Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Điện lực Thạch Thất - Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội đến năm 2020.

Header Page 1 of 126.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------***-------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY ĐIỆN LỰC THẠCH THẤT – TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020

NGHÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:

LỘ LONG VÂN

Người hướng dẫn khoa học: TS. TẠ THỊ ĐOÀN

HÀ NỘI - 2012
Footer Page 1 of 126.


Header Page 2 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ
CHIẾN LƯỢC ……………………………………………………………….5
1.1 Tổng quan về chiến lược ……………………………………………….. 5

1.1.1 Khái niệm ……………………………………………………...… 5
1.1.2 Vai trò của chiến lược.…………………………………………… 6
1.1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh ……………………………… 7
1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty ……………………… 10
1.2.1 Môi trường vĩ mô………………………………………………… 10
1.2.2 Thiết lập và lựa chọn phương pháp ……………………………… 21
1.2.3 Những giải pháp thực hiện chiến lược ……..……………………..28
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC
THẠCH THẤT – TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI …………….32
2.1 Tổng quan về Công ty Điện lực Thạch Thất ………………………32
2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Thạch Thất … ……....32
2.1.2 Cơ cấu quản lý của Công ty Điện lực Thạch Thất … ………..…....33
2.1.3 Nhân lực của Công ty Điện lực Thạch Thất.……………………....34
2.1.4 Cơ sở hạ tầng của Công ty Điện lực Thạch Thất.……… ………....36
2.1.5 Kết quả kinh doanh của Công ty Điện lực Thạch Thất.………...…45
2.2 Phân tích môi trường vĩ mô …………………………………..........48
2.2.1 Phân tích môi trường chính trị, pháp luật ..……………………….48
2.2.2 Phân tích môi trường kinh tế ..…………………………………...50
2.2.3 Phân tích môi trường tự nhiên …………..……………………….54
2.2.4 Phân tích môi trường khoa học, công nghệ……………………….56
2.2.1 Phân tích môi trường văn hóa xã hội và dân cư…………………..56
2.3 Phân tích môi trường ngành………………………………............59
2.3.1 Đặc điểm kinh tế, kỹ thuật ……………………………………….59
2.4 Đánh giá ưu, nhược điểm của Công ty Điện lực Thạch Thất .......64
1
Footer Page 2 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân

Header Page 3 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
ĐIỆN LỰC THẠCH THẤT ……………………………………….……….. 69
3.1.1 Phương hướng phát triển kinh tế xã hội huyện Thạch Thất …...70
3.1.2 Mục tiếu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam………………….......72
3.1.3 Mục tiếu của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội..……………....72
3.1.4 Dự báo nhu cầu điện và phân vùng phụ tải địa bàn huyện Thạch
Thất…………………………………………………………………………...73
3.1.4.1 Nhu cầu điện cho công nghiệp và xây dựng ……………………74
3.1.4.2 Nhu cầu điện cho nông nghiệp – thủy lợi ………………………75
3.1.4.3 Nhu cầu điện cho dịch vụ thương mại, khách sạn, nhà
hàng………………………………………………….………………….76
3.1.4.4 Nhu cầu điện cho quản lý và tiêu dùng dân cư .………………..76
3.1.4.5 Nhu cầu điện cho các hoạt động khác ………..………………...77
3.1.4.6 Phân vùng phụ tải điện …………….………..………………...78
3.2 Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty Điện lực Thạch Thất –
Tổng công ty Điện lực TP.Hà Nội đến năm 2020 ………………………...79
3.2.1 Mục tiêu chiến lược của Công ty Điện lực Thạch Thất đến năm 2020
………………………………………………………………………….79
3.2.2 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược …………………….79
3.2.3 Các phương án chiến lược lựa chọn ………………………….…80
3.2.3.1 Nâng cấp và phát triển lưới điện ………………………….…...81
3.2.3.2 Giải pháp tăng cường quan hệ khách hàng ……………….…....92
3.2.3.3 Giải pháp quản lý nhu cầu phụ tải DMS ( Demand side
Management ) ……………………………………………………………….96
3.2.3.4 Giải pháp xây dựng mô hình quản lý hiệu quả ….………….….97

3.2.3.5 Giải pháp nhân sự………………………………..………….….98
3.2.3.6 Giải pháp sử dụng vốn hiệu quả và chủ động ….………….…. 101
3.2.3.7 Giải pháp đổi mới công nghệ ………………….………….…..104
KẾT LUẬN ………………………………………………….………….…..106
TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………….………….…108
2
Footer Page 3 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 4 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành điện là một ngành kinh tế kỹ thuật, có vai trò vô cùng quan trọng
trong nền kinh tế nước ta. Đảng và Nhà nước ta luôn quan tâm, tập trung đầu tư,
chỉ đạo một cách toàn diện đối với hoạt động của ngành điện. Trong suốt quá
trình hình thành và phát triển, ngành điện đã luôn cố gắng hoàn thành một cách
có hiệu quả nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội mà Đảng và Nhà nước giao cho,
đóng góp xứng đáng vào công cuộc đấu tranh, bảo vệ và giải phóng đất nước
trên con đường công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngày nay.
Ngay từ khi đất nước chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập
trung, bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định
hướng xã hội chủ nghĩa, ngành điện nói chung và Công ty Điện lực Thạch
Thấtnói riêng đã phải cố gắng rất nhiều để thích nghi, tồn tại và phát triển trong
điều kiện nền kinh tế cả nước chuyển mình sang cơ chế mới.

Nhất là khi Việt Nam hội nhập với thế giới, yêu cầu đổi mới ngành điện,
thay đổi cơ chế vận hành thị trường điện năng càng trở nên cấp bách. Thị trường
phát điện cạnh tranh đã dần được hình thành, cơ chế bao cấp cho ngành điện từ
từ bị loại bỏ. Vị thế độc quyền của các Công ty điện lực bị đe doạ, môi trường
kinh doanh ngày càng khó khăn, nguy cơ phải cạnh tranh với đối thủ trên thương
trường đã và đang dần dần hình thành.
Là một cán bộ công tác đã lâu trong ngành điện, tôi ý thức được rằng đã
đến lúc ngành điện phải thay đổi cơ chế hoạt động cho phù hợp với điều kiện
mới của nền kinh tế cả nước, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế thế giới, đáp
ứng đầy đủ hơn nữa nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.
Chính vì vậy tôi chọn đề tài: “ Hoạch định chiến lược phát triển Công ty
Điện lực Thạch Thất – Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội đến năm 2020 ”
2. Mục đích và phạm vi nghiên cứu

3
Footer Page 4 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 5 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

- Nghiên cứu các lý luận có liên quan đến việc hoạch định chiến lược cho
các Công ty kinh doanh.
- Phân tích môi trường kinh doanh, hiện trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh điện của Công ty Điện lực Thạch Thất, từ đó tìm ra các cơ hội cũng như
thách thức, điểm yếu cũng như điểm mạnh của Công ty.

- Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Điện lực Thạch Thất đến năm
2020.
3. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng là: thống kê, mô phỏng, so sánh tổng hợp, phân tích kinh tế.
Dữ liệu được thu thập dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp:
- Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc trao đổi với lãnh đạo của
Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội và Tập đoàn điện lực Việt Nam.
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu,
khảo sát của các tạp chí Điện lực và các báo cáo của Tập đoàn điện lực Việt
Nam, Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, Công ty Điện lực Thạch Thất
cũng như trên mạng Internet.
4. Kết luận của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, Luận văn gồm có 3
chương. Kết cấu như sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển
kinh doanh.
Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Điện lực Thạch
Thất- Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội.
Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty
Điện lực Thạch Thất- Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020.

4
Footer Page 5 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 6 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
1.1 Tổng quan về chiến lược và quản lý chiến lược
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan
niệm sau:
- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kết
hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của
tổ chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để
các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức
tư bên ngoài.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược
của một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định
trong tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên
quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng
trong tương lai của nó.
- Các cấp độ chiến lược kinh doanh
+ Chiến lược phát triển Quốc gia, vùng lãnh thổ
+ Chiến lược phát triển ngành
+ Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp, Công ty.
- Phạm vi đề tài là nghiên cứu chiến lược phát triển của Doanh nghiệp
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một
cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của
một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh

doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra
5
Footer Page 6 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 7 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu
đó.
Chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu
trước mắt và lâu dài , tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần
thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “Dự kiến tương lai
trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các
kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát
chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần
đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài
chính và con người thích ứng.
Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng:
Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh
nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh
nghiệp?
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Thực chất và vị trí quản lý chiến lược
Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra

việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản
lý: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát.
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quá trình
quản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình, vượt qua những trở ngại khó khăn bằng chính khả năng của mình.
Quản lý chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp có
khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt
nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.

6
Footer Page 7 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 8 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

Quản lý chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn trong việc
vạch rõ tương lai của mình, cho phép doanh nghiệp có thể tiên phong và gây ảnh
hưởng trong môi trường nó hoạt động.
Tạo ra mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp, giúp kết
hợp những hành vi đơn lẻ thành một lỗ lực chung, cung cấp cơ sở cho việc làm
rõ trách nhiệm của từng cá nhân. Việc vận dụng quá trình quản lý chiến lược đã
đem lại cho doanh nghiệp thành công, có cái nhìn xa hơn trong tương lai. Quản
lý chiến lược nhằm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức
bởi lẽ nó khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ cùng chia sẻ mục tiêu cần đạt

tới của doanh nghiệp. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới, đem lại
một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong Công ty.
1.1.2.2 Nội dung của quản lý chiến lược
- Hoạch định chiến lược
- Tổ chức thực hiện
- Đánh giá điều chỉnh
Phạm vi của đề tài là hoạch định chiến lược, vì vậy đi sâu nghiên cứu vấn
đề này
1.1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.1.3.1 Khái niệm
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty nhằm giúp Công ty đạt
được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức
quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là
“Dự kiến tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản
lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó
phải có sự kiểm soát chặc chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược
vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn
lực vật chất, tài chính và con người thích ứng.
1.1.3.2 Nội dung và trình tự
7
Footer Page 8 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 9 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

1.1.3.2.1 Xác định sứ mệnh
Căn cứ vào thông tin môi trường kinh doanh, nhà quản trị xác định nhiệm
vụ cho ngành, tổ chức hoặc doanh nghiệp tuỳ theo phạm vi quản lý. Nội dung
bản tuyên bố nhiệm vụ được xem là một định hướng tổng quát, là con đường
cần phải đi để đạt các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lược,
các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức. Khi xác định nhiệm
vụ, nhà quản trị cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong
quản trị chiến lược kinh doanh là:
+ Hiện tượng và tiềm năng của một ngành kinh tế hoặc một tổ chức cụ thể.
+ Các lĩnh vực hoạt động.
+ Đối tượng phục vụ
+ Phương tiện hoạt động chủ yếu (sử dụng con người, nghiên cứu và ứng
dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn …)
+ Thái độ trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại.
+ Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá trình
hoạt động.
Nội dung tuyên bố nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuỳ tình hình thực tế,
nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trường kinh doanh.
Xác định được nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị đã vạch ra
được con đường đúng đắn để tổ chức hoặc doanh nghiệp tiến lên phía trước
vững chắc và thành công.
1.1.3.2.2 Thiết lập các mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được
trong kỳ hạn ngắn hoặc dài.
- Soát xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường
trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp
không, nếu còn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu không tương
đồng thì phải điều chỉnh mục tiêu.
8
Footer Page 9 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 10 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Mục tiêu hàng năm là những cái mốc
mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn, mục tiêu hàng
năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:
+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến
lược.
+ Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên.
+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm
đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra.
+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của phòng ban.
Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có tính thách
thức, rõ ràng được phổ biến trong tổ chức. Xác định trong khoảng thời gian phù
hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng.
- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: Chính sách
là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và
những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục
tiêu đề ra. Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần
chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn
liền với các giải pháp chiến lược. Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các
cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như
các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị).
Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể, có khả năng đo lường, có

tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý. Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và
xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian. Tuỳ theo loại mục tiêu định
lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu. Để có thể
hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các
nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO – Management
by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả phân định rõ vai trò

9
Footer Page 10 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 11 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với công
việc của mình và là biện pháp kiểm tra có hiệu quả.
1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty
1.2.1 Môi trường vĩ mô
* Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao
gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất, tỷ
giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống
thuế và mức thuế, các khoản nợ. Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động
mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô.
Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP

và mức tăng thu nhập bình quân đầu người/năm. Mức tăng trưởng kinh tế ảnh
hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách thức
đối với doanh nghiệp. Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ
hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển
cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của
những ngành riêng biệt. Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu quả
ngược lại: giảm nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, cạnh tranh quyết liệt để tồn tại dẫn
đến phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém. Sự giảm sút của nền kinh tế
cũng dẫn đến các cuộc chiến về giá cả trong các ngành công nghiệp nằm trong
thời kỳ trưởng thành trở nên khốc liệt hơn. Mặc dù việc dự đoán hệ số mức tăng
trưởng kinh tế là rất khó đạt được mức độ chính xác cao, nhưng nghiên cứu và
dự báo chiều hướng phát triển của nó là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược
phát triển doanh nghiệp.
Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp. Mức lãi xuất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh
nghiệp, ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển doanh nghiệp
lâu dài.
10
Footer Page 11 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 12 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới
cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển.

Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố
quan trọng. Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền kinh
tế, hạn chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho
vay tiền và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ. Lạm phát tăng lên, dự án
đầu tư trở lên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất.
Những yếu tố kinh tế trên rất dễ thay đổi nên những xu thế hay thay đổi của
những con số có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược.
Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để Nhà nước điều khiển mối
quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hóa khác nhau trong nền kinh tế. Nó có
ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những nguy cơ
hoặc triển vọng phát triển của doanh nghiệp.
Ngoài những nhân tố trên tác động trực tiếp và quan trọng đến doanh
nghiệp, còn có nhân tố khác nữa như: Các phương pháp hoạt động thị trường, thị
trường vốn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh tế …
* Môi trường công nghệ:
Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối
với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trên thế giới đã chứng
kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng
đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn.
Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó sự phân tích và
phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết.
Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả
các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh
hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý
thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi và suy tàn. Thực tế đối
với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát
11
Footer Page 12 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 13 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

triển mới sau giai đoạn suy tàn. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh
hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử
của người lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay
đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Do tác động hai mặt của yếu tố khoa
học – kỹ thuật, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin nhạy bén để tận dụng
được cơ hội và ngăn chặn nguy cơ kịp thời. Công việc này cần được phân công
cho bộ phận quản lý kĩ thuật trong mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh
nghiệp cần quan tâm đúng mức việc tận dụng công nghệ thông tin mới để tạo ra
lợi thế trong cạnh tranh trên thị trường.
* Môi trường văn hoá - xã hội - dân cư
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay
đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập
những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng
phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh
đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của
hiệp hội những người tiêu dùng,đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì
lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một
thách thức đối với các nhà sản xuất. Văn hoá truyền thống và văn hóa tiếp nhận
qua các hình thức giao lưu hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có
tính hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích
cực, có mặt tiêu cực … ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong

các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội của mỗi quốc gia.
Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần
có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ
để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường: có thái độ ứng xử với con
người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp.
Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá trình
kinh tế – xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Những quá trình này làm thay đổi
12
Footer Page 13 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 14 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

môi trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường
dân số ở các mặt: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng
thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi
thọ trung bình, sự chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị …
* Môi trường luật pháp và chính trị
Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau.
Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp.
Chúng thường bao gồm:
- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.
- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là
sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện sẽ

là cơ sở để kinh doanh ổn định.
- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại
vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất.
- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất
nghiệp cần hiểu rõ tình hính chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị
trường mua bán. Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết định đầu tư ở
đâu, đầu tư cái gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu … đồng thời hạn chế
được rủi ro yếu tố chính trị: Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đầu tư mua công
nghệ mới, bán hàng hoá của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là thuận lợi
nhất.
* Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối
với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các
ngành kinh tế. Môi trường tự nhiên bào gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông
biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái, … Nhận biết được các
nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt
13
Footer Page 14 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 15 of 126.

Lun vn cao hc: Qun tr kinh doanh

ng nhm khai thỏc tt nht cỏc li th ca v trớ a lý, cú chin lc hnh
ng ỳng trong vic nghiờn cu phỏt trin cụng ngh ch to sn phm phự
hp, gúp phn bo v mụi trng sinh thỏi ca nc ta.

* Mụi trng ton cu:
Khu vc hoỏ v ton cu hoỏ ó, ang v s l mt xu hng tt yu m
mi doanh nghip, mi ngnh, mi chớnh ph phi tớnh n. Mụi trng quc t
s phc tp hn, cnh tranh hn theo quan im t nhng khỏc bit v xó hi
vn húa, cu trỳc th ch, chớnh sỏch v kinh t
b. Mụi trng ngnh
S dng mụ hỡnh 5 lc lng cnh tranh phõn tớch mụi trng cnh
tranh.

Những người muốn
vào mới (cạnh tranh
tiềm tàng)

áp lực của
các nhà cung
ứng

Doanh nghiệp và các
đối thủ hiện tại

áp lực của
người mua

Sản phẩm dịch vụ
thay thế

Hỡnh 1.1 Mụ hỡnh 5 lc lng cnh tranh ca M.Porter
Mi lc lng trong s 5 lc lng trờn cng mnh thỡ cng hn ch kh
nng cho cỏc doanh nghip tng giỏ c v kim c li nhun. Ngc li, khi 1
14

Footer Page 15 of 126.

Ging viờn hng dn: TS T Th on
Hc viờn: L Long Võn


Header Page 16 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

lực lượng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng
khả thi.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu
vực, là áp lực thường xuyên đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ
yếu như: Cơ cấu cạnh tranh của ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng
rào lối ra. Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối
sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau
các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành
sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao
gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào
trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi
phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất
gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất
khó phân tích và dự đoán. Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết
định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu
tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để các doanh nghiệp giữ được phần
thị trường đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với
các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. Hàng rào lối ra là mối đe dọa

cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh
tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào
lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không
ưa thích. Hàng rào lối ra thường bao gồm:
+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi
sử dụng hoặc có thể bán lại được. Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải
bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này.
+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao.

15
Footer Page 16 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 17 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Một sản
phẩm hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện
sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác.
+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc
cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ
ngành gốc của họ.
+ Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro
về sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại …
- Cạnh tranh tiềm ẩn:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh

trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn
và gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng
ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh
nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và
lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi. Mức độ thuận lợi
và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc
phần lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp. Nội dung của nó thường bao
gồm:
+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: Thuộc về các sáng chế, làm chủ một
công nghệ riêng đặc thù.
+ Khác biệt hóa về sản phẩm: Chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là
rất cao và rất mạo hiểm.
+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: Các chi phí về sản xuất,
phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ … sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán.
+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại
cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.
+ Phản ứng lại các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
- Nhà cung cấp:

16
Footer Page 17 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 18 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán.
Mỗi thời kỳ lợi thể trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham
gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu
các yếu tố đầu vào trên thị trường:
Các nhà cung cấp chủ yếu:
+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị
+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ
+ Nhà cung vấn vốn
+ Nhà cung cấp sức lao động
+ Nhà cung cấp thông tin.
Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tuỳ theo yếu tố đầu
vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác. Ví dụ: Mua
máy móc thiết bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều kiện
cung cấp … Thu thập thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị lựa chọn
nguồn cung cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc
thiết bị nguyên vật liệu … Bản thân nhà doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp
đáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông
qua các phương án đầu tư có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn
hoá của tổ chức cao …
- Khách hàng:
Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai
thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng
thì không có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ
cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao
và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp
một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: Người
tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công
nghiệp. Mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị các doanh
nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng
17

Footer Page 18 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 19 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu. Những đặc điểm cơ
bản của khách hàng như: Quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và
tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản
phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình,
trình độ học vấn … Các đặc điểm của khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ
cho doanh nghiệp. Hiểu khách hàng, nhà quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức
thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng có hiệu quả.
- Sản phẩm thay thế:
Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các
sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng
nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản
phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp
phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật – công nghệ,
trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa,
sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ
này.
c. Môi trường nội bộ
Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát
hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có
cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị

trường. Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên
hoặc định kỳ như:
* Các nguồn lực:
Đây là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét đánh giá đầu tiên, mục tiêu của
doanh nghiệp có đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố.
- Nguồn nhân lực: Bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên
thừa hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức
nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư
duy… cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp,
18
Footer Page 19 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 20 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

nhất là nhà quản trị cấp cao. Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp
sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay
nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế
hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian. Con người là yếu tố cực
kỳ quan trọng, con người quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt
động. Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá
trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Nguồn vốn: Vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn
bằng hiện vật. Cơ cấu nguồn vốn gồm: Tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ
huy động sử dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lưu động) … thể hiện tính chủ

động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
về nguồn vốn kinh doanh.
- Nguồn thông tin: Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới
nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi
trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện
nay. Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của
các bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi
thế trong kinh doanh.
* Triết lý kinh doanh:
Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược, các
chính sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ. Nhà quản
trị các cấp của tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt
động của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu của
tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh, bổ sung phù
hợp với môi trường luôn thay đổi theo khu vực thị trường.
* Cơ cấu tổ chức:
Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với nhiệm vụ
và các kế hoạch chiến lược: Khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ

19
Footer Page 20 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 21 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức
hữu hiệu.
* Văn hóa tổ chức:
Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần được hình
thành và phát triển trong quá trình hoạt động, ảnh hưởng đến tư duy và hành
động của các thành viên trong tổ chức. Văn hóa tổ chức do các thành viên ban
đầu mang vào, phản ánh các giá trị văn hoá trong xã hội mà những người này
chịu ảnh hưởng, tạo nên bản sắc văn hoá của tổ chức và phát triển theo thời gian
theo chiều hướng tích cực và tiêu cực.
Văn hoá tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản như:
+ Những giá trị cốt lõi: Thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối với quyền
lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại.
+ Những chuẩn mực chung: Là giá trị, những tiêu chuẩn bất thành về hành
vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo. Những chuẩn mực này
có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội cho
các thành viên phát huy khả năng dán chịu trách nhiệm …) hoặc tiêu cực.
+ Những niêm tin: Là những điều mà con người tiếp nhận từ bên ngoài, do
ảnh hưởng văn hoá, truyền thống, tôn giáo …
+ Những giai thoại được truyền tụng trong tổ chức.
+ Các nghi lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ.
+ Những điều cấm kỵ nhân viên không được thực hiện nơi làm việc.
+ Thói quen quan tâm đến chất lượng (trong bối cảnh hiện nay chất lượng
là trung tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá trị và
danh tiếng của tổ chức).
Văn hoá tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động giá trị, ảnh hưởng đến tư duy và
hành động của các thành viên trong tổ chức, quyết định mức hiệu quả giá trị cao
hay thấp. Vì vậy, nhà quản trị muốn tổ chức tồn tại lâu dài và hoạt động hữu
hiệu cần quan tâm đến việc hình thành và duy trì văn hoá tổ chức tích cực. Đồng
thời, thường xuyên đánh giá các yếu tố văn hoá tổ chức để không ngừng hoàn
20

Footer Page 21 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 22 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

thiện, luôn tác động tốt và thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo đối với mọi thành viên
trong tổ chức.
Tóm lại: Trong một ngành dù là ngành tập trung hay ngành phân tán đều
bao gồm nhiều doanh nghiệp. Cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác
nhau là khác nhau. Thực vậy, các đơn vị kinh doanh trong một ngành kinh
doanh thường khác nhau về thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản
phẩm, công nghệ, giá bán và quảng cáo. Tuy nhiên có một số doanh nghiệp,
Công ty trong cùng một ngành theo đuổi chiến lược giống nhau hoặc tương tự
nhau. Trong khi đó, một số doanh nghiệp khác lại theo đuổi và thực hiện một
chiến lược cơ bản. Các doanh nghiệp cơ bản đó tạo thành các nhóm chiến lược
trong ngành.
Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh
nghiệp. Môi trường kinh doanh gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô.
Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe
doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý. Có thể rút ra một số vấn đề
chính sau:
+ Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược
của nó sẽ có hiệu quả hơn.
+ Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác
với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường chứ

không phải thuộc về nội bộ.
+ Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì phải càng tập trung
phân tích và phán đoán môi trường đó.
+ Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi
được phân tích và phán đoán tốt.
+ Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết
mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường).
1.2.2 Thiết lập và lựa chọn phương pháp chiến lược
a. Các phương án chiến lược
21
Footer Page 22 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 23 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc
phác thảo các phương án chiến lược nhiều triển vọng khả thi.
Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt
trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc
thị trường mới.
Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này
khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện
thuộc môi trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả
năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm

tiếp tục gia tăng …
Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính
thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng
lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng …).
+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị
trường mới. Thị trường mới có thể là: Khu vực đại lý mới, đối tượng khách hàng
mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm…
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên
thị trường hiện tại. Sản phẩm mới có thể là: Cải tiến sản phẩm hiện đang sản
xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn
toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyền …).
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với
các chiến lược đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng
trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các
chiến lược dài hạn đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế
22
Footer Page 23 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 24 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh
nghiệp.
Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:
+ Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là
cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp). Chiến lược này nên lựa chọn khi
ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc
doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: Thiếu nhà cung
cấp nguyên liệu ổn định, phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất). Hội nhập về phía
sau có thể thực hiện theo hình thức: Đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ
doanh nghiệp cung ứng, liên doanh …
+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng
phát triển. Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một
ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối
thủ nước ngoài trên thế yếu.
Tuỳ theo mối tương quan so sánh,doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ
phần … với các doanh nghiệp cần gia nhập. Chiến lược hội nhập hàng ngang
được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho
ngành kinh tế.
+ Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp. Hội
nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ
tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của
doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như: Tồn kho với giá trị lớn, thường
xuyên ngừng sản xuất … Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu
hội nhập về phía trước được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hoá sản
phẩm, tránh rủi trong cạnh tranh, tăng lợi nhuận … Hình thức hội nhập về phía

23

Footer Page 24 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân


Header Page 25 of 126.

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

trước có thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác,
liên doanh …
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng
bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc
ngành khác. Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: Thị
trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn
kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt
công nghệ mới …
Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:
+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan
đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh
nghiệp … Đa dạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá
đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản
phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp… Đa
dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách : Đầu tư, mua lại toàn bộ cổ phần
doanh nghiệp khác, liên doanh…
+ Chiến lược đa dạng hoa hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại,
nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu.

Sản phẩm này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu
cầu hiện tại.
Doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu tư
mới, liên doanh…chiến lược này thực hiện có hiệu quả sau khi môi trường, kinh
tế , văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi
hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp
có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường…
+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công
24
Footer Page 25 of 126.

Giảng viên hướng dẫn: TS – Tạ Thị Đoàn
Học viên: Lộ Long Vân