quản trị nhân lực tại Công ty Sông Hồng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN TẤT THIỆN

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY
VÀ XÂY DỰNG SÔNG HỒNG
NGÀNH KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Họ và tên

: Nguyễn Tất Thiện

Khóa/lớp

: QH-2013/K22

Người hướng dẫn : TS. Trần Đức Hiệp
Cơ quan

: Trường Đại học Kinh tế- ĐHQG Hà Nội

Hà Nội - 2016


MỤC LỤC
MỤC LỤC..............................................................................................................................1

1.1.1. Các nghiên cứu về NL..........................................................................................6
1.1.2. Các nghiên cứu về công tác QLNL......................................................................7
1.1.3. Đánh giá chung về tình hình nghiên cứu và những vấn đề đặt ra cho đề tài........9
1.2.1. Khái niệm NL và quản lý nhân lực trong DN......................................................9
2.1. Cách tiếp cận nghiên cứu..........................................................................................37
2.2.Các phương pháp thu thập tài liệu, dữ liệu.............................................................37
2.3. Các phương pháp xử lý tài liệu, số liệu.................................................................38
3.2.1. Phân tích công việc:...........................................................................................51
3.2.2. Tuyển dụng:........................................................................................................52
3.2. 3/ Đào tạo và phát triển:........................................................................................56
3.2.4/ Sắp xếp và sử dụng nhân sự...............................................................................62
3.2.5/ Đánh giá và đãi ngộ............................................................................................62
3.3. Đánh giá chung:.........................................................................................................63
3.3.1. Ưu điểm:.............................................................................................................64
3.3.2. Nhược điểm:.......................................................................................................64
3.3.3. Nguyên nhân:.....................................................................................................66
4.2.3/ Trong đánh giá và đãi ngộ:.................................................................................77
4.3./ Một số kiến nghị nhằm thực hiện giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự
trong công ty:....................................................................................................................86
4.3.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước.......................................................................86
4.3.2. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo:............................................86

1


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NL:
NNL:
QLNL:
XD:

SXKD:
DN:

Nhân lực
Nguồn nhân lực
Quản lý nhân lực
Xây dựng
Sản xuất kinh doanh
Doanh nghiệp

2


DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
Sơ đồ, bảng biểu
Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích công việc
Sơ đồ 1.2: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự
Sơ đồ 3.1: Mô hình tổ chức công ty
Sơ đồ 3.2: Quy trình đào tạo tại Công ty
Bảng 3.1: Bảng tổng hợp doanh thu 2011-2015
Bảng 3.2: Kế hoạch sản phẩm giai đoạn 2011-2012
Bảng 3.3: Kế hoạch sản phẩm giai đoạn 2013-2015
Bảng 3.4: Các hình thức đào tạo của Công ty

3

Trang
13
16
47

57
50
50
51
59


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang trong thời kỳ đổi mới toàn diện đất nước, đẩy mạnh
công nghiệp hóa - hiện đại hóa, đòi hỏi đất nước phải thực hiện nhiều cải cách
quan trọng trên mọi lĩnh vực hoạt động của Nhà nước. Cải cách hành chính
nhà nước và chuyển dần từ “hành chính cai trị” sang “hành chính phục vụ”
nhằm tăng hiệu lực và hiệu quả của nền hành chính công. Công tác quản lý
hành chính nói chung và QLNL (QLNL) nói riêng là một xu hướng tất yếu
đối với hầu hết các quốc gia, đặc biệt đối với nền hành chính Việt Nam.
Trong mọi thời đại, nguồn lực con người luôn được coi là nguồn tài
nguyên quý giá. Đất nước ta đang trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện
đại hóa. Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, trước những
yêu cầu của thời kỳ đổi mới, đòi hỏi cần phải đẩy mạnh công tác quản lý tạo tiền
đề xây dựng đội ngũ cán bộ viên chức trong cơ quan hành chính nhà nước vừa
có số lượng, cơ cấu hợp lý, chuyên nghiệp, hiện đại, vừa có đủ năng lực, giỏi về
chuyên môn và tốt về phẩm chất chính trị là một vấn đề cấp thiết, đóng vai trò
hết sức quan trọng, quyết định đến sự thành công, uy thế, địa vị và khả năng phát
triển bền vững của tổ chức. Chúng ta đang ở giai đoạn phát triển mạnh mẽ của
công nghệ, thiết bị tiên tiến và hiện đại, nhưng con người vẫn là yếu tố quan
trọng nhất và không thể thay thế được. Nguồn NL của tổ chức bao gồm kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất, óc sáng tạo, nhiệt huyết…của tập thể
người lao động, từ cấp cao đến cấp cơ sở, vẫn là yếu tố quyết định thực hiện
thắng lợi các mục tiêu của tổ chức. Do đó các quốc gia đều coi trọng việc quản

lý và sử dụng nguồn nhân lực và đặt vào trung tâm các chiến lược, kế hoạch
phát triển kinh tế xã hội và cạnh tranh quốc tế.

1


Trong những năm qua Đảng và Nhà nước ta rất quan tâm đến công tác
cán bộ, đã xây dựng và ban hành một hệ thống các văn bản quy phạm pháp
luật để quản lý cán bộ công chức trong đó quy định chi tiết và hướng dẫn các
nội dung liên quan đến quản lý cán bộ công chức như: Tuyển dụng, sử dụng,
điều động, biệt phái, bổ nhiệm, từ chức, luân chuyển, nâng ngạch, khen
thưởng, kỷ luật, thôi việc và phân cấp quản lý cán bộ công chức...Các văn bản
quy phạm pháp luật này đã tạo nên hệ thống thể chế quản lý cán bộ công
chức, là cơ sở pháp lý cho việc xây dựng, phát triển và quản lý cán bộ công
chức trong thời gian qua. Tuy nhiên trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh
tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, đội ngũ cán bộ, công chức
còn bộc lộ nhiều những bất cập và hạn chế: Đội ngũ cán bộ công chức tuy
đông nhưng không đồng bộ, vẫn còn tình trạng thừa và thiếu, trình độ kiến
thức, năng lực lãnh đạo quản lý chưa đáp ứng yêu cầu và nhiệm vụ mới. Vì
vậy xây dựng và quản lý đội ngũ cán bộ công chức có phẩm chất, năng lực là
yếu tố quyết định đến chất lượng của bộ máy Nhà nước.
Đất nước ta đang trong thời kỳ đổi mới toàn diện đất nước. Nhiệm vụ
chính trị rất nặng nề, khó khăn và phức tạp, đòi hỏi phải thực hiện trong mọi
lĩnh vực hoạt động của Nhà nước¸DN.
Là công ty thành viên của tập đoàn Công nghiệp tàu thủyViệt Nam,
Công ty công nghiệp tầu thủy và xây dựng Sông Hồng được thành lập ngày
18/4/2006 theo quyết định số 549/QĐ/CNTT hoạt động trên các lĩnh vực
đóng mới, sửa chữa tàu thủy, phương tiện thủy,tư vấn giám sát…Để đáp ứng
được mục tiêu tăng thu ngân sách nhà nước, ổn định và phát triển bền vững
của DN trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế, thì vấn để đặt ra cho công ty

công nghiệp tầu thủy và xây dựng Sông Hồng là phải làm tốt công tác quản lý
và phát triển nguồn NL, sử dụng có hiệu quả nhằm nâng cao năng suất lao

2


động, đẩy mạnh hoạt động SXKD, lành mạnh hóa môi trường DN, tăng thu
nhập cho người lao động
Nhận thức được tầm quan trọng cũng như cấp thiết của vấn đề trên
công ty công nghiệp tầu thủy và xây dựng Sông Hồng đã trú trọng công tác
quản lý nguồn NL. Tuy nhiên vẫn còn một số bất cập đó là: việc hoạch định
và phát triển nguồn NL vẫn chưa phải là ưu tiên hàng đầu nên chưa tận dụng
hết mọi nguồn lực, các chính sách đãi ngộ khen thưởng, kỷ luật còn mang
nặng tính cào bằng, một số trường hợp không vừa lòng với vị trí công tác…
với mong muốn vận dụng phần nào những kiến thức đã được học vào thực
tiễn, đóng góp một phần nhỏ bé vào sự phát triển chung của công ty nhằm tìm
ra các giải pháp cần thiết hướng tới quản lý hiệu quả và phát triển nguồn NL.
Xuất phát từ lý luận và thực tiễn của công ty, vì vậy em chọn đề
tài :“QLNL của Công ty công nghiệp tầu thủy và xây dựng Sông Hồng”
làm luận văn thạc sĩ của mình nhằm làm rõ thực trạng QLNL tại công
ty Công nghiệp tàu thủy và XD Sông Hồng , chỉ ra nguyên nhân và hạn chế
trong công tác quản lý, sử dụng NL trong thời gian qua, xây dựng căn cứ khoa
học và thực tiễn để trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp cụ thể đổi mới và góp
phần nâng cao hiệu quả công tác QLNL chất lượng và đáp ứng yêu cầu ngày
càng cao của công ty cũng như tập đoàn Công nghiệp tàu thủyViệt Nam trong
giai đoạn sắp tới.
* Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là: Cần có những giải pháp gì dưới
góc độ quản lý kinh tế để hoàn thiện công tác QLNL của Công ty Công
nghiệp tàu thủyvà xây dựng Sông Hồng trong thời gian tới?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục tiêu
Đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm quản lý NL của Công ty công
nghiệp tầu thủy và xây dựng Sông Hồng

3


2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Phân tích đánh giá thực trạng công tác QLNL tại công ty giai đoạn
2010-2015 chỉ ra những kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế và nguyên
nhân
- Đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác QLNL của
Công ty Sông Hồng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là:
Hoạt động quản lý NL trong DN.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
*Phạm vi không gian:
+ Luận văn nghiên cứu công tác QL NL tại Công ty Công nghiệp tàu
thủyvà xây dựng Sông hồng
*Phạm vi thời gian:
Đề tài nghiên cứu công tác QLNL tại Công ty Công nghiệp tàu thủyvà
xây dựng Sông hồng giai đoạn 2011 – 2015, tầm nhìn đến năm 2020.
*Phạm vi về nội dung: Đề tài được tiếp cận dưới góc độ quản lý
kinh tế
4. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo nội dung luận
văn được cấu thành 4 chương:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và những vấn đề lý luận cơ

bản về QLNL trong DN
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Chương 3.Thực trạng QLNL của Công ty công nghiệp tầu thủy và xây
dựng Sông Hồng

4


Chương 4. Định hướng và giải pháp QLNL của Công ty công nghiệp
tầu thủy và xây dựng Sông Hồng

5


Chương 1.
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ
LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 .Tổng quan tình hình nghiên cứu
Ngày nay trên thế giới cũng như ở Việt Nam, việc quản lý nguồn NL
như thế nào cho hiệu quả ngày càng được lưu tâm, các vấn đề liên quan đến
nguồn NL đã thu hút mạnh mẽ sự quan tâm của các nhà quản lý, các cấp lãnh
đạo... Đã có nhiều công trình tập trung luận giải về nguồn NL, các yếu tố cấu
thành nguồn NL, nguồn NL cho công nghiệp hóa, hiện đại hóa, vai trò của
nguồn NL đối với sự phát triển của các tổ chức, các cơ quan quản lý nhà nước
nói chung và sử dụng nguồn NL có hiệu quả phù hợp với chiến lược phát
triển kinh tế - xã hội của đất nước.
Nguồn NL (NNL) là chủ đề nghiên cứu ở nhiều quốc gia và là vấn đề
mà mọi tổ chức đều quan tâm. Đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề
này có thể kể đến một số công trình đã được công bố như sau:
1.1.1. Các nghiên cứu về NL

- Công trình: “Mô tả công việc theo vị trí việc làm trong đơn vị sự
nghiệp công lập” của tác giả Mai Hữu Thịnh, tạp chí Tổ chức nhà nước,
2014. Tác giả đưa ra cách xây dựng đề án vị trí việc làm, khung năng lực, bản
mô tả công việc trong đơn vị sự nghiệp một cách khoa học. Có thể tham khảo
khi xây dựng quy định chung về vị trí việc làm trong tổ chức công.
- Công trình: “Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn NL tỉnh Hải
Dương” của tác giả Lê Văn Hải, Tạp chí Giáo dục lý luận, 2009. Tác giả chỉ
ra một số bất cập trong công tác đào tạo mang nặng tính hình thức và đề ra
các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn NL;
- Công trình: “Chính sách đào tạo và phát triển nguồn NL chất lượng
cao ở Quảng Ninh” của tác giả Nguyễn Thị Việt Nga, Tạp chí Kinh tế và dự

6


báo, 2008. Tác giả đã phân tích một số hạn chế trong chính sách đào tạo và
phát triển nguồn NL của tỉnh Quảng Ninh để từ đó chỉ ra hướng đi mới trong
việc chú trọng đào tạo và phát triển nguồn NL chất lượng cao của Quảng
Ninh;
- Đề tài nghiên cứu cấp Bộ “Nghiên cứu các giải pháp nâng cao hiệu
quả hoạt động của cơ quan hành chính Nhà nước” do TS. Bùi Văn Minh, vụ
tổ chức biên chế chủ trì thực hiện năm 2012. Đề tài nghiên cứu và đưa ra các
giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính Nhà nước, có
thể ứng dụng thực tế vào cơ quan hành chính;
- Đề tài: “Vấn đề thu hút và sử dụng nguồn NL chất lượng cao tại Bộ
Tài chính”, Tham luận Hội thảo khoa học Học viện Tài chính, 2009. Tham
luận đã chỉ ra việc áp dụng cơ chế, chính sách của Đảng và Nhà nước như
chính sách trọng dụng, đãi ngộ, bố trí sử dụng, tạo môi trường thuận lợi cho
nguồn NL chất lượng cao của Bộ phát triển và cống hiến;
- Luận án tiến sĩ đề tài “Nghiên cứu phát triển nguồn NL chất lượng cao

của tỉnh Phú Thọ” của nghiên cứu sinh Nguyễn Quang Hậu, Trường Đại học
Nông nghiệp Hà Nội. Luận án làm rõ các khái niệm, quan điểm về nguồn NL,
nguồn NL chất lượng cao, phân tích tiêu chí, vai trò, đặc điểm và nội dung phát
triển nguồn NL chất lượng cao để trên cơ sở đó đề xuất giải pháp, khuyến nghị
cho tỉnh Phú Thọ. Tuy nhiên đây cũng là các giải pháp ở tầm vĩ mô, khó áp dụng
thực tế nếu không có cơ chế chính sách hỗ trợ phù hợp.
1.1.2. Các nghiên cứu về công tác QLNL
- Đề tài khoa học cấp Nhà nước “Cơ sở lý luận và thực tiễn cho việc
xây dựng hệ thống thang lương, bảng lương và phụ cấp mới” của PGS.TS
Nguyễn Trọng Điều, 2005. Đề tài tập trung nghiên cứu thiết kế hệ thống
thang lương, bảng lương và phụ cấp lương mới, khuyến nghị các giải pháp
thực hiện chế độ chi trả lương và phụ cấp lương mới đối với cán bộ, công

7


chức, viên chức. Đề tài này đã được áp dụng khi xây dựng hệ thống thang
bảng lương hành chính, sự nghiệp, tuy nhiên đến thời điểm này đã có nhiều
nội dung lạc hậu, cần phải nghiên cứu và sửa đổi bổ sung cho phù hợp;
- Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ “Kinh nghiệm quản lý công chức
theo Vị trí việc làm của các nước trên thế giới và vận dụng vào Việt Nam”
của TS. Phạm Thu Hằng, 2013. Đề tài nghiên cứu và đưa ra kinh nghiệm xá
định vị trí việc làm đối với công chức, viên chức của các nước và vận dụng
thực hiện tại các cơ quan hành chính nước ta. Có thể tham khảo khi xây dựng
quy định chung về vị trí việc làm trong tổ chức công;
- Luận văn thạc sỹ đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn NL ở Công ty điện lực thành
phố Hà Nội” của tác giả Đoàn Đức Tiến, 2006. Thực hiện tại trường Đại học
Kinh tế quốc dân, đã nghiên cứu và đề xuất những giải pháp góp phần hoàn
thiện công tác đào tạo phát triển nguồn NL của công ty;

- Luận văn thạc sỹ đề tài, “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh” của tác
giả Quách Tố Trinh, thực hiện tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân, đã
nghiên cứu và đề xuất những giải pháp góp phần hoàn thiện và nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh;
- Luận văn của tác giả Lê Quốc Bằng “Một số biện pháp xây dựng
và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý ở trường Đại học Hải Phòng”, đã
phân tích và đề xuất các biện pháp nhằm phát triển tốt đội ngũ cán bộ quản
lý của nhà trường;
- Luận văn thạc sỹ, Học viện Ngân hàng của tác giả Trần Văn Minh về
“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn NL tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triền
Việt Nam, Chi nhánh Hà Thành”, 2009. Tác giả nghiên cứu thực trạng công
tác đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên, xây dựng quy trình, các bước thực

8


hiện công tác đánh giá, có những hướng dẫn cụ thể rõ ràng với từng bước
thực hiện, đưa ra các bản mẫu phương pháp cho công tác đánh giá;
- Luận văn thạc sỹ, Viện khoa học tổ chức nhà nước của tác giả Thạch
Thọ Mộc “Tiếp tục đổi mới công tác tuyển dụng và đánh giá đội ngũ công
chức ở nước ta hiện nay”, 2014. Tác giả đã đưa ra các giải pháp đổi mới công
tác tuyển dụng và đánh giá cán bộ công chức viên chức như: Ứng dụng công
nghệ tin học trong thi tuyển, phỏng vấn bổ sung sau khi thi, xây dựng bộ tiêu
chí đánh giá và nâng cao trách nhiệm người đứng đầu trong đánh giá cán bộ
công chức viên chức.
1.1.3. Đánh giá chung về tình hình nghiên cứu và những vấn đề đặt ra
cho đề tài
Hầu hết các công trình, đề tài khoa học, luận văn, bài viết nêu trên đều
đi sâu phân tích các nội dung liên quan đến nguồn NL nói chung và quản lý

nguồn NL trong tổ chức công nói riêng. Các giải pháp, khuyến nghị khá đầy
đủ có đề cập đến công tác tuyển dụng, xây dựng đề án vị trí việc làm, chế độ
chính sách đãi ngộ, phương thức đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên
môn và phẩm chất chính trị, đánh giá cán bộ…nhiều giải pháp thiết thực, có
thể áp dụng vào công tác QLNL của Nhà nước trong việc hoạch định các
chính sách bồi dưỡng cán bộ nhằm đáp ứng các yêu cầu của sự nghiệp Công
nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước
1.2 Một số vấn đề cơ bản về QLNL trong DN
1.2.1. Khái niệm NL và quản lý nhân lực trong DN
* NL
NL được hiểu là toàn bộ lực lượng lao động, với trình độ chuyên môn
mà người lao động tích luỹ được, có khả năng được sử dụng trong hoạt động
kinh tế.

9


NL có thể được xem xét trên bình diện của cả nền kinh tế, của ngành,
lĩnh vực, hay trong phạm vi một tổ chức.
Khi nói đến NL, người ta thường quan tâm tới số lượng và chất lượng
NL. Số lượng NL phản ánh quy mô về lực lượng lao động. Bên cạnh đó, còn là
cơ cấu và sự đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động. Chất lượng NL được
biểu hiện ở sức khỏe, trình độ chuyên môn và thái độ của người lao động đối
với công việc.
NL trong tổ chức công là những người làm việc trong tổ chức công,
trong đó cán bộ, công chức, viên chức là NL chủ yếu. (Trần Thị Thu và Vũ
Hoàng Ngân, 2011, tr4
Có thể hiểu NL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của sức
lao động của con người và khả năng huy động sức mạnh đó tham gia vào quá
trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện tại cũng như trong

tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được biểu hiện thông qua số lượng, chất
lượng và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là số lượng và chất lượng con
người có đủ điều kiện tham gia vào quá trình sản xuất chung của xã hội. (Trần
xuân Cầu, 2012, tr 6)
*Quản lý NL
QL NL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ
chức, thể hiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của tổ chức với người lao
động.
Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản lý nhân sự bao gồm toàn bộ các
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. (Trần Thị
Thu. 2013.Tr 30)
Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nhân sự là một nghệ thuật
chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và

10


chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. (Đoàn Thu
Hà. 2002.Tr 380).
Do đó, QL NL được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình
quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công
việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Như vậy: QL NL là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và
tạo điều kiện có lợi cho NL trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt
ra của tổ chức đó.
Ngày nay, QL NL là một mảng chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các hoạt
động triển khai NL nhằm duy trì hoạt động của các tổ chức và nó một trong
những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các tổ chức.
Nhận biết tổ chức nào đó hoạt động tốt, hiệu quả hay không chính là dựa

vào yếu tố lực lượng lao động của tổ chức đó. Thông qua những con người cụ
thể với thể lực và tri thức cùng với lòng nhiệt tình, sự cống hiến của họ;
QL NL đề ra: mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng NL nhằm đảm
bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của tổ chức và bố trí phù hợp lực
lượng lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng.
Bên cạnh đó QL NL đề ra phương hướng hoạt động cho tổ chức nhằm
duy trì ưu thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề liên quan về
NL, chiến lược NL. Có thể thấy QL NL có liên hệ chặt chẽ với chiến lược phát
triển của tổ chức.
QL NL giúp tìm kiếm, phát hiện và phát triển những hình thức hay
những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể nhìn nhận được. Từ đó
tạo động lực thúc đẩy người lao động phát huy hết tâm huyết của mình cho tổ
chức. Do vậy, có thể khẳng định QL NL có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại
và phát triển của tổ chức
Dưới góc độ kinh tế NL được biểu hiện trên ba yếu tố cơ bản:

11


Về số lượng NL: Để trả lời cho câu hỏi là có bao nhiêu người và sẽ có
bao nhiêu nữa trong tương lai. Sự phát triển về số lượng NL dựa trên hai
nhóm yếu tố bên trong như nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số
lượng lao động và các yếu tố bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dân số
hay lực lượng lao động do di dân;
Về chất lượng NL: Là yếu tố tổng hợp của nhiều bộ phận như trí tuệ,
trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, năng lực… của người lao
động (trí lực và thể lực là hai yếu tố rất quan trọng);
Cơ cấu NL: được thể hiện trên các phương diện khác nhau là yếu tố
không thể thiếu khi xem xét, đánh giá về NL như cơ cấu, trình độ đào tạo, dân
tộc, giới tính, độ tuổi.

Do vậy NL là tổng hợp những năng lực, sức mạnh hiện có trên thực tế
và dưới dạng tiềm năng của lực lượng người, trước hết là lực lượng lao động
đang và sẵn sàng tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất
nước. Bao gồm những người có khả năng lao động, tay nghề thành thạo, có
phẩm chất tốt, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên
tiến gắn với một nền khoa học hiện đại.
1.2.2 Nội dung QLNL trong DN
1.2.2.1 Phân tích công việc
a. Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc
* Khái niệm:
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của
từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu
chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có.
* Mục đích:
- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao
cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.
12


- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu
của công việc.
- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công
việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm
việc.
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
b. Nội dung của phân tích công việc
Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích công việc

Mô tả công
việc

Xác định
công việc

Tiêu
chuẩn về
nhân sự

Đánh giá
công việc

Xếp loại
công việc

Bước 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các
hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc,
các quan hệ trong công việc…
Bước 2: Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền
hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác,
các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông
tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất
hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu
cần bổ xung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn
của công việc.
Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
13

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người
đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng
và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay được đề cập đến: Sức khoẻ (thể lực và trí
lực);Trình độ học vấn; Tuổi tác, kinh nghiệm;Ngoại hình, sở thích cá nhân,
hoàn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất
cần thiết hay chỉ là mong muốn.
Bước 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc
đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức
quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá
sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất
lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.
Bước 5: Xếp loại công việc.
Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào
thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà
quản lý trong công việc.
1.2.2.2. Tuyển dụng nhân sự
a.Nguồn tuyển dụng
* Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ DN .
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ DN thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này
sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Ưu điểm:

14


- Nhân viên của DN đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ

nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của DN sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm
quen, hiểu được mục tiêu của DN do đó mau chóng thích nghi với điều kiện
làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho DN
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích
họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Nhược điểm:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong DN theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên
được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập
khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới.
- Trong DN dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”,
họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển
chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
* Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài DN .
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài DN .
Ưu điểm:
- Giúp DN thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua
đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm
việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất
cao.
Nhược điểm :
15


Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với
công việc và DN. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc

của DN, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
b. Nội dung của tuyển dụng nhân sự
Sơ đồ 1.2: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự
Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các
ứng cử viên
Kiểm tra sức khoẻ

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

1.2.2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng
cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm
nội dung giáo dục nhân sự cho DN. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì
trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật
luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải

16


được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là
một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ.
a. Đào tạo nhân sự
Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt
trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực

trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu
biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể
đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới
công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực
hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào
đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là
việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể
làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.
Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:
* Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao
động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công
làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo.
Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí
thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận
vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc.
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào
tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những
điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công

17


việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng.
Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động
sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi
người.
- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức

các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc
giảng bài một cách gián tiếp.
* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ
quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để
nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi
quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng
cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một DN, vì các quản trị gia giữ
một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động
SXKD của DN.
Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu
của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác
nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của DN một cách tổng
thể nhất.
- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với
người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng
dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho
người được đào tạo. Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia
cấp cao.

18


- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp
trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao
quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo
dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc.
- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài
DN như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị,

phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai….
b.Phát triển nhân sự
Mỗi một DN đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong
DN để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình
để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi
DN xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của DN, giúp DN có đủ nguồn
NL. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được
hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.
Nội dung của công tác phát triển nhân sự :
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ DN.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong DN. Muốn
phát triển DN thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn
lực con người trong DN.
1.2.2.4. Sắp xếp và sử dụng lao động
Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng
của đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết
định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động
cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu
19


quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá
nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận.
* Mục đích
Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực
của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực
hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.
* Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:
- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công
việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo
phù hợp đảm nhận.
- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người
lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải
làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách
nhiệm sẽ ra sao?
- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và
các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược
điểm.
* Phương pháp sắp xếp
Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.
Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người
lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí
công việc cụ thể.

20


Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị
lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển.
Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào
một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động
trong thực hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan
trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý.
1.2.2.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
a.Đánh giá thành tích công tác

* Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:
Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của
quản trị nhân sự. Nó là chìa khoá cho DN hoạch định, tuyển mộ cũng như
phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu
chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng
nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi
người.
Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi
sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng
của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến
người đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được
bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở
thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình.
Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía:
người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý
thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội
đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập
thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan

21