Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực cho Công ty cổ phần Intimex Việt Nam

TẠ THỊ KHÁNH VÂN

tr−êng ®¹i häc b¸ch khoa hµ néi

Header Page 1 of 126.

TẠ THỊ KHÁNH VÂN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN INTIMEX VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

kho¸ 2010

Footer Page 1 of 126.


Header Page 2 of 126.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi. Các số liệu
sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy định và trung thực, nếu có gì sai trái tôi
hoàn toàn chịu trách nhiệm.

TÁC GIẢ

TẠ THỊ KHÁNH VÂN

Footer Page 2 of 126.


Header Page 3 of 126.

LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học tập và nghiên cứu, được phép của Bộ Giáo dục Đào tạo,
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và dưới sự hướng dẫn tận tình của các thầy giáo, cô
giáo luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực cho Công ty Cổ phần
Intimex Việt Nam” đã được hoàn tất.
Với lòng biết ơn sâu sắc, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS.TS Lê Thị
Anh Vân, cô đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt thời gian qua.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Viện Đào tạo
sau Đại học, Khoa Kinh tế và Quản lý đã tạo điều kiện trong thời gian học tập, nghiên cứu
và hoàn thành chương trình học tập của khóa học.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và các Phòng ban Nghiệp vụ - Công ty Cổ
phần Intimex Việt Nam đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ cho tác giả thu thập tài liệu, nghiên
cứu nghiệp vụ và hoàn thành đề tài nghiên cứu.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót.
Do vậy tác giả mong nhận được sự góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo và bạn đọc để
luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!

TÁC GIẢ

TẠ THỊ KHÁNH VÂN

Footer Page 3 of 126.

Header Page 4 of 126.

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC .............. 4
1.1. Khái niệm và các yêu cầu của tuyển dụng ............................................................... 4
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản .................................................................................. 4
1.1.2. Yêu cầu và cơ sở của tuyển dụng ..................................................................... 5
1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực ................................................................................ 8
1.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực ............................................................................ 8
1.2.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực ....................................................................... 14
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng ..................................................... 23
Kết luận chương 1: .......................................................................................................... 29
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN INTIMEX VIỆT NAM ......................................................... 32
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam .................................. 32
2.1.1. Quá trình hình thành phát triển ....................................................................... 32
2.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh......................................................................... 34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty và chức năng nhiệm vụ chính một
số bộ phận, phòng ban ............................................................................................. 38
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty .................................... 43
2.1.5. Đặc điểm về lao động, tiền lương của Công ty ............................................... 45
2.1.6. Nhận xét một số hoạt động quản trị nhân lực của Công ty ............................. 53
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng của Công ty trong thời gian qua ( 2008 - 2012) .. 55
2.2.1. Kết quả hoạt động tuyển dụng của Công ty trong thời gian qua ...................... 55

2.2.2. Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng của Công ty (2008 – 2012)........... 62
2.2.3. Tình hình bố trí sử dụng nhân lực ở Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam........ 72
2.3. Hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực ở Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam ...... 74
2.3.1. Chi phí và hiệu quả tuyển dụng ...................................................................... 74
2.3.2. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực được tuyển ....................................... 75
2.3.3. Hiệu quả đối với sản xuất kinh doanh của Công ty ......................................... 75

Footer Page 4 of 126.


Header Page 5 of 126.

2.3.4. Mức độ hài lòng của người lao động mới tuyển .............................................. 76
2.4. Những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng tại Công ty ................. 77
2.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong........................................................... 77
2.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài .......................................................... 80
2.5. Đánh giá những ưu và nhược điểm của công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần
Intimex Việt Nam ........................................................................................................ 83
2.5.1. Ưu điểm ......................................................................................................... 83
2.5.2. Nhược điểm ................................................................................................... 83
Kết luận chương 2: .......................................................................................................... 85
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN INTIMEX VIỆT NAM .................................. 87
3.1. Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới ........................................... 87
3.1.1. Phương hướng phát triển ................................................................................ 87
3.1.2. Phương hướng tuyển dụng của Công ty trong thời gian tới ............................. 88
3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực cho Công
ty Cổ phần Intimex Việt Nam ...................................................................................... 89
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tuyển mộ nhân lực ................................. 89
3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tuyển chọn ............................................ 97

3.2.3. Một số giải pháp khác .................................................................................. 107
3.2.4. Một số kiến nghị ......................................................................................... 109
Kết luận chương 3 ......................................................................................................... 110
KẾT LUẬN................................................................................................................... 112
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

Footer Page 5 of 126.


Header Page 6 of 126.

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Footer Page 6 of 126.

Exim Việt Nam

Công ty Cổ phần Exim Việt Nam

Intimex Việt Nam

Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam

Metro

Công ty TNHH Metro Cash & Carry Việt Nam

THCS

Trung học cơ sở

THPT

Trung học phổ thông

VN

Việt Nam


Header Page 7 of 126.

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP Intimex Việt Nam ............................ 39
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng ............................................................................ 65
Sơ đồ 3.1: Tuyển dụng nhân viên theo cơ cấu Kim tự tháp .................................... 92
Sơ đồ 3.2 : Qui trình tuyển dụng kiến nghị ............................................................ 99
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008 – 2012 ........................... 44
Bảng 2.2: Đặc điểm lao động giai đoạn 2008 - 2012 ............................................. 46
Bảng 2.3: Quỹ lương và mức thu nhập bình quân .................................................. 52
Bảng 2.4: Kết quả tuyển dụng................................................................................ 56
Bảng 2.5 : Nhu cầu tuyển dụng lao động mới hàng năm ........................................ 63
Bảng 2.6: Kênh tuyển dụng ................................................................................... 68
Bảng 2.7: Kết quả thu hút hồ sơ ứng viên qua các kênh tuyển dụng....................... 69
Bảng 2.8: Tình hình bố trí sử dụng lao động từ năm 2008 đến năm 2012............... 73
Bảng 2.9: Hiệu quả và chi phí tuyển dụng giai đoạn 2008 – 2012 .......................... 74
Bảng 2.10: Bảng đánh giá mức độ hài lòng của lao động mới tuyển với công tác

tuyển dụng ............................................................................................................. 76
Bảng 2.11: So sánh hoạt động tuyển dụng của Intimex Việt Nam với đối thủ cạnh
tranh là Metro và Exim Việt Nam .......................................................................... 81
Bảng 3.1: Tiến độ tuyển dụng .............................................................................. 103
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Tổng số lao động của Công ty giai đoạn 2008 – 2012 ........................ 45
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2008 – 2012 ....................... 48
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc giai đoạn 2008 – 2012 ....... 49
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn giai đoạn 2008 – 2012 ........... 50
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ tiếng Anh giai đoạn 2008 – 2012 ........ 51
Biểu đồ 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ tin học giai đoạn 2008 - 2012 ............. 51
Biểu đồ 2.7: Tỷ lệ các phương pháp tuyển mộ giai đoạn 2008 - 2012 ................... 61
Biểu đồ 2.8: Tỷ lệ đánh giá mức độ hài lòng của lao động mới tuyển với công tác
tuyển dụng ............................................................................................................. 77

Footer Page 7 of 126.


Header Page 8 of 126.

LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của một tổ chức, trong đó tầm quan
trọng của yếu tố con người dù trong lĩnh vực nào, thời đại nào cũng là một thực tế
hiển nhiên không ai phủ nhận được.
Đặc biệt trong thời đại ngày nay, khi tính cạnh tranh luôn là vấn đề sống còn
của các tổ chức, các doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là tài sản vô giá, là yếu tố
quan trọng để tổ chức đó, doanh nghiệp đó phát triển. Giáo sư Tiến sĩ Lester C.
Thurow đã nói: “... điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển là những con người
mà công ty đang có...’’. Nhưng làm thế nào để có một nguồn nhân lực phù hợp với

tổ chức cả về số lượng lẫn chất lượng? Để giải được bài toán này thì doanh nghiệp
cần phải làm tốt công tác đầu tiên trong quản trị nhân sự là tuyển dụng.
Tuyển dụng được coi là điều kiện trọng tâm cho sự thắng lợi của tổ chức.
Quá trình tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức có được những nhân tài có khả năng phù
hợp với yêu cầu của Công ty, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Quá trình
tuyển dụng tốt còn giúp cho Công ty thuận tiện hơn trong việc bố trí sử dụng nhân
lực, giảm chi phí đào tạo, đào tạo lại cũng như tránh được những rủi ro trong công
việc.
Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi thiếu nhân sự thì cứ đăng báo tìm
người. Rồi thậm chí khi chỉ thiếu nhân lực trong thời gian ngắn, chúng ta vẫn tuyển
thêm. Hậu quả là cơ cấu tổ chức phình to ra và kéo theo nhiều hệ quả sau đó nữa.
Suy cho cùng một công ty thành công hay không chung quy cũng do chính
sách “dùng người”. Bill Gates đã từng nói “ Một Công ty muốn phát triển được
nhanh thì phải giỏi trong việc tìm ra nhân tài đặc biệt là những người tài thông
minh”. Vì vậy việc tuyển được người giỏi phù hợp và bố trí giúp đỡ để họ hòa
nhập, phát huy khả năng là vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến các quyết
định khác của Công ty.

1

Footer Page 8 of 126.


Header Page 9 of 126.

Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam - một trong những đơn vị hàng đầu trong
lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh siêu thị và sản xuất của ngành
Công Thương Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật này. Nhằm tạo cho mình
chỗ đứng ở hiện tại và tương lai bên cạnh những chiến lược phát triển kinh doanh,
Công ty đặc biệt chú trọng tới công tác tuyển dụng. Có thể thấy công tác tuyển dụng

của Công ty được thực hiện khá công bằng, công khai,… Nhưng bên cạnh đó vẫn
còn những mặt hạn chế như: quy trình tuyển dụng thực tế thiếu một số bước, hầu
hết các vị trí công việc chưa được xây dựng bản mô tả công việc và nếu có chăng
thì chưa được chi tiết và cụ thể, đội ngũ cán bộ tham gia công tác tuyển dụng chưa
thực sự chuyên nghiệp…dẫn tới thực trạng: một số vị trí chưa tuyển được người
phù hợp, số người bỏ việc và số người được bố trí làm không đúng chuyên môn
chiếm một tỷ lệ không nhỏ.
Xuất phát từ tầm quan trọng cũng như thực tế về công tác tuyển dụng tại
Công ty chính vì vậy tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng
nhân lực cho Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam” làm luận văn thạc sĩ Quản trị
Kinh doanh của mình. Qua nghiên cứu để thấy được những mặt mạnh cũng như
những hạn chế trong công tác tuyển dụng nói chung và quy trình tuyển dụng nói
riêng, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình này.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm:
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận liên quan đến quy trình tuyển dụng.
Tìm hiểu, phân tích đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty từ
việc phát hiện những tồn tại chủ yếu gây nên những bất cập đó.
Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác
tuyển dụng ở Công ty, tạo điều kiện để Công ty tuyển dụng được một đội ngũ lao
động có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu hội nhập và phát triển Công ty trong tương
lai.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực mới cho Công ty Cổ
phần Intimex Việt Nam.
2

Footer Page 9 of 126.

Header Page 10 of 126.

Phạm vi nghiên cứu: Công tác tuyển dụng của Công ty Cổ phần Intimex Việt
Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích: Tiếp cận hệ thống tổng hợp số liệu, so sánh kết quả
đạt được với việc điều tra khảo sát thực tế tại Công ty để từ đó rút ra kết luận.
- Phương pháp điều tra: phỏng vấn trực tiếp, xây dựng bảng hỏi người lao
động về các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng của Công ty, lý do thôi việc
(nếu có) của người lao động
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo thì luận
văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Cổ phần Intimex Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng
nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam.

3

Footer Page 10 of 126.


Header Page 11 of 126.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm và các yêu cầu của tuyển dụng

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
Nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người được thể hiện thông qua hai tiêu chí
là thể lực và trí lực.
Thể lực: là tình trạng sức khoẻ của con người (như chiều cao, cân nặng, sức
bền, độ dẻo dai của cơ thể…), nó phụ thuộc nhiều vào các yếu tố như tuổi tác, giới
tính, mức sống, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế, chế độ
luyện tập thể dục thể thao, điều kiện môi trường sống.
Trí lực: là sự hiểu biết, khả năng học hỏi, suy nghĩ, tư duy vận dụng các kiến
thức, kỹ năng, tài năng, quan điểm, lòng tin, nhân cách của mỗi con người.
Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh bền vững
của mọi doanh nghiệp. Trên thương trường đầy sóng gió đổi thay, công ty sẽ thành
công hay thất bại, luôn có những hướng đi chiến lược hay chịu là kẻ theo sau phần
lớn phụ thuộc vào đội ngũ nhân lực. Điều kiện tiên quyết để có được một đội ngũ
nhân lực chất lượng, đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp là cần phải làm tốt công tác
tuyển dụng nhân lực.
Tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm người
lao động từ nhiều nguồn khác cho vị trí công việc trống nhằm lựa chọn ra người tốt
nhất cho vị trí công việc trống đó.
Tuyển dụng nhân lực được coi là quá trình đầu tiên cơ bản của quá trình tổ
chức lao động. Để có quá trình tuyển dụng có hiệu quả, tức là tìm được đúng người
cho công việc đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư kinh phí, thời gian, công sức,
đồng thời phải xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học và hiệu quả. Quy trình
này gồm hai khâu cơ bản:
+ Tuyển mộ: Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họ tham gia
dự tuyển cho vị trí công việc trống đó.

4

Footer Page 11 of 126.

Header Page 12 of 126.

+ Tuyển chọn: là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu
cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.1
Ngày nay các doanh nghiệp chỉ tuyển nhân viên khi họ có nhu cầu thực sự.
Mục đích tuyển dụng rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh
nghiệp tìm chọn người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn, yêu cầu công việc của vị trí
cần tuyển.2
Có nhiều lý do khiến Công ty phải thực hiện quá trình tuyển dụng: công việc
kinh doanh ngày càng phát triển, mở rộng sản xuất, có nhân viên sắp nghỉ hưu, nhân
viên xin thôi việc, nhân viên bị buộc thôi việc vì vi phạm kỷ luật lao động, vv…Do
đó, không có một Công ty nào không trải qua quá trình này.
Tuyển dụng nhân sự được coi là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nó không chỉ là
nhiệm vụ của phòng tổ chức, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung
người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn
cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với
nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp.
Khi đã chọn được người phù hợp thì một điều không thể thiếu được là Công
ty cần có cách tiếp cận nhân viên mới để họ nhanh chóng hòa nhập với môi trường
và văn hóa của công ty. Có như vậy công tác tuyển dụng mới thành công tốt đẹp.
1.1.2. Yêu cầu và cơ sở của tuyển dụng
1.1.2.1. Yêu cầu của tuyển dụng
Có nhiều phương pháp và hình thức tuyển dụng khác nhau nhưng công tác
tuyển dụng phải gắn với đòi hỏi của sản xuất, công việc trong doanh nghiệp.Cụ thể
công tác tuyển dụng phải đảm bảo những yêu cầu sau:
 Thứ nhất, việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự phải được xuất phát
từ mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh, khả năng tài chính, thời gian,
chiến lược, chính sách nhân sự của doanh nghiệp.

1

Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, Bộ Môn Quản Trị Nhân Lực, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Th.S
Nguyễn Văn Điềm, PG.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nhà Xuất Bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội – 2007
Tr 105
2
TS. Hà Văn Hội, Quản Trị Nhân Lực trong doanh nghiệp, tập 1, NXB Bưu Điện.

5

Footer Page 12 of 126.


Header Page 13 of 126.

 Thứ hai, việc tuyển dụng phải căn cứ vào yêu cầu của từng công việc, căn
cứ vào điều kiện thực tế của doanh nghiệp.
 Thứ ba, kết quả tuyển dụng phải tuyển chọn được những người phù hợp với
những yêu cầu, đòi hỏi của từng công việc: phù hợp về kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm…có thể làm việc với năng suất cao, hiệu suất công tác tốt.
 Thứ tư, tuyển dụng những người có phẩm chất, đạo đức, sức khỏe, làm
việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ mà mình được giao, có kỷ
luật, trung thực, gắn bó với công việc.
Đồng thời trong quá trình tuyển dụng nhà quản lý cần phải tránh tình trạnh
áp đặt suy nghĩ chủ quan thiên vị theo cảm tính mà phải căn cứ vào các loại công
việc, số lượng và chất lượng lao động cụ thể để có những đánh giá khách quan,
chính xác nhất.
1.1.2.2. Cơ sở của tuyển dụng
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là việc đánh giá xác định nhu cầu về nguồn

nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng được các nhu cầu đó3”.
Công việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực được tiến hành theo ba bước:
Bước 1: Xác định nhu cầu nhân lực:
Là việc dự đoán số lượng và các loại nhân lực cần để thực hiện công việc của
tổ chức trong tương lai dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
Bước 2: Xác định cung nhân lực:
Là việc dự tính số lượng và loại lao động mà tổ chức có thể có đáp ứng nhu cầu
của công việc. Việc dự đoán cung về nhân lực bao gồm cả cung nhân lực bên trong và
bên ngoài của tổ chức.
Bước 3: So sánh cung cầu và đưa ra giải pháp:
So sánh giữa cung và cầu nhân lực để thấy được sự chênh lệch, từ đó xây
dựng các giải pháp, các chương trình để khắc phục.
3

Giáo trình quản trị nhân lực – Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân nxb lao động xã hội
2004, Tr62

6

Footer Page 13 of 126.


Header Page 14 of 126.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực được coi là một cơ sở của công tác tuyển dụng
nhân lực vì nhờ có quá trình này tổ chức mới xác định rõ số lượng, tiêu chuẩn, tố
chất của nhân viên, thời điểm và phạm vi thu hút,…
Thông qua kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho biết tình trạng lao động cần
thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức là thừa hay thiếu. Nếu thiếu

nhân lực thì có thể thuyên chuyển, tuyển dụng thêm; nếu thừa nhân lực thì thuyên
chuyển, cắt giảm, tinh giảm đội ngũ lao động...Do đó, để đạt được các mục tiêu
chiến lược tổ chức cần phải thông qua kế hoạch hoá nguồn nhân lực từ đó xây dựng
kế hoạch tuyển dụng nhằm đảm bảo và duy trì lực lượng lao động lâu dài phù hợp
với xu hướng phát triển của Công ty.
Phân tích công việc:
“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc”4.
 Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, là cơ sở để tuyển dụng bình đẳng.
 Mục đích của phân tích công việc là đưa ra 3 bảng: mô tả công việc, yêu cầu
thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
 Bảng mô tả công việc: Là một văn bản viết giải thích về các nhiệm vụ, trách
nhiệm, các điều kiện làm việc và các vấn đề khác có liên quan đến công việc.
Nó cho ta biết công nhân làm cái gì, làm thế nào và các điều kiện mà các nhiệm
vụ đó được thực hiện.
 Bảng xác định yêu cầu của công việc: Đó là một văn bản liệt kê về các đòi
hỏi của công việc với người thực hiện, bao gồm: Các yêu cầu về kiến thức,
trình độ giáo dục, kỹ năng, kinh nghiệm, các đặc trưng về tinh thần và thể
lực cần có công việc và các điều kiện khác liên quan đến năng suất lao động.
 Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là một bảng hệ thống các chỉ tiêu
phản ánh các yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng và sự hoàn thành các
4

Giáo trình quản trị nhân lực – Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân nxb lao động xã hội
2004, Tr48

7

Footer Page 14 of 126.

Header Page 15 of 126.

nhiệm vụ được quy định trong bảng mô tả công việc. Đây là căn cứ để đánh
giá sự thực hiện công việc của người lao động làm cơ sở cho tuyển dụng
nhân lực.
Như vậy, kết quả của phân tích công việc đã cung cấp những thông tin quan
trọng để nhà quản trị căn cứ vào đó có quyết định tuyển dụng đúng, chính xác.
Định mức lao động:
“Định mức lao động là lượng lao động sống cần thiết để sản xuất một đơn vị
sản phẩm (hoặc để hoàn thành một khối lượng công việc sản phẩm) theo tiêu chuẩn
chất lượng quy định trong một điều kiện nhất định”5.
Căn cứ vào định mức lao động người làm công tác tuyển dụng có thể xác
định được yêu cầu công việc đối với người làm vị trí đó, từ đó làm căn cứ để lựa
chọn ứng viên phù hợp nhất với công việc.
1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực
1.2.1.1. Quy trình tuyển mộ
Xây dựng chiến lược tuyển mộ


Lập kế hoạch tuyển mộ: xác định số lượng người cần tuyển mộ cho
từng vị trí, xác định rõ tỷ lệ sàng lọc ứng viên hợp lý và chính xác. Kế
hoạch tuyển mộ phải công bằng, không thiên vị, hay định kiến.



Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.



Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.

Tìm kiếm người xin việc


Lựa chọn các hình thức kích thích để thu hút ứng viên.



Xác định các cán bộ tuyển mộ có năng lực.

Đánh giá quá trình tuyển mộ

5



Xem xét mức độ hợp lý của tỷ lệ sàng lọc ứng viên.



Hiệu quả của các quảng cáo tuyển dụng.



Các thông tin thu thập có đảm bảo để lựa chọn ứng viên chưa.

Tổ chức lao động khoa học – PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân nxb giáo dục 2004

8

Footer Page 15 of 126.


Header Page 16 of 126.



Các tiêu chuẩn để lựa chọn ứng viên.



Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

1.2.1.2. Đánh giá hiệu quả quá trình tuyển mộ nhân lực
Để xác định hiệu quả của quá trình tuyển mộ có phù hợp hay không đòi hỏi
tổ chức cần phải đánh giá thông qua một số các chỉ tiêu sau:
Số lượng và chất lượng
Số lượng ứng viên: số lượng càng nhiều thì cơ hội lựa chọn người phù hợp,
tuyển được người tài của tổ chức càng lớn.
Chất lượng của ứng viên : trình độ của ứng viên có phù hợp với các vị trí
trống không và họ có khả năng thực hiện tốt vị trí công việc mà tổ chức đang cần
tuyển hay không. Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc tổ chức có thể lựa
chọn được ứng viên.
Chi phí cho tuyển mộ
Chi phí cho tuyển mộ gồm: lương cho người làm công tác tuyển mộ, chi trả
cho Công ty môi giới, chi quảng cáo, chi phí khác (sự ảnh hưởng của công tác tuyển
mộ đến người quản lý trực tiếp, các mối quan hệ xã hội, hình ảnh,…).

Thời gian tuyển mộ
Việc lựa chọn các nguồn tuyển dụng khác nhau ảnh hưởng rất lớn đến thời
gian tuyển mộ. Do đó, tổ chức cần phải đánh giá thời gian tuyển mộ để lựa chọn
nguồn tuyển mộ cho phù hợp với vị trí trống đang cần tuyển. Bởi thời gian này kéo
dài, tổ chức không có người làm việc ở vị trí còn trống sẽ ảnh hưởng đến kết quả
sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Đánh giá tuyển mộ qua sự hài lòng của ứng viên và nhà quản lý trực tiếp
Nhà quản lý chính là những “khách hàng” xem xét những người làm công
tác tuyển dụng đã hiệu quả chưa, ứng viên có phù hợp với vị trí trống đang cần
tuyển, thời gian tuyển, chi phí tuyển,…
Ứng viên họ cung cấp thông tin về cách đối xử từ phía Công ty, độ dài quá
trình tuyển mộ,…

9

Footer Page 16 of 126.


Header Page 17 of 126.

Tỷ lệ sàng lọc
Tỷ lệ sàng lọc là tỷ lệ giữa số ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình
tuyển dụng so với tổng số người tham gia thi tuyển.
Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này
xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng được chấp
nhận.
1.2.1.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
 Các nguồn ứng viên


Nguồn ứng viên nội bộ:
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong

doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh
nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Tuyển mộ nhân viên từ nội bộ công ty là cả một
thủ tục phức tạp, cần được công khai để mọi nhân viên trong tổ chức đều biết đến với
các tiêu chuẩn và yêu cầu rõ ràng .
Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn nội bộ:
 Thông báo tuyển dụng công khai: dán thông báo lên bảng tin công ty, gửi thư
điện tử, đọc thông báo trên các chương trình phát thanh nội bộ, v… Thông
báo tuyển dụng cần phải nêu rõ các thông tin cần thiết cho việc tuyển dụng
như: vị trí tuyển dụng, yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký tuyển dụng,
phương pháp tuyển chọn…
 Nghiên cứu thông tin nhân sự thông qua hồ sơ nhân viên nội bộ để tìm người
phù hợp và chủ động tiếp cận.
 Tham khảo ý kiến của những cán bộ công nhân viên và những người có kinh
nghiệm.
Thông thường đối với các vị trí cao cấp, công ty áp dụng hồ sơ thuyên
chuyển hoặc đề bạt. Với các vị trí ở cấp thấp hơn các công ty thường sử dụng
phương pháp niêm yết công việc còn trống. Ngoài ra một số công ty còn tổ chức
thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính xác hơn.
Có thể nói cái được lớn nhất khi tuyển mộ nhân viên từ nguồn nội bộ là tiết

10

Footer Page 17 of 126.


Header Page 18 of 126.

kiệm được thời gian và chi phí. Ngoài ra việc tổ chức sử dụng nguồn nội bộ còn
đem lại những tác động tích cực tới nhân viên của mình: họ thấy công ty luôn luôn
tạo cơ hội để họ được thăng tiến, và do đó họ tin tưởng, gắn bó với công ty hơn và
làm việc tích cực hơn. Ngoài ra, họ là những người đã quen thuộc, hiểu được chính
sách và cơ cấu của công ty, do đó có thể rút ngắn được thời gian hội nhập vào môi
trường làm việc mới.
Tuy nhiên khi sử dụng nguồn ứng viên nội bộ cũng gặp phải một số hạn chế:
Tạo ra “ lối mòn quản lý” không có tính mới, rất ít sự thay đổi lớn xảy ra do người
được tuyển từ nguồn nội bộ vẫn duy trì thói quen và nếp làm việc cũ, ít sáng tạo
đồng thời công ty cũng không tận dụng được phương pháp, phong cách của những
người làm việc bên ngoài; gây đảo lộn cơ cấu lao động của doanh nghiệp, nếu sự đề
bạt không khách quan, không hợp lý sẽ dẫn đến mâu thuẫn, mất đoàn kết nội bộ,
thay đổi mối quan hệ giữa các ứng viên.
 Nguồn ứng viên bên ngoài
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên��m bảo cho người lao động làm
việc đúng chuyên môn, có các phẩm chất, kỹ năng, năng khiếu phù hợp nhất với
công việc ngay từ khâu tuyển dụng đầu vào.
 Công ty nên chủ động đề xuất những nhân viên đang làm việc trái chuyên
ngành vào những vị trí công việc đúng chuyên ngành của họ khi những vị trí này
thiếu người. Đồng thời tạo điều kiện tốt nhất để họ thực hiện công việc như đề nghị
những người có chuyên môn trợ giúp, cung cấp đầy đủ máy móc thiết bị.
 Khi có các vị trí trống đang cần tuyển mới, trước khi tiến hành tuyển dụng
nguồn bên ngoài Công ty nên xem xét, cân nhắc những người đang làm việc trong
tổ chức mình. Nhân viên nào có năng lực, sở trưởng, có khả năng đảm nhiệm công
việc ở vị trí cao hơn Công ty nên đề bạt họ. Đây là việc làm nhằm tăng cường động
lực làm việc khuyến khích người lao động thực hiện tốt công việc để được đảm
nhiệm ở vị trí công việc phức tạp hơn, hưởng mức lương, chế độ cao hơn. Mặt khác
đối với nguồn nội bộ Công ty là người hiểu rõ họ nhất nên giảm được rủi ro trong
tuyển dụng.

106

Footer Page 113 of 126.


Header Page 114 of 126.

 Tiến hành đào tạo rộng, sâu cho nhân viên, quản lý các bộ phận. Công ty có
thể mở các lớp đào tạo với số lượng lớn tiến hành hàng năm cho tất cả các nhân viên.
Mỗi bộ phận, phòng ban nên cử luân phiên nhân viên tham gia đào tạo vào các thời
gian đào tạo khác nhau. Các chương trình đào tạo cần xây dựng sát với thực tế, gắn
với những vấn đề xảy ra hàng ngày của người lao động trên cơ sở yêu cầu của công
việc.
 Phổ biến rộng rãi các quy định trong Nội quy lao động. Giảng giải, phổ biến
cho người lao động hiểu rõ đồng thời nắm vững các quy định và cam kết thực hiện
các nội dung trong Nội quy. Xử lý ngay những trường hợp vi phạm kỷ luật lao
động. Đồng thời cho giáo dục tuyên truyền để người lao động thấy rõ những hành vi
không nên làm, không được phép làm.
 Trang bị đầy đủ các công cụ lao động, an toàn, bảo hộ lao động. Đặc biệt đối
với nhân viên của các bộ phận sản xuất và nhân viên thường xuyên phải làm trong
môi trường lạnh trong hệ thống siêu thị. Đảm bảo sức khỏe cho người lao động làm
việc, giảm tai nạn lao động. Nhờ đó giúp Công ty ổn định lực lượng lao động, tránh
phải thuê cũng như kiêm nhiệm công việc trong thời gian dài.
c. Lợi ích dự kiến:
Hoàn thiện quy trình tuyển dụng giúp cho công tác tuyển dụng của công ty
đảm bảo cả về lượng và chất.
3.2.3. Một số giải pháp khác


Định hướng cho nhân viên mới

Căn cứ của giải pháp: Hiện nay Công ty đang làm rất tốt công tác định
hướng cho vị trí quản lý các bộ phận. Tuy nhiên lại chưa tiến hành với nhân viên
các bộ phận. Nếu Công ty biết quan tâm đến giai đoạn nhạy cảm này sẽ giảm thiểu
tỷ lệ nghỉ việc, đồng nghĩa với việc Công ty sẽ tiết kiệm được chi phí cho công tác
tuyển dụng. Ngược lại nếu công tác này không được chú trọng thì khả năng nhân
viên mới khởi động không có “lửa” sẽ rất cao.
Nội dung của giải pháp: Xây dựng chương trình định hướng cụ thể gồm
các nội dung sau:

107

Footer Page 114 of 126.


Header Page 115 of 126.



Chế độ làm việc hàng ngày: giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, nơi ăn
uống,..



Công việc cần thực hiện hàng ngày, tháng và cách thức thực hiện,
tiêu chuẩn thực hiện.



Các phương tiện phục vụ quá trình làm việc.



Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty.



Lịch sử truyền thống và các giá trị cơ bản của Công ty.



Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động.



Lương thưởng, chính sách phúc lợi rõ ràng



Chia sẻ văn hóa tổ chức



Chào đón nhân viên mới ngay từ ngày đầu tiên



Đào tạo và phát triển nhân lực

Công ty cần mở các lớp đào tạo trong công việc và ngoài công việc cho toàn

bộ nhân viên. Tùy theo từng vị trí mà mở các khóa đào tạo thích hợp nhằm nâng cao
tay nghề cho người lao động. Nhờ đó, họ thực hiện công việc tốt hơn, hiệu quả hơn,
giúp họ hài lòng với công việc, yêu nghề và gắn bó với Công ty hơn.
Lợi ích dự kiến:
- Giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập với môi trường của Công ty,
- Tiết kiệm được thời gian cho lãnh đạo trực tiếp và đồng nghiệp trong việc
đào tạo nhân viên mới.
- Giúp công tác tuyển dụng của Công ty tuyển được một nhân viên có chuyên
môn, có nhiệt huyết và lòng trung thành với công ty giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc.


Một số giải pháp thay thế cho tuyển dụng

Căn cứ của giải pháp: Mảng kinh doanh cần nhiều lao động nhất trong
Công ty hiện nay phải kể đến là chuỗi siêu thị Intimex. Do tính chất công việc của
mảng kinh doanh này cũng có mùa vụ như các ngày lễ kỷ niệm hàng năm hay các
thời kỳ chuyển mùa nhu cầu hàng hóa mua sắm cũng thay đổi,… Do đó, việc tuyển
dụng mới vừa tốn chi phí, thời gian, dẫn tới thừa nhân lực khi hết mùa vụ.

108

Footer Page 115 of 126.


Header Page 116 of 126.

Nội dung giải pháp: Công ty có thể tiến hành làm thêm giờ hoặc thuê lao
động thời vụ.
Lợi ích dự kiến: Thực hiện những giải pháp thay thế giúp Công ty vừa tiết
kiệm được chi phí khi tuyển nhân viên mới nhưng vẫn đảm bảo về chất lượng và số

lượng
3.2.4. Một số kiến nghị
 Một số kiến nghị với Nhà nước
Nhà nước cần đặc biệt quan tâm tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp
hoạt động hiệu quả nhất là trong bối cảnh kinh tế khủng hoảng hiện nay.
Trước hết Nhà nước cần hoàn thiện thêm Bộ luật lao động, đặc biệt Bộ luật có
liên quan đến tiền lương, và tuyển dụng nhằm đảm bảo tính hiệu quả, công bằng. Khắc
phục khống chế lạm phát và ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Tránh để
tình trạng giá cả tăng nhanh mà lương không theo kịp…ảnh hưởng đến đời sống người
lao động
Nhà nước cần quan tâm hơn nữa tới chất lượng của các cơ sở đào tạo nguồn
nhân lực cho tương lai như các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp, Nghề… cụ
thể Bộ Giáo dục và đào tạo cần cải tổ lại chương trình đào tạo nghề, đào tạo đại
học… một cách khoa học và thực tế hơn (gắn liền lý thuyết với thực hành để sinh
viên thu được các kiến thức thực tế của công việc).
Ngoài ra để giúp cho các doanh nghiệp tìm được nguồn lao động phù hợp
cũng như có chất lượng Nhà nước cần thường xuyên kiểm soát, thanh tra các cơ sở
cung cấp nguồn nhân lực sẵn có cho các Công ty như các Trung tâm hay các Công
ty giới thiệu việc làm. Tránh trường hợp người lao động phải mất một khoản tiền
quá lớn để có một việc làm phù hợp. Nhờ đó cả Doanh nghiệp và Người lao động
đều yên tâm, tin tưởng vào thị trường lao động.
 Một số kiến nghị với Công ty
Trước hết các cấp lãnh đạo của Công ty là những người đầu tiên phải nhận
thức một cách thiết thực và đúng đắn vai trò của yếu tố con người đối với hiệu quả
sản xuất kinh doanh, với sự phát triển và tồn tại của Công ty trên thị trường. Từ đó

109

Footer Page 116 of 126.

Header Page 117 of 126.

có sự chú trọng, quan tâm đến công tác thu hút và tuyển chọn lao động tại Công ty
mình.
Kiểm tra, kiểm soát quá trình thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự: trong
quá trình tuyển dụng nhân sự không phải lúc nào cũng diễn ra hiệu quả, thuận lợi và
đạt kết quả cao mà luôn tiềm ẩn những khuyết điểm và hạn chế. Việc kiểm tra, kiểm
soát sẽ giúp Công ty phát hiện kịp thời và sửa chữa những khuyết điểm, hạn chế đó.
Công ty cần nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước về tuyển
dụng lao động. Các văn bản, quy định này có liên quan đến công tác tuyển dụng
nhân sự tại Công ty, và buộc Công ty phải tuân thủ những quy định này trong quá
trình tổ chức tuyển dụng nhân sự.
Công ty cần có sự đầu tư thích đáng cho công tác tuyển dụng lao động hơn nữa.
Hiện nay, bằng giả, chứng chỉ giả thậm chí còn xuất hiện cả nạn học giả
bằng thật đã khiến cho các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc tìm
kiếm các ứng viên có năng lực thực sự để tuyển dụng. Do đó, Công ty cần trực tiếp
xác minh lại các văn bằng cũng như trình độ thực chất của các ứng viên để có được
chất lượng cũng như hiệu quả tuyển dụng tốt nhất.
Một điều quan trọng nữa là không nên vì thời gian tuyển dụng cấp bách mà
nới lỏng những tiêu chuẩn đã đề ra đối với các ứng viên.
Kết luận chương 3
Căn cứ vào kết quả phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của
Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam trình bày ở chương 2, chương 3 đã đề xuất một
số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển dụng của Công ty. Cụ thể:
Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tuyển mộ bao gồm các giải pháp: Hoàn
thiện công tác lập kế hoạch tuyển mộ; Mở rộng nguồn và phương pháp tuyển mộ;
Nâng cao chất lượng quảng cáo tuyển dụng
Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tuyển chọn bao gồm các giải pháp: Bổ
sung một số bước vào quy trình tuyển chọn như: thi trắc nghiệm, khám sức khỏe,

thẩm tra thông tin ứng viên, gửi thư mời nhận việc và thư từ chối. Ngoài ra Công ty
còn cần hoàn thiện tốt hơn các bước trong quy trình: Xây dựng bản đánh giá ứng

110

Footer Page 117 of 126.


Header Page 118 of 126.

viên trong quá trình phỏng vấn; Chuẩn bị kỹ cho cuộc phỏng vấn; Thiết lập hệ
thống lưu trữ hồ sơ ứng viên kể cả những trường hợp không đạt; Lập tiến độ tuyển
dụng; Đánh giá quá trình tuyển dụng; Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng; Hoàn thiện công tác
khuyến khích lợi ích vật chất, tinh thần tạo động lực cho người lao động làm việc có
hiệu quả, gắn bó lâu dài với Công ty; Hoàn thiện cơ chế quản lý sử dụng hiệu quả
nguồn lực.
Và một số giải pháp khác như định hướng cho nhân viên mới hay sử dụng
các giải pháp thay thế cho công tác tuyển dụng
Tác giả hy vọng một số đóng góp trên sẽ hữu ích cho quá trình hoàn thiện
công tác tuyển dụng của Công ty cổ phần Intimex Việt Nam giúp Công ty có được
những ứng viên tài năng nhất, góp phần tạo dựng nên thành công của Công ty trong
hiện tại và tương lai.

111

Footer Page 118 of 126.


Header Page 119 of 126.

KẾT LUẬN

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng không ít
những thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Sự cạnh tranh trên thương
trường ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Hàng hoá trên thị trường ngày càng
giống nhau, nhân lực trở thành yếu tố quyết định thành bại, do đó việc "săn đầu
người" đã thành chiến lược phát triển của nhiều doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó luận văn đã tìm hiểu và phân tích, đánh giá thực trạng công tác
tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam. Hoạt động tuyển dụng của Công
ty đã có nhiều ưu điểm như quy trình tuyển dụng khá bài bản và không quá mất thời
gian đối với ứng viên và người tuyển dụng, sử dụng đa dạng, phong phú các
phương pháp tuyển mộ… Tuy nhiên, công tác tuyển dụng của Công ty Cổ phần
Intimex Việt Nam cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Thông qua việc
nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực cho Công ty Cổ
phần Intimex Việt Nam”, tác giả đã làm rõ được tầm quan trọng, sự cần thiết phải
hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực cho Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam,
hệ thống hóa được những cơ sở lý luận, tìm hiểu rõ thực trạng. Từ đó, tác giả đã
mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện Công tác tuyển dụng tại Công
ty. Tác giả hy vọng trong thời gian gần Intimex Việt Nam sẽ có được những đội ngũ
nhân sự mạnh hơn nữa đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi phát triển của Công ty, đảm
bảo Công ty đứng vững và phát triển cao hơn nữa trên thị trường trong và ngoài
nước./.

112

Footer Page 119 of 126.


Header Page 120 of 126.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1.

Business edge (2006), Phân tích công việc, NXB trẻ.

2.

Business edge (2006), Tuyển dụng đúng người, “Dụng nhân” đúng ngay
từ khâu tuyển dụng, NXB trẻ.

3.

Business edge (2007), Đào tạo nguồn nhân lực, NXB trẻ.

4.

Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích Lao động xã hội, Hà nội,
NXB Lao động - xã hội.

5.

Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB thống kê, tr. 90-123.

6.

Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân
lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

7.

Nguyễn Thị Thiên Hương, Trần Thị Thu Hà (2006), Nghệ thuật tuyển
dụng nhân sự, NXB văn hóa thông tin.

8.

Nguyễn Hữu Thân (2003), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, HN, tr.
151-239.

9.

Nguyễn Ngọc Quân (2004), Tổ chức lao động khoa học, NXB Giáo dục.

Tiếng Anh
1.

Davis, Keith (1981), Human Behavior at Work, Organizational Behavior,
6th ed, New York: Mc Graw – Hill.

2.

Mahesh, V.S(1988), “Effiective Human Resource Management: Key to
Exellence in Service Organizations”, Vikalpa.

3.

Lussier, Robert N (1990), Human Relations in Organizations, Bostion:
Irwin.

Website
1. http:// www.jobvietnam.com.
2. .
3. http:// www.vietnamhumans.com.
4. .
5. .

Footer Page 120 of 126.