Bài tập marketing về một doanh nghiệp việt nam đã áp dụng thành công chiến lược đại dương xanh

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ MARKETING
Bài tập Marketing về một doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng thành công Chiến
lược Đại Dương Xanh
CÂU HỎI
1) Anh/chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo anh/chị đang
thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách (hoặc có biểu hiện đang
đi theo định hướng này). Lý giải tại sao anh/chị lại cho là như vậy.
2) Anh / chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự khác biệt
thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict) trong các kênh phân
phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.

BÀI LÀM
Câu 1:
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chiến lược cũng là vấn đề có tầm quan trọng
hàng đầu. chiến lược đúng đắn và phù hợp trong từng giai đoạn cụ thể, tại từng thị
trường cụ thể sẽ là bước đầu tiên giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra của
mình. Đặc biệt, việc cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay ngày càng trở nên
gay gắt, khốc liệt; các biện pháp cạnh tranh thông thường và lối tư duy truyền thống
trong thị trường đã phân khúc ngày càng trở nên khó khăn hơn bao giờ hết.

Trong bối cảnh đó, các học giả Kim và Mauborgne - hai giáo sư tại Viện Insead
của Pháp - đã tổng kết các nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển và mở rộng
1


một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà
các công ty có thể khám phá và khai thác. Họ đặt tên cho các thị trường này là "những
đại dương xanh". Trong cuốn sách “ chiến lược đại dương xanh” , Chan Kim và Renee
Mauborgne đã đưa ra một khái niệm mới: "Chiến lược đại dương xanh", nghĩa là tìm
riêng cho mình một con đường để thoát ra khỏi đại dương đỏ vốn chứa đầy cạnh tranh

khốc liệt bằng cách tìm ra khoảng trống thị trường.
Để hiểu được “đại dương xanh”, người ta phải hiểu “đại dương đỏ” là gì ? Đó là thị
trường thông thường truyền thống đầy những đối thủ cạnh tranh và ở đấy người ta cần
thiết phải đánh bại kẻ thù bằng những kế hoạch triệt hạ, mang tính chất chiến tranh và
màu đỏ được hiểu là màu máu của những con cá nhỏ phải hy sinh trong cuộc chiến
không khoan nhượng ấy. Theo mô tả của Kim và Mauborgne, đại dương đỏ là thị trường
thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai
thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật
cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm
được thị phần lớn hơn trong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị
trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ
có đi xuống.
Trong khi đó, đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy
giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại
dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.
Nếu như trong đại dương đỏ, các công ty làm theo một phương pháp thông thường là tìm
cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong trật
tự ngành thì trong đại dương xanh, các công ty theo đuổi chiến lược logic khác biệt: đó
là đổi mới giá trị. Đổi mới giá trị được coi là nền tảng của chiến lược đại dương xanh,
tức là tạo ra bước đột phá về mặt giá trị, rồi qua đó, mở ra những thị trường mới chưa có
cạnh tranh. Yếu tố then chốt trong việc đổi mới giá trị là theo đuổi chiến lược khác biệt
hóa và chiến lược chi phí thấp.
Thương trường trong "Chiến lược đại dương xanh" không phải là nơi diễn ra sự cạnh
tranh đối đầu khốc liệt, mà là sự cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra những điều chưa ai làm
hoặc nghĩ đến.

2


Trên thế giới, những Doanh nghiệp áp dụng chiến lược Đại Dương Xanh đã

không chỉ tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn là phải tạo ra một
thị trường có mức lợi nhuận cao. Những ví dụ điển hình về các động thái chiến lược tạo
ra một “đại dương xanh” cho những nhu cầu mới và chưa được nắm bắt này, bao gồm:
1. SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi máy
bay giá rẻ;
2. Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho
những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail;
3. Samsung đi tiên phong với ti vi LCD...
4. Starbucks: thương hiệu café xa xỉ giá thấp cho ngư ời tiêu dùng kỹ tính;

5. Ebay: đấu giá trên mạng;
6. Sony Walkman: đài bán dẫn xách tay cá nhân;
7. Apple: sản xuất máy tính cá nhân theo đơn đặt hàng, và nay, Iphone của Apple
giữ vị trí độc tôn trên thị trường điện thoại khắp thế giới.
Thực tế, tại Việt Nam đã có khá nhiều doanh nghiệp thành công nhờ áp dụng "Đại
dương xanh", như Công ty ICP với nhãn hàng dầu gội X Men, VinaGame, Hãng phim
Thiên Ngân (Galaxy), Phở 24, Công ty Thời trang Việt (N&M)... Đơn cử, Phở 24 bước
vào "Đại dương xanh" bằng một sản phẩm có dịch vụ hoàn hảo, đã giúp thương hiệu này
mang giá trị hơn 30 triệu USD chỉ trong một thời gian ngắn. Trong bài viết này, tôi sẽ đi
sâu vào phân tích thành công của phở 24 nhờ áp dụng thành công chiến lược đại dương
xanh.
Phở là một món ăn truyền thống của Việt Nam, cũng có thể xem là món ăn đặc trưng
nhất cho ẩm thực Việt Nam. Những người sáng lập thương hiệu Phở 24 đã thấy được cơ
hôi tuyệt vời này để tạo nên một khái niệm kinh doanh mới đáp ứng những tiêu chuẩn
cao nhưng vẫn giữ được giá trị truyền thống. Sau gần 2 năm nghiên cứu thị trường – đặc
biệt là khẩu vị của khách hàng – Phở 24 đã sáng tạo ra một hương vị độc nhất cho nước
dùng phở bắt nguồn từ 24 loại nguyên liệu và gia vị hảo hạn. Đến với Phở 24, người ta
có thể thư thái ngồi thưởng thức một tô phở được chế biến từ thịt bò hay thịt gà ngon
tuyệt, trong một không gian sang trọng, sạch sẽ, và thoải mái. Đó chính là nét khác biệt,
đại dương xanh hương vị phở như một bài báo tôi viết về phở 24 tôi đọc được.

3


Theo tôi tìm hiểu, cửa hàng Phở 24 đầu tiên được mở vào tháng 6 năm 2003 tại đường
Nguyễn Thiệp, đối diện khách sạn Sheraton Sài Gòn. Đến tháng 6 năm 2010, Phở 24 đã
mở được 60 cửa hàng trong nước, tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Vũng
Tàu, Nha Trang, Bình Dương và 17 cửa hàng nước ngoài tại Jakarta (Indonesia), Manila
(Philippines), Seoul (Hàn Quốc), Phnom Penh (Campuchia), Sydney (Úc) và Hồng
Kông. Phở 24 dự định mở thêm cửa hàng ở một số thành phố chính của Việt Nam cũng
như nước ngoài nơi có đông dân cư người Châu Á. Những người sáng lập tin rằng Phở
24 là một khái niệm kinh doanh độc nhất nhưng lại dễ nhân rộng do yêu cầu mặt bằng
nhỏ, vốn đầu tư ít, thủ tục điều hành được tiêu chuẩn hóa, và quan trọng nhất là chất
lượng hàng đầu của món ăn. Cách thức nhân rộng được phở 24 thực hiện là nhượng
quyền thương mại hay franchising.
Franchise hay nhượng quyền thương mại là hình thức bên nhượng quyền trao cho bên
nhận quyền sử dụng mô hình, kỹ thuật kinh doanh, sản phẩm dịch vụ dưới thương hiệu
của mình và nhận lại một khoản phí hay % doanh thu trong thời gian nhất định.
Franchise đã xuất hiện ở mọi khu vực trên thế giới và tại đa số các quốc gia với 16.000
hệ thống trên toàn cầu. Nhượng quyền thương mại, hay Franchise là phương thức kinh
doanh được các tập đoàn lớn trên thế giới, đặc biệt trong lĩnh vực phân phối, dịch vụ sử
dụng. Ở Việt Nam, vào thời điểm đó, có rất ít Doanh nghiệp áp dụng nhượng quyền kinh
doanh. Phở 24 và Café Trung Nguyên là hai Doanh nghiệp tiên phong và rất thành công
với mô hình nhượng quyền kinh doanh . Quá trình nhượng quyền kinh doanh của Phở 24
được tóm tắt như sau:
Trong 2 năm đầu, thông qua các quán phở đầu tiên, Phở 24 tập trung mạnh vào xây dựng
tính đồng bộ xuyên suốt tất cả các khâu của hoạt động kinh doanh Phở 24 với mục đích
tạo nền tảng vững mạnh cho chiến lược franchise dài hạn sau này. Nói khác đi, Phở 24
chọn hướng đi tập trung vào chất lượng và chiều sâu của mô hình kinh doanh nói chung
và mô hình nhượng quyền kinh doanh nói riêng trước khi bành trướng ra chiều rộng.

Khi đã có thương hiệu, Phở 24 tiến hành nhượng quyền kinh doanh. Để được cấp quyền
sử dụng thương hiệu và công thức vận hành một quán Phở 24 với những tiêu chuẩn đồng
bộ, đối tác mua franchise phải trả cho chủ thương hiệu Phở 24 một khoản phí ban đầu
(trả một lần duy nhất) cộng thêm một khoản phí hàng tháng. Chí phí hàng tháng này là
chi phí sử dụng (hay thuê thì đúng hơn) thương hiệu, nhãn hiệu và những dịch vụ hổ trợ

4


khác như khuyến mãi, quảng bá, tiếp thị, đào tạo, tư vấn,… từ phía chủ thương hiệu Phở
24 trong suốt quá trình 5 năm của hợp đồng nhượng quyền kinh doanh.
Một trong những chiến thuật quan trọng của việc xây dựng thương hiệu Phở 24 là củng
cố liên tục tính ổn định và đồng bộ của chuỗi quán phở, đặc biệt đối với chất lượng món
ăn, chất lượng dịch vụ, trang trí nội thất, đồng phục nhân viên, bảng hiệu và hầu như tất
cả các dụng cụ và trang thiết bị dù thật nhỏ trong quán. Xây dựng một văn hoá chung
xuyên suốt các tầng lớp của công ty (văn phòng trung tâm, cửa hàng của công ty, cửa
hàng franchise…) cũng được đặt lên hàng đầu. Mạng lưới tiếp thị và quảng cáo phủ sóng
khắp nước cũng đóng góp vào thành công vang dội của Phở 24.
Có thể nói, điều tốt nhất mà Phở 24 làm được chính là sự sáng tạo sản phẩm. Sự pha trộn
giữa sản phẩm và dịch vụ một cách bài bản, khoa học đã biến Phở 24 từ một thứ tưởng
chừng “ai cũng làm được, "bán phở” thành một thương hiệu trị giá hơn 30 triệu USD
trong một thời gian ngắn. Như vậy là Phở 24 đã tìm ra một đại dương xanh mênh mông
trong lòng thị trường chen chúc những tiệm phở các loại.

Với việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), Việt Nam đã hòa nhập và hội
nhập vào dòng chảy lớn của kinh tế toàn cầu. Không ít các doanh nghiệp vừa và nhỏ của
ta đang tỏ ra dao động trước nguy cơ bị “nuốt chửng bởi các đại gia giàu tiềm lực và
mưu lược kinh doanh”. Thế nhưng, bài học thành công của một số doanh nghiệp Việt
Nam như Phở 24, Xmen, Trung Nguyên …đã chỉ ra rằng, người ta vẫn có thể phát triển
và trở thành vững mạnh nếu biết định hướng, biết tìm ra “những phân đoạn thị trường

chưa được khám phá, thúc đẩy những cơ hội tăng trưởng”.
Xin kết thúc bài viết bằng câu tư tưởng chủ đạo của chiến lược đại dương xanh:
"Chiến lược đại dương xanh" không phải là nơi diễn ra sự cạnh tranh đối đầu khốc liệt,
mà là sự cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra những điều chưa ai làm hoặc nghĩ đến. Hi vọng,
trong thời gian tới, chúng ta sẽ được chứng kiến nhiều hơn nữa các Doanh nghiệp Việt
Nam dám nghĩ, dám làm, và tạo ra nhiều Đại dương xanh cho Doanh nghiệp mình.
5


Câu 2:
Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối với mọi doanh
nghiệp, sản phẩm dịch vụ hàng hóa của doanh nghiệp nhằm mục đích cuối cùng là tiêu
thụ càng nhiều càng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để tiêu thụ được hàng hóa của
mình, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng những phương thức phân phối hàng hóa sản phẩm
cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng như các đặc tính của sản phẩm mà
doanh nghiệp muốn tiêu thụ. Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá
nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản
xuất đến tay người tiêu dùng.
Người ta ví nếu doanh nghiệp giống như thân cây, thì hệ thống phân phối là bộ rễ nuôi
sống và phát triển doanh nghiệp. Điều này cho thấy việc duy trì và phát triển hệ thống
phân phối sao cho hiệu quả là vấn đề cốt lõi. Tuy vậy, để xây dựng và phát triển hệ
thống phân phối thành công, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải dày công nghiên cứu tâm lý
hành vi, thói quen mua sắm của người tiêu dùng để từ đó tìm ra phương án tối ưu phù
hợp với doanh nghiệp. Khó khăn là vậy, nhưng trong cuộc cạnh tranh để giữ vững hệ
thống phân phối, giành thế chủ động trên thương trường nhiều doanh nghiệp trong nước
đã thành công. Một số doanh nghiệp nghiên cứu hạ giá thành sản phẩm cũng như đưa ra
các chính sách hỗ trợ bán hàng cho các đại lý phân phối. Các doanh nghiệp khác không
đối đầu trực tiếp với các đối thủ ngoại mà tích cực xây dựng và phát triển một đội ngũ
bán hàng, tiếp thị trực tiếp đến người tiêu dùng để giảm phụ thuộc vào hệ thống phân
phối. Việc mở rộng thị trường ra nhiều vùng nông thôn với những sản phẩm phù hợp với

người tiêu dùng cũng là chính sách được nhiều doanh nghiệp áp dụng.
Trên thế giới, ví dụ điển hình về kênh phân phối là: tập đoàn Wall-mart - tập đoàn bán lẻ
lớn nhất của Mỹ và trên thế giới. Với vị thế của mình, Wal-mart luôn là người lãnh đạo
khi họ tham gia vào kênh phân phối. Tất cả các mặt hàng mà Wal-mart kinh doanh đều
chịu sự lãnh đạo và điều khiển của chính Wal-mart chứ không phải bất kỳ thành viên nào
khác trong kênh. Wal-mart đã vận dụng thành công cơ sở sức mạnh thừa nhận. Các
thành viên khác trong kênh phân phối chịu sự điều khiển của Wal-mart luôn được thừa
nhận rằng mục tiêu của họ chính là mục tiêu của mà Wal-mart đang cố gắng theo đuổi.
Và các thành viên này thực sự tự hào khi được hợp tác cùng với Wal-mart. Với quy mô
bao phủ rộng khắp ở các thị trường lớn trên thế giới, bất cứ nhà sản xuất nào cũng đều
6


mong muốn được hợp tác với Wal-mart, khi sản phẩm của họ được Walmart phân phối
thì sẽ được nhiều khách hàng biết đến hơn nhờ quy mô bhao phủ thị trường của Walmart. Đối với khách hàng, sức mạnh thừa nhận còn biểu hiện cụ thể nhất, khi Wal-mart
luôn đặt mục tiêu hàng đầu của mình là làm cho khách hàng được thỏa mãn. Wal-mart
luôn làm cho khách hàng có cảm giác rằng mục tiêu phục vụ của Wal-mart cũng chính là
mục tiêu mong muốn được thỏa mãn của khách hàng.
Tại Việt Nam, có rất nhiều Doanh nghiệp xây dựng được kênh phân phối khác biệt như
Phở 24, Trung Nguyên, ...Trong lĩnh vực thực phẩm, đồ uống, hệ thống phân phối của
Kinh Đô được coi là hoàn hảo nhất trong số các công ty sản xuất bánh kẹo tại thị trường
Việt Nam từ trước tới nay.
Công ty cổ phần Kinh Đô tiền thân là công ty TNHH Xây dựng và Chế biến thực phẩm
Kinh Đô, được thành lập năm 1993, với vốn đầu tư 1,4 tỷ đồng, chuyên sản xuất và kinh
doanh bánh Snack. Tiếp sau đó, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh cookies, dây
chuyền sản xuất bánh mỳ, bánh bông lan công nghiệp, dây truyền sản xuất kẹo chocolate
, bánh mặn Cracker. Hệ thống Bakery là kênh bán hàng trực tiếp của Kinh Đô, mở đầu
cho một chuỗi hệ thống cửa hàng bánh kẹo Kinh Đô từ Bắc vào Nam sau này. Bên cạnh
đó, công ty còn mở rộng xuất khẩu ra thế giới và đạt được thành công lớn ở các thị
trường như: Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật,

Malaysia, Thái Lan. Các nhóm sản phẩm chính của công ty: hiện nay công ty đang kinh
doanh 9 nhóm sản phẩm bánh kẹo chính là Bánh cookies, bánh cracker, bánh snack,
bánh trung thu, bánh mì công nghiệp, kẹo cứng, mềm và chocolate, bánh tươi. Trải qua
17 năm xây dựng, công ty cổ phần Kinh Đô ngày càng mở rộng và phát triển với tổng
doanh thu năm 2009 lên tới 1500 tỷ đồng, trong đó lợi nhuận đạt được sau thuế là 480 tỷ
đồng, số lao động trên 6000 người, tổng diện tích nhà xưởng lên đến trên 100.000 m2.
Hệ thống phân phối của Kinh Đô theo mô hình sau:

7


Kênh 1: Theo dòng kênh này sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng một cách
trực tiếp từ các cửa hàng Bakery của Kinh Đô. Kênh tiêu thụ này không những giúp
công ty tiết kiệm được chi phí trung gian mà còn giúp công ty có điều kiện để tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng. Trong kênh này công ty có thể nhận được các phản hồi trực
tiếp từ khách hàng. Được xây dựng từ năm 1999, hiện nay hệ thống này đã có 36 Bakery
trên cả nước, trong những năm tới hệ thống Bakery có triển vọng phát triển mạnh nhờ
việc công ty triển khai mô hình kinh doanh nhượng quyền.
Kênh 2: là kênh phân phối qua hệ thống siêu thị, công ty ký kết hợp đồng với các siêu
thị để họ bày bán sản phẩm của công ty, hệ thống siêu thị có chức năng như người bán lẻ
trong kênh phân phối.Kênh phân phối này tiêu thụ khoảng 10% doanh số của công ty.
Kênh 3: đây là kênh có chiều dài lớn nhất trong hệ thống kênh phân phối của công ty.
Đây là kênh tiêu thụ chính của công ty, khối lượng sản phẩm lưu chuyển qua kênh này
chiếm khoảng 85% tổng khối lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty. Từ các đại lý này,
sản phẩm của công ty tiếp tục thông qua các nhà bán lẻ để tới tay người tiêu dùng cuối
cùng.
Hệ thống Bakery Kinh Đô chính là một kênh phân phối trực tiếp của công ty để đưa sản
phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Hệ thống Bakery của Kinh Đô gồm 2 loại hình,
thứ nhất là các Bakery trực thuộc công ty và thứ hai là các Bakery kinh doanh sản phẩm
của Kinh Đô theo phương thức nhượng quyền thương hiệu (đầu năm 2005, cửa hàng

nhượng quyền kinh doanh đầu tiên Kinh Đô Bakery ra đời tại Tp.HCM). Đối với các
Bakery trực thuộc công ty, là một bộ phận trong công ty nên cơ sở sức mạnh hợp pháp
của công ty được áp dụng triệt để, tất cả các kế hoạch hoạt động kinh doanh của các cửa
8


hàng này đều được quyết định bởi công ty và phù hợp với các mục tiêu và phương
hướng phát triển thị trường của công ty. Các mục tiêu về doanh số, cách bày biện mặt
hàng, trang trí cửa hàng đều do công ty quyết định. Đảm bảo mối quan hệ giữa cấp trên
và cấp dưới trong chuỗi mệnh lệnh và cấp dưới phải có nghĩa vụ chấp hành các yêu cầu
từ cấp trên. Đối với các Bakery kinh doanh sản phẩm của Kinh Đô theo phương thức
nhượng quyền thương hiệu thì cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty được thực hiện
thông qua các ràng buộc trong hợp đồng nhượng quyền thương hiệu. Các đối tác muốn
được nhượng quyền thương hiệu phải thỏa mãn các điều kiện về mặt bằng kinh doanh,
kinh nghiệm quản lý và am hiểu thị trường, có đủ khả năng tài chính...Với sự ràng buộc
giữa công ty và các Bakery nhượng quyền bằng các hợp đồng nhượng quyền, thực chất
là hợp đồng độc quyền kinh doanh sản phẩm của công ty nên cơ sở sức mạnh hợp pháp
của công ty vẫn đạt được hiệu quả trong trường hợp này, nó giúp cho công ty có thể
kiểm soát chặt chẽ kênh phân phối này và làm giảm xung đột trong kênh.
Đối với kênh tiêu thụ qua các đại lý thì cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty cũng được
vận dụng qua các hợp đồng với các đại lý nhưng không được mạnh mẽ như đối với các
Bakery hoặc cửa hàng nhượng quyền vì đây không phải là mối quan hệ độc quyền kinh
doanh sản phẩm của công ty. Các đại lý này đều có mục tiêu hoạt động, kế hoạch kinh
doanh riêng nên khó có thể áp dụng hiệu quả cơ sở sức mạnh hợp pháp. Công ty có thể
áp đặt một số điều kiện yêu cầu đối với các đại lý bán hàng cho công ty như về mặt bằng
kinh doanh, khả năng tài chính, nguồn nhân lực nhưng hàng hóa của công ty vẫn được
các đại lý bày bán chung với hàng hóa của các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo khác.
Đối với dòng kênh phân phối này để công tác quản trị kênh đạt hiệu quả cao thì công ty
ưu tiên sử dụng cơ sở sức mạnh tiền thưởng, cơ sở sức mạnh này không chỉ là những
chính sách thưởn cho các đại lý khi họ hoàn thành chỉ tiêu đặt ra mà còn là việc công ty

nghiên cứu tìm ra những khó khăn của các đại lý, các đại lý đang phải đương đầu với
những khó khăn nào khi họ bán sản phẩm của công ty để từ đó công ty sẽ có những
chính sách hỗ trợ, khuyến khích phù hợp đối với các đại lý. Tất cả các đại lý đều được
cung cấp Pano, áp phích quảng cáo, được quyền thay đổi hoặc thu hồi bảng hiệu Pano,
áp phích tùy theo tình hình kinh doanh của đại lý và chính sách quảng bá thương hiệu
của công ty. Các chính sách hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý như đối với các đại lý ở
tỉnh xa, điều kiện vận chuyển khó khăn, cước phí vận chuyển cao, Kinh Đô hỗ trợ chi
phí cho đại lý đảm bảo được lợi nhuận và phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng
một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra Kinh Đô còn chủ trương giao hàng đến tận nơi đối với
9


các đại lý nhằm đáp ứng nhanh chóng và đảm bảo chất lượng hàng hóa để các đại lý kịp
thời phục vụ kinh doanh.
Với hệ thống kênh phân phối của công ty được tổ chức khá hợp lý, phù hợp với đặc điểm
của công ty và tình hình thị trường. Nhờ hệ thống kênh phân phối đã thiết lập, Kinh Đô
đã đạt được những thành tựu không nhỏ trong hoạt động tiêu thụ, làm cơ sở cho sự phát
triển bền vững lâu dài của công ty trong môi trường cạnh tranh của thị trường trong nước
vốn đã gay gắt lại càng gay gắt hơn khi đất nước đang trong xu thế hội nhập quốc tế.
Cho đến nay, hệ thống phân phối của Kinh Đô được coi là hoàn hảo nhất trong số các
công ty sản xuất bánh kẹo tại thị trường Việt Nam. Đối với kênh phân phối truyền thống,
Kinh Đô có 82 nhà phân phối và 65000 cửa hàng bán lẻ ở khu vực phía nam, công ty còn
có lợi thế từ 26 hệ thống Bakery , ở khu vực phía bắc, công ty có 51 nhà phân phối,
15000 cửa hàng bán lẻ và 10 Bakery. Tổng cộng, Kinh Đô có 133 nhà phân phối, 80000
cửa hàng bán lẻ và 36 Bakery. Đối với kênh phân phối hiện đại, Kinh Đô cung cấp sản
phẩm trực tiếp cho 132 siêu thị. Ngoài các hình thức phân phối trên, Kinh Đô còn tổ
chức hơn 13000 điểm bán bánh trung thu Kinh Đô trên cả nước vào mùa trung thu hàng
năm Kinh Đô còn triển khai kế hoạch liên kết tiêu thụ sản phẩm với các doanh nghiệp
tiêu dùng lớn, đối tác đầu tiên là Pepsi theo đó sản phẩm của Kinh Đô sẽ được bán độc
quyền tại trên 200.000 điểm bán lẻ của Pepsi và ngược lại. Với việc hợp tác với một

trong những công ty nước giải khát hàng đầu thế giới, không những giúp cho Kinh Đô
gia tăng sản lượng tiêu thụ mà còn làm gia tăng giá trị thương hiệu khi thương hiệu của
Kinh Đô sánh vai cùng với thương hiệu của Pepsi. Với mạng lưới phân phối trải khắp,
các sản phẩm của Kinh Đô được bán rộng rãi hầu như ở mọi khu vực từ thành phố đến
nông thôn, đưa Kinh Đô trở thành nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt.
Nhưng những năm gần đây, khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập
thế giới thì trên thị trường xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt giữa các DN cả trong và ngoài
nước. Đối thủ cạnh tranh của các DN trong nước là những công ty, tập đoàn nước ngoài
đã có hàng chục năm kinh nghiệm với nền kinh tế thị trường, nguồn vốn dồi dào, dàn
nhân sự được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết. Để có thể cạnh tranh, không
bị mất thị phần trên chính nước mình, các DN Việt Nam cũng cần được trang bị những
kiến thức, kỹ năng phù hợp với yêu cầu của thị trường mới, và Marketing là một trong
những kỹ năng quan trọng nhất. Từ chỗ tập trung sản xuất ra sản phẩm tốt nhất, rẻ nhất
có thể được, DN đã phải dịch chuyển sự chú tâm của mình ra thị trường. Đơn giản là vì
họ muốn khách hàng tin dùng và mua sản phẩm của họ hơn là của đối thủ cạnh tranh. Và
10


để làm được việc đó doanh nghiệp cần phải hiểu nhu cầu của khách hàng tốt hơn, họ cần
truyền thông tốt hơn về sản phẩm của họ, và họ cần xây dựng quan hệ gắn bó lâu dài
giữa thương hiệu với nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu và quan trọng hơn, các
Doanh nghiệp cần xây dựng cho mình hệ thống phân phối hợp lý, phù hợp với đặc điểm
của công ty và tình hình thị trường như Kinh đô đã làm được .

Tài liệu tham khảo

1. Giáo trình Quản trị Marketing
2. Quản trị kênh phân phối, NXB Kinh tế Quốc dân
3. Quản trị kênh marketing : kênh phân phối. NXB Thống kê.
4. Bài viết Chiến lược "Đại dương xanh" trong kinh doanh - Internet

5.

Bài

viêt

Tóm

lược

"Chiến

lược

đại

dương

xanh"

đăng

trên

web:

/>6. Các bài tham khảo trên internet về Phở 24, Kinh đô

11