Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại tập đoàn công nghiệp than khoáng sản việt nam tt

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LÊ MẠNH CƯỜNG

XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG
NGHIỆPTHAN KHOÁNG SẢN VIỆT NAM

Ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2017


Công trình được hoàn thành tại: Học viện Khoa học xã hội.

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS Đàm Thanh Thế

Phản biện 1: PGS.TS. Bùi Văn Huyên
Phản biện 2: PGS.TS. Nguyễn Xuân Trung

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ
họp tại: Học viện Khoa học Xã hội vào lúc:
15 giờ 20, ngà 5 tháng 5 năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Thư viện Học viện khoa học xã hội


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Văn hóa doanh nghiệp có vai trò vô cùng to lớn đối với sự
tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp trên thế giới. Việc xây
dựng và phát huy văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp cho các doanh
nghiệp khắc phục được những yếu điểm về nguồn vốn, công nghệ,
nhân lực, thị trường, thông tin.... nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình.
Văn hóa doanh nghiệp dưới góc nhìn sâu sắc thì chính là bản
sắc kinh doanh, là sức mạnh cạnh tranh bền vững và cũng là động lực
phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên đa số các DNVN còn chưa
thực sự chú trọng nghiên cứu phát triển văn hóa trong đơn vị mình để
nâng cao giá trị và hướng tới mục tiêu phát triển bền vững cho doanh
nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có mạnh, có vững mới đảm bảo tạo
điều kiện cho việc xây dựng, củng cố, phát triển vị thế của doanh
nghiệp trong nền kinh tế, trên cơ sở thúc đẩy hành vi tích cực của các
thành viên, nâng cao hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Ngày nay, văn hóa doanh nghiệp cần được coi là tài sản đặc
biệt của doanh nghiệp, nó có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc
hình thành năng lực của doanh nghiệp.
Để bước vào môi trường cạnh tranh khốc liệt trong sân chơi
chung toàn cầu, để tồn tại và phát triển cùng với các công ty trong
nước có cùng chức năng nhiệm vụ, hơn bao giờ hết, Tập đoàn Công
nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam đã và đang xây dựng văn hóa
doanh nghiệp. Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ bé của mình
cho Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam làm thế nào

1


để duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp tác giả đã chọn đề tài:
"Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn Công
nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam" để nghiên cứu.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Qua các cơ sở thông tin, dữ liệu thống kê nghiên cứu về tình
hình văn hóa doanh nghiệp hiện nay ở các DNVN tôi thấy:
Đối với tình hình nghiên cứu ở nước ngoài: Các tác giả có
nghiên cứu về VHDN một cách có hệ thống, chi tiết, nhiều góc cạnh.
Cơ sở lý luận đầy đủ, có dẫn chứng minh họa thực tế phong phú…
Đối với tình hình nghiên cứu trong nước:
Có một số sách, luận văn và chuyên đề nghiên cứu về văn
hóa doanh nghiệp nói chung của các tác giả trong đó nhiều sách dựa
trên nội dung chính hay được biên dịch ra từ các sách nước ngoài.
Tuy nhiên các tài liệu này thường mang tính lý luận mà ít có dẫn
chứng tại các công ty, đơn vị cụ thể. . Có thể kể ra như:
Dương Thị Liễu “Bài giảng văn hóa kinh doanh”, Nxn Đại
học Kinh tế quốc dân; Sách “Đạo đức kinh doanh và văn hóa công
ty”, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân; Nguyễn Mạnh Quân “Chuyên đề
Văn hóa doanh nghiệp”, Bộ Kế hoạch và đầu tư.
Các tài liệu nghiên cứu cả trong và nước ngoài đều là các cơ
sở lý luận chung hay có đi sâu nghiên cứu ở một số doanh nghiệp
khác mà chưa có nghiên cứu hay luận văn nào viết về văn hóa doanh
nghiệp tại Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam. Trong
khi đây là một Tập đoàn lớn - một trong ba trụ cột năng lượng quốc
gia Việt Nam. Do vậy tôi đã chọn đề tài này làm luận văn thạc sỹ để
nghiên cứu.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2


Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ sở phân tích, đánh giá một cách có hệ thống những
vấn đề lý luận và thực tiễn về VHDN, mục đích nghiên cứu là đề
xuất các giải pháp nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp tại TKV,
nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững của TKV.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Hệ thống hoá những vấn đề lý luận chung về văn hóa doanh
nghiệp nhằm có những cơ sở khoa học, dữ liệu nhất định.
Tìm hiếu, phân tích và đánh giá thực trạng văn hóa doanh
nghiệp, định hướng, chiến lược, chính sách phát triển văn hóa doanh
nghiệp tại Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam.
Đưa ra định hướng và đề xuất các giải pháp nhằm phát triển
văn hóa doanh nghiệp cho Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản
Việt Nam đến năm 2025.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài:
Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận, thực tiễn và triển
vọng phát triển văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động của Tập đoàn
Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Phân tích, đánh giá hoạt động văn hóa doanh nghiệp của Tập
đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam trong thời gian từ
2005 đến nay. Đề tài giới hạn phần giải pháp đến năm 2025.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
Để giải quyết những vấn đề đặt ra, Luận văn sử dụng phương

pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa MácLênin, kết hợp với các phương pháp thống kê và khảo sát, phân tích

3


và tổng hợp, phương pháp hệ thống và khái quát, vẽ sơ đồ bảng
biểu…nhằm phục vụ thiết thực và hiệu quả cho việc hoàn thành mục
đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Luận văn là công trình khoa học có ý nghĩa lý luận và thực
tiễn, là tài liệu có tính thiết thực trong việc định hướng xây dựng và
tiếp tục phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn Công nghiệp
Than Khoáng sản Việt Nam, cũng như tại các đơn vị thành viên và
các công ty có điều kiện sản xuất kinh doanh tương tự.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài Mục lục, Lời mở đầu, Danh mục chữ viết tắt, Kết
luận, và Danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu phần chính của Luận
văn gồm ba chương:
Chương 1: Lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng về xây dựng và phát triển văn hóa doanh
nghiệp ở Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam.
Chương 3: Các giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp đối với
Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam.

4


Chương 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, đặc điểm của văn hóa doanh nhiệp.

1.1.1. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
Theo tổ chức lao động quốc tế - ILO thì “Văn hóa DN là sự
trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống,
những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối
với một tổ chức đã biết”
Theo các chuyên gia nghiên cứu các tổ chức kinh tế Edga
Schein: “Văn hóa công ty là tổng hợp những quan niệm chung mà
các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các
vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”
Xét từ góc độ quản trị tác nghiệp, tại cuốn “Đạo đức kinh
doanh và văn hoá công ty”, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân thì văn
hoá doanh nghiệp có thể được định nghĩa như sau: “Văn hoá doanh
nghiệp bao gồm một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ
đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên
trong một tổ chức cùng thống nhất và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng
đến nhận thức và hành động của từng thành viên.”
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường toàn cầu hoá ngày nay,
chúng ta có thể đưa ra định nghĩa VHDN về bản chất như sau:
“Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hợp của mọi phương thức
hoạt động cùng với biểu hiện của nó mà một tổ chức, doanh nghiệp
đã sáng tạo ra nhằm thích ứng với những yêu cầu môi trường hoạt
động và đòi hỏi của sự cạnh tranh.”
Như vậy, văn hoá doanh nghiệp là một phương pháp quản lý

5


kinh doanh được xây dựng và thực thi bởi tất cả các thành viên, thể
hiện một bản sắc, phong cách riêng, có thể nhận biết nhờ những dấu
hiệu đặc trưng, thể hiện những ý nghĩa, hình ảnh và giá trị nhất định

đối với các đối tượng hữu quan, và được tổ chức, doanh nghiệp sử
dụng để tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng thương hiệu khi hoạt động
trong nền kinh tế toàn cầu.
1.1.2. Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
Thứ nhất, văn hóa DN liên quan đến nhận thức. Các cá nhân
nhận thức được văn hóa của tổ chức thông qua những gì họ nhìn
thấy, nghe được trong phạm vi tổ chức. Cho dù các thành viên có thể
có trình độ hiểu biết khác nhau, vị trí công tác khác nhau, họ vẫn
luôn có xu hướng mô tả VHDN theo cách thức tương tự. Đó chính là
“sự chia sẻ” VHDN
Thứ hai, VHDN có tính thực chứng. VHDN đề cập đến cách
thức các thành viên nhận thức về tổ chức có nghĩa là chúng mô tả
chứ không đánh giá hệ thống các ý nghĩa và giá trị của tổ chức.
Thứ ba, VHDN có tính cá biệt. Mỗi tổ chức, đơn vị đều có
những điều kiện hoạt động, quy mô và mục tiêu hoạt động khác nhau và
được điều hành bởi đội ngũ nhân sự có tính cách và triết lý kinh doanh
khác nhau. Hơn nữa lợi ích của việc xây dựng văn hóa DN là để tạo ra
tính đặc thù, bản sắc riêng cho DN giúp phân biệt được DN này với DN
khác. Do đó văn hóa doanh nghiệp ở mỗi đơn vị có đặc trưng khác nhau,
có tính chất mạnh yếu khác nhau, phong phú và đa dạng.
Thứ tư, VHDN có đặc điểm thống nhất hành vi giao tiếp, ứng
xử của tất cả mọi người trong cùng một tổ chức. Chính sự thống nhất
được hành vi ứng xử của mọi người đối với mọi hoạt động bên trong
và ngoài DN đã đem lại kết quả kinh doanh cho DN.

6


Thứ năm, VHDN không phải có được trong ngày một ngày
hai mà là qua cả một quá trình gây dựng và vun đắp, quá trình xây

dựng VHDN không có điểm đầu và điểm cuối mà VHDN phải được
xây dựng trải qua một thời gian dài vun đắp nên. Tuy nhiên VHDN
không phải là bất biến mà qua thời gian, VHDN vẫn được các nhà
quản lý thay đổi sao cho phù hợp với xu thế phát triển mới của DN.
1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong quản lý
Văn hóa doanh nghiệp trong quản lý thể hiện hai vai trò quan
trọng sau:
Thứ nhất, VHDN là công cụ triển khai chiến lược.
Mọi doanh nghiệp đều bắt đầu sự tương lai của mình bằng
một bản kế hoạch phát triển chiến lược, trong đó chỉ rõ định hướng
kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể hoá bằng định
hướng về thị trường mục tiêu và định hướng sản xuất. Điều đó chỉ có
thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống
nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động
của mọi thành viên. Đối với doanh nghiệp xây dựng thương hiệu,
điều đó còn có ý nghĩa lớn hơn nữa trong việc định hình phong cách.
Có thể cho thấy rõ vai trò của văn hoá doanh nghiệp trong việc xây
dựng các biện pháp, công cụ điều hành việc thực hiện chiến lược
thông qua các biện pháp quản lý con người (nhân lực).
Thứ hai, VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao
động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp.
VHDN được phát triển dựa trên hai yếu tố: giá trị và con
người. Trong VHDN, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể
hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức),
phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên

7


trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo

để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục
tiêu để phấn đấu. Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa
chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu
hoàn thành, cho những người hữu quan bên ngoài sử dụng để phán
xét và đánh giá về tổ chức.
1.3. Các yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp có thể được thể hiện thông qua những
dấu hiệu, biểu hiện điển hình, đặc trưng gọi là các biểu trưng.
Biểu trưng văn hoá doanh nghiệp thể hiện dưới nhiều hình
thức khác nhau, phong phú, đa dạng tuỳ theo sự sáng tạo của mỗi tổ
chức, doanh nghiệp nhằm hai mục đích sau: (1) thể hiện những giá
trị, triết lý, nguyên tắc mà tổ chức, doanh nghiệp muốn thể hiện và
mong muốn được các đối tượng hữu quan nhận biết một cách đúng
đắn; và (2) hỗ trợ cho những đối tượng hữu quan bên trong trong quá
trình nhận thức và thực hiện khi ra quyết định và hành động.
1.3.1. Những biểu trưng trực quan và cấu trúc hữu hình
của DN.
Các biểu trưng trực quan điển hình bao gồm: (1) đặc điểm
kiến trúc-là phong cách, màu sắc, kiểu dáng kiến trúc, thiết kế; (2)
nghi thức đặc trưng, hành vi, trang phục, lễ nghi, quy định, nội
quy…; (3) biểu trưng ngôn ngữ, khẩu hiệu, từ ngữ đặc trưng; (4) biểu
trưng phi-ngôn ngữ, biểu tượng, lo-gô, linh vật…; (5) mẩu chuyện,
tấm gương, giai thoại, huyền thoại, nhân vật điển hình…; (6) ấn
phẩm, tài liệu VHDN, chương trình quảng cáo, tờ rơi, bảo hành, cam
kết…; (7) truyên thống, giá trị, nề nếp, hành vi, tấm gương… trong
quá khứ cần gìn giữ, tôn tạo, phát huy.

8

Đặc trưng cơ bản của lớp văn hoá này là rất dễ nhận thấy
nhưng lại rất khó giải đoán được ý nghĩa đích thực bên trong. Người
quan sát có thể mô tả những gì họ nhìn thấy và cảm thấy khi bước
chân vào một doanh nghiệp nhưng lại không hiểu được ý nghĩa thực
sự ẩn sau nó. Để hiểu được ý nghĩa đó họ phải thực sự hoà nhập vào
cuộc sống trong doanh nghiệp một thời gian đủ dài và cách tốt nhất là
tìm hiểu những giá trị, thông lệ và quy tắc được thừa nhận trong
doanh nghiệp, vốn là kim chỉ nam cho hành vi của mọi thành viên
của doanh nghiệp đó.
Đặc điểm và nội dung văn hoá doanh nghiệp của một tổ chức
có thể được thể hiện thông qua những dấu hiệu đặc trưng, điển hìnhnhững biểu trưng trực quan. Cách phân loại và hình thứccác biểu
trưng trực quan là rất phong phú và sáng tạo. Điển hình bao gồm:
a) Đặc trưng kiến trúc
b) Nghi lễ, nghi thức
c) Biểu tượng, lô-gô
d) Mẩu chuyện, giai thoại, tấn gương điển hình
e) Ngôn ngữ, khẩu hiệu
f) Ấn phẩm điển hình
g) Lịch sử phát triển và truyền thống công ty
h) Bài hát truyền thống của công ty
1.3.2. Các biểu trưng phi-trực quan của doanh nghiệp
Nhận thức và sự thay đổi nhận thức diễn ra thường xuyên
trong mỗi cá nhân, chúng rất khó nhận thấy được bằng những biểu
hiện trực quan; Chúng chỉ có thể cảm nhận được thông qua những
biểu hiện về trạng thái tình cảm và hành vi. Các biểu trưng phi-trực
quan là những dấu hiệu đặc trưng thể hiện mức độ nhận thức đạt

9

được ở các thành viên và những người hữu quan về văn hoá doanh
nghiệp. Các biểu trưng phi-trực quan có thể được chia thành:
1.3.2.1. Các giá trị được chấp nhận
Bao gồm những chiến lược, mục tiêu và các triết lý của
doanh nghiệp trong quá trình giải quyết các vấn đề để thích ứng với
bên ngoài và hội nhập vào bên trong tổ chức.
Những người khởi xướng, sáng lập ra doanh nghiệp và nhà
lãnh đạo kế cận khi đề ra các quy định, nguyên tắc, triết lý, tư
tưởng... đều yêu cầu mọi thành viên phải tuân theo. Trải qua thời gian
áp dụng, các quy định, nguyên tắc, triết lý, tư tưởng... đó sẽ dần trở
thành niềm tin, thông lệ và quy tắc ứng xử chung mà mọi thành viên
đều thấm nhuần, tức là trở thành “những giá trị được chấp nhận”.
Những “giá trị được chấp nhận” cũng có tính hữu hình vì
người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính
xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong
doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn
luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh
nghiệp. Hệ thống các giá trị này trở thành hiện thân của triết lý kinh
doanh và là kim chỉ nam cho doanh nghiệp khi phải đối phó với
những tình huống khó khăn. Nó gồm có:
a) Những nguyên tắc và giá trị mà tổ chức phấn đấu đạt tới.
Những nguyên tắc hành động mà người lãnh đạo giỏi phải có
và phải biết vận dụng trong thực tế như sâu sát trong công việc, mục
tiêu không chỉ là tiền, không bao giờ được sợ, kiểm tra chính mình,
đừng như người điều khiển, mà nên là người hướng dẫn, danh vọng
người dưới quyền cũng là danh vọng của nhà quản lý, không phải
sinh ra làm lãnh đạo, mà là phải rèn luyện để trở thành nhà lãnh đạo.

10

b) Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.
Đây là phần quan trọng nhất của VHDN, bao gồm những
triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất. Đây là cơ sở
xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi phối các
quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất
chấp thời gian và ngoại cảnh. Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá
trình xây dựng VHDN thành công là sự cam kết của những người
lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Bởi, phần quan trọng nhất, trái
tim và khối óc của doanh nghiệp nằm ở triết lý kinh doanh, phương
châm quản lý của doanh nghiệp và chỉ có những nhà quản lý cao nhất
của doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi
này.
1.3.2.2. Những quan niệm chung.
Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá xã hội, văn hoá
nghề nghiệp, VHDN...) cũng đều có các quan niệm chung, được hình
thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của
hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc
nhiên được công nhận. Chính vì vậy, rất khó có thể thay đổi những
quan niệm chung của một nền văn hoá.
Những quan niệm chung bao gồm lý tưởng, niềm tin, nhận
thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công
nhận trong doanh nghiệp hay còn gọi là các biểu trưng phi trực quan
của văn hóa DN.
Nếu những quan niệm chung hiển hiện mạnh mẽ trong một tổ
chức, tức là nó đã ăn sâu vào tâm lý của mọi thành viên, thì các thành
viên sẽ khó có thể chấp nhận được hành vi đi ngược lại những quan
niệm đó.

11

Nhà lãnh đạo cần phải nhận thức được: Các quan niệm chung
của một tổ chức, với đặc tính là rất khó thay đổi, có thể trở thành hệ
thống rào chắn tạo nên sự bền vững cho tổ chức đó. Mặt khác, việc
thay đổi một nền VHDN bằng cách thay đổi các quan niệm là rất khó
khăn, mất thời gian và gây tâm lý bất an, lo lắng cho nhân viên. Tuy
nhiên, nếu nhà lãnh đạo có đủ khả năng để thay đổi những quan niệm
chung đó thì sẽ tạo ra được những thay đổi lớn trong toàn doanh
nghiệp.Như vậy, chính những quan niệm tồn tại trong một tổ chức
quyết định hành vi của các thành viên trong tổ chức đó.
1.4. Xây dựng, duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp
1.4.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
1.4.1.1. Xây dựng triết lý kinh doanh
Triết lý kinh doanh là những tư tưởng triết học phản ánh thực
tiễn kinh doanh thông qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm, khái
quát hóa của các chủ thể kinh doanh và chỉ dẫn cho hoạt động kinh
doanh.
Triết lý kinh doanh chỉ nảy sinh trong nền kinh tế thị trường
có sự cạnh tranh giữa nhiều thành phần kinh tế và các chủ thể kinh
doanh khác nhau.
Triết lý kinh doanh thường gồm ba bộ phận cơ bản có quan
hệ mật thiết với nhau: mục tiêu của doanh nghiệp; phương thức hành
động; quan hệ của doanh nghiệp với môi trường kinh tế xã hội, nghĩa
vụ chung của doanh nghiệp và nguyên tắc của thành viên trong doanh
nghiệp.
Triết lý doanh nghiệp là cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp:
Xác định sứ mệnh, các giá trị cốt lõi vàphương thức hoạt động, quản
lý của doanh nghiệp, nên triết lý kinh doanh trở thành yếu tố quan

12


trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp.
1.4.1.2. Xây dựng các quy chế, truyền thống, tập tục, thói
quen, nghi lễ
Nét nổi bật trong văn hóa doanh nghiệp được thể hiện qua
phương thức tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp, mà phương
thức này được cụ thể hóa bằng các định chế, cơ chế hoạt động.
Một nét đặc sắc của văn hóa doanh nghiệp là phương thức
giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội (công chúng, khách hàng...).
Doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những quy tắc ứng xử và
hành vi giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp; những quy tắc, hành vi
giao tiếp với khách hàng và đối tác kinh doanh.
Những Quy tắc ứng xử và hành vi giao tiếp trong nội bộ
doanh nghiệp đó là văn hóa ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, văn
hóa ứng xử giữa cấp dưới với cấp trên, văn hóa ứng xử giữa các đồng
nghiệp, văn hóa ứng xử với công việc.
Khách hàng là người mang lại lợi nhuận cho DN, vì thế
không một DN nào sống sót và thành công nếu không có khách hàng.
Sự thành công bền vững của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng tạo
ra các giá trị cho những người mà tổ chức đó phục vụ-đó là khách
hàng. Những yêu cầu đã xác định hoặc tiềm ẩn, các nhu cầu, các đòi
hỏi và mong muốn của khách hàng nội bộ và bên ngoài phải là những
định hướng của tổ chức, các hoạt động của tổ chức cũng như các
nhân viên tổ chức đó. Do đó hành vi giao tiếp với khách hàng và đối
tác kinh doanh, doanh nghiệp cần tạo lập phong cách văn hóa lấy
khách hàng làm trọng tâm, luôn lắng nghe khách hàng, chăm sóc
khách hàng, xây dựng lòng trung thành của khách hàng và xây dựng
văn hóa ứng xử trong đàm phán với khách hàng.

13


Có thể nói, Trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp
thì người lãnh đạo đóng vai trò quyết định. Họ có thể là người trực
tiếp đánh giá văn hóa doanh nghiệp, người đưa ra những giá trị văn
hóa họ mong muốn vào trong tổ chức hoặc họ có thể đóng vai trò
lãnh đạo tập thể trong từng bước xây dựng của mô hình. Việc thành
công hay thất bại của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc
rất lớn vào phẩm chất, phong cách, năng lực của nhà lãnh đạo. Nếu
phẩm chất, phong cách lãnh đạo phù hợp với triết lý hoạt động và hệ
thống giá trị của tổ chức, năng lực lãnh đạo của họ cao họ sẽ thực
hiện thành công vai trò của mình. Ngoài ra, việc các thành viên trong
doanh nghiệp lĩnh hội các giá trị đến đâu còn tùy thuộc vào sức mạnh
chuẩn mực của giá trị, sự hòa hợp giữa các tổ chức trong doanh
nghiệp, hiệu quả của việc truyền đạt các giá trị.
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê
ra các giá trị mong muốn của nhà lãnh đạo rồi treo lên tường thành
những qui định mà là làm sao để hòa những qui định này vào trong
mọi hành động của doanh nghiệp và trong mọi hoàn cảnh, lúc thịnh
vượng cũng như lúc khó khăn. Quá trình này không những đòi hỏi
vai trò dẫn dắt của nhà lãnh đạo mà còn đòi hỏi sự hỗ trợ, nỗ lực,
đồng tâm và kiên trì của tất cả nhân viên thì mới có thể thành công
được.
1.4.2. Duy trì và phát huy Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa được định nghĩa là những bản sắc do con người tạo
ra nên việc duy trì và phát huy Văn hóa doanh nghiệp cũng phụ thuộc
rất lớn vào yếu tố con người, doanh nghiệp cần chú ý một số vấn đề
sau trong công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên; phẩm chất của nhà

lãnh đạo và trong việc lưu giữ những đặc trưng văn hóa.

14


Tuyển dụng: như những phân tích ở trên, văn hóa dân tộc,
tính cách tồn tại trong mỗi cá nhân ảnh hưởng rất lớn đến khả năng
hòa nhập văn hóa của doanh nghiệp. Tốt hơn hết là doanh nghiệp nên
chọn những nhân viên mà tính cách của họ phù hợp với văn hóa
doanh nghiệp. Rõ ràng, một cá nhân ưa thích sự trật tự, điềm đạm, ổn
định thì khó có thể hòa hợp được trong môi trường doanh nghiệp đòi
hỏi sự năng động, nhanh nhẹn, chấp nhận mạo hiểm.
Đào tạo: không một nhân viên mới nào có thể thích ứng
ngay được với Văn hóa doanh nghiệp cho dù những tính cách của họ
có thể đã rất phù hợp với Văn hóa doanh nghiệp. Nhân viên mới cần
được đào tạo, hướng dẫn rõ ràng cụ thể về những đặc trưng văn hóa
thông qua những vật thể hữu hình và những giá trị thể hiện của doanh
nghiệp. Những ngầm định nền tảng chỉ có thể có được khi nhân viên
đó thật sự hòa nhập vào môi trường doanh nghiệp lúc đó tự động họ
sẽ vận dụng những ngầm định nền tảng trong những hành động của
mình. Cẩm nang về nguyên tắc, triết lý, phương châm hoạt động của
doanh nghiệp là rất hữu ích cho việc đào tạo này. Những buổi tiếp
xúc, trò chuyện với ban lãnh đạo, bộ phận nhân sự, bộ phận chuyên
môn sẽ góp phần làm sáng tỏ hơn những khúc mắc xung quanh Văn
hóa doanh nghiệp.
Phẩm chất của người lãnh đạo: đây là yếu tố then chốt
trong việc duy trì và phát huy văn hóa doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo –
những người lái tàu của con tàu doanh nghiệp phải thật sự là những
người không những thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp mà phải là
những người có khả năng đưa ra những định hướng phù hợp về Văn

hóa doanh nghiệp từng thời kỳ; có tố chất, tính cách phù hợp với Văn
hóa doanh nghiệp mà doanh nghiệp hướng tới. Mẫu người lãnh đạo

15


ưa thích quyền lực cá nhân thì không thể lãnh đạo một tập thể dân
chủ, tôn trọng sự tự do cá nhân.
Lưu giữ những đặc trưng Văn hóa doanh nghiệp: việc duy
trì những bản sắc tiên tiến được kế thừa của văn hóa doanh nghiệp
cũng không thể thành công trọn vẹn nếu có những lệch lạc trong việc
hiểu biết văn hóa doanh nghiệp. Lưu giữ những cuốn cẩm nang,
những ghi chép trung thực về đặc trưng Văn hóa doanh nghiệp là
điều cần thiết để duy trì Văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là đối với
doanh nghiệp thường xuyên có sự thay đổi to lớn, đột ngột của những
nhà quản lý.
1.5. Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp của
một số tập đoàn hàng đầu thế giới
1.5.1 Tập đoàn Matsushita
Được thành lập vào năm 1918 bởi người sáng lập là ông
Konosuke Matsushita, một trong những nhân vật được xem là tiêu
biểu cho ý chí vươn lên của cả nước Nhật. Ông đã nêu ra một số bài
học:
Một là, trong nghệ thuật giải quyết vấn đề, phải thẳng thắn
đối mặt với nó, không được để vấn đề vượt khỏi tầm tay.
Hai là, “Vượt qua gian lao càng to lớn, con người càng vĩ
đại”, “ Lớn sóng phải to thuyền”, những câu châm ngôn kiểu ấy của
Goethe, Tolstoi cho thấy phẩm chất cần có của con người trong thử
thách.
Ba là, nên nghĩ những gian lao như liều thuốc quý giúp cho

sự phát triển của bạn.
Những tinh thần chủ đạo của công ty Matsushita mà về sau
trở thành những nét chính của VHDN trên đất nước Phù Tang là: DN

16


phục vụ đất nước. Quang minh chính đại, Hòa thuận nhất trí, Lễ độ
khiêm nhường, Phấn đấu vươn lên, Đền đáp công ơn
1.5.2 Tập đoàn FPT
Với lịch sử hơn 20 năm, FPT luôn tự hào là doanh nghiệp
Việt Nam đầu tiên ý thức được sức mạnh của nền tảng văn hóa trong
kinh doanh để xây dựng và phát triển nó ngay từ khi mới thành lập.
Đến nay, người FPT tự hào về một nền văn hóa công ty rất ấn tượng,
là một trong số ít công ty có nền văn hoá riêng, đặc sắc và không thể
trộn lẫn. Văn hoá FPT hình thành cùng với sự ra đời của công ty.
Bí quyết thành công – Tinh thần FPT: Tinh thần FPT là
những giá trị cốt lõi làm nên thành công và quy định tính chất nổi trội
của thương hiệu FPT, được hình thành qua những ngày tháng gian
khổ đầu tiên của công ty, được xây dựng từ những kinh nghiệm và sự
học hỏi, được tôi luyện qua những thử thách trong suốt quá trình phát
triển. Người FPT tôn trọng cá nhân, đổi mới và đồng đội. Đây là
nguồn sức mạnh tinh thần vô địch đem đến cho FPT thành công nối
tiếp thành công. Tinh thần này là hồn của FPT, mất nó đi FPT không
còn là FPT nữa. Mỗi người FPT có trách nhiệm bảo vệ đến cùng tinh
thần FPT.
1.5.3. Tập đoàn Mai Linh
Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh, tiền thân là Công ty
TNHH Mai Linh, được thành lập vào ngày 12/07/1993, với 100%
vốn trong nước.

Tầm nhìn (Vision): "Trở thành nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất nơi
chúng tôi có mặt!"
Sứ mạng (Mission): "Mang sự hài lòng đến cho mỗi người, vì cuộc
sống tốt đẹp hơn!".

17


Giá trị cốt lõi (Core Values) :Hiệu quả, Làm chủ, Dẫn đầu, Chuyên
nghiệp, Chung sức,chung lòng
Với khẩu hiệu “ An toàn, chất lượng, mọi lúc, mọi nơi” các
nhân viên Công ty Mai Linh đã thực sự thể hiện được những phong
cách riêng của công ty khi phục vụ khách hàng. Bí quyết quan trọng
nhất cho sự thành công của Mai Linh trên thị trường là Mai Linh đã
xây dựng được một giá trị văn hoá điển hình mang bản sắc riêng của
Taxi Mai Linh.
Kết luận chương 1
Chương 2
THỰC TRẠNG VỀ XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP
THAN KHOÁNG SẢN VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng
sản Việt Nam
Phần này luận văn nêu khái quát về lịch sử hình thành, tổ
chức bộ máy, các đơn vị thành viên và các đặc điểm chung về tầm
nhìn, định hướng, sứ mệnh của Tập đoàn. Luận văn đi sâu phân tích
một số đặc điểm có ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp như cơ cấu
tổ chức, đặc điểm về lao động, vốn, ngành nghề hoạt động và phân
tích một số kết quả sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng tới văn hóa của
Tập đoàn CN Than Khoáng sản Việt Nam.

2.2. Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Tập đoàn Công
nghiệp Than khoáng sản Việt Nam

18


2.2.1. Các biểu trưng trực quan của văn hoá doanh nghiệp tại Tập
đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam
Luận văn đi phân tích, đánh giá các biểu trưng trực quan của
Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam về đặc điểm kiến
trúc, các nghi lễ, biểu tượng, ấn phẩm điển hình, trang phục.
2.2.2. Các biểu trưng phi trực quan của văn hóa Tập đoàn Công
nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam
Luận văn đi phân tích, đánh giá các biểu trưng phi trực quan
của Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam như sứ mệnh,
định hướng, chiến lược phát triển, tầm nhìn, tôn chỉ, mục đích; niềm
tin, giá trị chủ đạo và thái độ của Tập đoàn Công nghiệp Than
Khoáng sản Việt Nam.
Ngoài ra, luận văn đi tìm hiểu lịch sử phát triển và truyền
thống văn hóa trên bước đường phát phát triển của Tập đoàn Công
nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam, từ năm 2005 đến nay.
2.3. Đánh giá quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Tập
đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam
2.3.1. Những kết quả về văn hóa DN mà TKV đã đạt được
Trước hết, ban lãnh đạo TKV đã nhận thức được tầm quan
trọng của văn hóa DN và đã bắt tay vào việc xây dựng và phát triển
văn hóa TKV ngay từ những ngày đầu thành lập tập đoàn. Đến nay
Tập đoàn đã có được cho mình một hình ảnh và bản sắc văn hóa kinh
doanh riêng, độc đáo.
Với tốc độ phát triển nhanh chóng và những kết quả kinh

doanh đáng kể, Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam
đã thực hiện tốt sứ mệnh là một trong ba trụ cột năng lượng quốc gia
Việt Nam, thương hiệu TKV đã trở nên nổi tiếng trong nghành khai

19


thác than và khoáng sản trong nước và được biết đến trên thế giới.
Đội ngũ nhân viên đã nhận thức được và biết trân trọng các
giá trị truyền thống và những cam kết chung của tổ chức, luôn tự hào
được sống và làm việc dưới mái nhà chung TKV. Qua những dịp lế
hội, các hoạt động văn hóa, thể thao và hoạt động xã hội tập thể công
nhân viên chức TKV đã có cơ hội giao lưu, hiểu biết và đoàn kết hơn
tạo nên một sức mạnh tập thể gắn bó. Một đội ngũ nhân viên trẻ,
chuyên nghiệp và sáng tạo dần được hình thành.
Tập đoàn ty đã có những chính sách hỗ trợ cho công nhân cả
về tài chính và đào tạo, nâng cao đời sống và trình độ chuyên môn
làm việc bằng việc xây dựng riêng cho mình các trường đào tạo, bồi
dưỡng kiến thức cho khối công nhân kỹ thuật và các cán bộ quản lý
(Trường Cao đẳng nghề TKV và Trường Quản trị Kinh doanhVinacomin). Từ đó đẩy mạnh công tác đánh giá và đào tạo nhân lực
đáp ứng cho nhu cầu phát triển chiến lược của Tập đoàn.
Với những yếu tố đó vị trí và năng lực cạnh tranh của Tập
đoàn được nâng cao, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển không
ngừng trong bối cảnh kinh tế thị trường hội nhập hiện nay.
2.3.2. Những tồn tại trong hoạt động xây dựng văn hóa doanh
nghiệp tại TKV
Tuy đã đạt được những kết quả đáng khích lệ và phát huy
như trên, Tâp còn tồn tại một số vấn đề, yếu điểm cần phải khắc phục
để phát triển hơn nữa văn hóa doanh nghiệp, mang lại nhiều lợi ích
hơn cho hoạt động của Tập đoàn.

Thứ nhất: Tập đoàn chưa có triết lý kinh doanh và hệ giá trị
cốt lõi được xây dựng một cách bài bản, hoàn chỉnh. Triết lý kinh
doanh được rất nhiều các công ty, tập đoàn lớn coi trọng và được

20


xem là kim chỉ nam cho mọi chiến lược, chính sách của DN thống
nhất mọi hành vi ứng xử của các thành viên trong nội bộ DN để
hướng tới đạt được mục tiêu chung
Thứ hai: Chưa xây dựng và ban hành được bộ Tiêu chuẩn
văn hóa doanh nghiệp chung cho Tập đoàn làm cơ sở để hình thành
các quy ước văn hóa chung trong toàn Tập đoàn.
Thứ ba: Tập đoàn chưa có văn hóa định hướng phục vụ
khách hàng
Thú tư: Tập đoàn mới chỉ quan tâm đến việc xây dựng và
phát triển thương hiệu trong thời gian gần đây nhưng hoạt động này
còn yếu và thiếu tính chuyên nghiệp…
Thứ năm: Về mặt nhân sự, đội ngũ nhân viên làm việc vẫn
còn mang tính quan liêu, trì trệ và kém chuyên nghiệp.
Thứ sáu: Mặc dù Tập đoàn đã xây dựng và ban hành Bảng
tiêu chuẩn chức danh viên chức chung toàn tập đoàn, tuy nhiên chưa
xây dựng được các bảng mô tả công việc của từng chức danh chi tiết
và chưa xây dựng cơ chế và tiêu chuẩn trong tuyển dụng công khai
và phù hợp với chức danh tuyển dụng. Tập đoàn còn tuyển dụng
nhân sự theo các mối quan hệ thân quen với người đang làm việc
trong nội bộ TKV. Điều này đã làm cho Tập đoàn không tuyển được
người lao động có trình độ cao và thật sự phù hợp. Chính điều này đã
ảnh hưởng xấu đến môi trường làm việc cũng như chất lượng và hiệu
quả công việc.

Kết luận chương 2

21


Chương 3
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI TẬP ĐOÀN
CÔNG NGHIỆP THAN KHOÁNG SẢN VIỆT NAM
3.1. Định hướng phát triển Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng
sản Việt Nam trong thời gian tới.
3.1.1. Định hướng chiến lược phát triển: “Từ tài nguyên khoáng
sản và nguồn nhân lực đi lên giàu mạnh” với tinh thần “Kỷ luật và
đồng tâm”. TKV phát triển kinh doanh gắn với đổi mới mô hình tăng
trưởng được xác định là: “Thúc đẩy tăng trưởng nhanh và bền vững
trên cơ sở phát triển theo chiều rộng và chiều sâu, áp dụng công nghệ
mới tiên tiến, hiện đại; đẩy mạnh chế biến sâu tạo ra các chuỗi sản
phẩm và chuỗi giá trị gia tăng trên nền sản xuất than - khoáng sản
nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả”.
Phương châm hành động:
Phát triển hài hoà với môi trường,
Phát triển hài hoà với địa phương và cộng đồng;
Phát triển hài hoà với đối tác và bạn hàng;
Phát triển hài hoà với các thành viên Tập đoàn
Mục tiêu chiến lược chung:
Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam trở
thành Tập đoàn kinh doanh có lợi nhuận cao, đảm bảo năng lực cạnh
tranh trên thị trường trong nước và quốc tế trong quá trình hội nhập
và phát triển kinh doanh bền vững.
Tăng trưởng tổng doanh thu bình quân đạt 6,5 – 7% năm, đổi

mới tư duy và tái cơ cấu hợp lý để xây dựng mô hình tổ chức và kinh

22


doanh phát triển với vị thế và thương hiệu Tập đoàn có giá trị cao
trên thị trường trong nước và quốc tế.
Tăng cường xây dựng Đảng bộ trong sạch vững mạnh; phát
huy truyền thống “kỷ luật và đồng tâm”, đẩy mạnh tăng trưởng, phát
triển bền vững; giữ vững vai trò tập đoàn kinh tế mạnh, trụ cột đảm
bảo an ninh năng lượng Quốc gia; góp phần vào công cuộc xây dựng
và bảo vệ Tổ quốc.
Mục tiêu chiến lược cụ thể:
Sản xuất và kinh doanh than với sản lượng than là 42 triệu tấn
kết hợp với than nhập khẩu đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường trong
nước vào năm 2020.
Khai thác, chế biến và kinh doanh các sản phẩm quặng bôxít,
đồng, sắt,

titan và một số khoáng sản khác (thiếc, kẽm, chì,

chromite, đất hiếm,...) một cách hiệu quả trên thị trường trong nước
và thế giới.
Sản xuất điện với tổng công suất phát điện đến năm 2020 là:
2.880 MW.
Sản xuất và cung ứng vật liệu nổ công nghiệp và nguyên liệu
sản xuất vật liệu nổ công nghiệp trên thị trong nước và quốc tế.
Phát triển lĩnh vực công nghiệp phụ trợ với các sản phẩm và
dịch vụ đáp ứng yêu cầu trong Tập đoàn và từng bước xây dựng và
phát triển thương hiệu có giá trị trên thị trường.

Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực ngành công nghiệp than
khoáng sản có chất lượng cao đáp ứng cho nhu cầu phát triển của
Tập đoàn.
Không ngừng nâng cao hiệu quả và chất lượng các dịch vụ và
bảo vệ môi trường, thực hiện đầu tư trách nhiệm xã hội.

23