Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại xăng dầu việt nam

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ HỒNG HẢI

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU VIỆT NAM

Ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ NGỌC
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TIẾNSĨ THỊ NGỌC

Hà Nội, 2017

NGUYỄN THỊ HỒNG HẢI


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu ghi trong
luận văn là trung thực. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố
trong bất kỳ công trình nào khác.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

NGUYỄN THỊ HỒNG HẢI


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU…………………………………………………………………………………..1
Chương 1: VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP .......................................................................................... ….....6
1.1Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............................... ….....6
1.2.Nội dung quản trị nguồn nhân lực .................................................................... ….....8
1.3.Nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp............. …...14
1.4.Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu
trong nước ............................................................................................................... …..19
Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU VIỆT NAM…………………..23
2.1.Khái quát về công ty Cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam ...................... …..23
2.2. Tình hình nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam
................................................................................................................................ …..29
2.3.Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt
Nam ........................................................................................................................ …..32
2.4.Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại
xăng dầu Việt Nam ................................................................................................. …..59
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU VIỆT NAM .... …..64
3.1.Quan điểm, mục tiêu và định hướng phát triển của công ty cổ phần thương mại xăng
dầu Việt Nam .......................................................................................................... …..64
3.2.Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương
mại Việt Nam ......................................................................................................... ..….67

3.3. Một số kiến nghị .............................................................................................. ..….77
KẾT LUẬN ............................................................................................................... ..….79
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... ...…80
PHẦN PHỤ LỤC...................................................................................................... …...81


DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
ATLĐ
CBNV
CP

: An toàn lao động
: Cán bộ nhân viên
: Cổ phần

ĐVT
HĐTV

: Đơn vị tính
: Hội đồng thành viên

HCNS
NNL

: Hành chính – Nhân sự
: Nguồn nhân lực

PCCC

: Phòng cháy, chữa cháy

PCCN
Trđ

: Phòng chống cháy nổ.
: Triệu đồng

DN
DNVVN
KHHNNL
BHXH
BHYT

: Doanh nghiệp
: Doanh nghiệp vừa và nhỏ
: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
: Bảo hiểm xã hội
: Bảo hiểm y tế

KPCĐ
CBNV

: Kinh phí công đoàn
: Cán bộ nhân viên


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
I.Danh mục sơ đồ, biểu đồ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty .......................................................................... 25
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt

Nam ................................................................................................................................... 35
Biểu đồ 2.1: Thể hiện sự gia tăng doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách giai đoạn 20132015 ................................................................................................................................... 29
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi ............................................................... 30
Biểu đồ 2.3: Số tỉ lệ phần trăm kết quả tuyển dụng theo nguồn năm 2014 ...................... 40
Biểu đồ 2.4: Số tỉ lệ phần trăm kết quả tuyển dụng theo nguồn năm 2015 ...................... 41
II. Danh mục bảng.
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013-2015 .......................................... 27
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn .................................................... 31
Bảng 2.3: Tình hình thay đổi nhân sự tại Công ty giai đoạn 2013 – 2015 ....................... 33
Bảng 2.4: Tình hình thực hiện công tác tuyển dụng giai đoạn 2013 – 2015 .................... 39
Bảng 2.5:Tình trạng sử dụng lao động theo đối tượng ..................................................... 42
Bảng 2.6: Kết quả đào tạo theo đối tượng......................................................................... 43
Bảng 2.7: Kinh phí đào tạo của Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam .......... 46
Bảng 2.8: Lương các chức danh của Công ty ................................................................... 54
Bảng 2.9: Hệ số độ phức tạp của các chức danh lãnh đạo……………………………….56
Bảng 2.10: Số lao động phải đào tạo lại sau tuyển dụng………………………………...59
Bảng 3.1: Mục tiêu tuyển dụng của Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt
Nam…………………………………………………………………………………….....66
Bảng 3.2: Trách nhiệm các bên tham gia đào tạo……………………………………...…73
Bảng 3.3: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị các cấp khác nhau………………………74


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một nền kinh tế muốn phát triển cần có các nguồn lực như: vốn, khoa hoc - công
nghệ, tài nguyên và nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp muốn trăng trưởng và phát triển
bền vững cần dựa vào ba yếu tố cơ bản là áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ
tầng hiện đại và chất lượng nguồn nhân lực cao.
Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều điều kiện, yếu tố khác nhau, nhưng
chủ yếu vẫn là con người. Các yếu tố vật chất như máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, tài

chính sẽ trở lên vô dụng nếu không có bàn tay của con người. Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực
nào khác, nguồn nhân lực luôn chiếm vị trí trung tâm và đóng vai trò quan trọng hàng đầu
trong phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, nhất là trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp
hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.
Do nắm bắt được xu thế toàn cầu hóa hiện nay mà các Công ty, doanh nghiệp đã chú
trọng rất nhiều vào công tác liên quan tới quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt yếu tố con
người trong Công ty là quan trọng hơn hết. Chỉ có những con người thực sự có trình độ
chuyên môn cao, tay nghề tốt, năng lực quản lý giỏi mới giúp các doanh nghiệp nói riêng
và kinh tế xã hội của đất nước nói chung phát triển, đủ sức cạnh tranh với các doanh
nghiệp và quốc gia khác.
Việc thu hút nhân lực phù hợp vào làm việc trong doanh nghiệp là vấn đề hết sức quan
trọng. Vậy làm thế nào để thu hút nhân lực đủ về số lượng và chất lượng? Một trong những
biện pháp hữu hiệu là công ty phải làm tốt công tác tuyển dụng và đào tạo những ứng cử viên
đáp ứng được yêu cầu công việc. Vì vậy, các doanh nghiệp đều xây dựng các chính sách thu
hút được nguồn nhân lực giỏi. Còn đào tạo giúp doanh nghiệp củng cố đội ngũ lao động,
nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề để có thể đáp ứng tốt những thay đổi trong tổ chức
cũng như trong nền kinh tế.
Hòa chung cùng xu thế toàn cầu hóa này, Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt
Nam cũng rất chú trọng vào việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với đặc
thù tính chất công việc kinh doanh của Công ty, luôn đặt ra những quy định, đòi hỏi nhân
viên trong các bộ phận không ngừng sáng tạo để có kỹ năng, chuyên môn tốt bắt kịp sự
phát triển không ngừng của xã hội.
Trong thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty Cổ phần thương mại Xăng dầu Việt
Nam, tôi nhận thấy trước tác động mạnh mẽ của toàn cầu hóa cùng với sự phát triển
không ngừng của khoa học công nghệ, Công ty cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam
luôn phải đổi mới cách quản lý để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Cùng với

1

đó, Công ty không ngừng mở rộng quy mô hệ thống đại lý phân phối các sản phẩm dịch
vụ, sản xuất trên phạm vi cả nước. Bên cạnh đó, Công ty cổ phần thương mại Xăng dầu
Việt Nam là một doanh nghiệp được thành lập năm 2008, từ quá trình cổ phần hóa một
ngành hàng kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện nên cũng gặp rất
nhiều khó khăn trong công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và hoạt động tuyển
dụng và đào tạo nguồn nhân lực nói riêng. Vì vậy, công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực phù hợp với công việc đóng vai trò vô cùng quan trọng trong lĩnh vực quản trị
nguồn nhân lực. Công ty đã quan tâm đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
nhưng vẫn còn bộc lộ một số bất cập, số lượng nhân lực được tuyển dụng hàng năm so
với số lượng cần đào tạo lại, đào tạo thêm nghề mới tương đối nhiều nhưng kết quả kiểm
tra sau mỗi khóa là chưa cao, còn nhiều nội dung chưa hợp lý và khoa học, còn đề cao
tính hình thức dẫn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chưa đạt được như mong đợi.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
tại công ty, với sự hướng dẫn nhiệt tình của Cô TS. Nguyễn Thị Ngọc, cùng các cán bộ,
công nhân viên trong Công ty Cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam nên tôi đã lựa
chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt
Nam” làm đề tài nghiên cứu và viết luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Thời gian gần đây có rất nhiều công trình nghiên cứu khác nhau về nguồn nhân lực và
quản trị nguồn nhân lực thuộc các khu vực, đơn vị ở các loại hình kinh doanh khác nhau.
Điều này chứng tỏ công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung, công tác tuyển dụng và
đào tạo nhân lực nói riêng đang ngày càng được quan tâm, trở thành đề tài nóng hổi
không chỉ trên các diễn đàn quản trị nhân lực và các tạp chí uy tín mà cón được các tác
giả đưa vào công trình nghiên cứu khoa học cấp bộ, quốc gia hay cả trong các luận văn
tiến sĩ.
Đề tài Luận án “Phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến
năm 2015” của tác giả Đinh Văn Toàn. Đề tài đã phân tích một cách hệ thống, toàn diện
về phát triển nguồn nhân lực và ảnh hưởng kết quả hoạt động này đến sản xuất kinh
doanh điện thời kỳ 2001-2009, luận án đã đưa ra các đánh giá sau: Đóng góp của nguồn
nhân lực vào tốc độ tăng trưởng sản xuất kinh doanh điện thấp so với vốn (dưới 20% so

với trên 80%); năng suất lao động của EVN rất thấp so với các tổ chức tương đương trong
khu vực; sản xuất kinh doanh điện của EVN có hiệu quả thấp, không ổn định do tập trung
phát triển theo rộng mà chưa quan tâm đến chiều sâu, chưa khai thác hiệu quả của tiến bộ
khoa học công nghệ, tổ chức sản xuất kinh doanh hợp lý và đặc biệt là chất lượng nguồn
nhân lực.[15, tr 50]

2


Một nghiên cứu khác liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực là đề tài nghiên
cứu “Nâng cao chất lượng đội ngũ công chức quản lý Nhà nước đáp ứng yêu cầu
công nghiệp hóa- hiện đại hóa” của tác giả Nguyễn Bắc Sơn (2005) đã đi sâu phân tích
thực trạng đội ngũ cán bộ công chức trong khu vực quản lý Nhà nước để thấy rõ những ưu
điểm và hạn chế còn tồn tại của nguồn nhân lực này, đồng thời tìm ra những nguyên nhân có
được những ưu điểm và hạn chế trong đội ngũ cán bộ công chức nhà nước trong quá trình
công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước.[13, tr.110].
Bên cạnh đó, nghiên cứu của tác giả Tạ Ngọc Hải (2010), Bộ Nội Vụ với bài viết
“Kinh nghiệm nhà nước về phương pháp xác định vị trí làm việc”, tác giả đã tổng
quát về tầm quan trọng của việc bố trí đúng người, đúng việc để khai thác tối đa năng lực
của các nhân viên trong quá trình làm việc. Tác giả đã thu thập được các phương pháp
thiết kế câu hỏi, các phiếu điều tra sự thõa mãn của người lao động trong quá trình sản
xuất. Nội dung bài viết đề cập đến các kinh nghiệm của Nhà nước về phương pháp xác
định vị trí việc làm cụ thể: Tổng quan về phương pháp và phương pháp xác định vị trí
việc làm và một số phương pháp phổ biến trong xác định số lượng vị trí việc làm.
[9, tr. 46 – 49].
Trong cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” tác giả John M. Ivancevich, Dịch giả:
Võ Thị Phương Oanh đã khẳng định: Các nhà quản lý đều nhận thức được rằng Quản trị
nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là một chức năng chiến lược,
đóng một vai trò cực kỳ quan trọng chi phối sự thành công của công ty. HRM không còn
là một dịch vụ bị hạn chế hay một đơn vị gây khó chịu cho nhân viên nữa. HRM năng

động trong cách lập biểu đồ tiến trình chiến lược mà một công ty cần phải thực hiện để
giữ được ưu thế cạnh tranh, đạt năng suất và hiệu quả cao.[1, tr. 20].
Như vây, mỗi bài luận án, bài báo hay nghiên cứu của các tác giả đều có các cách viết
khác nhau nhưng đều hướng tới mục đích góp phần nâng cao hiệu quả công tác tuyển
dụng và đào tạo trong các tổ chức nói chung. Mỗi bài viết có phạm vi nghiên cứu khác
nhau, tuy nhiên chưa có bài bài viết nào quan tâm đến vấn đề là sau khi tuyển chọn và đào
tạo, doanh nghiệp sắp xếp, bố trí nhân sự được tuyển mới đó như thế nào? Nội dung đào
tạo có phù với với vị trí công việc được phân công không? Thật sự lãng phí thời gian và
chi phí nếu doanh nghiệp tuyển dụng và đào tạo nhân lực mà không bố trí việc làm phù
hợp với trình độ và kỹ năng chuyên môn của người lao động.
Trong bài luận văn này, theo tác giả quy trình tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực không
chỉ dừng lại ở công tác tuyển chọn và đào tạo mà phải bố trí và sử dụng nguồn nhân lực được
tuyển mới một cách hợp lý và hiệu quả. Hơn nữa, tại Công ty Cổ phần thương mại xăng dầu
Việt Nam chưa có công trình nghiên cứu về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực. Với mục

3


tiêu nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty, tác giả chọn đề
tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần thương mại Việt Nam” để nghiên cứu
và viết luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích, đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ
phần thương mại xăng dầu Việt nam, tác giả đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển
dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực tại
các cơ quan, doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thương

mại Xăng dầu Việt Nam qua đó phát hiện những bất cập còn tồn tại trong quá trình tuyển
dụng và đào tạo, tìm ra một số nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và đào
tạo tại Công ty.
Đề xuất một số giải pháp khắc phục những tồn tại trên và nâng cao hiệu quả nhằm hoàn
thiện công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty Cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu: Là các vấn đề lý luận và thực tiễn trong công tác quản
trị nguồn nhân lực, trong đó xác định các tình huống nghiên cứu tại Công ty cổ phần
thương mại Xăng dầu Việt Nam.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty Cổ phần thương mại Xăng
dầu Việt Nam; những thành tựu, hạn chế và các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng
và đào tạo nhân lực tại Công ty.
Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần thương mại Xăng
dầu Việt Nam.
Về thời gian: Số liệu được khảo sát từ năm 2013 - 2015 tại Công ty Cổ phần thương
mại Xăng dầu Việt Nam.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan đến công tác
tuyển dụng và đào tạo nhân lực.
Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo có liên quan đến tình hình hoạt động của
Công ty và các giải pháp tuyển dụng và đào tạo đã được thực hiện.

4


Phương pháp so sánh: Sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và các năm hoạt
động của Công ty.
Phương pháp điều tra xã hội học: Phiếu phỏng vấn bằng bảng hỏi.

Phương pháp thu thập thông tin:
+Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng Tổ chức hành chính, số liệu của
Công ty để phân tích thực trạng nguồn nhân lực.
+ Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi.
Đối tượng điều tra: Lao động tại Công ty Cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam,
cụ thể là cán bộ và nhân viên ở các phòng ban.
Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và đào tạo nhân
lực, mức độ phù hợp của từng vị trí làm việc.
Địa điểm khảo sát: Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam.
Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 50 phiếu, số phiếu thu về 50 phiếu.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Về mặt lý thuyết: Luận văn khái quát hóa những vấn đề lý luận nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực trong các công ty.
Về mặt thực tiễn: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết thúc, luận văn gồm ba chương chính sau:
Chương 1: Vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thương mại
Xăng dầu Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần thương mại Xăng dầu Việt Nam.

5


Chương 1
VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Nhân lực: “Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ
chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất
cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và
giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp”. [2, tr.8]
Nguồn nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực
phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống,
chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v… Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài
năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách … [3, tr.10]
Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực: hoạch định,
tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng ….Cơ cấu xây dựng cách lãnh đạo cho nguồn nhân lực,
tạo cho nguồn nhân lực các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN)
để điều khiển quá trình kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết
định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ
nhân viên của doanh nghiệp. Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm
bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng
công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.[6, tr. 25]
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ
quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ,
năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người - với kỹ năng,
trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra
sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con
người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa
sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung
và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ

chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.

6


Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung
hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề
quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v… nhưng nhà quản trị đó
vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách
khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm
việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực
hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và
dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể
tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của
con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành
doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò
quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan
trọng trong mọi doanh nghiệp.[10, tr.1]

1.1.3. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được
mọi làm việc với nhau vì mục tiêu chung, và các nhà quản trị làm việc đó trong một
khung cảnh bị chi phối bởi các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức. Thí dụ, một
người quản lý công việc bán hàng trong khi đang cố gắng quản trị các nhân viên của mình
vẫn phải quan tâm đến các yếu tố bên trong như tình trạng máy móc, tình hình sản xuất,
công việc qua điều kiện kinh tế, thị trường, tình trạng kỹ thuật, những điều chỉnh trong
chính sách cuả Nhà nước, các mối quan tâm công ty của mình phải tính đến vô số những
ảnh hưởng bên trong lẫn bên ngoài công ty đưa ra quyết định hoặc những hành động cụ
thể. Mục tiêu của hoạt động quản trị có thể là các mục tiêu kinh tế, giáo dục, y tế hay xã

7


hội, tuỳ thuộc vào tập thể mà trong đó hoạt động quản trị diễn ra có một cơ sở sản xuất,
cơ sở kinh doanh, cơ quan công quyền, một trường học.[ 2, tr.125]
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát
triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu
công việc của tổ cả về mặt số lượng và chất lượng. Đối tượng của quản trị nhân lực là
người lao động với tư cách lẫn cá nhân có liên quan đến họ trong tổ chức như công việc
và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Mục tiêu của quản trị nhân lực nhằm
nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối với mỗi tổ chức, đáp ứng các
yêu cầu của công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng như đáp ứng yêu
cầu phát triển cá nhân của người lao động. Thực chất của quản trị nhân lực là công tác
quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao
động. Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong tổ chức. Quản lý các
nguồn lực khác sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực. Các
hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là: thu hút (hình thành) nguồn nhân lực,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực. Cụ thể là: kế hoạch hóa
nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, biên chế nhân sự, đánh giá thực hiện

công việc, đào tạo và phát triển nhân lực, thù lao lao động, quan hệ lao động và bảo vệ lao
động.[1, tr.35]
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Lập chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức, nhờ có
hoạch định tài nguyên nhân sự mà các cấp lãnh đạo chuẩn bị cho mình một lực lượng
nhân sự năng động, có chuyên môn trong các lĩnh vực đảm nhiệm.Khái niệm về hoạch
định tài nguyên nhân sự đã chỉ ra rằng: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét
một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để
đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”.[7, tr. 45]
Khi tiến hành hoạch định tài nguyên nhân sự, các nhà quản trị cần tiến hành theo các
bước sau:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Bước 2: Đề ra các chính sách
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch đề ra
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Trong các bước thực hiện, nhà quản trị cần thường xuyên kiểm tra các kế hoạch và
chương trình có phù hợp với mục tiêu không để rút kinh nghiệm cho những lần tiếp theo.

8


Về cơ bản có 4 nguồn thay đổi quan trọng có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạt của các
nhà quản lý tổ chức, đó là:
Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô
nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm
chí các cá nhân với nhau càng ngày trở nên khốc liệt. Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm
phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động.
Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới
làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động cần được trang bị nhũng kiến

thức và kỹ năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao
trình độ và giải quyết những người dôi ra.
Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn
tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với
xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như sự ổn định các chính
sách kinh tế.
Môi trường văn hóa xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm
này sẽ quan tâm đến sản phẩm mang tính cộng đồng như nạn thất nghiệp hơn một số sản
phẩm kinh tế như là lợi nhuận.
1.2.2. Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là một công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị nguồn nhân
lực, nó là một trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực
của tổ chức. Thông qua các hoạt động như: tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển,
đánh giá thành tích, lương bổng ... Mục đích của việc phải phân tích chính xác công việc
là để đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển
dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để
đáp ứng yêu cầu của công việc. Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá
hiệu quả của từng công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều
kiện làm việc.
Nội dung của phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích
và sắp xếp một cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Kết quả của
phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc (Job Description), (phần việc,
nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (bao gồm các kiến thức,
kỹ năng và khả năng của nhân viên) (Job Specification). Đó là kết quả căn bản của tiến
trình phân tích công việc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc. Bản mô tả công việc liệt
kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu
cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả

9

công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được
quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.(Job
Specification) là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn,
kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá
nhân thích hợp cho công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp chúng ta hiểu
được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc đó một cách tốt
nhất. [9, tr.70]
Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của
mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học nhất cho phép, để từ đó đề ra các tiêu
chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực
hiện công việc đó. [1, tr. 45]
Mục đích của thiết kế công việc là để kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp
thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên
thực hiện. Xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp được sử
dụng để hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công
việc khác trong tổ chức.
Vai trò của thiết kế công việc được thể hiện qua bản phân tích công việc đã được tiến
hành một cách hệ thống với bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc có chất
lượng cao, tổ chức có thể sử dụng những thông tin này để thiết kế hoặc tái thiết kế công
việc. Những thông tin này là rất quan trọng trong việc xây dựng các yếu tố cấu thành nên
công việc, thể hiện cách thức tối đa hoá hiệu suất công việc và mang lại sự thỏa mãn ở
nhân viên cũng như khách hàng.
Quá trình thiết kế công việc giúp cho các nhà quản trị nhân lực xác định được các
nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi những người lao động trong tổ chức như
các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm. Thiết kế công việc giúp nhà
quản trị đưa ra các quyết định về những việc gì phải được thực hiện, thực hiện như thế
nào, bao nhiêu việc được thực hiện. Nên cân nhắc tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng đến
công việc và sắp xếp nội dung, nhiệm vụ để toàn bộ công việ ít có khả năng là rủi ro cho
người lao động. [1, tr.48]

1.2.3. Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và chọn lựa nguồn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử
dụng của doanh nghiệp về lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt
công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của

10


mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại, nếu tuyển dụng nhân sự không
phù hợp sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực, tác động trực tiếp tới công ty và người lao
động. [8, tr.125]
Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ: Khi công tác tuyển dụng được tiến hành thì phòng tổ
chức-hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệ thống và các phòng ban nghiệp vụ
khác, từng bộ phận sẽ xem xét thấy cá nhân nào có khả năng đảm nhiệm công việc thì
thông báo lại cho phòng tổ chức. Tuy nhiên, do nguồn nhân lực tại các DN thường có quy
mô nhỏ nên ưu thế dành cho tuyển dụng nội bộ là không nhiều.
Đối với tuyển dụng từ bên ngoài: việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới thiệu việc
làm còn rất khiêm tốn. Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là một phần đảm
bảo cho các doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc. Hình thức này chủ yếu áp
dụng tại các DN có quy mô từ 50 lao động trở lên, trong đó thông báo tuyển dụng qua
Internet, báo chí. Theo thống kê thì có 25% DN tuyển dụng qua các phương tiện thông tin
đại chúng này, con số này là rất thấp so với các nước phát triển cũng như một số nước
trong khu vực.
Mỗi DN đều lựa chọn một cách thức tuyển dụng riêng nhưng hầu hết các DNNVV đều
thực hiện các bước của quá trình tuyển chọn như sau: tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu; lựa
chọn những ứng viên đạt yêu cầu để phỏng vấn.Khi tiến hành phỏng vấn, các DN lập hội
đồng phỏng vấn gồm giám đốc, trưởng phòng nhân sự và các nhân viên nhân sự tham gia
phỏng vấn. Ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn sẽ được nhận vào thừ việc trong vòng 3- 6

tháng, sau đó DN sẽ ký hợp đồng chính thức.
1.2.4. Sử dụng lao động
Sử dụng lao động của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Sử dụng lao động hợp lý mang lại hiệu quả kinh tế và năng suất cao cho
người lao động. Quá trình lao động đồng thời là quá trình sử dụng sức lao động. Sức lao
động là năng lực lao động của con người, là toàn bộ thể lực và trí tuệ của con người. Sử
dụng lao động chính là quá trình vận dụng sức lao động để tạo ra sản phẩm theo các mục
tiêu sản xuất kinh doanh. Làm thế nào để sử dụng lao động có hiệu quả là câu hỏi thường
trực của những nhà quản lý và sử dụng lao động.
Đa số các DN không có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục
tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Một thực tế khác là nhiều DN Việt Nam chỉ quan tâm đến
việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao. Còn với công tác đào tạo chuyên
viên kỹ thuật, công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao
động phải tự nâng cao tay nghề. Bên cạnh những nhược điểm trong quản trị DN nói trên thì

11


rất nhiều các DNNVV hiện nay chưa xây dựng được một quy chế trả lương hoàn thiện cho
người lao động.
Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồn
nhân lực trong các DN còn khá thấp, chưa đáp ứng được tình hình phát triển một cách hết
sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu về vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện
nay. Quản trị nguồn nhân lực tại các DN này không được quan tâm phát triển nên không tận
dụng được một các hiệu quả nguồn lao động trong DN.
1.2.5. Đào tạo nguồn nhân lực
Mỗi một tổ chức đều coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì nó
cung cấp một khối lượng kiến thức, kĩ năng, định hướng nghề nghiệp cho người lao
động…qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực mà họ hiện đang
có, đáp ứng được sự thay đổi của trang thiết bị máy móc, công nghệ cũng như những yêu

cầu của công việc. . [1, tr.174]
Đào tạo và phát triển NNL còn nâng cao khả năng thích ứng của người lao động đối
với công viêc. Bên cạnh đó, một mục tiêu khác cũng khá quan trọng là nó góp phần đáp
ứng được nhu cầu được học tập, tìm hiểu được đào tạo để có những kiến thức, kỹ năng mà
người lao động mong muốn. Doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng người lao động
bằng cách cho người lao động tham gia các khóa đào tạo mới, đào tạo nâng cao nghiệp vụ
hay nâng bậc…nhằm hoàn thiện hơn vốn kiến thức, tay nghề của họ và giúp họ thực hiện
các công việc một cách nhanh chóng, chuyên nghiệp hơn đồng thời nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.
Các doanh nghiệp luôn luôn vận động, thay đổi và có những chiến lược phát triển để
nhằm hoàn thiện hơn quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Mà chiến lược phát triển
về máy móc thiết bị mà đặc biệt là công nghệ không thể thiếu. Tuy nhiên, dù máy móc,
thiết bị hay công nghệ có tiên tiến, có hiện đại đến đâu mà thiếu đi sự vận hành của con
người thì tất cả cũng đều trở nên vô nghĩa. Vì vậy, mọi doanh nghiệp đều quan tâm đến
chất lượng của đội ngũ lao động mà công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm
cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng với cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng cũng
như chất lượng là một biện pháp.
Công ty luôn đưa ra các chiến lược phát triển để nhằm đem lại lợi nhuận cao, ngoài
chiến lược phát triển về máy móc công nghệ thì một chiến lược rất quan trọng đó là chiến
lược kinh doanh. Công ty định tiến hành đổi mới sản phẩm mà mình sản xuất ra như một
doanh nghiệp sản xuất bia rượu, qua nghiên cứu thị trường họ thấy nhu cầu nước giải khát
đang có chiều hướng tăng nên công ty tiến hành sản xuất. Nếu doanh nghiệp không có đội
ngũ lao động có khả năng tay nghề về lĩnh vực này thì chiến lược kinh doanh này rất lâu

12


mới đi vào thực tế. Nên cần có công tác đào tạo mà đặc biệt là công tác phát triển nguồn
nhân lực để chuẩn bị cho người lao động những kĩ năng, kiến thức sâu rộng để họ nâng
cao khả năng thích ứng của mình đối với các công việc trong tương lai.

1.2.6. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống,
chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra. Đánh
giá thực hện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó được xây dựng theo trình
tự bao gồm các yếu tố cơ bản có mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là các tiêu chuẩn thực
hiện công việc, đo lường việc thực hiện công việc được lượng hóa bằng số điểm theo cách
thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động và bộ phận quản lý. Hoạt
động này được tổ chức một cách chính thức, công khai vì nó được phổ biến rộng rãi trong
tổ chức và áp dụng cho tất cả mọi người theo quy định. [9, tr.165]
Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng, có
thể nói rằng đây chính là công cụ giúp cho mỗi cá nhân ở các cương vị trách nhiệm khác
nhau xác định được nhiệm vụ cần hoàn thành. Đối với người lao động: đánh giá thực hiện
công việc cung cấp thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động,
nhằm giúp họ biết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút
kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc. Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện
công việc giúp họ nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa
ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…Chu
kỳ đánh giá thường là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công
việc. Chu kỳ đánh giá quá ngắn hoặc quá dài sẽ làm giảm hiệu quả trong quản lý.
1.2.7. Chế độ đãi ngộ và phúc lợi
Đãi ngộ nhân sự là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nguồn
nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Ta có thể hiểu khái
niệm này như sau: Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho
người lao động để họ có thể làm nhiệm vụ được giao, qua đó góp phần hoàn thành mục
tiêu của doanh nghiệp.
Như vậy, đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến
sự thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo đời sống vật chất và đời
sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn trong một khuôn khổ cụ thể. Đó chính là
mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.
Cùng với tiền lương và thưởng, doanh nghiệp còn khuyến khích người lao động thông

qua phúc lợi. Các khoản này thường không dựa vào số lượng, chất lượng lao động mà tính
bình quân cho nhân viên để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt

13


gia đình. Phúc lợi trong doanh nghiệp chia ra hai phần chính: phúc lợi theo quy định của
pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự quyền quyết định.Phúc lợi theo quy định của
pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo cho người lao động ở mức tối thiểu do họ
có thể ở vào thế yếu hơn so với người sở dụng lao động. Tùy theo đặc điểm của mỗi quốc
gí mà những phúc lợi này được quy định trong luật và các văn bản dưới luật. Ví dụ cho
phần phúc lợi theo quy định của Pháp luật đó là bảo hiểm xã hội, tiền lương trong thời
gian làm việc. Đây là sự đảm bảo về mặt vật chất cho người lao động khi ốm đau, thai
sản, tai nạn, hưu trí, mất sức…góp phần ổn định đời sống cho người lao động và gia đình
họ trên cơ sở đóng góp của người lao động và người sử dụng lao động. Theo quy định
hiện hành, bảo hiểm xã hội được sử dụng lao động đóng góp 15% còn người lao động
đóng 5% trên mức lương chính của người lao động.
Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó
với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc. Phúc lợi tự
nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp, nó bao gồm:
- Bảo hiểm y tế.( Theo quy định hiện hành, bảo hiểm y tế được người sử dụng lao động
đóng 2% còn người lao động đóng 1% trên mức lương chính của người lao động.)
- Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm.
- Chương trình bảo vệ sức khỏe.
- Các loại dịch vụ như: Xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe, đảm
bảo chăm sóc trẻ em.
- Tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm
Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng có ảnh
hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi thực hiện đãi ngộ
bằng phúc lợi, các nhà quản lý cần chú ý hai vấn đề: Trước hết, cần căn cứ vào khả năng

tài chính của doanh nghiệp để đề ra mức phúc lợi. Thứ hai, không cần chạy theo doanh
nghiệp khác.
1.3. Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài
Yếu tố kinh tế - chính trị : Khi một quốc ga có tình hình chính trị ổn định, nền kinh tế
sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy
đời sống của nhân dân ngày càng nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện
thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và
và mở rộng quy mô dịch vụ. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm lao động
mới. Đồng thời khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độ dân trí của
người dân sẽ được nâng cao. Nó là dấu hiệu đáng mừng cho công tác tuyển dụng của các

14


doanh nghiệp bởi vì với một việc còn trống sẽ có nhiều ứng viên có trình độ cao cùng
tham gia thi tuyển. Sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp doanh nghiệp chọn được những
người phù hợp nhất.
Yếu tố văn hóa - xã hội: Văn hóa - xã hội của một có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động
quản trị nhân sự cũng như công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Nếu yếu tố này
phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao
chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng. Điều này sẽ ảnh hưởng
tới chính sách và các mục tiêu của công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp, chúng phải phù
hợp với sự phát triển vì con người dễ bị thụ động trước những tình huống bất ngờ và luôn
đi sau sự phát triển tiến bộ của loài người, do vậy mà công tác tuyển dụng sẽ gặp nhiều
khó khăn và trở ngại.
Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của Nhà nước về công tác tuyển dụng.
Các chính sách và pháp luật hiện hành của Nhà nước cũng ảnh hưởng tới công tác tuyển
dụng. Các doanh nghiệp có các phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp dụng
phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của Luật lao động. Doanh nghiệp

phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của Nhà nước
trong tuyển dụng. Chẳng hạn khi Nhà nước yêu cầu tuyển dụng quân nhân xuất ngũ thì
trong trường hợp này cùng với các ứng viên có đủ tiêu chuẩn, trình độ và điều kiện như
nhau doanh nghiệp phải xếp thứ tự ưu tiên cho lực lượng lao động trên.
Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc
tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi trường cạnh tranh gay
gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên
thị trường và ngược lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp nhiều khó khăn
trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng
hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.
1.3.2 Các nhân tố bên trong
Môi trường bên trong: gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức,
chính sách chiến lược của tổ chức, bầu không khí tâm lý xã hội cơ cấu tổ chức của đơn vị.
Các thách thức này xuất hiện ở bên trong các doanh nghiệp là bởi vì ở các doanh
nghiệp tư nhân, các công ty, cũng như các doanh nghiệp nhà nước trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình.Các nhà quản lí thường phải theo đuổi rất nhiều mục
tiêu khác nhau như : tăng vọt lợi nhuận, có ưu thế về tài chính, tăng cạnh tranh bán hàng,
kỹ thuật-sản xuất ngày một phát triển nguồn nhân lực ngày một tinh nhuệ …Điều đó
khiến cho họ phải cân nhắc kiềm chế các lợi nhuận của mình để đầu tư cho sản xuất kinh
doanh, phải biết đầu tư cho người lao động. Các thách thức thuộc về tổ chức thường nảy

15


sinh từ chính các yêu cầu và lợi ích của các chủ doanh nghiệp ở cùng một ngành, từ nhu
cầu của những người lao động và từ đặc điểm văn hóa của mỗi doanh nghiệp. Cụ thể là:
Hình ảnh và uy tín của tổ chức: Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút
người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà
tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và
đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút được

nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao
hơn. Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì
lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc
quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác.
Kế hoạch hoá nhân lực: Tuyển dụng hay cụ thể là kế hoạch tuyển dụng phụ thuộc trực
tiếp vào kế hoạch hoá nhân lực của tổ chức. Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá,
xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây
dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Kế hoạch hoá nhân lực là
cơ sở cho các hoạt động nhân lực khác. Để tuyển dụng được những người lao động mới,
tổ chức cần làm rõ: loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào?...Trả lời các
câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lược kinh
doanh của tổ chức, doanh nghiệp. Hay nói cách khác, kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở của
tuyển dụng, ảnh hưởng trước hết tới quy mô của tuyển dụng.
Công tác chuẩn bị tuyển dụng: Công tác chuẩn bị cho tuyển dụng có vai trò rất lớn đối
với tuyển dụng, nó được thể hiện ngay từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, từ việc phân tích
công việc để đưa ra được các yêu cầu đối với người xin việc và sự đầu tư cho tuyển dụng
bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sự quan tâm của ban
lãnh đạo doanh nghiệp. Một khi tất cả các yếu tố này đều được thực hiện tốt và đồng đều
thì hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng sẽ rất cao. Ví dụ, doanh nghiệp có hệ
thống bản mô tả công việc thì việc xác định nhiệm vụ và yêu cầu đối với ứng viên là
chuẩn xác và dễ dàng tìm được ứng viên phù hợp công việc, khi đó chất lượng người lao
động cao và đồng thời nâng cao chất lượng tuyển dụng. Hay chi phí tuyển dụng bao gồm
chi phí tài chính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo
cho việc đầu tư lớn và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năng còn nếu
chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối ưu thì
hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điều kiện sử dụng và khai thác các
kênh tuyển dụng có tiềm năng. Bên cạnh đó, việc đầu tư cho cán bộ tuyển dụng cả về chi
phí trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ là rất quan trọng, ảnh hưởng
lớn đến công tác tuyển dụng. Bởi suy cho cùng thì kết quả tuyển dụng phụ thuộc chủ yếu

16


vào trình độ của cán bộ tuyển dụng. Chính vì vậy đòi hỏi cán bộ tuyền dụng phải giỏi,
nhiều kinh nghiệm, công tư phân minh, lên kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng bước
tuyển dụng.
Chính sách tuyển dụng: Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều có những quy định cụ thể về
việc tuyển nhân viên. Bản chất của các quy định đó phụ thuộc vào giai đoạn phát triển của
doanh nghiệp. Những quy định đó bao gồm các nguyên tắc bắt buộc khi tuyển nhân viên.
Chẳng hạn như bắt buộc phải quảng cáo trên báo cho một số vị trí, một số vị trí khác thì
chỉ tuyển nội bộ. Họ cũng thường có các kế hoạch tuyển và đào tạo những người chưa có
những kỹ năng hoặc kiến thức cần thiết.
Các doanh nghiệp nhỏ thường linh hoạt hơn, đôi khi việc tuyển dụng có thể chỉ đơn giản
là “Bạn có biết ai có thể...?”, một quy trình rất đơn giản trong đó người ta sử dụng các
mối quan hệ cá nhân để tìm ra những người có kỹ năng và phẩm chất phù hợp với doanh
nghiệp mình. Tuy nhiên, dù áp dụng một chính sách tuyển dụng linh hoạt hay cứng nhắc,
doanh nghiệp phải đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động.
Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ năng, năng lực và
động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Để đạt được kết quả tốt nhất, doanh nghiệp không những phải xem xét yêu cầu của vị trí
cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương lai, không chỉ đánh giá năng lực hiện tại
của ứng viên mà phải quan tâm đến cả những tiềm năng của họ. Để làm được điều này,
doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng rõ ràng với quy trình tuyển dụng hợp lý.
Văn hóa công ty: Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố
quyết định sự thu hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại.
Những tổ chức chỉ tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình”
trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng
hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn, nếu văn
hóa công ty cực kỳ thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì
những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu

“nghiêm túc” và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài. Có nhiều cách để kéo gần
khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần có
để thu hút và giữ chân người giỏi. Việc cải thiện môi trường văn hóa nơi làm việc không
phải quá khó khăn hay tốn kém. Tất cả những gì cần làm để phát triển một môi trường
văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo, và cởi mở trước
những ý tưởng mới.
Bên cạnh đó, các yếu tố thuộc về môi trường cũng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình
tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp.

17


Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng của tổ
chức. Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động. Khi cung lao động lớn
hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và ngược lại. Khi đó, tổ
chức không chỉ tuyển được đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được
những ứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể
không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường là
cao và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Như vậy, xét về cả quy
mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh
hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá,
cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh
con người. Quan niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được. Hiện nay
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài.
Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên đã được nhiều doanh nghiệp thành công hoặc
đang phát triển coi trọng. Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là
cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển
dụng và bồi dưỡng huấn luyện nhân viên. Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong
môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú

trọng và cân nhắc.
Các xu hướng kinh tế: Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu hướng
phát triển nguồn nhân lực. Nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công nghệ và sự
giảm xuống liên tục các chi phí truyền thông và vận chuyển, mà còn từ sự tương tác giữa
các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các nước đang phát triển vào sự gia tăng
nền kinh tế toàn cầu. Toàn cầu hóa đã làm cho các nền kinh tế phát triển nhanh chóng hơn
và trở thành một thị trường toàn cầu, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau. Toàn cầu hóa đã
tác động đến việc phát triển nguồn nhân lực theo nhiều cách khác nhau. So với trước đây,
ngày nay các doanh nghiệp cần phải bổ sung nhiều hơn các kỹ năng cho đội ngũ nhân
viên của mình để thích ứng với các cơ hội và thách thức do toàn cầu hóa và sự thay đổi
công nghệ tạo ra. Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động trong từng
doanh nghiệp sẽ quyết định đến chất lượng các sản phẩm và dịch vụ. Bởi vậy, hoạt động
tuyển dụng cũng không thể không bị ảnh hưởng bởi xu hướng phát triển này. Thực tế cho
thấy công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp không ngừng được cải tiến, hoàn thiện và
ngày càng chuyên nghiệp hơn.

18


1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp kinh doanh xăng
dầu trong nước
1.4.1 Công ty xăng dầu khu vực 1 Hà Nội (Địa chỉ ở tại phố Đức Giang, quận Long
Biên, thành phố Hà Nội).
Hơn 50 năm qua là một chặng đường đầy tự hào với những kết quả xuất sắc, công ty đã
được Đảng và Nhà nước, các bộ ngành Trung Ương, thành phố Hà Nội và Tổng công ty
xăng dầu Việt Nam trao tặng nhiều phần thưởng cao quý vì những đóng góp tích cực xây
dựng kinh tế và xã hội nước nhà.
Để có được những thành công đó, ngoài việc phát huy các truyền thống tốt đẹp của
công ty phải kể đến những thành tựu của hoạt động quản trị kinh doanh, trong đó phải
nhắc đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Phòng tổ chức hành chính của Công ty được

giao nhiệm vụ làm công tác quản trị nhân sự, xây dựng và tập hợp hợp hồ sơ cá nhân
người lao động, đồng thời tham mưu bàn bạc với lãnh đạo Công ty để có biện pháp tuyển
dụng cho phù hợp.
Trong vài năm gần đây, Công ty đã tuyển dụng được một số cán bộ quản lý trẻ, có
trình độ học vấn và nghiệp vụ. Số cán bộ này nhiệt tình hăng say với công việc và đã phát
huy vị trí, vai trò của mình trong bộ máy điều hành quản lý của Công ty. Gần đây, Công ty
đã cử một số cán bộ chủ chốt đi đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao năng lực quản lý điều
hành sản xuất cũng như công tác quản lý được tốt hơn. Công ty có được sự trợ giúp của cấp
trên nên ổn định khâu tổ chức nhân sự, dần đưa hoạt động kinh doanh thương mại vào thế
ổn định và phát triển, nâng cao chất lượng quản lý lao động, đổi mới công tác điều hành chỉ
đạo sản xuất, tổ chức đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng trình độ cho cán bộ quản lý và công
nhân kỹ thuật đáp ứng với tình hình nhiệm vụ sản xuất của Công ty. Mặt khác, Công ty đã
mạnh dạn nhìn nhận và đổi mới khâu đề bạt cán bộ chủ chốt trong doanh nghiệp, tránh tình
trạng lãnh đạo không có đủ trình độ và năng lực để điều hành doanh nghiệp.
1.4.2. Công ty xăng dầu Việt Nam
Công ty luôn nhận thức được nhân tố quý giá nhất để giúp Công ty phát triển là con
người, vì vậy luôn chú trọng đến công tác đào tạo. Do đó, chất lượng của công tác tuyển
dụng và đào tạo tương đối cao. Công ty áp dụng nhiều quy định chặt chẽ đối với lao động
thử việc, do đó khi làm việc chính thức, họ đều làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao.
Công ty tập trung làm tốt công tác tuyển dụng nên chất lượng đầu vào khá cao và tiết
kiệm chi phí tuyển dụng.
Ngoài ra, Công ty thường xuyên cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngoài
hoặc mời các chuyên gia đến đào tạo trực tiếp tại Công ty để tập huấn nghiệp vụ cho đội
ngũ chuyên viên, nghiệp vụ các đơn vị cơ sở được tăng cường.

19


Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty
cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam.

Tuyển dụng nhân viên là một hoạt động mà mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện. Có
nhiều lý do khiến công ty phải tuyển nhân viên: công việc kinh doanh ngày càng phát
triển, mở rộng sản xuất, tái cấu trúc, một nhân viên sắp nghỉ hưu, một nhân viên xin nghỉ
việc để đi học, một nhân viên bị buộc thôi việc vì vi phạm kỷ luật, ...
Tuyển dụng và giữ chân người tài là một trong những kỹ năng thiết yếu của người quản
lý, đây cũng chính là hai nền tảng vững chắc cho sự thịnh vượng và bền vững của công ty.
Thành công của hầu hết các công ty ngày nay phụ thuộc chủ yếu vào tài sản con người
hơn là tài sản vật chất. Nhà cửa, thiết bị, cơ sở sản xuất và công nghệ đều có thể mua
được, nhưng bí quyết và tài năng của con người để thực hiện công việc thì khó kiếm hơn
nhiều, và không phải lúc nào cũng mua được bằng tiền.
Quyết định tuyển dụng được xem là một trong những quyết định quan trọng nhất của
nhà quản lý. Không sắp xếp được đúng người đúng việc, công ty hay phòng ban không
thể có kết quả làm việc tốt. Quyết định tuyển dụng tốt tạo nền tảng cho việc thực hiện
công việc hiệu quả của nhân viên, của nhóm và của toàn bộ công ty. Trái lại, quyết định
tuyển dụng tồi sẽ kéo năng lực làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém để điều chỉnh.
Như vậy, hoạt động tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn và hết sức cần thiết đối với mọi
tổ chức, doanh nghiệp. Để đảm bảo cho hoạt động tuyển dụng được thực hiện thường
xuyên, chất lượng, hiệu quả và đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân lực cho tổ chức thì đòi hỏi
sự quan tâm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực là rất lớn. Hơn thế nữa, trong bối
cảnh nền kinh tế hội nhập hiện nay, thị trường lao động luôn có nhiều biến động, các
ngành nghề mới ra đời ngày càng nhiều với những điều kiện làm việc hết sức hấp dẫn.
Nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của mỗi Công ty, họ không tiếc công
sức đầu tư cho công tác tuyển dụng với mong muốn xây dựng được đội ngũ nhân sự trình
độ cao. Tuy nhiên việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực hiện có tại doanh nghiệp
lại không được chuẩn bị tốt. Phần lớn các doanh nghiệp chưa có chiến lược đào tạo và
phát triển nhân lực, kể cả ngắn hạn và dài hạn, phù hợp với mục tiêu phát triển của mình.
Để theo đuổi một hoạt động tạm thời, nhiều doanh nghiệp sẵn sàng liên tục cắt giảm hoạt
động huấn luyện cho nhân viên của mình. Một số nhà quản lý hoặc không xem đây là một
phần công việc của mình, hoặc vô tình quên mất nhiệm vụ này do luôn phải ở trong
guồng quay hối hả của việc kinh doanh. Một số doanh nghiệp cũng tổ chức những khóa

đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng cho nhân viên nhưng chưa được như mong muốn do
chưa áp dụng các chuẩn quốc tế vào chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo. Mặt
khác, chúng ta còn thiếu nhiều chuyên gia đào tạo có đủ năng lực và kỹ năng sư phạm.

20