Ứng dụng khung năng lực vào quản trị nhân sự tại công ty cổ phần viễn thông đông dương
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.65 MB, 87 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
ĐỖ TÚ LÂM
ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG ĐÔNG DƢƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2016
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
ĐỖ TÚ LÂM
ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG ĐÔNG DƢƠNG
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. LÊ QUÂN
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng bản thân tôi,
không sao chép của ngƣời khác, các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu sử dụng và nội
dung luận văn trung thực. Đồng thời cam kết rằng kết quả quá trình nghiên cứu của
luận văn này chƣa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
i
LỜICẢMƠN
Trƣớc
tiêntácgiảxinchânthànhcảmơnPGS.TSLêQuân,ngƣờiđã
trực
tiếp
hƣớngdẫn luận văn với những chỉbảovà đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn
thiện luận văn này.
Tácgiảxingửilờicảmơn tới cácthầy,côgiáocông táctại KhoaQuảntrị Kinhdoanh
- Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội đãtrangbịchotácgiả
nhữngkiếnthứctrongsuốtthờigianhọctập.
Tácgiảcũng xintrântrọng cảmơnBanlãnhđạocùng các cán bộ công nhân viên tại
Công ty Cổ phần viễn thông Đông Dƣơng đãtạođiềukiệnvàgiúpđỡtácgiảhoànthiện
bài luậnvăn này.
Trântrọngcảmơn!
Tácgiảluậnvăn
ii
MỤC LỤC:
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... vi
DANHMỤCCÁCBIỂUBẢNG ................................................................................ vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ................................................................................. viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài .........................................................................................1
2. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................................2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .........................................................................2
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ..........................................................................3
5. Những đóng góp của luận văn ...............................................................................3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CỞ SỞ LÝ
LUẬN VỀ ỨNG DỤNG KHUNGNĂNG LỰC VÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ ........................................................................................5
1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài ...........................................................5
1.2. Khung Năng lực ..................................................................................................8
1.2.1. Năng lực ............................................................................................................8
1.2.2. Khung Năng lực ..............................................................................................10
1.2.3. Cấu trúc Khung Năng lực ...............................................................................10
1.2.4. Các cấp độ năng lực ........................................................................................10
1.3. Cán Bộ Quản Lý.................................................................................................11
1.3.1. Mộtsốkháiniệmvề Cán bộ Quản lý..................................................................11
1.3.2.Phân loại Cán bộ Quản lý.................................................................................12
1.3.3. Các yêu cầu đối với Cán bộ Quản lý trong doanh nghiệp ..............................13
1.4.Ứng dụng Khung Năng lực dành cho Cán bộ Quản lý .......................................15
1.4.1. Ứng dụng Khung Năng lực nói chung trong quản trị nhân sự ........................15
1.4.2. Ứng dụng Khung Năng lực vào Quản trị nhân sự cho Cán bộ Quản lý tại
doanh nghiệp. ............................................................................................................16
1.5. Các yếu tố ảnh hƣởng đến việc ứng dụng Khung Năng lực vào quản trị nhân sự .......23
1.5.1. Cácyếutốchủquan ............................................................................................23
1.5.2. Cácyếutố kháchquan .......................................................................................26
TỔNG KẾT CHƢƠNG 1..........................................................................................28
iii
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG
KHUNG NĂNG LỰC VÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ĐỐI VỚI CÁN BỘ QUẢN
LÝ .................................................................................................................................. 29
2.1. Quy trình nghiên cứu .........................................................................................29
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu định tính ....................................................................29
2.2.1. Phƣơngphápnghiêncứutàiliệu .........................................................................30
2.2.2. Phƣơng pháp 360 độ .......................................................................................30
2.2.3. Phƣơng pháp điều tra (sử dụng bảng hỏi). ......................................................31
2.2.4. Phƣơng pháp phỏng vấn .................................................................................31
TỔNG KẾT CHƢƠNG 2..........................................................................................34
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG
LỰC VÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG
ĐÔNG DƢƠNG .......................................................................................................35
3.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dƣơng ......................35
3.1.1. Lĩnh vực hoạt động .........................................................................................36
3.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty ...................................................................................37
3.1.3. Mục tiêu chiến lƣợc và sứ mệnh .....................................................................37
3.1.4. Năng lực công ty ............................................................................................38
3.1.5. Nguồn nhân lực công ty ..................................................................................39
3.2. Cơ sở để Ứng dụng Khung Năng lực vào Quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần
Viễn thông Đông Dƣơng. ..........................................................................................42
3.3 Ứng dụng Khung Năng lực để đánh giá thực trạng năng lực của Cán bộ quản lý
tại Công ty .................................................................................................................43
3.3.1. Phƣơng pháp triển khai ...................................................................................43
3.3.2. Giớithiệumẫukhảosát ......................................................................................44
3.3.3. Khung Năng lực dành cho Cán bộ Quản lý tại doanh nghiệp.........................44
3.3.4.Ứng dụng Khung Năng lực vào Quản trị nhân sự chovịtrícấp Trƣởng phòng ..... 46
3.4. Đánh giá việc Ứng dụng Khung Năng lực vào Quản trị nhân sự tại Công ty..54
3.4.1. Quytrìnhđề xuất áp dụngKhung Năng lực chungvà riêng ..............................54
3.4.2. Vềcông tácđánhgiácán bộquảnlýtạidoanh nghiệp .........................................54
TỔNG KẾT CHƢƠNG 3..........................................................................................57
iv
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰCVÀO
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNGĐÔNG
DƢƠNG ....................................................................................................................58
4.1. Định hƣớng phát triển của Công ty và chiến lƣợc nâng cao năng lực cán bộ
quản lý .......................................................................................................................58
4.1.1. Định hƣớng phát triển Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dƣơng đến năm
2020. ..........................................................................................................................58
4.1.2. Chiến lƣợc nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Công ty Cổ phần Viễn thông
Đông Dƣơng ..............................................................................................................59
4.2. Một số giải pháp nhằm ứng dụng Khung Năng lực vào Quản trị nhân sự tại
Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dƣơng...............................................................60
4.2.1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá năng lực Quản trị nhân sự của cán bộ quản lý
tại Công ty .................................................................................................................60
4.2.2. Đề xuất mô hình ASK vào Quản trị Nhân sự trong doanh nghiệp .................61
4.2.3.Ứng dụng Khung Năng lực trong xác định nhu cầu đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ... 61
4.2.4. Xây dựng bộ chỉ số KPIs (Key Performance Indicators) làm cơ sở đánh giá
cán bộ Quản lý của Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dƣơng...............................62
4.2.5. Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp. ...............................................................62
4.2.6. Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ của doanh
nghiệp. .......................................................................................................................63
4.2.7. Tăng cƣờng sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ tài chính .......................63
4.2.8. Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo
doanh nghiệp .............................................................................................................65
TỔNG KẾT CHƢƠNG 4..........................................................................................66
KẾT LUẬN ..............................................................................................................67
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................68
PHỤ LỤC .................................................................................................................70
v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Từviếttắt
Nguyên nghĩa
1
CBQL
CánbộQuảnlý
2
QTNS
Quản trị Nhân sự
vi
DANHMỤCCÁCBIỂUBẢNG
STT
1
Bảng
Bảng 1.1
Nội dung
Trang
Một số khái niệm về năng lực
8
2
Bảng 1.2
Năng lực bố trí và sử dụng nhân sự
17
3
Bảng 1.3
Năng lực tạo dựng đội ngũ
18
4
Bảng 1.4
Năng lực gây dựng niềm tin
19
5
Bảng 1.5
Năng lực tạo động lực cho cấp dƣới
20
6
Bảng 1.6
Năng lực đào tạo và phát triển cấp dƣới
21
7
Bảng 1.7
Năng lực Kiểm tra và giám sát cấp dƣới
22
8
Bảng 3.1
Kết quả hoạt động của công ty năm 2014-2015
39
9
Bảng 3.2
Trình độ Cán bộ Quản lý tại Công ty
40
10
Bảng 3.3
Cơ cấu nhân sự của công ty
40
11
Bảng 3.4
Cơ cấu theo độ tuổi của Công ty
41
12
Bảng 3.5
Cơ cấu theo chuyên môn phòng ban
41
13
Bảng 3.6
Ví dụ năng lực của cấp Trƣởng phòng Hành chính – Nhân sự
44
14
Bảng 3.7
Khung Năng lực cho Cán bộ Quản lý
45
15
Bảng 3.8
Khung Năng lực cho cấp Trƣởng phòng
48
16
Bảng 3.9
Thangđiểm 5 củaLikert
49
17
Bảng 3.10
Tổnghợpphiếuđiềutra
50
18
Bảng 3.11
Bảng tổng hợp đánh giá
51
19
Bảng 3.12
20
Bảng 3.13
So sánh năng lực thực tế với yêu cầu của Trƣởng phòng kinh doanh
52
21
Bảng 3.14
So sánh năng lực thực tế với yêu cầu của Trƣởng phòng kỹ thuật
52
22
Bảng 3.15
So sánh năng lực thực tế với yêu cầu của Trƣởng phòng kế toán
53
23
Bảng 4.1
Ví dụ xác định nhu cầu đào tạo, bồi dƣỡng chức danh Trƣởng phòng
Hành chính – Nhân sự
61
So sánh năng lực thực tế với yêu cầu của Trƣởng phòng hành
chính nhân sự
vii
52
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT
1
Hình
Hình 2.1
2
Hình 2.2
3
Hình 3.1
Nội dung
Quy trình nghiên cứu
Phỏng vấn chuyên sâu về mức độ đáp ứng
năng lực
Sơ đồ tổ chức
viii
Trang
29
32
38
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con ngƣời là yếu tố quan trọng quyết định tới sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Do vậy việc quản trị nhân sự là một vấn đề chiến lƣợc đối với mỗi
công ty. Đòi hỏi việc quản lý phải khoa học, linh hoạt và hiệu quả.
Tại sao với cùng một công việc, trong cùng điều kiện nhƣ nhau, có ngƣời làm
việc hiệu quả còn ngƣời khác thì không? Các nghiên cứu trong hơn ba mƣơi năm
qua cho thấy những cá nhân có thành tích vƣợt trội sử dụng các hành vi khác nhau
để hoàn thành công việc. Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những cá nhân có thành
tích vƣợt trội sử dụng kết hợp nhiều phƣơng pháp và hành vi so với những cá nhân
khác chứ không phải là một hành vi duy nhất.
Cáccôngtrìnhnghiêncứutrênthếgiớivàtrongnƣớcvềnănglực,
Khung
Năng
lực,ứngdụngKhung Năng lực vàđánhgiánhânsựquảnlýkhánhiều. Tuynhiên những
ứng dụng đó vẫn còn chung chung, chƣa cụ thể cho từng loại doanh nghiệp, chủ yếu
ứng dụng trong lĩnh vực hành chính công. Các ứng dụng đƣa ra trong các doanh
nghiệp còn rất hạn chế, chƣa có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này.Tại Việt
Nam hiện nay hầu hết các doanh nghiệp chƣa có bộ tiêu chuẩn đánh giá Khung
Năng lực.
Phƣơng pháp quản lý dựa trên năng lực là một phƣơng pháp xác định, chuẩn
hóa và áp dụng các hành vi có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả giữa những cá
nhân xuất sắc và những ngƣời bình thƣờng và đảm bảo một cách hiểu thống nhất
khi nói về các hành vi quan trọng gắn với công việc.
Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dƣơng là một Doanh nghiệp kinh doanh về
lĩnh vực Viễn thông. Ban lãnh đạo luôn xác định Nguồn nhân lực là tài sản quý báu
của Doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng nhất quyết định tới thành công của Doanh
nghiệp. Do vậy luôn mong muốn làm sao có cách quản trị hiệu quả nhất.
Xuất phát từ các quan điểm trên tác giả đã chọn đề tài là: “Ứng dụng Khung
Năng lựcvào Quản trị Nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông
Dƣơng”để làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
1
2. Câu hỏi nghiên cứu
Để hoàn thiện luận văn tác giả đã đƣa ra 3 câu hỏi cần giải quyết nhƣ sau:
-
Tại sao với cùng một công việc, trong cùng điều kiện nhƣ nhau, có ngƣời làm
việc hiệu quả còn ngƣời khác thì không ?
-
Khung Năng lực đối với CBQL nói chung và cấp Trƣởng phòng nói riêng trong
QTNS của doanh nghiệp thể hiện nhƣ thế nào ?
-
Giải pháp thực hiện để QTNS hiệu quả hơn trên cơ sở ứng dụng Khung Năng
lực là nhƣ thế nào ?
Với việc áp dụng cho CBQL sẽ đƣợc đề cập chi tiết trong mục phạm vi nghiên cứu
của luận văn.
Với nội dung của các câu hỏi nghiên cứu là làm rõ Khung Năng lực và việc ứng
dụng Khung Năng lực vào QTNS tại doanh nghiệp nhƣ thế nào ? Để từ đó đƣa ra
các giải pháp khắc phục.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu:
Làm rõcơsởlýthuyếtvềKhung Năng lựcvàứngdụngKhung Năng lựcvào
QuảntrịNhânsự tạiCông ty Cổ phần Viễn thông Đông Dƣơng.
Nghiên cứuthíđiểmKhung Năng lựccho CBQLtại Công ty Cổ phần Viễn thông
Đông Dƣơng, cụ thể cấp trƣởng phòng. Trêncơsởđóứng dụngKhung Năng
lựcvàoquản trị nhân sự áp dụng cho CBQL. Từđóđềxuấtgiảipháp nhằm
ứngdụngKhung Năng lựcvào QTNSđạtkếtquảtốttại doanh nghiệp.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
-
Tổng hợp tài liệu nghiên cứu vềKhung Năng lực: Giáo trình, sách, tạp chí,
trang mạng,……
-
Đƣa ra các tiêu chuẩn, con số đánh giá khi ứng dụng các Khung Năng lựcđể
làm tiêu chí đánh giá.
-
Giải quyết đƣợc các vấn đề thắc mắc khi ứng dụng Khung Năng lựcvào QTNS
tại doanh nghiệp.
-
Ứng dụng phù hợp vào việc QTNS tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dƣơng.
2
4. Đối tƣợng và phạmvi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu:
Ứng dụng Khung Năng lựcvào QTNS tại Công ty Cổ phần Viễn thông
Đông Dƣơng.
Do dung lƣợng của luận văn, thời gian có hạn cũng nhƣ một số điều kiện
khách quan nên đối tƣợng nghiên cứu của luận văn chỉ dành cho cấp CBQL tại
doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
Giới hạn nghiên cứu cho CBQL tại doanh nghiệp, cụ thể ở cấp Trƣởng phòng.
Gồm có 4 trƣởng phòng tại Công ty: kế toán, hành chính-nhân sự, kỹ thuật, kinh
doanh.
Về không gian: Tác giả nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dƣơng.
Về thời gian: Tác giả nghiên cứu và thực hiện từ tháng8/2015 – tháng 8/2016.
Nội dung nghiên cứu: Tổng hợp, đánh giá thực trạng các Khung Năng lựcsẵn
có xem có hiệu quả không ? để vận dụng vào lĩnh vực quản trị nhân sự cho đối
tƣợng là CBQL nhằm đƣa ra giải pháp quản trị nhân sự hiệu quả hơn tại Công ty.
5. Những đóng góp của luận văn
Hệ thống hóa các cơ sở lý luận liên quan tới Khung Năng lựcvà CBQL
Phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hƣởng tới việc vận dụng khung năng
năng lực vào QTNS tại doanh nghiệp.
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả QTNS tại Công ty Cổ phần Viễn
thông Đông Dƣơng.
6. Kết cấu luận văn
Đề tài ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì kết cấu luận văn bao
gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng
Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân sự cho Cán bộ Quản lý
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu ứng dụng Khung Năng lựcvào
Quản trị Nhân sự cho Cán bộ Quản lý
3
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân
sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dƣơng.
Chƣơng 4: Một số giải pháp ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân sự
tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dƣơng.
4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CỞ SỞ LÝ
LUẬN VỀ ỨNG DỤNG KHUNGNĂNG LỰC VÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ
1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài
Khung Năng lựclà mô hình quản trị năng lực phổ biến trên thế giới từ những
năm 1990. Tại Viiệt Nam việc nghiên cứu và áp dụng Khung Năng lựcđƣợc chú
trọng từ năm 2013 thông Thông qua thông tƣ số 05/2013/TT-BNV của Bộ Nội Vụ
hƣớng dẫn thực hiện nghị định số 36/2013/NĐ-CP ngày 22/4/2013 về vị trí việc làm
và cơ cấu nghạch công chức.
Nghiên cứuvềKhung Năng lựcvàứngdụngKhung Năng lựcvàoquảntrị nhânsự
của các doanh nghiệp tổ chức đã đƣợc chútrọngtrongnhữngnămgầnđây.Đãcó nhiều
sách viết, bàiviết, côngtrình khoahọccógiátrịđƣợc côngbốtrêncáctạp chíkhoahọc,các
hộithảo,cácđềtàinghiên cứukhoahọc về Khung Năng lực.
Trongphạmviđềtàiluậnvăn,tácgiả nghiên cứu về Khung Năng lựccho CBQL
tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dƣơng. Có nghĩa là phạm vi nghiên cứu
chỉ giới hạn cho CBQL. Tác giả kế thừa, tham khảo các sách báo, bài viết, công
trình khoa học đã nghiên cứu về Khung Năng lựcnày cụ thể nhƣ sau:
-
Lê Quân (2015), “Lãnh Đạo Doanh Nghiệp Việt Nam”, NXB Đại học Quốc
Gia Hà Nội. Nội dung đề cập vấn đề lý thuyết năng lực, Khung Năng lựcvà năng
lực của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Dựa trên kết quả khảo sát các lãnh đạo
doanh nghiệp Việt Nam. Đánh giá năng lực dựa trên các cấp độ, nhìn chung lãnh
đạo cần đáp ứng đƣợc cấp độ 4, cấp độ 5 trong 5 cấp độ của Khung Năng lực.
Mặt khác nội dung cuốn sách cũng trình bày về việc khảo sát các giám đốc điều
hành (CEO) doanh nghiệp vừa và nhỏ theo tiếp cận mô hình năng lực, chỉ ra các
kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất cụ thể mạnh, yếu của lãnh đạocũng nhƣ
việc đánh giá lãnh đạo bởi cấp dƣới. Từ đó cung cấp nhiều thông tin thú vị để
mỗi lãnh đạo doanh nghiệp tự điều chỉnh và hoàn thiện bản thân mình hơn. Cuốn
sách là sự tham khảo có giá trị cho tác giả vì đề tài tác giả nghiên cứu là Khung
5
Năng lựcáp dụng CBQL tại doanh nghiệp vừa và nhỏ.
-
Lê Quân (2016), “Khung Năng lựclãnh đạo, quản lý khu vực hành chính
công” NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. Với sự thay đổi tƣ duy nhận thúc về hành
chính công cũng nhƣ việc tiếp cận quản trị nhân lực hiện đại, nội dung cuốn sách
đã đƣa ra đƣợc các nguyên lý, các mô hình tiên tiến về phát triển lãnh đạo, quản lý
khu vực hành chính công tại Việt Nam để xây dựng Khung Năng lựclãnh đạo, quản
lý với 6 nhóm năng lực: đạo đực công vụ, năng lực am hiểu địa phƣơng, năng lực
chuyên môn, năng lực quản lý điều hành, năng lực quản trị nhân sự và năng lực bản
thân. Nội dung cuốn sách tập trung vào nghiên cứu cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp
tỉnh, cấp cơ sở, phòng ban trực thuộc cơ sở và cấp huyện cũng nhƣ phòng ban trực
thuộc cấp huyện. Chi tiết đƣa ra các khung năng cho cán bộ lãnh đạo, quản lý khu
vực Tây Bắc trong giai đoạn 2010-2015. Từ việc xây dựng các Khung Năng
lựccho lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công tác giả kế thừa và vận dụng cho
CBQL tại doanh nghiệp.
-
TácgiảNgôQuýNhâmđềtài:“Khung Năng lựcvàứngdụngtronghoạt độngquảntrị
nhânsự”.Nộidungđềtài
đề
lực,cấutrúccủaKhung
Năng
cậpđếnvấnđề
lực,ứngdụng
lý
thuyếtnănglực,Khung
củaKhung
Năng
Năng
lựctronghoạt
độngquảntrịnhânsự.Đồngthờiđềtàicũnggợiýcách thứcxâydựngvàtriểnkhai Khung
Năng lựctrongtổchức.
-
Bàiviết“Quảnlý và pháttriểnnguồnnhânlựcdựatrênKhung Năng lực”trên tạpchí
Tổ chức Nhà nƣớcnăm2014. Bài viếtcũngđãtrìnhbày vềkháiniệmKhung Năng
lựcvàsử dụng Khung Năng lựctrong việc hoạch định kế hoạch nhân sự và phát triển
đội ngũ kế cận, sử dụng Khung Năng lựctrong việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tổ chức cũng nhƣ những lƣu ý khi áp dụng Khung
Năng lựctrong quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam.
-
Dự thảo “Ứng dụng Khung Năng lựccho Cán bộ công chức thành phố Đà
Nẵng” trên trang web: www.danang.gov.vn tháng 3/2014. Nội dung của dự thảo
trình bày khái niệm cơ bản của Khung Năng lực, các cấp độ năng lực và đƣa ra
Khung Năng lựcáp dụng cho các vị trí việc làm, tuyển dụng, đánh giá kết quả làm
6
việc, đào tạo, bồi dƣỡng, quy hoạch và bổ nhiệm. Khung Năng lựcdành cho công
chức thành phố Đà Nẵng sẽ làm nền tảng cho các hệ thống quản lý nhân sự của
toàn thành phố.
-
Luận văn Thạc sĩ “NghiêncứuứngdụngKhung Năng lựcvàođánhgiácán
bộquảnlýtại NgânhàngThƣơng mại Cổ phầnTiênPhong” của tác giả Phạm Thị
Thanh Hằng (2014). Luận văn cũng chỉ ra các khái niệm cơ bản về Khung Năng
lực, cấu trúc, cấp độ của Khung Năng lựccũng nhƣ các khái niệm, vai trò của
CBQL. LuậnvănxâydựngđƣợcKhung Năng lựcchungchođộingũquảnlýtại ngân hàng
Tiên phong, xâydựngKhung Năng lựcriêngchovịtrígiám đốc chi nhánh từ đó
đềxuấtgiảipháphoànthiệncôngtácđánhgiácánbộquảnlýdựatrênKhung
Năng
lựctạiNgânhàngThƣơngmạicổphầnTiênPhong.
-
Tài liệu, chuyên đề, hội thảo, diễn đàn về Khung Năng lựcvà ứng dụng trong
quản trị nhân sự của Hiệp hội nhân sự (HRA) với trang web: www. hravn.net.
Trong trang web này đã đƣa các khái niệm cơ bản về Khung Năng lực, các ứng
dụng trong việc quản trị nhân sự.
Nhìnchung,có
khá
cáccôngtrìnhnghiêncứutrênthếgiớivàtrongnƣớcvềnănglực,
nhiều
Khung
Năng
lực,ứngdụngKhung Năng lựcvàđánhgiánhânsựquảnlý. Tác giả đã nêu ra trong mục
“Tính cấp thiết của đề tài”. Với đề tài “Ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị
Nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dƣơng”. Tác giả mong muốn tổng
hợp các ứng dụng Khung Năng lựcvào quản trị nhân sự đã đƣợc nghiên cứu sẵn có
để áp dụng vào việc quản trị nhân sự của Công ty Cổ phần Viễn thông Đông
Dƣơng, một đặc thù riêng cho công ty nhằm đƣa ra giải pháp quản trị nhân sự tốt
hơn cho doanh nghiệp.
7
1.2.Khung Năng lực
1.2.1. Năng lực
Tới nay có rất nhiều các học giả đƣa ra định nghĩa về năng lực. Một số khái
niệm về năng lực thống kê theo bảng 1.1 dƣới đây:
Bảng 1.1: Một số khái niệm về năng lực
Stt
Tác giả, năm
1 Boyatzis, 1982
Định nghĩa
Năng lực là khả năng nội tạng (bên trong) của ngƣời lao động
nhằm giúp họ thực hiện hiệu quả công việc đang đảm nhận
Năng lực là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ liên
quan với nhau có thể ảnh hƣởng lớn tới khả năng hoàn
2 Parry, 1996
thành công việc hay hiệu suất của một cá nhân, có thê đo
lƣờng thông qua các chuẩn mà cộng đồng chấp nhận và có
thể đƣợc cải tiến thông qua các hoạt đào tạo, bồi dƣỡng.
3 Heavy, 1997
Năng lực đƣợc xem nhƣ các tiêu chuẩn thực hiện công việc, khả
năng để thực hiện đƣợcvai trò, nhiệm vụ của ngƣời lao động
Năng lực là những khả năng mà có thể đo lƣờng đƣợc của
4 Marrelli, 1998
ngƣời lao động để đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc một
cách hiệu quả.
Năng lực đƣợc hiểu là những tính cách, kiến thức, kỹ năng,
5 Dubois, 1998
nhận thức một cách đơn lẻ hoặc kết hợpcủa ngƣời lao động
nhằm thực hiện yêu cầu công việc một cách hiệu quả.
Năng lực là nhƣ tập hợp của kiến thức, kỹ năng, phẩm chất
6 Gartner group, 2009
đƣợc xem nhƣ là nguyên nhân mang lại kết quả công việc
của ngƣời lao động
Năng lực đƣợc xem nhƣ là một tập hợp của kiến thức, kỹ
7 People Soft, 2010
năng và hành vi có thể đo lƣờng, quan sát đƣợc để đóng
góp trong sự thành công của công việc.
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
8
Tuy nhiên, các định nghĩa đều xác định năng lực là các đặc điểm cá nhân của một
cá nhân nào đó cho phép tạo ra chất lƣợng thực thi công việc tốt (Anne Bourhis, 2000).
Bolt (1987) định nghĩa năng lực “là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng và
thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc đƣợc giao”. Nhƣ vậy,
năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lƣợng.
Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lƣờng trong điều kiện làm việc.
Năng lực chỉ đƣợc xác định trong hành động và chỉ có thể nhận biết năng lực của một
cá nhân qua công việc ngƣời đó làm.Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào
bối cảnh. Muốn làm việc hiệu quả, ngƣời lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến
thức, kỹ năng cần thiết” mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm
việc của cá nhân) và “có thể làm” (đƣợc tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng
những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác).
Hiểu một cách đơn giản, năng lực là các hành vi quan sát đƣợc ở những cá
nhân có thành tích vƣợt trội. Cụ thể, có thể đó là khả năng nhận diện nhanh những
việc phải làm và khả năng hoàn thành công việc đó.
Theo quan điểm của tác giả trong luận văn này thì năng lực là sự kết hợp của:
Thái độ, kỹ năng và kiến thức.
Để áp dụng quản trị theo năng lực điều đầu tiên là phải mô tả và đo lƣờng đƣợc
năng lực. Mô hình ASK giúp giải quyết vấn đề này. Mô hình này xuất hiện vào
những năm 1990.
Mô hình ASK này cụ thể:
-
A: Attitude : thái độ, phẩm chất
-
S: Skills: kỹ năng
-
K: Knowledge: kiến thức
Với thái độ: thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm. Thái độ là quan điểm, ý thức
của con ngƣời khi thực thi công việc.
Kỹ năng: là sự kết hợp kiến thức và kinh nghiệm đã học hỏi đƣợc tích lũy theo
thời gian để giải quyết một công việc. Nó thể hiện thao tác trong công việc
Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tƣợng mà con ngƣời có đƣợc
thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục. Kiến thức thể hiện năng lực tƣ duy.
9
1.2.2. Khung Năng lực
Khung Năng lựclà bản mô tả các năng lực cần thiết và đầy đủ để thực thi thành
công công việc của một vị trí, của một nhóm, của một đơn vị hoặc của cả tổ chức
(Duboi và Rothwell, 2004).
Khung Năng lựccó thể mô tả bằng nhiều cách, một trong số đó là mô tả các
hành vi bộc lộ ra trong quá trình thực thi công việc. Thông thƣờng Khung Năng
lựcđƣợc mô tả gắn với một chức danh hoặc vai trò cụ thể.
Khung Năng lựclà cơ sở để tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, bồi dƣỡng, phát triển
năng lực của ngƣời đảm nhận công việc
1.2.3. Cấu trúc Khung Năng lực
Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung và
năng cao năng lực lãnh đạo quản lý nhân viên nói riêng, mỗi vị trí nhân sự trong tổ
chức sẽ có một Khung Năng lựccần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và
cố gắng phát triển thêm những năng lực còn thiếu để trở thành một nhà lãnh đạo.
-
Năng lực theo vai trò: Là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ
chức nhƣ năng lực lãnh đạo, năng lực tƣ duy chiến lƣợc.
-
Năng lực cốt lõi: Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí nhƣ kỹ năng
giao tiếp, kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề….
-
Năng lực chuyên môn : là các kiến thức, kỹ năng chuyên môn gắn với lĩnh vực
cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn. VD: Kỹ
năng bán hàng, kỹ năng lập trình….
-
Năng lực hành vi: Là các năng lực cụ thể của cá nhân đƣợc định nghĩa dƣới
dạng hành vi nhằm đảm bảo khả năng ứng dụng và mức độ thuần thục.
1.2.4. Các cấp độ năng lực
Gồm 5 cấp độ:
Cấpđộ1(sơ
cấp):
Biểuthịcáckiếnthứcvàkỹnăngởmứcđộsơkhai.Nếu
đƣợchƣớngdẫnthìcánhânởcấpđộnàycóthểvậndụngđƣợcnănglựctrongmột
sốtrƣờnghợpđơngiản.
Cấpđộ2(trung
cấp):Biểuthịcáckiếnthứcvàkỹ
năngởmứcđộcơbản.Nếu
đƣợchƣớngdẫnthìcánhânởcấpđộnàycóthểvậndụngđƣợcnănglựctrong
nhữngtrƣờnghợpcóđôichútkhókhănnhấtđịnh,nhƣngchủyếuvẫnlànhững
10
trƣờnghợpthƣờnggặp.
Cấpđộ3(cấp
chính):Biểuthịcáckiếnthứcvà
kỹnăngởmứcđộtƣơngđốivững
chắc.Cánhânởcấpđộnàycóthểvậndụngđƣợcnănglựctrongphầnlớncác
trƣờnghợpthƣờnggặp màkhôngcầnhƣớngdẫn.
Cấpđộ4(cao cấp): Biểuthịcáckiếnthứcvàkỹnăngởmứcđộsâurộng. Cánhânởcấp
độnàycóthểvận
dụngđƣợcnănglựctrongcáctrƣờnghợpmớihay
cósựthayđổivàngoàira,cóthểhƣớngdẫnngƣờikhácthựcthicôngviệc.
Cấpđộ5(chuyên
gia):Biểuthịcáckiếnthứcvàkỹnăngởmứcđộchuyêngia.
Cánhânởcấpđộnày
cóthểvậndụngđƣợcnăng
phứctạpkhácnhau,
cóthểxây
dựng
lực
tronghầuhếtcáctìnhhuống
vàpháttriểncácphƣơngpháptiếpcận,cách
thứctiếnhànhhaychínhsáchmớitronglĩnhvựcliênquan.Cánhânnàyđƣợcthừa
nhậnvớitƣ
cáchchuyêngiacảtrongvàngoàitổchức;cóthểchủtrìhayđịnh
hƣớngviệchƣớngdẫnngƣờikhác.
Qua các cấp độ trên chúng ta có thể thấy mỗi năng lực sẽ bao gồm nhiều cấp độ khác
nhau thể hiện lần lƣợt các khả năng làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực biểu thị độ
rộng và chiều sâu cảu kiến thức, kỹ năng và thái độ cấu thành nên năng lực.
Các cấp độ đƣợc sắp xếp lũy tiến từ thấp tới cao. Cấp độ cao sẽ mặc nhiên bao
gồm các cấp độ thấp hơn.
Thông thƣờng cấp độ 1 đƣợc hiểu là sơ cấp, cấp độ 2 đƣợc hiểu là cơ bản, cấp
độ 3 đƣợc hiểu là đáp ứng yêu cầu công việc, cấp độ 4 và 5 là các cấp độ chuyên
sâu, chuyên gia.
Khung Năng lựccủa mỗi vị trí chức danh không chỉ cho biết tên gọi và định
nghĩa của các năng lực mà còn yêu cầu cấp độ chuẩn củ mỗi năng lực và có dấu
hiệu nhận biết cấp độ chuẩn.
1.3.Cán Bộ Quản Lý
1.3.1. Mộtsốkháiniệmvề Cán bộ Quản lý
Quản
lýlàsựtácđộngcótổchứccủachủthểquảnlýlênđốitƣợngquảnlý
nhằmđạtđƣợcmụctiêuđặtra
trongđiềukiệnbiếnđộngcủa
môitrƣờng.Hoạtđộng
quảnlýtrongdoanhnghiệplàtổnghợpcáchoạtđộngđƣợcthựchiệnnhằmđạt
đƣợcmụcđích(đảm
củanhữngngƣờikhác.Hay“
bảohoànthànhcôngviệc)thôngquasựnỗlực(sựthựchiện)
quảnlýlàhoạtđộngcủamộthaynhiềungƣờicùng
11
điềuchỉnhcôngviệccủanhiềungƣời
khác
đểđạtđƣợchiệuquảcông
việcmà
cá
nhânmộtngƣờikhôngthểlàmđƣợc”.
CBQLcónhữngđặcđiểmsau:
-
Chỉđạocảnhóm
-
Chịu tráchnhiệmvềcôngviệcchung
-
Sửdụngnănglựcchuyênmôn/kỹthuậtvà nănglựcquảnlý
CóthểhiểuCBQL
làngƣờichịutráchnhiệm quảnlýmộtđơn vị/bộphậntrongtổ
chức.CBQL
chịu
tráchnhiệmtổchức,
phâncông,phốihợphoạtđộngcủacácnhânviênnhằm
đƣợcđạtmụctiêucủađơn
vị.Dođóngƣờiquảnlýlàngƣờichỉđạo,chịutráchnhiệmchungvềkếtquảhoạt
độngcủađơnvị,ngoàinănglựcchuyênmônphảicónănglựcquảnlý.
Theocáchtiếp
cậnquátrình,CBQLđƣợchiểunhữngngƣờihoạchđịnh,
tổchức,lãnhđạovàkiểmsoáthoạtđộngtrongdoanhnghiệpnhằmđạtđƣợcmụctiêu chung.
Theocáchtiếpcậntác
nghiệp,CBQLlànhữngngƣờiđảmnhậnchứcvụ
nhấtđịnhtrongdoanhnghiệp,điềukhiểncôngviệccủacácbộphận,cánhândƣớiquyền
vàchịutrách nhiệmtrƣớckếtquả hoạtđộngcủahọ.Dovậy,CBQLcủadoanh nghiệplàchủthể
tronghệ
thốngquảnlývà
làngƣờiđƣara
cácquyếtđịnhtrongdoanh
nghiệp.HọcóthểlàGiámđốc,Phógiámđốc,trƣởng phócácphòngban,bộphận.
Nhƣvậy,CBQLcủadoanhnghiệpbaogồmtấtcảnhữngcánhân
thựchiệnchứcnăngquảnlývàhoạtđộngtrongbộmáyquảnlýcủadoanhnghiệp.
1.3.2.Phân loại Cán bộ Quản lý
Trongdoanhnghiệp,cónhiềucấpđộquảnlýkhácnhau.Phântheocấpđộ,
cánbộquảnlýcủadoanhnghiệpthƣơngmạiđƣợcchiathànhbacấp
Cánbộquảnlýcấpcao:Lànhữngngƣờichịutráchnhiệm
doanhnghiệp.Họlànhữngngƣờigiữchứcvụ,vịtrí
quảnlýtoànbộ
hàngđầutrongtổchức.Họ
đƣaracácchỉdẫn,phƣơnghƣớngmangtínhchiếnlƣợctrongsựcânnhắcnguồn
lựccủatổchức,cơhộivànguycơtừmôitrƣờngbênngoài.Nhàquảntrịcấpcao
cầncókhảnăngnhậnthức,phánđoánđểxửlýđƣợclƣợngthôngtinlớntừmôi
trƣờngbêntrongvàbênngoàitổchức.Cácchứcdanhcủanhàquảntrịcấpcao
thƣờnglà:ChủtịchhoặcPhóChủtịchHộiđồngquảntrị,ỦyviênHộiđồngquản
trị,TổngGiámđốchoặcPhóTổngGiámđốc.
12
Cánbộquảnlýcấptrung:Làcácnhàquảntrị
trịcấpcaonhƣngởtrêncácnhàquảntrịcấpcơsở.
cácnhàquảntrịcấpcơsở.
hoạtđộngởdƣớicácnhàquản
Họtrựctiếpgiámsát,kiểm
CBQLcấptrunglàngƣờichịutráchnhiệm
tra
lập
kếhoạchvàtổchứcthựchiệncácmụctiêu,nhiệmvụcủabộphận/đơnvị;phân
côngcôngviệcvàgiámsátcánbộcấpdƣớiđểđảmbảohoànthànhnhiệm
vụđƣợc
giaovàlàđầumốithammƣuchoBanlãnhđạovềlĩnhvựcđƣợcphâncông.Các
chứcdanhcủanhàquảntrịcấptrungtrongdoanhnghiệpthƣờnglà:Giámđốc,Phó
giámđốc,TrƣởngPhócácphòng,ban,bộphận.
Cán bộ quản lý cấp cơ sở(hay cấp thấp): Là những ngƣời trực tiếp theo dõi, giám
sát và kiểm tra công việc của những ngƣời thừa hành và đảm bảo công việc đƣợc thực
hiện theo kế hoạch đề ra. Họ thƣờng là ngƣời trực tiếp tham gia các hoạt động tác nghiệp
nhƣ các nhân viên dƣới quyền, thậm chí có khả năng làm tốt nhất công việc mà những
ngƣời thừa hành phải làm. Các chức danh của nhà quản trị cấp cơ sở trong doanh nghiệp
thƣờng là: Quản đốc, đội trƣởng, giám sát, trƣởng gian hàng...
1.3.3.Các yêu cầu đối với Cán bộ Quản lý trong doanh nghiệp
Hệ thống doanh nghiệp là trụ cột của một nền kinh tế, muốn có nền kinh tế phát
triển thì trƣớc hết hệ thống doanh nghiệp phải phát triển vững chắc. Việt Nam đang
xây dựng nền kinh tế thị trƣờng theo hƣớng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế nƣớc ta
trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là kinh tế thế giới. Nền kinh tế thị
trƣờng đặt ra những yêu cầu mới đối với đội ngũ quản lý khác căn bản so với trƣớc
đây. Trong hoạt động kinh tế, CBQL giữ vai trò cực kỳ quan trọng, là nhân tố quyết
định sự thành công hay thất bại trong phát triển kinh tế của một doanh nghiệp...Tuy
nhiên, hệ thống doanh nghiệp của nƣớc ta hiện nay còn yếu, chƣa thực sự trở thành
trụ cột, đầu tầu cho cả nền kinh tế. Để doanh nghiệp đảm nhận đƣợc vai trò đó một
cách thực sự có hiệu quả, phát triển vững chắc trong nền kinh tế thị trƣờng thì việc
cần phải làm là tập trung cho việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực quản lý của
doanh nghiệp. Đây vừa là trách nhiệm của toàn xã hội vừa là trách nhiệm và lợi ích
của từng tổ chức.
Trƣớc những yêu cầu của nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập quốc tế, cần nhanh
chóng hình thành đƣợc một đội ngũ CBQL doanh nghiệp hội đủ tài, đức. Tùy theo
13
lình vực khác nhau và vị trí quản lý khác nhau mà đòi hỏi các yêu cầu khác nhau.
Tuy nhiên theo quan điểm của tác giả thì CBQL doanh nghiệp phải đáp ứng
đƣợccác yêu cầu cơ bản sau:
-
CBQL phải là ngƣời có quan điểm và lập trƣờng vững vàng, trung thực, có ý
chí vƣợt qua mọi khó khăn, kiên định với mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra. Là ngƣời
quyết đoán, dám đổi mới và dám chịu trách nhiệm.
-
CBQL phải là ngƣời có đạo đức, có uy tín với cấp dƣới, biết tạo ra uy quyền
cho mình để lôi cuốn ngƣời khác và thực hiện công việc hiệu quả nhất. Có đạo đức
kinh doanh và kinh doanh theo pháp luật.
-
Có tác phong nhanh nhẹn, chuyên nghiệp, phù hợp với môi trƣờng tổ chức, thể
hiện qua lối ứng xử và quan hệ với con ngƣời.
-
Có kiến thức chuyên môn sâu ở từng lĩnh vực, biết sử dụng và tập hợp các cán
bộ chuyên môn dƣới quyền một cách phù hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy khả
năng chuyên môn cho nhiệm vụ chung.
-
CBQL phải là ngƣời có tầm nhìn, chiến lƣợc, nắm bắt đƣợc các xu thế của xã
hội. Cấp CBQL càng cao thì yêu cầu về năng lực càng lớn.
-
Phải có kiến thức về kinh tế thị trƣờng; nắm vững bản chất, cơ chế vận động để
ứng xử, lựa chọn trong kinh doanh. Luôn luôn so sánh doanh nghiệp với đối thủ và
các đối tác trên thị trƣờng. Sẵn sàng điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh, cách thức
quản lý để trụ vững trên thị trƣờng.
-
Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại. Trong hoạt động quản lý phải
xuất phát từ thực tiễn sản xuất-kinh doanh, thực tế đời sống kinh tế-xã hội để tìm lời
giải, biến pháp cụ thể, thiết thực, khả thi.
- Có trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng công nghệ thông tin phục vụ có hiệu
quả yêu cầu của công việc.
- Có kiến thức về luật pháp, hiểu biết về phong tục tập quán các nƣớc đối tác
nhằm sản xuất hàng hóa, dịch vụ và phƣơng thức bán hàng thích hợp, xóa bỏ sự
cách biệt, các rảo cản về văn hóa giữa các quốc gia.
-
Có năng lực thích nghi, thích ứng và làm việc trong môi trƣờng đa văn hóa, đa
sắc tộc, đa tôn giáo...
14
1.4. Ứng dụng Khung Năng lựcdành cho Cán bộ Quản lý
1.4.1.Ứng dụng Khung Năng lựcnói chung trong quản trị nhân sự
-
Khung
Năng
lựclàmộtphƣơngphápquảnlýnhânsựtổnghợpnhằmứng
dụngchorấtnhiềucáchoạtđộngquảnlýnguồnnhânlực.
-
Khung Năng lựccó thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý và cán bộ
có năng lực cũng nhƣ làm cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chƣơng trình quy
hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý. Các năng lực trong Khung Năng lựccó thể đƣợc sử
dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên. Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển dụng thông
thƣờng, doanh nghiệp có thể ấn định một trong những năng lực cần thiết phải đánh giá
khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi đƣợc tuyển chọn. Nhƣ vậy ngƣời
tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc. Nó giúp ngƣời
tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó
phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển. Khi đánh giá ứng viên, kết hợp với công cụ
phỏng vấn hoặc trung tâm đánh giá doanh nghiệp có thể xác định đƣợc năng lực của ứng
viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau. Nhờ vậy, ngƣời tuyển dụng sẽ đảm bảo đƣợc
một cuộc phỏng vấn có tính hệ thống và khả năng tuyển đƣợc ngƣời có khả năng thành
công với công việc cao hơn.
-
Khung
Năng
lựclàcơsởquantrọnghoạtđộngđàotạo,cụthểlàxácđịnh
nhucầuđàotạo,nộidungchƣơngtrìnhđàotạopháttriểnđộingũCBQLvàlãnh đạo.Khixây
dựng
Khung
Năng
lực,tổchứcsẽphảixácđịnhđƣợcyêucầuvềloại
nănglựcvà
cấpđộởtừngnănglựcchoCBQLvà nhânviên.Khicó haidữ liệunày, việcxácđịnh
aicầnđàotạonănglựcgì,đào
tạoởcấpđộnàotrởnênvôcùngđơn
sánhmứcđộđápứngvàyêucầunănglực,kiếnthứcvà
đặcđiểmcó
hƣởngđếnhiệuquảvàdođókhaitháchiệuquảthờigianvàtiềnbạcdành
giảnkhiso
ảnh
chođào
tạovàpháttriển.
BêncạnhđóKhung Năng lựccũngthiếtlậpđƣợcmộtnềntảngquantrọng choviệcxây
dựnghệthốngquảnlýthànhtíchvàđãingộdànhchođốitƣợngquản
lývàlãnhđạotrongtổchức.Đốivớihoạtđộngquảnlýthànhtích,
lựcmàhọcócáchhiểuchungvềnhữnggìsẽđƣợckiểm
ngƣờiquảnlýxácđịnhnhững
nhờKhung
Năng
soátvàđolƣờng.Nógiúp
gìcầntậptrungvàthúcđẩytrongthảoluậnđánhgiá
thànhtích.Đốivớiviệcvậnhànhhệthống
lƣơng,việcquyếtđịnhmộtngƣờiởbậc
15
