Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại xăng dầu việt nam tt

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

K
NGUYỄN THỊ HỒNG HẢI

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2017


Công trình được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ NGỌC

Phản biện 1: PGS.TS. NGUYỄN QUANG HỒNG

Phản biện 2: PGS.TS. NGÔ XUÂN BÌNH

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ họp
tại: Học viện Khoa học xã hội

hồi

giờ

ngày

tháng năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Thư viện Học viện Khoa học xã hội


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty Cổ phần thương mại
xăng dầu Việt Nam, tôi nhận thấy trước tác động mạnh mẽ của toàn cầu
hóa cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, Công ty
Cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam luôn phải đổi mới cách quản lý để
nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Cùng với đó, Công ty không
ngừng mở rộng quy mô hệ thống đại lý phân phối các sản phẩm dịch vụ,
sản xuất trên phạm vi cả nước. Bên cạnh đó, Công ty cổ phần thương mại
xăng dầu Việt Nam là một doanh nghiệp được thành lập năm 2008, từ quá
trình cổ phần hóa một ngành hàng kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần
Bảo hiểm Bưu điện nên cũng gặp rất nhiều khó khăn trong công tác quản
trị nguồn nhân lực nói chung và hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực nói riêng.Vì vậy, công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
phù hợp với công việc đóng vai trò vô cùng quan trọng. Công ty đã quan
tâm đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực nhưng vẫn còn
bộc lộ một số bất cập, số lượng nhân lực được tuyển dụng hàng năm so với
số lượng cần đào tạo lại, đào tạo thêm nghề mới tương đối nhiều nhưng kết
quả kiểm tra sau mỗi khóa là chưa cao, còn nhiều nội dung chưa hợp lý và

khoa học, còn đề cao tính hình thức dẫn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực chưa đạt được như mong đợi.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng và đào tạo
nguồn nhân lực tại công ty, với sự hướng dẫn nhiệt tình của Cô TS.
Nguyễn Thị Ngọc, cùng các cán bộ, công nhân viên trong Công ty Cổ
phần thương mại xăng dầu Việt Nam nên tôi đã lựa chọn đề tài: “Quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam”
làm đề tài nghiên cứu và viết luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. TÌnh hình nghiên cứu đề tài
Thời gian gần đây có rất nhiều công trình nghiên cứu khác nhau về
nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực thuộc các khu vực, đơn vị ở
các loại hình kinh doanh khác nhau. Điều này chứng tỏ công tác quản trị
nguồn nhân lực nói chung, công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực nói
riêng đang ngày càng được quan tâm, trở thành đề tài nóng hổi không chỉ
1


trên các diễn đàn quản trị nhân lực và các tạp chí uy tín mà còn được các
tác giả đưa vào công trình nghiên cứu khoa học cấp bộ, quốc gia hay cả
trong các luận văn tiến sĩ.
Trong bài luận văn này, theo tác giả quy trình tuyển dụng và đào tạo
nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở công tác tuyển chọn và đào tạo mà
phải bố trí và sử dụng nguồn nhân lực được tuyển mới một cách hợp lý và
hiệu quả. Hơn nữa, tại Công ty Cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam
chưa có công trình nào nghiên cứu về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân
lực, với mục tiêu nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác tuyển dụng và
đào tạo tại Công ty, tác giả chọ vấn đề “Quản trị nguồn nhân lực tại
công ty Cổ phần thương mại Việt Nam” để nghiên cứu và viết luận văn
tốt nghiệp cao học của mình.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích: Trên cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực,
luận văn tập trung làm rõ công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty Cổ
phần thương mại xăng dầu Việt Nam và đề xuất giải pháp hoàn thiện công
tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty.
- Nhiệm vụ: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam qua đó phát hiện
những bất cập còn tồn tại trong quá trình tuyển dụng và đào tạo, tìm ra một
số nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty.
Đề xuất một số giải pháp khắc phục những tồn tại trên và nâng cao hiệu
quả nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty Cổ phần
thương mại xăng dầu Việt Nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 . Đối tượng nghiên cứu: Là các vấn đề lý luận và thực tiễn trong công
tác quản trị nguồn nhân lực, trong đó xác định các tình huống nghiên cứu
tại Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam.
4.2 . Phạm vi nghiên cứu: Là những vấn đề lien quan đến công tác tuyển
dụng và đào tạo tại Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam,
những thành tựu, hạn chế và các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng
và đào tạo nhân lực tại Công ty .

2


5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
Tập trung vào việc sử dụng phương pháp phân tích - thống kê, phương
pháp so sánh, phương pháp điều tra xã hội học, phương pháp thu thập
thông tin, …để đề tài hoàn thành các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
- Về mặt lý thuyết: Luận văn khái quát hóa những vấn đề lý luận nhằm
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong các Công ty.

- Về mặt thực tiễn: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt
Nam.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết thúc, luận văn gồm ba chương chính
sau:
Chương 1: Vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực tại
các doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần thương mại xăng dầu Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam

3


Chương 1
VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Nhân lực: “Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong
một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh
nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức,
khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát
triển doanh nghiệp”.
Nguồn nhân lực: Đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực
và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức
sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v…Trí lực là
nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như

quan điểm, lòng tin, nhân cách.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động
quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân
viên của doanh nghiệp. Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là
nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng
phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của
mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người
mang tính quyết định.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do
đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển,
đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua
tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng
đầu.
4


Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt
được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập
kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra
hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại
nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách
khuyến khích nhân viên làm việc.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị
học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và
biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên

chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các
sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của
tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận
hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất
lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
1.1.3. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người
nhằm đạt được mọi việc làm với nhau vì mục tiêu chung, và các nhà quản
trị làm việc đó trong một khung cảnh bị chi phối bởi các yếu tố bên trong
lẫn bên ngoài của tổ chức. Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn
và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ
chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Đối tượng của quản trị nhân lực là
người lao động với tư cách cá nhân có liên quan đến họ trong tổ chức như
công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Mục tiêu của
quản trị nhân lực nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao
động đối với mỗi tổ chức, đáp ứng các yêu cầu của công việc trước mắt và
trong tương lai của tổ chức cũng như đáp ứng yêu cầu phát triển cá nhân
của người lao động.
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Lập chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ
chức. Nhờ có hoạch định tài nguyên nhân sự mà các cấp lãnh đạo chuẩn bị
cho mình một lực lượng nhân sự năng động, có chuyên môn trong các lĩnh
5


vực đảm nhiệm. Khái niệm về hoạch định tài nguyên nhân sự đã chỉ ra
rằng: “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ

thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để
đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ”.
Khi tiến hành hoạch định tài nguyên nhân sự, các nhà quản trị cần tiến
hành theo các bước sau:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Bước 2: Đề ra các chính sách
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch đề ra
Bước 4: Kiểm tra và đánhgiá
Trong các bước thực hiện, nhà quản trị cần thường xuyên kiểm tra các
kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu không để rút kinh
nghiệm cho những lần tiếp theo. Có bốn nguồn thay đổi quan trọng có thể
tác động mạnh mẽ tới các hoạt của các nhà quản lý tổ chức, đó là: môi
trường vật chất - kinh tế, môi trường công nghệ - kỹ thuật thông tin, môi
trường chính trị và môi trường văn hóa xã hội.
1.2.2. Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là một công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản
trị nguồn nhân lực. Nó là một trong những công cụ cơ bản nhất để triển
khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức, thông qua các hoạt động như:
tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, lương
bổng ... Mục đích của việc phải phân tích chính xác công việc là để đưa ra
các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc
tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi
dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. Phân tích công việc làm
căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả của từng công việc. Ngoài ra nó
còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
1.2.3. Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và chọn lựa nguồn nhân sự để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp về lực lượng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.Doanh nghiệp nhận được một
nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần

vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những
người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của
6


mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại, nếu tuyển dụng
nhân sự không phù hợp sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực, tác động trực
tiếp tới Công ty và người lao động. Các nguồn tuyển dụng bao gồm:
Nguồn tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng từ bên ngoài như: Qua Internet,
báo chí.
1.2.4. Sử dụng lao động
Sử dụng lao động của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp. Sử dụng lao động hợp lý mang lại hiệu
quả kinh tế và năng suất cao cho người lao động. Quá trình lao động đồng
thời là quá trình sử dụng sức lao động. Sức lao động là năng lực lao động
của con người, là toàn bộ thể lực và trí tuệ của con người. Sử dụng lao
động chính là quá trình vận dụng sức lao động để tạo ra sản phẩm theo các
mục tiêu sản xuất kinh doanh. Làm thế nào để sử dụng lao động có hiệu
quả là câu hỏi thường trực cuả những nhà quản lý và sử dụng lao động.
1.2.5. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển NNL còn nâng cao khả năng thích ứng của người
lao động đối với công viêc. Bên cạnh đó, một mục tiêu khác cũng khá
quan trọng là nó góp phần đáp ứng được nhu cầu được học tập, tìm hiểu,
được đào tạo để có những kiến thức, kỹ năng mà người lao động mong
muốn. Doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng người lao động bằng cách
cho người lao động tham gia các khóa đào tạo mới, đào tạo nâng cao
nghiệp vụ hay nâng bậc…nhằm hoàn thiện hơn vốn kiến thức, tay nghề
của họ và giúp họ thực hiện các công việc một cách nhanh chóng, chuyên
nghiệp hơn đồng thời nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp mình.

1.2.6. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách
hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các
tiêu chuẩn đã đề ra. Đánh giá thực hện công việc được đo lường một cách
hệ thống vì nó được xây dựng theo trình tự bao gồm các yếu tố cơ bản có
mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo
lường việc thực hiện công việc được lượng hóa bằng số điểm theo cách
thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động và bộ
phận quản lý. Hoạt động này được tổ chức một cách chính thức, công khai
7


vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức và áp dụng cho tất cả mọi người
theo quy định.
1.2.7. Chế độ đãi ngộ và phúc lợi
Đãi ngộ nhân sự là một trong những nội dung quan trọng của công tác
quản trị nguồn nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động. Ta có thể hiểu khái niệm này như sau: “ Đãi ngộ nhân sự
là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động để
họ có thể làm nhiệm vụ được giao, qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu
của doanh nghiệp”.
Cùng với tiền lương và thưởng, doanh nghiệp còn khuyến khích người
lao động thông qua phúc lợi. Các khoản này thường không dựa vào số
lượng, chất lượng lao động mà tính bình quân cho nhân viên để họ có điều
kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt gia đình. Phúc lợi trong
doanh nghiệp chia ra hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật
và phúc lợi do các doanh nghiệp tự quyền quyết định.
1.3. Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại các doanh
nghiệp
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài

- Yếu tố kinh tế - chính trị : Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn
định, nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người
lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng nâng cao
về cả vật chất lẫn tinh thần.
- Yếu tố văn hóa - xã hội: Văn hóa – xã hội của một quốc gia có ảnh
hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự cũng như công tác tuyển
dụng nhân sự của doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp
phẩm chất và ý thức con người được nâng cao, vì thế sẽ nâng cao chất
lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng.
- Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về công tác
tuyển dụng. Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh
hưởng tới công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có các phương pháp
tuyển dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp
hành các quy định của luật lao động. Doanh nghiệp phải chấp hành các
quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của nhà nước trong
tuyển dụng.
8


- Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh
hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng.
Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh
tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các
doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp nhiều khó khăn trong công tác
tuyển dụng nhân tài.
1.3.2. Các nhân tố bên trong
Môi trường bên trong: gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ
của tổ chức, chính sách chiến lược của tổ chức, bầu không khí tâm lý xã
hội cơ cấu tổ chức của đơn vị.
Các thách thức này xuất hiện ở bên trong các doanh nghiệp là bởi vì

ở các doanh nghiệp tư nhân, các công ty, cũng như các doanh nghiệp Nhà
nước trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, các nhà
quản lí thường phải theo đuổi rất nhiều mục tiêu khác nhau như : tăng vọt
lợi nhuận, có ưu thế về tài chính, tăng cạnh tranh bán hàng, kỹ thuật - sản
xuất ngày một phát triển nguồn nhân lực ngày một tinh nhuệ …
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp
kinh doanh xăng dầu trong nước
1.4.1. Công ty xăng dầu khu vực 1 Hà Nội (Địa chỉ ở tại phố Đức Giang,
quận Long Biên, thành phố Hà Nội).
Trong vài năm gần đây, Công ty đã tuyển dụng được một số cán bộ quản
lý trẻ, có trình độ học vấn và nghiệp vụ. Số cán bộ này nhiệt tình hăng say
với công việc và đã phát huy vị trí, vai trò của mình trong bộ máy điều
hành quản lý của Công ty. Gần đây, Công ty đã cử một số cán bộ chủ chốt
đi đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao năng lực quản lý điều hành sản
xuất cũng như công tác quản lý được tốt hơn. Công ty có được sự trợ giúp
của cấp trên nên ổn định khâu tổ chức nhân sự, dần đưa hoạt động kinh
doanh thương mại vào thế ổn định và phát triển, nâng cao chất lượng quản
lý lao động, đổi mới công tác điều hành chỉ đạo sản xuất, tổ chức đào tạo,
đào tạo lại và bồi dưỡng trình độ cho cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật
đáp ứng với tình hình nhiệm vụ sản xuất của Công ty. Mặt khác, Công ty
đã mạnh dạn nhìn nhận và đổi mới khâu đề bạt cán bộ chủ chốt trong
doanh nghiệp, tránh tình trạng lãnh đạo không có đủ trình độ và năng lực
để điều hành doanh nghiệp.
9


1.4.2. Công ty xăng dầu Việt Nam
Công ty luôn nhận thức được nhân tố quý giá nhất để giúp Công ty phát
triển là con người, vì vậy luôn chú trọng đến công tác đào tạo. Do đó, chất
lượng của công tác tuyển dụng và đào tạo tương đối cao. Công ty áp dụng

nhiều quy định chặt chẽ đối với lao động thử việc, do đó khi làm việc
chính thức, họ đều làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao. Công ty tập
trung làm tốt công tác tuyển dụng nên chất lượng đầu vào khá cao và tiết
kiệm chi phí tuyển dụng.
Ngoài ra, Công ty thường xuyên cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo
bên ngoài hoặc mời các chuyên gia đến đào tạo trực tiếp tại Công ty để tập
huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên, nghiệp vụ các đơn vị cơ sở được
tăng cường.
Chương 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU VIỆT NAM
2.1. Khái quát về công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam là một doanh nghiệp
được thành lập năm 2008, từ quá trình cổ phần hóa một ngành hàng kinh
doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện. Những ngày đầu
thành lập công ty gặp không ít những khó khăn do vốn ít, kinh nghiệm sản
xuất kinh doanh chưa có nhiều, trình độ kỹ thuật của càn bộ công nhân
viên và công nhân trực tiếp sản xuất kinh doanh còn non yếu. Nhưng sau
gần 8 năm đi vào hoạt động với số vốn đầu tư hơn 18 tỷ đồng hiện nay
công ty đã sản xuất và kinh doanh rất nhiều dịch vụ trên thị trường.
Đến nay, công ty đã có thế đứng vững chắc trên nhiều khu vực thị
trường với các ngành nghề kinh doanh:
- Kinh doanh xuất khẩu, đại lý, phân phối các sản phẩm dầu thô, xăng dầu,
khí đốt, dầu nhờn và các sản phẩm hóa dầu
- Sản xuất, chế biến các sản phẩm xăng dầu, khí đốt, pha chế dầu nhờn các
sản phẩm hoá dầu, gas, chiết nạp gas, tái chế phế liệu
- Dịch vụ cảng sông,cảng biển.
- Dịch vụ kho, bãi.
10

- Kinh doanh vận tải đường bộ, đường thuỷ, đường ống.
- Phân phối, đại lý mua bán các phương tiện vận tải.
- Sản xuất, lắp ráp ô tô.
- Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng, bảo trì ô tô, tàu thuỷ.
- Kinh doanh phương tiện vận tải đương bộ, đường thuỷ, và phụ tùng.
- Mua bán các thiết bị kho chứa, đo, đếm, thiết bị theo dõi, điều khiển,
bơm, rót xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu và phụ tùng.
- Dịch vụ ăn uống, nhà nghỉ, khách sạn.
- Đào tạo nghiệp vụ xăng dầu, nghiệp vụ bảo dưỡng, bảo trì các phương
tiện xăng dầu và phương tiện vận tải.
- Đầu tư khu cụm công nghiệp hoá dầu.
- Dịch vụ khai thác cát, sỏi, cung cấp vật liệu xây dựng.
- Tái chế phế liệu.
- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá
2.1.2. Cơ cấu tổ chức hoạt động
Ở giai đoạn này, tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 149
người, cơ cấu quản lý điều hành hoạt động kinh doanh công ty được hình
thành gồm: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công
ty là đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị: Đại hội đồng cổ đông bầu
hội đồng quản trị để lãnh đạo công ty theo nhiệm kỳ. Hội đồng quản trị là
cơ quan quản trị cao nhất của Công ty giữa hai kỳ Đại hội cổ đông. Hội
đồng quản trị có 3 thành viên do Đại hội cổ đông bầu hoặc miễn nhiệm.
Thành viên của Hội đồng quản trị được trúng cử với đa số phiếu tình theo
số cổ phần bằng hình thức trực tiếp bỏ phiếu kín. Thành viên của HĐQT là
cổ đông hoặc là người đại diện hợp pháp cho cổ đông pháp nhân, sở hữu.
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần thương
mại xăng dầu Việt Nam những năm gần đây
Kết quả trong hoạt động kinh doanh của công ty đã thể hiện rất rõ xu

hướng phát triển kinh doanh cũng như xu hướng hiệu quả kinh doanh ngày
càng tăng của doanh nghiệp. Tất cả các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh đạt
được năm sau đều cao hơn năm trước. Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ của các năm không ngừng tăng lên qua các năm nhưng tốc độ của
các năm không đều nhau
11


2.2. Tình hình nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại xăng
dầu Việt Nam
2.2.1. Số lượng nguồn nhân lực tại công ty
Tỷ lệ trình độ đại học có sự tăng lên về tỷ trọng qua các năm nhưng chỉ
bằng ¼ số lượng lao động ở các trình độ khác như cao đẳng, trung cấp hay
lao động phổ thông…Số lượng trình độ lao động chỉ tăng nhẹ từ 22,82 %
năm 2013 lên tới 29,10% năm 2015 tương ứng với 5 người. Trong khi đó
tổng số lao động chỉ giảm nhẹ từ 149 người năm 2013 tới năm 2014 là 143
người và năm 2015 là 134 người.
2.2.2. Chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty
Nâng cao tay nghề trình độ chuyên môn cho người lao động. Cụ thể
như gia tăng lượng lao động trình độ Đại học, hạn chế số lượng trung cấp,
cao đẳng trong bộ máy quản lý tại Công ty.
Lực lượng lao động trong công ty ở độ tuổi 30-45 là chủ yếu và chiếm tỷ
trọng lớn tới 74,19%, nhóm trong độ tuổi dưới 30 chiếm 10,23% và nhóm
độ tuổi trên 45 tuổi là chiếm 15,58%. Tỉ lệ lao động trong độ tuổi 30 đến
45 chiếm đa số và là độ tuổi đã có kinh nghiệm, có thời gian công tác lâu
dài, là nòng cốt sản xuất ra của cải sản phẩm. Với 15.58% người trên độ
tuổi trên 45, đây là đội ngũ khá dày dặn kinh nghiệm trong công tác, khả
năng học tập tiêp thu công nghệ không được nhạy bén, nhanh nhạy như
đội ngũ trẻ. Vì vậy, chi phí đào tạo cho đội ngũ này cũng khá lớn.
Ngoài ra, vì công ty kinh doanh trong lĩnh vực xăng dầu nên tỷ lệ nam

giới của công ty chiếm trung bình tới hơn 60%. Nữ giới đa phần làm trong
bộ máy vận hành tại các phòng ban chức năng.
2.3. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương
mại xăng dầu Việt Nam
2.3.1.
Thực trạng công tác lập chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực
Theo điều 14 quy chế công ty về công tác tuyển dụng và đào tạo công ty
có quy định: Bộ phận Đào tạo thuộc phòng Hành chính – Nhân sự (HCNS)
của công ty chịu trách nhiệm về công tác tổ chức và quản lý công tác đào
tạo công ty, thực hiện nhiệm vụ sau: Chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo
hàng quý, hàng năm của công ty. Phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo của
công ty. Tổ chức triển khai, phối hợp triển khai kế hoạch đào tạo hằng
năm.
12


2.3.2. Thực trạng phân tích và thiết kế công việc
Phân tích về hoạt động đào tạo Công ty cử người đi đào tạo căn cứ vào
nội dung của từng hình thức đào tạo trên cơ sở nội dung khóa học, số
lượng người đi đào tạo. Do sản phẩm kinh doanh chủ yếu của công ty là
sản phẩm xăng dầu nên khóa học về An toàn lao động và Phòng chống
cháy nổ (ATLĐ, PCCN) luôn là yêu cầu bắt buộc với mọi nhân viên trong
công ty. Do vậy, việc tham gia các khóa đào tạo này được thực hiện luân
phiên và bố trí công việc hợp lý.
Đối với các khóa bồi dưỡng nâng cao tay nghề, chuyên môn thì lãnh đạo
sẽ trực tiếp quyết định cử người đi đào tạo. Còn với các khóa đào tạo cho
nhân viên mới đa phần là do nhân viên phụ trách chuyên môn thực hiện.
Thiết kế nội dung đào tạo: Về phương pháp đào tạo công ty dùng chủ
yếu hiện nay là cử đi học tại các trường lớn chính quy. Bên cạnh đó cũng
có rất nhiều các phương pháp khác như phương pháp kèm cặp chỉ dẫn,

phương pháp học nghề, mở lớp cạnh công ty… Phương pháp học nghề: chỉ
dùng cho việc thi nâng bậc của nhân viên kỹ thuật, thi lấy chứng chỉ cho
công nhân kỹ thuật tại công ty. Mở lớp cạnh công ty: Phương pháp này
chủ yếu chỉ thực hiện cho khóa đào tạo về ATLĐ và PCCN áp dụng cho
toàn bộ CBCNV tại chi nhánh. Cử đi học tại các trường chính quy:
Phương pháp này chủ yếu dùng cho bộ phận hỗ trợ và vận hành .
2.3.3. Thực trạng tuyển dụng lao động
Quy trình tuyển dụng được thực hiện theo quy trình đã được xây dựng
sẵn có trong Quy chế tuyển dụng của Công ty và được Phòng Tổ chức –
Hành chính tổ chức và triển khai.

13


Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty Công ty cổ phần thương
mại xăng dầu Việt Nam
Xác định nhu cầu và lập kế hoạch
tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng

Thu nhận hồ sơ

Đánh giá hồ sơ

Phỏng vấn thi tuyển

Thử việc

Quyết định tuyển chọn

(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)
Bảng 2.3: Tình hình thực hiện công tác tuyển dụng giai đoạn
2013 – 2015
Kế hoạch
Thực hiện
Chỉ tiêu
% Thực hiện
(Người)
(Người)
Năm 2013

38

27

70

Năm 2014

56

45

80

Năm 2015

58

52

90

(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự))

14


(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự)

(Nguồn:Phòng Hành chính- Nhân sự)
2.3.4. Thực trạng sử dụng lao động
Việc sử dụng người lao động đúng khả năng, sở trường của họ là một
trong những biện pháp căn bản để đảm bảo chất lượng công việc. Sử dụng
nguồn nhân lực hiện có nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của
công ty.Nhưng đây là khâu tiếp theo của quá trình tuyển dụng lao động,
trên thực tế việc nhận và sử dụng lao động chủ yếu xuất phát từ cảm tính
của Ban giám đốc. Mặt khác, lao động được đào tạo chuyên môn chiếm tỷ
lệ cao nhưng lại không được phân công đúng ngành nghề đào tạo từ đó
hiệu quả công việc chưa cao.
Quy mô đào tạo qua các năm có xu hướng tăng và có sự thay đổi trong
tỷ trọng đào tạo phân theo hình thức đào tạo. Năm 2014 lượng người tham
15


gia đào tạo là 18 tăng 6lượt người so với năm 2013. Năm 2015 lượt người
tham gia đào tạo có tăng nhưng tăng chậm dần là đat 20 lượt người.
2.3.5. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực
- Chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo hàng quý, hàng năm của công ty.
Phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo của công ty. Tổ chức triển khai, phối

hợp triển khai kế hoạch đào tạo hằng năm.
- Công tác xác định nhu cầu của công ty còn nhiều hạn chế, do đó gây
lãng phí về tiền bạc, thời gian trong khi hiệu quả đào tạo chưa cao.
- Phương pháp đào tạo tại công ty đã được áp dụng khá phù hợp với
chương trình học và đối tượng đào tạo tại công ty.
- Đội ngũ Giảng viên được lựa chọn phù hợp với từng khóa đào tạo và
từng phương pháp đào tạo mà công ty đã lựa chọn.
- Nội dung đào tạo chủ yếu tập trung về kiến thức ATLĐ và PCCN và do
giáo viên biên soạn. Các nội dung cho cán bộ phòng ban nghiệp vụ còn ít.
2.3.6. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc
Quy mô đánh giá thực hiện công việc của Công ty cổ phần thương
mại xăng dầu Việt Nam đã xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn đánh giá
việc hoàn thành nhiệm vụ của các bộ phận dưới dạng bảng điểm.Về thực
chất, đây mới chỉ là đánh giá và cho điểm về năng lực điều hành của người
quản lý. Công ty không có bảng phân tích công việc, vì thế cũng không có
tiêu chuẩn đánh giá thực nhiệm vụ của người lao động ở từng vị trí công
tác. Việc đánh giá năng lực của người lao động được thực hiện 01lần /01
năm, đánh giá chung theo yêu cầu đánh giá thi đua cuối năm. Cuối năm,
các trưởng bộ phận đánh giá nhân viên căn cứ vào việc theo dõi hằng ngày
ở bộ phận mình. Sau đó gửi lên bộ phận Tổ chức – Hành chính tổng hợp
trình ban giám đốc Công ty.
2.3.7. Thực trạng chế độ đãi ngộ và phúc lợi
Chế độ đãi ngộ: Công ty thực hiện trích các khoản theo lương bao
gồm BHXH, BHYT, KPCĐ theo nghị định số 152/2006/CP ngày
22/12/2006 của chính phủ cụ thể như sau :
Theo chế độ tài chính hiện hành của năm 2012, quỹ BHXH hình
thành bằng cách tính theo tỷ lệ phải nộp 20% trên tổng quỹ lương của
doanh nghiệp. Trong đó Công ty phải nộp 15% tính vào chi phí trong kỳ
và người lao động nộp 5% trừ vào thu nhập của họ. Những khoản trợ cấp
16

thực tế cho người lao động tại doanh nghiệp trong các trường hợp họ bị ốm
đau, nghỉ đẻ hoặc thai sản ,… được tính toán trên cơ sở mức lương theo hệ
số lương cơ bản, thời gian nghỉ và tỷ lệ trợ cấp BHXH. Khi người lao động
được nghỉ hưởng BHXH, kế toán phải lập phiếu nghỉ hưởng BHXH cho
từng người và lập bảng thanh toán BHXH để làm cơ sở thanh toán với cơ
quan quản lý quỹ.
Theo chế độ hiện hành Công ty đang trích lập quỹ
BHYT bằng cách trích lập 3% giá trị tiền lương cấp bậc, trong đó Công ty
nộp 2% còn người lao động nộp 1%. Quỹ BHYT được thống nhất do cơ
quan BHYT thống nhất quản lý và trợ cấp cho người lao động thông qua
mạng lưới y tế. Vì vậy khi trích BHYT Công ty phải nộp cho BHYT Hà
Nội qua tài khoản tại ngân hàng Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam .
KPCĐ do Công ty nộp theo quy định của nhà nước 2% trên tổng quỹ
lương phải trả cho người lao động và Công ty chịu toàn bộ và tính vào chi
phí quản lý doanh nghiệp trong kỳ. Kinh phí công đoàn trong Công ty
được chi tiêu trong hoạt động công đoàn khuyến khích người lao động.
Các khoản phụ cấp theo lương: mà người lao động được hưởng là
phụ cấp công tác, phụ cấp chức vụ, phụ cấp công viêc: Phụ cấp chức vụ: là
khoản phụ cấp áp dụng với lãnh đạo các phòng ban và lãnh đạo công ty.
Phụ cấp công tác: áp dụng với những cán bộ nhân viên thường xuyên phải
đi công tác xa. Phụ cấp công việc: áp dụng đối với nhân viên trong các
phòng ban với những công việc khác nhau, mức độ nặng nhọc khác nhau .
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần thương mại xăng dầu Việt Nam
2.4.1. Những kết quả đạt được
Tuy chưa xây dựng được một quy trình tuyển dụng hoàn chỉnh
nhưng Công ty đã tiến hành được công tác tuyển mộ, tuyển chọn có hiệu
quả. Điều này được thể hiện ở chỗ Công ty có một đội ngũ lao động tương

đối trẻ, trình độ văn hóa cao, được đào tạo vả rèn luyện cơ bản về chuyên
môn nghiệp vụ và có kinh nghiệm trong công tác.
Những lao động được tuyển mới hàng năm phần nào phù hợp và đáp
ứng được yêu cầu.Công ty thường tuyển lao động đúng chuyên ngành góp
phần giảm bớt thời gian và chi phí đào tạo của Công ty. Thực tế số lao
động phải được đào tạo lại sau tuyển chọn ở Công ty là ít kết quả này được
thể hiện ở bảng sau:
17


Số lao động phải đào tạo lại sau tuyển chọn qua các năm
Bảng 2.7: Bảng số lao động phải đào tạo lại sau tuyển chọn
STT
Tiêu chí
2013
2014
2015
1
Số người được
12
18
20
tuyển
2
Số người đào tạo lại
4
5
8
Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự
Nhìn chung với số lượng lao động phải đào tạo lại là ít, chứng tỏ

Công ty đã làm tốt công tác tuyển dụng giúp Công ty giảm được chi phí
đào tạo lại.
Công ty luôn làm tốt công việc đề bạt nhân viên có năng lực và kinh
nghiệm vào các vị trí lãnh đạo, vị trí cấp cao. Điều này vừa có tác dụng
kích thích, tạo động lực cho người lao động vừa sử dụng được lao động có
kinh nghiệm, am hiểu công việc của Công ty, người lãnh đạo cấp cao lãnh
đạo cấp dưới có hiệu quả hơn điều đó cũng chứng tỏ Công ty đã khai thác
tốt nguồn nội bộ.
- Quy mô đào tạo hàng năm lớn so với lượng lao động trong công ty
và có xu hướng tăng dần qua các năm, đáp ứng phần nào yêu cầu của kế
hoạch sản xuất kinh doanh.
- Chất lượng nguồn nhân lực ngày càng tăng, đảm bảo trong ATLĐ và
PCCN
- Kinh phí dành cho đào tạo không ngừng tăng.
- Khóa đào tạo trang bị cho CBCNV những kiến thức kỹ năng mới,
hoàn thiện và nâng cao trình độ bản thân, giúp người lao động hiểu rõ
trách nhiệm của bản thân trong công việc
- Công ty đã áp dụng các biện pháp, phương pháp đào tạo khá phù hợp
với tình hình thực tế tại công ty.
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
* Những hạn chế
- Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực làm cơ sở cho việc xác định nhu
cầu tuyển dụng chưa được quan tâm.
- Công tác tuyển chọn còn ảnh hưởng bởi các mối quan hệ thân
quen, tuyển người mà chưa xem xét nhu cầu thực tế .
18


- Công ty mới chỉ xây dựng kế hoạch đào tạo trong ngắn hạn và khi
phát sinh nên thiếu chủ động trong công việc.

- Nguồn kinh dành cho đào tạo chỉ được chi khi có phát sinh, không
ổn định theo từng năm
- Công ty chưa thực sự có kế hoạch bố trí lại nhân lực sau đào tạo.
- Hệ thống quản lý thông tin nhân sự của công ty chưa thực sự mang
tới hiệu quả. Hệ thống chỉ mang tính chất tra cứu số lượng lao động mà
không cho thấy được năng lực cũng như hồ sơ của từng cá nhân để phục
vụ cho công tác đào tạo.
- Cán bộ làm công tác đào tạo của công ty còn thiếu năng lực, chuyên
môn chưa sâu.
- Công ty chưa có hệ thống đánh giá chất lượng sau đào tạo, đánh giá
hiệu quả đào tạo.
* Nguyên nhân
- Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty chưa rộng, công ty mới
chỉ quan tâm đến đội ngũ lao động là con em trong công ty và một số lao
động khác ở thị trường lao động. Chưa chú ý đến nguồn sinh viên mới tốt
nghiệp, người lao động đã làm việc cũ tại công ty.
- Công việc thông báo tuyển dụng của công ty cũng chưa rộng, mới
chỉ thông báo tại công ty trên một báo cáo. Như vậy sẽ hạn chế hồ sơ hơn
và ít có cơ hội tuyển dụng kỹ và chọn được nhiều người tài hơn.
- Công tác phỏng vấn của công ty mang tính chủ quan, việc phỏng
vấn và quyết định phần lớn do trưởng phòng tổ chức hành chính và giám
đốc quyết định. Do đó việc trúng tuyển hay không trúng tuyển của ứng cử
viên phụ thuộc vào chủ quan của người lãnh đạo.
- Ngoài ra, công việc kiểm tra, xác minh lý lịch của ứng cử viên
không thực sự được công ty quan tâm. Hầu như công ty không xác minh
lại độ chính xác của hồ sơ. Như vậy sẽ có một số thiếu sót trong hồ sơ.
- Cán bộ làm công tác đào tạo còn chưa có chuyên môn cao, thiếu
kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực.
- Công ty chưa xây dựng quy trình đào tạo, cũng như chưa xây dựng
được bảng yêu cầu và tiêu chuẩn thực hiện công việc làm cơ sở khoa học

xác định nhu cầu.
- Công tác đào tạo còn do yếu tố chủ quan của lãnh đạo chi phối.
19


- Chưa sử dụng phần mềm quản lý nhân sự để quản lý nhân viên
- Nhiều đối thủ cạnh tranh lớn đối với Công ty cổ phần thương mại xăng
dầu Việt Nam như Saigon Petro, công ty xăng dầu quân đội, công ty xăng
dầu hàng không, Vinapeco, Petec Petro Mekong...
- Phải kinh doanh trong môi trường không bình đẳng, mặt hàng càng lỗ
càng phải cung cấp nhiều ( như Mazut),
Chương 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
XĂNG DẦU VIỆT NAM
3.1. Quan điểm, mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty Cổ
phần thương mại xăng dầu Việt Nam
3.1.1. Phương hướng phát triển công ty trong thời gian tới
- Tập thể cán bộ công nhân viên thế hệ ngày nay quyết tâm nổ lực phấn
đấu lập nhiều thành tích hơn nữa, xây dựng Công ty Cổ phần thương mại
xăng dầu Việt Nam tiếp tục không ngừng phát triển toàn diện và phát triển
bền vững.
- Tiếp tục xây dựng, phát triển nền tảng văn hóa doanh nghiệp, phát huy
những giá trị truyền thống của Công ty. Trong đó chú trọng tăng cường sự
lãnh đạo của các cấp, đẩy mạnh và từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động
của các tổ chức đoàn thể chính trị - xã hội.
- Không ngừng củng cố sự đoàn kết, thống nhất và duy trì sự đồng
thuận trong tập thể cán bộ công nhân viên, phát huy sức mạnh tập thể, khơi
nguồn tiềm năng sang tạo trong mỗi cá nhân, tạo dựng niềm tin, động lực
phấn đầu cho sự phát triển của Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt

Nam.
- Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cho giai đoạn tiếp theo đến
2018 của công ty, đó là: Tập trung phát huy tiền năng thế mạnh sẵn có, để
cùng cả nước nhanh chóng vượt qua khó khăn của khủng hoảng kinh tế.
- Về sản xuất: Vươn lên vị trí Top 10 các tập đoàn đầu tư kinh doanh
và XNK xăng dầu có mặt tại Việt Nam và tranh chấp các vị trí dẫn đầu đối
với công ty có vốn đầu tư trong nước, ổn định và phát triển mọi mặt về thị
phần và doanh số.
20


- Về kinh doanh: Doanh thu tăng trưởng mạnh mẽ, ổn định. Là một
trong những công ty cổ phần hàng đầu niêm yết trên thị trường chứng
khoán Việt Nam, có mức tăng trưởng lợi tức tốt nhất. Từng bước cải thiện
và không ngừng nâng cao hiệu quả của công tác thị trường, Marketing và
quản lý khách hàng. Tận dụng triệt để các tiềm năng lợi thế để tăng doanh
thu và lợi nhuận.
- Về đầu tư: Tập trung mở rộng quy mô thông qua việc đầu tư vào các
dự án đầu tư hệ thống khai thác hiện đại , tăng cường công tác quản lý, sử
dụng nguồn tài chính hiện có để đáp ứng các yêu cầu bảo toàn và phát
triển nguồn vốn. Mở rộng đầu tư và phát triển mạnh mẽ ra thị trường quốc
tế..
- Về phát triển nguồn nhân lực: Công ty luôn xác định chất lượng nguồn
nhân lực là nhân tố quan trọng và có tính quyết định đến sự phát triển của
công ty.
- Phát triển và duy trì công ty luôn ở vị trí hàng đầu trong lĩnh vực xăng
dầu, với quy mô hoạt động lớn, tiềm lực tài chính vững mạnh, đội ngũ
nhân viên năng động, sáng tạo, chuyên cung cấp xăng dầu và các giải pháp
đầu tư kinh doanh xăng dầu và các dịch vụ kho vận,..
3.1.2. Mục tiêu kế hoạch kinh doanh

- Phát triển mở rộng thị trường bán buôn, bán lẻ Dầu Fo và Dầu Diezel cho
các nhà máy trên thị trường toàn miền Bắc, sản lượng dự kiến bình quân
2.160 tấn/tháng, tương ứng 25.920 tấn/năm trở lên.
- Doanh thu bán hàng tối thiểu đạt 461.219 triệu đồng.
- Trả cổ tức 13% trở lên.
- Trở thành một công ty kinh doanh thương mại xăng dầu lớn có uy tín
và thương hiệu trên thị trường.
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần thương mại Việt Nam
3.2.1.
Hoàn thiện công tác tuyển dụng
- Cần đa dạng hóa nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng
- Phải hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động tuyển chọn kết
hợp tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
* Một số giải pháp khác trong công tác tuyển dụng
21


- Tăng cường tính công bằng trong tuyển chọn. Phân công trách
nhiệm rõ ràng trong tổ chức thi tuyển.
- Tăng cường chuyên môn cho cán bộ làm công tác tuyển dụng.
- Quản lý chặt chẽ nguồn kinh phí cho tuyển dụng.
3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo của Công ty
- Cần cân nhắc lựa chọn đối tác đào tạo phù hợp. Đối tác nhắc tới ở đây
chính là giáo viên thuê ngoài và các công ty cung cấp khóa đào tạo trọn
gói.
- Phải hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo. Xác định nhu cầu
là bước đầu tiên rong công tác đào tọa có anh hưởng rất lớn tới hiệu quả
của công tác đào tạo nguồn nhân lực
- Xác định rõ mục tiêu đào tạo, trên cơ sở mục tiêu đào tạo chung công ty

nên đề ra các muc tiêu cụ thể cho khóa học như :
- Đa dạng hóa loại hình và phương pháp đào tạo, làm tốt công tác bố trí sử
dụng lao đông sau khi được đào tạo.
* Một số giải pháp khác trong công tác đào tạo
- Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo : Để mở rộng công
tác đào tạo, ta cần biến nó thành hoạt động của mọi người trong tổ chức thì
từ nhân viên đến cán bộ quản lí các cấp đều phải tham gia vào việc xác
định lên nhu cầu đào tạo, hỗ trợ và nhiệt tình tham gia, khuyến khích nhân
viên tự đánh giá bản thân để đề xuất các chương trình đào tạo.
- Xây dựng khung chương trình đào tạo cho từng đối tượng nhân viên:
Nội dung đào tạo cần phải có sự phân loại theo đối tượng như đào tạo cho
cán bộ quản lí hay đào tạo lại cho nhân viên nhằm nâng cao chuyên môn
nghiệp vụ; đào tạo hội nhập cho nhân viên mới; đào tạo cán bộ phục vụ
cho phát triển nguồn lực trong tương lai.
- Trong đào tạo cho cán bộ quản lí thì lại phải phân chia rõ đào tạo cho
quản lí cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở.
3.2.3. Thực hiện chính sách thu hút, sử dụng nhân tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, sự di chuyển lao động giữa các quốc gia,
các doanh nghiệp là yếu tố không thể lường trước và khó kiểm soát. Thách
thức đó cộng với việc có được nguồn nhân lực tốt là lợi thế cạnh tranh
giữa các công ty khiến cho câu chuyện thu hút và sử dụng nhân tài luôn là
ưu tiên lớn của tổ chức.
22


- Xem ứng viên và nhân viên như chính khách hàng của doanh
nghiệp, mỗi doanh nghiệp nên xem mình là người bán môi trường
làm việc cho nhân viên.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp có sức hấp dẫn để giữ chân nhân tài.
Văn hóa doanh nghiệp là điều vô cùng quan trọng để tạo sức hút

với nhân tài.
- Cân bằng công việc - cuộc sống, cho phép giải quyết một phần công
việc tại nhà, hoặc thường xuyên tổ chức những sự kiện nhỏ đến lớn
sẽ tạo được sự cần bằng trong cuộc sống.
- Xây dựng cơ cấu lương, thưởng và chế độ đãi ngộ hợp lý.
- Linh hoạt và gắn bó như gia đình.
3.3. Một số kiến nghị
Những năm gần đây có rất nhiều Công ty xăng dầu tại khu vực Miền
Bắc được đưa vào khai thác kinh doanh và mở rộng quy mô sản
xuất…Như vậy, ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh xuất hiện trên thị
trường nên công ty phải nhạy bén với thời cuộc để có thể nắm bắt được
cơ hội đến với mình. Trước hết, Công ty cần hoàn thiện các chính sách
đãi ngộ, chính sách lương, thưởng, bảo hiểm…để thu hút được lao động
có trình độ và tay nghề cao.
- Hoàn thiện các chính sách đãi ngộ, chính sách lương, thưởng, bảo
hiểm…để thu hút được lao động có trình độ và tay nghề cao.
- Không ngừng trang bị và nâng cao kiến thức chuyên môn cho đội ngũ
cán bộ làm công tác tuyển dụng.
- Nhà nước cần quan tâm hơn nữa đến hệ thống giáo dục và đào tạo để
nâng cao dân trí, nâng cao ý thức xã hội, đồng thời cung cấp cho xã hội
đặc biệt là doanh nghiệp những lao động có năng lực thực sự. Để đảm
bảo được điều này thì phải nâng cao hệ thống giáo dục cả về cơ sở vật chất
và đội ngũ giáo viên nhằm đào tạo con người cả về chất lượng và kiến thức
chuyên môn.
- Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ sinh viên tiếp xúc với thực tế tại các
Công ty ngay từ năm thứ 2, thứ 3 để sớm làm quen với công việc thực
- Nhà nước cũng nên quản lý chặt chẽ hơn các trung tâm giới thiệu việc
làm, để các trung tâm này thực sự là cầu nối hiệu quả giữa người lao động
và các doanh nghiệp.
23