phần, kế đến là
FrieslandCampina Việt Nam với 25,7% và TH True Milk là 7,7% thị phần. Vinamilk hiện
có 5 thương hiệu sữa uống. FrieslandCampina Việt Nam hiện có 4 dịng sản phẩm sữa
uống trong đó Dutch Lady (Sữa Cơ gái Hà Lan) chiếm vị trí chủ lực.

 Công ty cổ phần sữa Việt Nam- Vinamilk
- Sản phẩm: sữa nước, sữa bột, sữa chua, sữa đặc, phô mai, kem…
- Điểm mạnh: là doanh nghiệp đi tiên phong nên có thương hiệu và uy tín trong tâm

trí người tiêu dùng Việt Nam; có kinh nghiệm và hiểu biết về thị trường sữa Việt;
sản phẩm đa dạng; phân phối rộng khắp cả nước; công nghệ sản xuất hiện đại; có
đầu tư lớn về nguồn nguyên liệu sản xuất- quy mơ đàn bị sữa lớn; đội ngũ nhân
viên có năng lực và kinh nghiệm.
11


Hạn chế: chủ yếu tập trung vào thị trường trong nước, hoạt động marketing của
cơng ty cịn tập trung nhiều tại miền Nam
 Công ty cổ phần thực phần sữa TH
- Sản phẩm: sữa uống, sữa chua
- Điểm mạnh: có nguồn tài chính dồi dào; hệ thống phân phối ngày càng hiện đại;
công nghệ sản xuất cao và hiện đại nhất Đơng Nam Á; đội ngũ marketing có sức
sáng tạo và khả năng thích ứng cao- định vị sản phẩm phù hợp với tâm lý tiêu

dùng nười Việt
- Hạn chế: danh mục sản phẩm cịn hạn chế; chi phí sản xuất cao làm giảm tính
cạnh tranh trên thị trường
 Các cơng ty sữa nước ngồi: Nestle
- Sản phẩm: sữa bột, bột dinh dưỡng, milo.
- Điểm mạnh: thương hiệu mạnh; có nguồn vốn mạnh; sản phẩm đa dạng; kênh
phân phối lớn; cơng nghệ sản xuất hiện đại; nhân viên có kinh nghiệm và tay nghề.
- Điểm yếu: chưa hiểu rõ về thị trường và người tiêu dùng Việt; chưa vượt qua được
rào cản văn hóa; giá cả cao; ..
-

Như vậy ngành sữa là môi trường khá hấp dẫn đối với các nhà đầu tư vì có doanh thu và
tăng trưởng cao. Tuy nhiên, sự cạnh tranh cao, môi trường nhập cuộc tương đối cao.
Chưa có sản phẩm thay thế nào tơt trên thị trường, nhà cung cấp và người mua có vị trí
khơng cao trên thị trường.
2.5. Đánh giá thời cơ chủ yếu tại Việt Nam
Về yếu tố thể chế pháp luật:
-

-

Việt Nam được cộng đồng quốc tế đánh giá cao về mức độ ổn định chính trị xã hội
Cơng ác quản lý và điều hành vĩ mô: nhạy bén, quyết tâm và hiệu quả
Các yếu tố kinh tế
Nền kinh tế Việt Nam trong thập niên 1990 đã có nhiều chuyển biến tích cực
Từ năm 1991 nên kinh tế Việt Nam khởi sắc: tốc độ tăng trưởng GDP tăng qua các năm
Trong các vốn đầu tư vào Việt Nam, vốn ODA chiếm tỷ trọng lớn và được duy trì ở mức
ổn định
Các yếu tố văn hóa xã hội
Chính phủ Việt Nam đã có chủ trương đầu tư cho kha học cơng nghệ thông quahinhf thức

ưu đãi
Năm 2001, Việt Nam bắt đầu thực hiện luật KH&CN, nhà nước dành 2% tổng chi ngân
sách/năm để đầu tư cho KH&CN. Do tăng trưởng kinh tế ổn định của đất nước trong gần
10 năm qua, mức chi ngân sách cho khoa học công nghệ tăng tương ứng.
ĐÁNH GIÁ CHUNG
12


Một ngành sữa với tiềm năng phát triển thị trường lớn
Trong nhiều năm trở lại đây, nhu cầu sử dụng sữa tại Việt Nam tăng lên đáng kể. Theo
Thống kê từ Hiệp hội Thức ăn gia súc Việt Nam, nhu cầu sữa tươi nguyên liệu tăng
khoảng 61% , từ 500 triệu lít (năm 2010) lên đến 805 triệu lít (năm 2015). Các nhà
chuyên môn đánh giá rằng tiềm năng phát triển của thị trường sữa tại Việt Nam vẫn còn
rất lớn.
Là một quốc gia đông dân và mức tăng dân số cao khoảng 1.2%/năm, thị trường sữa tại
Việt Nam có tiềm năng lớn. Tỷ lệ tăng trưởng GDP 6-8%/năm, thu nhập bình quân đầu
người tăng 14.2%/năm, kết hợp với xu thế cải thiện thiện sức khỏe và tầm vóc của người
Việt Nam khiến cho nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm sữa luôn giữ mức tăng trưởng cao.
Năm 2010, trung bình mỗi người Việt Nam tiêu thụ khoảng 15 lít sữa/năm. Dự báo đến
năm 2020, con số này sẽ tăng gần gấp đơi, lên đến 28 lít sữa/năm/người.
Đặc điểm địa lý và khí hậu nhiệt đới xen với vành đai ôn đới tại Việt Nam rất thuận lợi
cho phát triển đàn bò sữa. Các đồng cỏ như Hà Tây, Mộc Châu, Bình Dương… cung cấp
nguồn thức ăn dồi dào, phong phú và điều kiện sinh trưởng tốt.
Việc đầu tư phát triển ngành sữa vừa tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển sản xuất
với chi phí nhân cơng thấp đồng thời mang lại sinh kế cho người dân thiếu việc làm và
thiếu thu nhập, góp phần xóa đói giảm nghèo, tăng cường an sinh xã hội, gắn liền lợi ích
doanh nghiệp với cộng đồng.
Tâm lý “sính ngoại” của người Việt cũng tác động tích cực đến số lượng tiêu thụ các sản
phẩm sữa nhập ngoại
Trong năm 2009, sản xuất sữa nguyên liệu từ đàn gia súc trong nước chỉ mới đáp ứng

được khoảng 20-30% tổng mức tiêu thụ sữa. Các sản phẩm sữa của Việt Nam là một
trong những đắt nhất trên thế giới. Chi phí trung bình của sữa ở Việt Nam là
USD1.40/litre, so với USD1.30/litre ở New Zealand và Philippines, USD1.10-1.20/litre
tại Úc và Trung Quốc, và USD0.90/litre ở Anh, Hungary và Brazil, theo cơng bố của Tập
đồn nghiên cứu thị trường Euromonitor. Mặt khác, từ sau khi gia nhập WTO, doanh
nghiệp sữa Việt Nam chịu sức ép cạnh tranh ngày một gia tăng do việc giảm thuế cho sữa
ngoại nhập theo chính sách cắt giảm thuế quan của Việt Nam khi thực hiện các cam kết
Hiệp định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung trong Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN
(cam kết CEPT/AFTA) và cam kết với Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Hiện nay,
các sản phẩm sữa trong nước chỉ chiếm 30% thị phần nội địa. Có thể nói Việt Nam là thị
trường vơ cùng béo bở để các doanh nghiệp nước ngào có thể thâm nhập vào đầu tư và
phát triển.
13


III. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI VÀ THÀNH VIÊN
KÊNH NHẰM THÍCH ỨNG VỚI THỜI CƠ MARKETING QUỐC TẾ CỦA
3.1. Giới thiệu Friesland Campina Việt Nam
Friesland Campina Việt Nam là công ty liên doanh được thành lập ừ năm 1995 tại Việt
Nam giữa công ty xuất nhập khẩu Bình Dương và Royal Friesland Campina – tập đồn
sữa hàng đầu Hà Lan với 140 năm kinh nghiệm hoạt động trên toàn thế giới.
Sản phẩm dịch vụ
+ Sữa nước Dutch Lady
+ Sản phẩm dinh dưỡng công thức Dutch Lady
+ Sữa chua Dutch Lady
- Sữa chua thanh trùng Dutch Lady
14


- Sữa chua uống Dutch Lady

- Sữa chua uống Fristi
+ Sữa đặc có đường nguyên kem Dutch Lady cao cấp.
Chặng đường phát triển:
Năm 1993, văn phòng đại diện đầu tiên của Dutch Lady Việt Nam được thành lập tại số
27 Đồn Đất, thành phố Hồ Chí Minh
Ngày 28-2-1996 sản phẩm thương mại của Dutch Lady Việt Nam được đưa ra thị trường
với nhãn hiệu Cô gái Hà Lan. Chỉ trong vịng một năm sau ngày chính thức hoạt động,
Dutch Lady Việt Nam đã cùng với các nhà phân phối và bán lẻ xây dựng hệ thống phân
phối đưa sản phẩm của công ty đến với người dân thuộc mọi miền đất nước. Đây là
những cánh tay vươn dài của Dutch Lady Việt Nam dọc bờ cõi Việt Nam hình chữ S.
Dutch Lady Việt Nam còn được tiếp thêm sức mạnh từ việc ra đời các trung tâm làm lạnh
và triển khai chương trình nơng trại bị sữa kiểu mẫu cho nông dân.
Dutch Lady Việt Nam trở thành công ty thực phẩm đầu tiên tại Việt Nam nhận chứng chỉ
ISO 9001 vào năm 2000, sau đó là chứng chỉ HACCP vào năm 2002. Kết quả này lại
khẳng định hơn nữa cam kết đưa ra những sản phẩm chất lượng cao của Dutch Lady Việt
Nam Việc Dutch Lady Việt Nam vinh dự có tên trong danh sách “Hàng Việt Nam chất
lượng cao” và các nhãn hiệu Dutch Lady.
Nhà máy mới của Dutch Lady được xây dựng tại cụm công nghiệp tây –nam thuộc thị xã
Phủ Lý- tỉnh Hà Nam, rộng 58000 m2 được khởi công năm 2007 và đi vào hoạt động
năm 2008
Sau gần 15 năm có mặt tại Việt Nam ngày 21/7/2009, Cơng ty Dutch Lady Việt Nam
(thuộc tập đồn thực phẩm Royal FrieslandFoods) đã chính thức đổi tên thành
FrieslandCampina
3.2. Phương thức thâm nhập thị trường Việt Nam của Dutch lady
* Chiến lược phân phối
Ngày 28-2-1996 sản phẩm thương mại của Dutch Lady Việt Nam được đưa ra thị trường
với nhãn hiệu Cô gái Hà Lan. Tuy sản phẩm thương mại của Dutch Lady Việt Nam ra đời
đầu tiên vào năm 1996 nhưng thực ra sản phẩm Cô gái Hà Lan không lạ với người tiêu
dùng Việt Nam bởi lẽ sản phẩm này đã có mặt tại Việt Nam từ năm 1924, 150 thùng sữa
đặc đầu tiên mang nhãn hiệu Dutch Baby được nhập khẩu và bán ở Việt Nam vào năm

1924. Ngay từ khi đưa sản phẩm ra thị trường, chính sách kinh doanh của Dutch Lady
Việt Nam đã tạo được ấn tượng nơi người tiêu dùng với chiến lược phân phối “còn xa
còn tốt” nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng ở mọi nơi, nhờ đó mà đến nay mạng
15


lưới đại lý của công ty đã trải đều trên khắp cả nước, góp phần đưa thương hiệu này
chiếm lĩnh thị phần khá lớn tại Việt Nam. Chỉ trong vòng một năm sau ngày chính thức
hoạt động, Dutch Lady Việt Nam đã cùng với các nhà phân phối và bán lẻ xây dựng hệ
thống phân phối đưa sản phẩm của công ty đến với người dân thuộc mọi miền đất nước.
Dutch Lady Việt Nam còn được tiếp thêm sức mạnh từ việc ra đời các trung tâm làm lạnh
và triển khai chương trình nơng trại bị sữa kiểu mẫu cho nơng dân. Chính nhờ nguồn sữa
dồi dào và đảm bảo chất lượng này, bắt nguồn từ sự hợp tác và ủng hộ thầm lặng nhưng
vô cùng quan trọng của những người nơng dân, Dutch Lady Việt Nam nhanh chóng phát
triển mạnh mẽ, đưa các sản phẩm dinh dưỡng chất lượng cao đến mọi gia đình Việt Nam.
Tất cả những hoạt động này minh chứng cho những nỗ lực của Dutch Lady Việt Nam
trong việc xây dựng một cộng đồng đầy sức sống. Sự phát triển của bất cứ doanh nghiệp
nào cũng cần được minh chứng qua việc thị trường đón nhận sản phẩm.
Nhận thức được sứ mệnh góp phần cải thiện đời sống của người Việt Nam, Dutch Lady
Việt Nam khơng ngừng tìm hiểu những thói quen sinh hoạt, nắm bắt những thay đổi trong
lối sống của người tiêu dùng và quan trọng hơn cả là đáp ứng những nhu cầu dinh dưỡng
của người Việt Nam. Dutch Lady Việt Nam trở thành công ty thực phẩm đầu tiên tại Việt
Nam nhận chứng chỉ ISO 9001 vào năm 2000, sau đó là chứng chỉ HACCP vào năm
2002. Kết quả này lại khẳng định hơn nữa cam kết đưa ra những sản phẩm chất lượng cao
của Dutch Lady Việt Nam Việc Dutch Lady Việt Nam vinh dự có tên trong danh sách
“Hàng Việt Nam chất lượng cao” và các nhãn hiệu Dutch Lady, Yomost trở thành thương
hiệu hàng đầu trong tâm trí người tiêu dùng là những bằng chứng sống động cho thành
công của Dutch Lady Việt Nam trong việc chinh phục người tiêu dùng. Thành quả này sẽ
không thể đạt được nếu khơng có những đóng góp đáng kể từ các đơn vị quảng cáo,
truyền thông, tổ chức sự kiện.

Nhà máy mới của Dutch Lady được xây dựng tại cụm công nghiệp Tây-Nam thuộc thị xã
Phủ Lý, tỉnh Hà Nam, rộng 58.000m2. Nhà máy đi vào hoạt động vào tháng 12/2008.
Theo kế hoạch, trong giai đoạn đầu, nhà máy tập trung sản xuất các sản phẩm sữa nước
uống liền với công suất 45 triệu lít/năm và tăng dần đến 200 triệu lít/năm trong tương lai.
Chiến lược Marketing
Ngay từ khi mới thành lập ở Việt Nam, Dutch Lady luôn chú trọng đến việc cải tiến chất
lượng sản phẩm, song song với hoạt động Marketing, quảng cáo, tiếp thị để có thể đưa
sản phẩm của mình đến khách hàng nhanh nhất. Để có thể cạnh tranh với các cơng ty
khác, ngồi việc có chất lượng sữa tốt, những sản phẩm ngon, công ty phải đặc biệt chú
trọng đến chiến lược thu hút hàng. Trong chiến lược thu hút khách hàng của Dutch Lady,
công ty luôn quan tâm đến dịch vụ khách hàng. Với trụ sở chính ở Bình Dương nhưng
Dutch Lady có rất nhiều chi nhánh ở nhiều tỉnh thành trong cả nước để có thể cung cấp
thơng tin nhanh nhất và tư vấn trực tiếp cho khách hàng để tìm hiểu thêm yêu cầu của

16


khách hàng và đưa ra giải pháp phù hợp. Hơn nữa, tất cả các nhân viên tư vấn của Dutch
Lady đều rất nhiệt tình, hiếu khách, thận trọng và lịch sự khi phục vụ khách hàng.
GIAI ĐOẠN TRƯỚC KHI MUA HÀNG
Với thị trường mục tiêu là trẻ em và thanh thiếu niên, công ty Dutch Lady đã đầu tư rất
nhiều vào cải tiến bao bì và mẫu mã. Do đó, mỗi sản phẩm của cô gái Hà Lan đều phù
hợp với thị hiếu và lứa tuổi của người tiêu dùng. Chẳng hạn với các sản phẩm Yomost
dành cho thanh thiếu niên, bao bì có màu sắc tươi trẻ, cịn với sản phẩm dành cho trẻ em
thì cơ gái Hà Lan cũng rất thành công với những nhân vật nổi tiếng trong những phim
hoạt hình hay trong truyện tranh mà các em u thích. Ngồi ra, để có thể thu hút nhiều
khách hàng và truyền tải được những thông điệp từ cuộc sống với hiệu “sẵn sàng một sức
sống – Get ready for life” đến người tiêu dùng. Dutch Lady luôn đặt trọng tâm vào công
tác quảng cáo thông qua các phương tiện thơng tin đại chúng như tivi, báo chí, internet để
có thể thu hút khách hàng một cách nhanh chóng.. Khơng chỉ khẳng định tên tuổi của

mình trên thị trường sữa Việt Nam với vị trí thứ 2, Dutch Lady còn chú ý đến những hoạt
động xã hội, các chương trình tài trợ cộng đồng thơng qua các hoạt động PR. Dutch Lady
có các điểm nhấn là các chương trình hoạt động xã hội như: thành lập quỹ học bổng cho
người nghèo. Công ty Dutch Lady Việt Nam đã bài tỏ: “Là một nhà sản xuất sản phẩm
dinh dưỡng hàng đầu, nỗ lực của công ty Việt Nam là tập trung vào mục tiêu nâng cao
chất lượng dinh dưỡng cho cộng đồng nói chung, cho trẻ em và những người chủ của
tương lai nói riêng.
Khơng những thế, Dutch Lady Việt Nam cịn muốn góp phần nâng cao chất lượng cuộc
sống cho người dân Việt Nam thông qua những hoạt động xã hội, cộng đồng cụ thể và
thiết thực. Những chương trình tư vấn trực tiếp cho bà mẹ được tổ chức tại các siêu thị,
các kênh y tế, những buổi hội thảo, tư vấn về cách chăm sóc bé ngay từ khi còn trong
bụng mẹ; những sân chơi lý thú và bổ ích cho cả gia đình nhân dịp 8/3 hay những lớp tập
huấn dành cho cán bộ y tế, cho giáo viên mầm non…
GIAI ĐOẠN SAU KHI MUA HÀNG
Sau khi mua hàng, Dutch Lady giúp khách hàng trong việc sử dụng các sản phẩm sữa và
giải quyết bất kỳ vấn đề khó khăn hoặc than phiền nào của khách hàng về chất lượng sản
phẩm, mẫu mã, bao bì…thơng qua tất cả các văn phịng chăm sóc khách hàng tại bất cứ
chi nhánh nào của Dutch Lady ở các tỉnh và TPHCM. Đặc biệt sau khi mua hàng, khách
hàng còn nhiều cơ hội bốc thăm trúng thưởng với những phần quà thật thú vị như: 30 kim
tự điển 30 xe đạp thể thao 100 ba lơ đom đóm.
3.3. Thực trạng quản lý hệ thống phân phối và thành viên kênh của Dutch Lady tại
thị trường Việt Nam
Cấu trúc kênh phân phối
Phân phối trực tiếp:
17


Nhà sản xuất

Người tiêu dùng

Kênh phân phối gián tiếp:

Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất

Đại lí bán sỉ

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Với những nhóm đối tượng khách hàng khác nhau, họ có nơi ở khác nhau, thu
nhập khác nhau, sở thích , thói quen mua sắm khác nhau, vì vậy, đối với từng đối tượng,
Dutch Lady đã biết phân cấp các kênh để phù hợp với từng mảng thị trường. Kênh phân
phối của Dutch Lady đã phát triển tới cấp 3 và ln có sự chun nghiệp trong hệ thống
phân phối. Cụ thể:

Kênh cấp 1, 2: ở kênh này, sẽ tiết kiệm được một phần chi phí đồng thời có thể
quản lý được số lượng cũng như có hiểu rõ được người tiêu dùng hơn. Để tận dụng được
tối đa kênh này, ngoài việc sử dụng các cửa hàng bán hàng tiện dụng như Shop&Go, G7
mart, Kcircle..., siêu thị, hệ thống siêu thị Metro-Cash and Carry (được giới văn phòng
nhà nước ưa chuộng, là kênh dẫn đầu trong mặt hàng tiêu dùng nhanh), Dutch Lady cần
phát triển thêm hệ thống này tại các căn-tin ở các công ty, bệnh viện, trường Đại học, nhà
sách bởi đây sẽ là hệ thống kênh có tiềm năng và thích hợp nhất đối với nhóm khách
hàng mục tiêu mà cơng ty nhắm đến.
Kênh cấp 3: Vì mặt hàng này là mặt hàng tiêu dùng nhanh nên sử dụng hình thức
phân phối qua nhiều cấp kênh sẽ tiếp cận được với nhiều khách hàng, đồng thời tăng khả
năng nhận biết thương hiệu nơi khách hàng, hơn thế nữa tạo được sự thuận tiện khi mua
hàng, giúp tăng doanh số. Vì vậy, Dutch Lady tận dụng tồi đa các của hàng bán lẻ, các
cửa hàng tạp hóa, thâm nhâp mạnh tới cả thị trường nơng thơn. Tuy nhiên vì là kênh dài
nên khó đánh giá và quản lý được kênh này, hơn thế nữa cũng sẽ không nhận biết được
thái độ và hành vi của khách hàng đối với sản phẩm của công ty như thế nào.
Hoạt động trong kênh phân phối của Dutch Lady tại Việt Nam
Mạng lưới phân phối là một mắc xích vơ cùng quan trọng trong chiến lược kinh
doanh của Dutch Lady Việt Nam. Họ là người đã thu hẹp khỏang cách giữa nhà sản xuất
và khách hàng, mang sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng cả nước.
Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống phân phối, ngay từ những ngày đầu
thành lập, Dutch Lady Việt Nam luôn dành những ưu đãi hợp lý cho các nhà phân phối
thơng qua những chính sách hỗ trợ rõ ràng, thiết thực. Công ty đã cung cấp những phần
mềm quản lý tiến tiến giúp các nhà phân phối quản lý hiệu quả nguồn hàng hóa và tình
18


hình hoạt động của các cửa hàng bán lẻ. Hơn nữa, trong từng giai đọan phát triển, công ty
luôn giúp các nhà phân phối đưa ra những chiến lược phát triển kinh doanh đúng đắn.
Mối quan hệ gắn bó giữa các nhà phân phối chính là chất keo vơ hình gắn kết nên
một “đại gia đình” Dutch Lady Việt Nam. Đối với các nhà phân phối, lợi nhuận lớn nhất

khi hợp tác với Dutch Lady Việt Nam là việc tên tuổi của cửa hàng được gắn liền với một
thương hiệu nổi tiếng và được khách hàng tin tưởng. Ông Mai Thanh Hùng, nhà phân
phối Mai Hưng, khu vực đồng bằng sơng Cửu Long nhìn nhận: “Nhờ song hành cùng uy
tín của Dutch Lady Việt Nam mà gần 3 năm qua công việc kinh doanh của tôi không
ngừng phát triển”.
Sự phát triển của Dutch Lady Việt Nam hơn 10 năm qua là kết quả nỗ lực không
ngừng của tất cả các thành viên Dutch Lady Việt Nam. Công ty đặt trọn niềm tin vào các
nhà phân phối và tin tưởng rằng mối quan hệ thân tình này sẽ bền chặt mãi mãi.
Sản phẩm của Dutch Lady có mặt khắp các cửa hàng tạp hóa, các siêu thị... Đối
với các sản phẩm sữa bột trẻ em, thì hầu hết lại có mặt ở các đại lý phân phối, hệ thống
siêu thị, trung tâm dinh dưỡng và sức khỏe đây cũng là điều dễ hiểu vì các hình thức này
tập trung chủ yếu ở thành thị, có mức tiêu thụ rất lớn. Gần như là một trong những hãng
sữa ngoại đầu tiên của Việt Nam, Dutch lady nhanh chóng chiễm lĩnh thị trường, xây
dựng được mạng lưới phân phối phủ khắp cả nước trải dài từ Bắc, Trung , Nam gây được
tiếng vang tên tuổi đến tất cả mọi người tại thị trường Việt Nam và có vị trí quan trọng
trong đời sống của người dân Việt Nam.
Vì là một doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ những mặt hàng gần như là thiết yếu,
và những mặt hàng này lại có chu kỳ sống tương đối ngắn, vì vậy, Dutch Lady Việt Nam
đã sử dụng chính sách phân phối rộng rãi.
Dutch Lady Việt Nam phân phối các sản phẩm của mình thơng qua gần 200 các
đầu mối và hơn 100.000 điểm bán lẻ. Tuy nhiên, Dutch Lady chưa có hệ thống phân phối
độc quyền, mang hình ảnh và sứ mệnh của cơng ty tới tay người tiêu dùng, mà chủ yếu là
thông qua sản phẩm, và các trung gian phân phối.
Các nhà máy sản xuất được đặt ở khắp các tỉnh thành trên đất nước, và hệ thống
phân phối cũng theo đó mà dày đặc.
Đầu tiên là TP. Hồ Chí Minh , sau đó, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường miền
Nam, và đổ bộ ra phía Bắc. Đến này, có thể nói, Dutch Lady đã hoàn toàn hoàn thiện các
kênh phân phối. Giúp đảm bảo tốt nhất cho sự lưu thông của sản phẩm.
Thành viên kênh và cách quản lý thành viên kênh
Thành viên kênh phân phối của Dutch Lady tại Việt Nam

• Nhà sản xuất:
Royal FrieslandFoods và Campina hai tập đoàn sản xuất sữa hàng đầu Hà Lan đã
hợp nhất năm 2009 và đổi tên thành Friesland Campina Việt Nam. FrieslandCampina
19


Việt Nam không chỉ tạo ra hơn 15 ngàn việc làm trực tiếp và gián tiếp cho người lao động
tại Việt Nam, tích cực khởi xướng và tham gia vào các họat động tạo lập giá trị chung
cho cộng đồng mà còn cung cấp cho người dân mỗi năm hơn 1.5 tỷ suất sữa chất lượng
cao, với các nhãn hiệu đã được người dân Việt Nam tin yêu như Friso, YoMost, Fristi,
Completa…trong đó có dịng sữa Dutch Lady. FrieslandCampina Việt Nam là công ty
trực tiếp đứng ra chịu trách nhiệm sản xuất và cung cấp sữa tươi nguyên chất cho các nhà
máy mà chịu trách nhiệm khuếch trương và quản lý thương hiệu. Đồng thời, công ty cũng
chịu trách nhiệm sản xuất, dự trữ kho bãi, phân phối và cung cấp dịch vụ cho sản phẩm
sữa Dutch Lady. Sự đóng góp của FrieslandCampina Việt Nam cho đất nước Việt Nam đã
được chính phủ và cộng đồng đánh giá cao.
• Trung gian bán buôn:
Việc gây dựng được mối quan hệ mật thiết với nhà bán buôn sẽ tạo cho Dutch Lady rất
nhiều thuận lợi như hỏi được họ những mẫu thiết kế phù hợp với thị trường hoặc thông
tin về xu hướng, thị hiếu mới nhất của thị trường, các quy định về vật liệu và chất lượng.
Khi thị trường có những biến động các nhà bán buôn thường nắm rất rõ, do họ ở cấp
trung gian đứng giữa thu thập được tất cả thông tin truyền về từ nhà bán lẻ cấp dưới.
Có thể kể têm một số đại lý, nhà bán buôn đến các diểm tiêu thụ lớn của Dutch Lady như:
siêu thị Big C, hệ thống siêu thị Metro-Cash and Carry (được giới văn phòng nhà nước ưa
chuộng, là kênh dẫn đầu trong mặt hàng tiêu dùng nhanh),… và KeyAccounts
(KeyAccounts là các địa điểm như quán ăn, quán uống, nhà hàng, khách sạn…có doanh
số tiêu thụ lớn, mua thông qua kênh trực tiếp từ Dutch Lady hoặc các nhà bán buôn và
bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Để trở thành một KyeAccounts của Dutch Lady, thì
địa điểm đó phải đặt được mức doanh số nhất định và ổn định và mức doanh số này do
Dutch Lady quyết dịnh, có sự thỏa thuận giữa hai bên).

Để có thể trở thành nhà phân phối trực tiếp bán buôn của Dutch Lady thì nhà bán bn
phải đảm bảo và thực hiện một số cam kết với công ty như: về doanh số bán hàng trong
tháng, đảm bảo thông tin sẽ được truyền tới các nhà bán lẻ và người tiêu dùng, cũng như
sẽ cung cấp những thông tin phản hồi cho cơng ty. Nếu làm tốt cơng việc thì các nhà bán
buôn sẽ được hưởng hoa hồng tùy thuộc vào doanh số hoặc cống hiến, nếu không sẽ bị
phạt hoặc cắt giảm tùy thuộc sự việc.
• Trung gian bán lẻ:
Mặc dù là trung gian kênh cấp 2 của công ty nhưng các nhà bán lẻ vẫn chịu sự giám sát
từ công ty. Các cam kết, thỏa thuận từ Dutch Lady với các nhà bán lẻ có thể là trực tiếp
hoặc thông qua các nhà bán buôn nhưng đều phải thực hiên chặt chẽ và tuân theo quy
định có sẵn (Lượng đặt hàng của nhà bán lẻ trong kênh 2 cấp phải lớn hơn 1 két). Những
quy định này bớt khắt khe hơn nhiều so với nhà bán buôn, do số lượng nhà bán lẻ là rất

20


nhiều, khó quản lý nên thường được giao hầu hết trách nhiệm cho nhà bán buôn, Dutch
Lady chỉ giám sát và thu thập thông tin cũng như kết quả.
Gần đây, Dutch Lady đã hợp sức với các nhà bán lẻ nhằm tạo ra các chương trình
tập trung vào người tiêu dùng trong vai trò đi mua hàng (như: các đợt khuyến mãi, giảm
giá chỉ dành riêng cho một nhà bán lẻ nhất định, hình thức khuyến mãi cũng được xét tùy
thuộc vào đặc điểm của khách hàng tại nơi đó,…). Đồng thời, để tận dụng được tối đa
kênh này, ngoài việc sử dụng các cửa hàng bán hàng tiện dụng như Shop&Go, G7 mart,
Kcircle..., Dutch Lady cần phát triển thêm hệ thống này tại các căn-tin ở các công ty,
bệnh viện, trường Đại học, nhà sách bởi đây sẽ là hệ thống kênh có tiềm năng và thích
hợp nhất đối với nhóm khách hàng mục tiêu mà cơng ty nhắm đến. Đa số các nhà bán lẻ
của Dutch Lady có hệ thống phân phối rất phong phú và đa dạng, không chỉ phân phối
hàng của Dutch Lady mà nhiều khi còn là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Do mục đích
của hai bên là khác nhau, khi mà cơng ty thì muốn giới thiệu sản phẩm của mình một
cách hiệu quả nhất và có khơng gian trưng bày ở vị trí đẹp nhất, dễ nhận biết nhất, thì nhà

bán lẻ lại khơng quan tâm mấy tới vấn đề đó, họ chỉ cần biết làm thế nào để bán được
nhiều hàng, thu được nhiều tiền, có nhiều khơng gian để giới thiệu những mặt hàng khác.
• Người tiêu dùng cuối cùng:
Một sự thay đổi nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầu của người tiêu dùng cuối
cùng cũng đủ đưa doanh nghiệp tới bờ vực thẳm. Dẫn chứng xác thực khi mà hiện nay thị
hiếu của người tiêu dùng đối với dịng sữa ngoại nói chung và đối với Dutch Lady nói
riêng đang dần thay đổi do nhiều tác động của mơi trường. Chính điều này đã làm doanh
thu của Dutch Lady sụt giảm đáng kể, gây khơng ít khó khăn cho công ty.
Cách quản lý thành viên kênh
Sử dụng hệ thống kênh phân phối song song nên việc quản lý khá là phức tạp.
Nhưng Dutch Lady đã xử lý khá tốt nhiệm vụ khó khăn này. Việc quản lý kênh phân phối
được Dutch Lady giao cho phòng bán hàng phụ trách. Để thực hiện nhiệm vụ này, phòng
bán hàng đã phân chia công việc quản lý bằng cách lập các tổ phục vụ từng nhóm khách
hàng. Cụ thể: phịng bán hàng có tổ nhà phân phối, tổ Wholesale, tổ Siêu thị và tổ Key
Account để có thể biết quản lý hoạt động của kênh phân phối và phục vụ từng nhóm
khách hàng đó hiệu quả nhất. Hoạt động bán hàng là hoạt động sơi nổi nhất và đóng vai
trị quyết định trực tiếp đến doanh thu của công ty, đây cũng là bộ phận có nguồn nhân
lực đơng nhất và chịu trách nhiệm nặng nề nhất. Hoạt động bán hàng tốt khơng chỉ bán
được nhiều hàng mà cịn phải tạo lập mối quan hệ tốt với khách hàng.
Đối với các nhà trung gian bán buôn Dutch Lady đưa ra quy định các nhà bán
buôn phải đảm bảo và thực hiện một số cam kết với công ty như: về doanh số bán hàng
trong tháng, đảm bảo thông tin sẽ được truyền tới các nhà bán lẻ và người tiêu dùng,
cũng như sẽ cung cấp những thông tin phản hồi cho cơng ty. Nếu làm tốt cơng việc thì
21


các nhà bán buôn sẽ được hưởng hoa hồng tùy thuộc vào doanh số hoặc cống hiến, nếu
không sẽ bị phạt hoặc cắt giảm tùy thuộc sự việc.
Bên cạnh đó, đối với các nhà trung gian cấp 2 (nhà bán lẻ) là cấp mà công ty
không thể quản lý bằng hợp đồng trực tiếp trong kênh phân phối 2 cấp thì lực lượng Sale,

từ Sale Manager đến những TDM (giám sát vùng), DSM (giám sát khu vực) và các
Saleman đóng một vai trò rất quan trọng trong việc quản lý kênh.
Tạo mơi trường văn hóa riêng của Dutch Lady Việt Nam về phong cách làm việc,
cách ứng xử đối với công việc, với đồng nghiệp, với những quản lý và cả với khách hàng
theo đúng quy tắc đặc điểm trong kinh doanh là: “ Tài sản quý báu nhất của công ty là
thương hiệu của chúng ta. Giá trị của nó đã được xây dựng qua hơn một thế kỷ bằng sự
cam kết và lịng chính trực của tồn thể nhân viên Coca Cola”.
Quy trình quản lý chặt chẽ, theo một nội quy nhất định.
3.4 ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CÔNG
TY
3.4.1. Đánh giá ưu nhược điểm về cách thức tổ chức và quản lý các thành viên kênh
của Friesland Campina Việt Nam
Ưu điểm:
-

-

-

Bằng những chính sách hợp lý, hỗ trợ đến những nhà phân phối của mình, điều
đâu tiên đạt được của cơng ty đó là tạo được mối quan hệ gắn bó giữa các nhà
phân phối chính là chất keo vơ hình gắn kết nên một “đại gia đình” Dutch Lady
Việt Nam.
Kênh phân phối rộng dãi phù hợp với sản phẩm mà cơng ty đang kinh doanh đó là
sản phẩm có chu kỳ sống ngắn.
Bao phủ toàn bộ được thị trường khiến cho khách hàng dễ ghi nhớ và quen với sản
phẩm.
Đạp ứng tối đa nhu cầu khi khách hàng cần tới sản phẩm một cách nhanh nhất.
Với người Việt Nam ta có một thói quen khơng bỏ đó là thích gần. Nhanh, thuận
tiện. Vì vậy với chính sách phân phối của mình Dutch Lady đã đánh được trực tiếp

vào tâm lý đó của người tiêu dùng ở mọi cửa hàng, siêu thị, hay các cửa hàng do
công ty tự mở ra đem đến sự thuận tiện cho khách hàng.
Dễ dàng luôn chuyển hàng hóa tới các điểm bán, đảm bảo ln có sản phẩm phục
vụ cho ngườ tiêu dùng.
Với kênh phân phối như vậy sẽ gây được áp lực cạnh tranh đói với các đối thủ
cạnh tranh của mình.

Nhược điểm:
22


Một mạng lưới phân phối rộng cần có một nguồn tài chính khổng lồ để đầu tư vào đó hơn
thế nữa Dutch lady còn hỗ trợ cho các nhà phân phối cho nên địi hỏi cơng ty cần có một
nguồn tài chính vững mạnh
-

Khó khăn trong việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng của từng khu vực để có cách
ứng sử, bày trí từng khu vực, điểm phân phối cho phù hợp.
Với mạng lưới phân phối rộng như vậy công ty sẽ gặp phải khó khăn đầu tiên đó
là trong việc quản lý kênh phân phối của mình.
Khó nắm bắt được hay quản lý được chất lượng hàng hóa của từng điểm bán.
khó khăn trong việc quản lý thái độ hay chất lượng làm việc của nhân viên

3.4.2 Đưa ra một số giải pháp cho kênh phân phối của Friesland Campina Việt Nam
Từ những gì đã nghiên cứu và tìm hiểu về kênh phân phối của Dutch Lady nhóm em xin
đưa ra một số giải pháp để cải thiện kênh phênh phối như sau
Có thể nói rằng mạng lưới phân phối của cơng ty khá hồn thiện xong để cải thiện khâu
quản lý cơng ty lên có các ban quản lý của từng khu vực, từng tỉnh, từng thành phố…
Thừơng xuyên kiểm tra giám sát về chất lượng sản phẩm để chánh có các sản phẩm đã
hết hạn cịn nằm trên kệ hàng, gây ra nhuwngc thiện cảm không tốt đối với người tiêu

dùng nhất là đối với các điểm bán độc quyền và những điểm bán ro công ty trực tiếp mở
ra.
Giám sat thái độ làm việc của nhân viên để đảm bảo rằng khách hàng cảm thấy sự hài
lòng trong khi mua sản phẩm
Thường xuyên mở các lớp tập huấn cho nhân viên về các đặc tính, tínnhs năng mà sản
phẩm đem lại ở tại các điểm phân phối để bảm bảo rằng nhân viêc của công ty có thể ứng
sử đúng nhất hợp lý nhất cho mọi tình huống xảy ra trong quá trình làm việc, hay có thể
giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng về sản phẩm.
Quản lý và nên đưa ra những các tiêu chí về doanh số… để có thể khích lệ các nhà phân
phối tích cực trong hoạt động kinh doanh cũng như nên loại bỏ các điểm bán không hiệu
quả để tránh thất thốt hay lãng phái tài chính một cách không hợp lý

23


KẾT LUẬN
Như vậy, trong xu hướng hội nhập với nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam
đứng trước những cơ hội và thách thức trong việc phát triển sản xuất kinh doanh. Thách
thức từ sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải
xây dựng cho mình một chiến lược marketing hiệu quả. Tổ chức và quản lý hệ thống
kênh phân phối đã và đang trở thành những quyết định chiến lược tạo nên lợi thế cạnh
tranh khác biệt và là một biến số cực kì quan trọng và phức tạp trong chiến lược
Marketing–mix của doanh nghiệp. Kênh phân phối làm nên sự khác biệt, bởi vì hệ thống
kênh phân phối khơng dễ dàng bị bắt chước như các chính sách sản phẩm, giá, xúc tiến
hỗn hợp, nó đòi hỏi phải đầu tư thời gian, công sức, tiền của…Xây dựng một hệ thống
phân phối hiệu quả giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển sản phẩm, tăng năng lực cạnh
tranh, nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Dựa vào đó cơng ty Dutch Lady
cũng đã có cho mình hệ thống phân phối tương đối ổn định giúp cho cơng ty có thể duy
trì và phát triển sản phẩm của chính mình, tăng thị phần của mình trên thị trường sữa của
Việt Nam cùng với đó là giúp cho cơng ty có thể tận dụng được các lợi thế marketing

quốc tế mang lại.
24


25