Lựa chọn một doanh nghiệp và phân tích chiến lược đại dương xanh doanh nghiệp áp dụng

BÀI TẬP CÁ NHÂN MARKETING
Lựa chọn một doanh nghiệp và phân tích chiến lược đại dương xanh
doanh nghiệp áp dụng
Câu 1: Anh/chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo
anh/chị đang thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách
(hoặc có biểu hiện đang đi theo định hướng này). Lý giải tại sao anh/chị lại cho là
như vậy.
Câu 2: Anh /chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được
sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict)
trong các kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải
quyết.
BÀI LÀM
Câu 1:
Chiến lược đại dương xanh nhấn mạnh việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới chứ
không tranh giành với các đối thủ ở những phân khúc có sẵn trên thị trường. Thậm chí
khi áp dụng chiến lược đại dương xanh bạn có thể thay đổi đối tượng khách hàng hoặc
cũng cùng đối tượng khách hàng nhưng với những giá trị mới. Đây thật sự là những ý
tưởng mới, mang đậm chất cách tân trong lĩnh vực chiến lược, có thể đem lại những áp
dụng hết sức thú vị cho nhiều doanh nghiệp. thuộc nhiều quy mô lớn nhỏ khác nhau.
Khi mà bạn đã tạo ra được một đại dương xanh với một quy luật chơi mới, thì những
chú cá to khác sẽ phải mất nhiều thời gian để theo kịp bạn. Đầu tiên, họ sẽ phải chờ
xem đại dương đó có tồn tại không. Đó là rủi ro cho người đi tìm đại dương mới. Nếu
phân khúc đó đủ lớn thì họ mới xem xét có nên “tỷ thí” với bạn không. Khi đó, bạn đã
bỏ xa họ nhiều bước.
Thế nhưng đừng cố tạo ra một đại dương xanh khi bản thân nó không tồn tại. Nó chỉ
tồn tại khi những giá trị bạn tạo ra được khách hàng chấp nhận. Không ít trường hợp
đại dương xanh được các giám đốc tiếp thị nhìn qua “lăng kính màu xanh”. Điều quan
trọng không phải là bạn nghĩ rằng nó tồn tại, mà quan trọng người tiêu dùng có nghĩ
1

vậy không. Sự tồn tại của nó phải được hiểu bằng kích cỡ thị trường. Nếu nó nhỏ quá
chỉ là con lạch, nó có đáng xem là đại dương xanh không. Hoặc nó lớn đó, nhưng bạn
có đủ nguồn lực để chứng minh là nó tồn tại hay không.
- Chiến lược "Đại dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị
trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các
công ty có thể khám phá và khai thác
- Đặc điểm:
+ Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra một
thị trường không có cạnh tranh.
+ Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên
không cần thiết.
+ Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành
lấy các nhu cầu mới.
+ Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng
giá trị/chi phí.
+ Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo
đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược:
vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.
CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA VIETTEL.
-Viettel telecom ra đời với sứ mệnh luôn theo đuổi trở thành nhà cung cấp dịch vụ
Viễn thông số một tại Việt Nam và có tên tuổi trên thị trường thế giới, do đó công ty
luôn phấn đấu và cố gắng nỗ lực hết mình để vươn lên trong thị trường Viễn thông
cạnh tranh đầy cam go và quyết liệt như hiện nay.
Chỉ tính riêng trong năm 2008, Viettel có tới 25,5 triệu thuê bao kích hoạt mới, đạt
119% kế hoạch và bằng tổng số thuê bao phát triển trong vòng 4 năm 2004-2007.
Năm 2008,mặc dù nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, nhưng Viettel vẫn hoàn thành tốt
chỉ tiêu kinh doanh với doanh thu đạt 30.000 tỷ đồng, trong đó lợi nhuận ước khoảng
6.600 tỷ đồng, tăng 26% so với kế hoạch và gấp 1,7 lần so với năm 2007.
Năm 2009, Viettel đạt doanh thu 60,2 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 80%. Đây là năm thứ
5 Viettel phát triển nhanh. Bốn năm trước (2004 – 2008) phát triển trên 100%. Trong 5

năm qua, tổng doanh thu của Viettel tăng 32 lần
2


Từ thành công và đà tăng trưởng trong năm 2009, năm 2010 Viettel tiếp tục đặt mục
tiêu duy trì tăng tốc độ tăng trưởng nhanh, thấp nhất là 60%, tương đương với doanh
thu đạt 75 – 78 nghìn tỷ đồng. Tiếp tục lắp đặt gần 20.000 trạm BTS, trong đó chủ yếu
là trạm 3G tại thị trường Việt Nam.
Một trong những mục tiêu quan trọng của Viettel trong năm 2010 là triển khai nghiên
cứu phát triển và sản xuất thiết bị Viễn thông và CNTT. Năm 2010, Viettel dự kiến
đưa ra thị trường 3-5 sản phẩm đầu tiên.
Trong năm 2010, Viettel tiếp tục đẩy mạnh đầu tư về hạ tầng Viễn thông tại Việt Nam,
đặc biệt là vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa, đầu tư cho công nghệ mới, tiếp tục triển
khai các dự án của năm 2009: hoàn thành quang hóa đến xã, hoàn thành xây dựng mỗi
xã một trạm BTS, đưa điện thoại Homephone về các hộ gia đình, tiếp tục hoàn thành
kết nối Internet tới các trường học trong cả nước.
Viettel cũng tiếp tục thực hiện các nhiệm vụ cho an ninh quốc phòng như phủ sóng
hoàn toàn quần đào Trường Sa và khu vực Biển Đông, triển khai cáp quang vùng biên
giới...
Có thể nói rằng dù Viettel là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng như:
Vinaphone, Mobiphone nhưng trong chặng đường phát triển của mình ,công ty đã có
những bước phát triễn nhảy vọt, số lượng thị phần tăng lên cấp số nhân trong những
năm phát triển trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh của mình. Không chỉ phát triển thị
trường trong nước mà còn tập trung phát triển thị trường nước ngoài. Trong những
năm qua, hoạt động kinh doanh của Viettel đã có những thành công đáng kể và thương
hiệu Viettel đã được khẳng định trên thị trường Viễn thông. Hiện nay Viettel trở thành
nhà cung cấp dịch vụ di động số một tại Việt Nam.
Khi đọc câu khẩu hiệu (slogan) "Hãy nói theo cách của bạn - Say it your way", không
ai tin đó là một slogan của một công ty Việt Nam mà còn là slogan của một công ty
của quân đội bởi nó quá "Tây". Những chuyên gia xây dựng thương hiệu gọi đùa đó là

câu chuyện của "Gã nhà quê" làm thương hiệu. “ Viettel, gã nhà quê làm thương hiệu”
- "Nhà quê" nhưng chơi trội!
Trước khi bắt tay vào việc xây dựng thương hiệu cho Công ty Viễn thông Quân đội,
kiến thức về thương hiệu của những lãnh đạo công ty này gần như bằng con số O tròn
trĩnh..
JW Thompson (JWT) - Công ty quảng cáo nước ngoài đã được chọn. Một công ty
quân đội vốn có kiểu marketing "nhà quê" như Viettel thì việc thuê JWT có thể coi là
3


một hành động "chơi trội". Hợp đồng của Viettel và JWT lúc đó có trị giá 45.000 USD
với thời hạn 2 tháng được coi là một hợp đồng đắt đỏ của Viettel trong lịch sử làm
marketing của công ty này.
Vì là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ mặt khác trên thị trường dịch vụ Viễn thông có
rất nhiều các đối thủ cạnh tranh nặng kí và đáng gờm như Mobifone, Vinaphone cùng
các đối thủ cạnh tranh hiện tại như Sfone, Vinamobile,Beeline, Evntelecom cùng nhiều
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khác nên hoạt động marketing luôn được Viettel quan tâm
và chú trọng nhằm thu hút khách hàng và khẳng định vị thế của doanh nghiệp trên thị
trường. Chiến lược định vị: giá thấp, linh loạt trong quảng bá hình ảnh và đặc biệt là
có hẳn sách lược chăm sóc khách hàng một cách thân thiện, tận tình là một chiến lược
kinh doanh rất đúng đắn của Viettel. Bên cạnh chiến lược định vị đúng, Viettel còn thể
hiện lối tư duy kinh doanh “vì khách hàng trước, vì mình sau” tuy chưa đậm nét và đạt
tới mức độ cao nhưng đã tạo được sự tin cậy trong người tiêu dùng. Các gói cước tính
có lợi cho khách hàng, các cách chăm sóc khách hàng tốt, các tiện ích mang lại giá trị
ngoại sinh cho khách hàng như chọn số... thật sự đã góp phần làm cho Viettel thành
công hơn.
Ngoài ra, Viettel còn có các hoạt động chăm sóc khách hàng nhằm thu hút khách hàng
như: Viettel chào đón khách hàng thứ 10 triệu, Viettel tri ân khách hàng…Và các hoạt
động xã hội khác mang tính nhân bản cao như: Vang mãi khúc quân hàng, Chúng tôi
là chiến sĩ…Đây cũng thể hiện triết lý kinh doanh gắn với trách nhiệm xã hội của

Viettel. Viettel đã tặng hơn 3000 suất quà với tổng trị giá 900 triệu đồng trong chương
trình “ấm áp tình thân” đến các gia đình có hoàn cảnh khó khăn, các chiến sĩ biên giới,
hải đảo đón tết xa nhà trong dịp Tết Mậu Tý. Công ty cũng đã dành hơn 10 tỷ đồng
cho hoạt động xây dựng nhà tình nghĩa trên toàn quốc; tài trợ các chương trình có
tiếng vang lớn như: Chúng tôi là chiến sĩ, Như chưa hề có cuộc chia ly, Chương trình
mổ tim nhân đạo: Trái tim cho em, chương trình phẫu thuật nụ cười… Ngoài ra,
Viettel đã phát động chương trình hỗ trợ hàng tháng cho mỗi sinh viên Việt Nam,
Campuchia 25.000 -30.000 đồng, mỗi chiến sĩ biên phòng và hải đảo 50.000 đồng sử
dụng điện thoại di động, miễn phí Internet đến 39.000 trường và 25 triệu học sinh, sinh
viên; chương trình đưa Internet về 100% xã; chương trình hỗ trợ mỗi hộ nông dân
nghèo 15.000 đồng một tháng để gọi điện thoại cố định. Đến hết năm 2008, Viettel đã
đưa Internet băng rộng đến được trên 6.000 trường học và điện thoại cố định đến trên
1, 5 triệu hộ gia đình. Với các hoạt động nhân đạo, hoạt động xã hội hướng tới khách
hàng, vì lợi ích của người tiêu dùng Viettel đang dần chiếm được sự tin dùng của
khách hàng. Các hoạt động của Viettel vừa mang tính nhân đạo cao cả vừa giúp cho
4


Viettel nâng vị trí của mình lên tầm cao mới để có được những thành công vang dội
như ngày nay..
Năm 2006, Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Với
việc gia nhập WTO đã mang đến làn gió mới, động lực mới thúc đẩy kinh tế trong
nước tăng trưởng và phát triển tốt, trong đó có thị trường viễn thông Việt Nam. Trong
tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế với nhiều cơ hội mới song cũng phải đối mặt với rất
nhiều thách thức này, mỗi doanh nghiệp phải tự tìm ra cho mình hướng đi và cách làm
mới để nâng cao khả năng cạnh tranh không chỉ trong nước mà cả với nước ngoài.
- Viettel đã đưa ra các gói cước đánh vào nền kinh tế thị trường rất ưu dụng, luôn
muốn phổ cập hóa viễn thông đến người dân việt nam, với những mức phí rẻ nhất
giúp nền kinh tế ngày càng tăng trưởng cao và chính viettel cũng đã đạt được
những bước đột phá đáng kế trang nền kinh tế thị trường cùng với quá trình gia

nhập WTO của việt nam:
- Chủ động đầu tư ra nước ngoài - cách làm mới để Viettel nâng cao khả năng
cạnh tranh và hội nhập
Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) chính thức cung cấp dịch vụ viễn thông
di động ra thị trường, chỉ sau một thời gian ngắn Viettel đã có bước phát triển ngoạn
mục, liên tục trong 4 năm qua Viettel giữ được tốc độ tăng trưởng doanh thu năm sau
gấp đôi năm trước và năm 2008 Viettel đạt mốc doanh thu 2 tỷ USD. Viettel là doanh
nghiệp Viễn thông có tốc độ phát triển trạm BTS và thuê bao nhanh nhất và lớn nhất
Việt Nam hiện nay, tính đến hết năm 2008 Viettel có hơn 28 triệu thuê bao di động.
Năm 2008, Viettel được Vietnam Mobile Awards 2008 trao giải mạng di động có tốc
độ phát triển thuê bao nhanh nhất và mạng di động có hệ thống thương hiệu được
nhiều người biết đến nhất. Đặc biệt theo tổ chức chuyên đánh giá thương hiệu thuộc
World Cellular Service đã công bố 100 nhãn hiệu nhà khai thác đi động lớn nhất thế
giới thì Viettel là nhãn hiệu di động duy nhất Việt Nam có trong danh sách với giá trị
thương hiệu là 536 triệu USD, đứng thứ 83/100. Tháng 10/2008, Viettel được đánh giá
là 1 trong 4 Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất ở các quốc gia đang phát triển do
tổ chức WCA (World Communication Awards) bình chọn. Như vậy có thể thấy chỉ
sau một thời gian ngắn, Viettel đã nổi lên là doanh nghiệp viễn thông phát triển nhanh
nhất Việt Nam với tên tuổi và thương hiệu đã được xếp vào bản đồ viễn thông thế giới.
Điều đặc biệt ở đây là mặc dù đang dẫn đầu thị trường về tốc độ phát triển thuê bao
cũng như thị phần, đang phải cạnh tranh găy gắt với các hãng viễn thông trong nước
5


thì Viettel đã có một quyết định đầy bất ngờ và táo bạo, Viettel là doanh nghiệp viễn
thông đầu tiên của Việt Nam vươn ra đầu tư ở nước ngoài.
Tháng 5/2006, Viettel bắt đầu cung cấp dịch vụ tại Campuchia với dịch vụ VoIP, sau
đó là dịch vụ internet, tiếp theo đó Viettel triển khai mạng di động. Khi Viettel bắt đầu
thâm nhập vào thị trường Capuchia thì đã phải đối mặt với các doanh nghiệp viễn
thông đang hoạt động tại Campuchia có nhiều kinh nghiệm và tiềm lực tài chính mạnh,

chủ yếu là liên doanh với nước ngoài như Thuỵ Điển, Thái Lan, NaUy.
Viettel đã đẩy nhanh tập trung vào xây dựng hạ tầng mạng lưới và xây dựng riêng một
đường truyền về Việt Nam, trong khi các doanh nghiệp viễn thông khác tại Campuchia
không có đường truyền riêng như vậy. Đến ngày 19/2/2009, Viettel chính thức khai
trương mạng Metfone thuộc công ty Viettel Cambodia ( Công ty 100% vốn của Viettel
đầu tư), chỉ sau 3 tháng đi vào hoạt động mạng lưới Metfone đã triển khai rộng khắp
Campuchia, dung lượng lớn với hơn 1000 trạm phát sóng BTS tương đương hớn 40%
tổng số trạm phát sóng của cả nước Campuchia, phủ sóng cả nước, với một mạng cáp
quang lớn nhất Camphuchia với chiều dài 5000km phủ khắp các quốc lộ, tỉnh thành.
Sự thích ứng nhanh của Viettel khi đầu tư ra nước ngoài còn thể hiện ở chỗ Metfone
xây dựng gói cước đa dạng với mệnh giá thấp và dịch vụ gia tăng phong phú đã đem
đến cho người dân Camphuchia nhiều sự lựa chọn. Hiện nay Metfone là mạng có giá
cước tốt nhất, giúp người dân Campuchia tiết kiêm 25% chi phí nhờ cách tính cước
theo từng giây cho tất cả các hướng gọi, kể cả liên mạng và quốc tế. Sau 3 tháng cung
cấp thử nghiệm Metfone đã có 500.000 thuê bao.
Viettel đẩy mạnh kinh doanh gắn kết với vấn đề xã hội, cùng với việc khai trương
mạng Metfone tại Campuchia, Viettel chính thức công bố tài trợ dịch vụ internet miễn
phí tới các trường học Camphuchia, dự kiến 5 năm tới Metfone sẽ cung cấp internet
miễn phí cho 1.000 trường học trên toàn lãnh thổ Campuchia với tổng giá trị ước tính
5 triệu USD. Dự kiến năm 2009 Metfone sẽ tiếp tục đẩy mạnh phát triển mạng lưới,
mở rộng lên 3000 trạm BTS với 10,000 km cáp quang. Viettel đặt mục tiêu là doanh
nghiệp số 1 Camphuchia.
Viettel táo bạo đầu tư sang Campuchia bước đầu thành công đã thể hiện một cách làm
mới đầy táo bạo và nhanh nhạy để chủ động cọ sát với bên ngoài, nâng cao khả năng
cạnh tranh trên thị trường thế giới. Sau sự thành công tại Campuchia, Viettel đang
chuẩn bị đầu tư sang Lào, Myanmar và nhiều nước khác nữa.

6

Như vậy có thể thấy Viettel đầu tư ra nước ngoài đã nâng cao khả năng cạnh tranh
của Viettel trên các mặt chủ yếu sau: Phát triển thương hiệu Viettel vượt khỏi lãnh thổ
Việt Nam vươn ra nước ngoài nhằm nâng cao thương hiệu Viettel; Nâng cao sự cọ sát
với bên ngoài để tích luỹ và lấy kinh nghiệm cạnh tranh quốc tế; Viettel chủ động đầu
tư ra nước ngoài để mở ra thị trường mới đầy tiềm năng phát triển, tạo nguồn doanh
thu từ nước ngoài; Nâng cao vị thế và sức cạnh tranh của Viettel trên trường quốc tế.
Câu 2: Anh /chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được
sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict)
trong các kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải
quyết.
Sự phát triển của nền kinh tế thế giới, đặc biệt là sự phát triển của lĩnh vực kinh doanh
bảo hiểm, đã làm xuất hiện các kênh phân phối mới bên cạnh các kênh phân phối
truyền thống. Trong đó, phân phối qua mạng lưới kết hợp ngân hàng (Bancassurance)
nổi lên như một kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm đặc biệt hiệu quả.
Bancassurance là một thuật ngữ tiếng Pháp, được dùng để chỉ việc bán các sản phẩm
bảo hiểm qua hệ thống ngân hàng. Một cách tổng quát có thể hiểu:
- Bancassurance là việc Ngân hàng và doanh nghiệp bảo hiểm liên kết, cùng nhau
phát triển thông qua việc bán các sản phẩm của họ cho cùng một cơ sở khách hàng.
Thực tế cho thấy, Bancassurance ngày càng trở nên phổ biến và quan trọng trên thế
giới, thậm chí ở nhiều nơi nó đã trở thành một trong những kênh phân phối sản phẩm
bảo hiểm chính, chẳng hạn ở Tây Ban Nha tỷ lệ doanh thu phí BH khai thác qua Ngân
hàng trên tổng doanh thu chiếm 72%, ở Italia con số này là 70%, ở Pháp là 60%... Sự
phát triển mạnh mẽ của kênh Bancassurance được lý giải bởi chính những ưu điểm
vượt trội mà kênh phân phối này mang lại. Bancassurance ra đời mang lại lợi ích cho
cả ba bên bao gồm: khách hàng, ngân hàng và công ty bảo hiểm.
Với công ty bảo hiểm, khi sử dụng kênh phân phối này sẽ giúp công ty không những
tiếp cận được với nguồn khách hàng mới mà còn giảm bớt các chi phí phân phối sản
phẩm. Bên cạnh đó, khi bán sản phẩm bảo hiểm qua ngân hàng sẽ giúp doanh nghiệp
bảo hiểm giảm thiểu những rủi ro phát sinh từ việc giao dịch bằng tiền mặt, giải quyết
tốt bài toán thu phí, thanh toán quyền lợi bảo hiểm bằng tiền mặt…

Với các ngân hàng, Bancassurance giúp ngân hàng nâng cao khả năng cạnh tranh bằng
việc đa dạng hóa các dịch vụ cho khách hàng lựa chọn, thu hút thêm khách hàng sử
dụng dịch vụ của ngân hàng. Hơn nữa, các ngân hàng có thể quảng bá rộng rãi hình
ảnh cùng với các công ty bảo hiểm, từ đó góp phần làm gia tăng giá trị thương hiệu
7


của ngân hàng. Ngoài ra, Bancassurance còn giúp ngân hàng tăng nguồn vốn huy động
từ phí bảo hiểm, hạn chế rủi ro không thu được nợ, tăng thu nhập thông qua việc nhận
hoa hồng từ bán bảo hiểm, cho thuê mặt bằng giao dịch,…
Bên cạnh đó, kênh phân phối Bancassurance còn mang lại lợi ích cho chính khách
hàng tham gia. Khách hàng có thể sử dụng một gói các sản phẩm tài chính (các sản
phẩm ngân hàng, bảo hiểm,…) nhờ đó giúp khách hàng tiết kiệm được chi phí, thời
gian, cũng như các thủ tục phải thực hiện và tăng được tiện ích của gói sản phẩm: nộp
phí, nhận bồi thường đơn giản, nhanh chóng, sử dụng kết hợp với nhiều dịch vụ khác
của ngân hàng,…
Nhìn chung, Việt Nam có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển kênh phân phối này
như: thị trường bảo hiểm Việt Nam còn nhiều tiềm năng, hệ thống ngân hàng có mạng
lưới phủ kín cả nước… Dẫu vậy, hoạt động phân phối bảo hiểm sử dụng
Bancassurance chỉ mới xuất hiện ở nước ta trong thời gian gần đây.
Thực tế cho thấy, từ năm 2000 trở về trước các công ty bảo hiểm và các ngân hàng
chưa có liên kết hoạt động Bancassurance. Chủ yếu chỉ dừng lại ở các công ty bảo
hiểm mở tài khoản tại ngân hàng, vay vốn, gửi tiền tại các ngân hàng các khoản vốn
nhàn rỗi. Tuy nhiên, bắt đầu từ năm 2001 tình hình của hoạt động này đã có sự khác
biệt đáng kể. Các công ty bảo hiểm đã nhận ra việc phân phối sản phẩm qua ngân hàng
là một hướng mới đầy triển vọng phát triển. Thế nhưng mãi đến năm 2005, ngân hàng
và doanh nghiệp bảo hiểm mới tung ra các sản phẩm liên kết hoặc ký các hợp đồng
hợp tác ở mức đơn giản.
Đến nay, sau 10 năm triển khai, hoạt động Bancassurance ở Việt Nam đã có những kết
quả bước đầu, từng bước bắt nhịp với trình độ phát triển của thế giới. Một số mô hình

Bancassurance đã được xây dựng và nhân rộng như: mô hình ngân hàng ký các thỏa
thuận phân phối sản phẩm với các DNBH, mô hình tập đoàn dịch vụ tài chính hay
ngân hàng đầu tư góp vốn thành lập DNBH mới để cùng kinh doanh... Hiện nay, trên
thị trường bảo hiểm Việt Nam đã có một số doanh nghiệp triển khai khá thành công
kênh phân phối này, tiêu biểu như:
- Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIC): Là thành viên
của một trong những ngân hàng quốc doanh lớn nhất cả nước, BIC có nhiều lợi thế để
phát triển Bancassurance. Năm 2010, tổng doanh thu phí bảo hiểm qua kênh phân phối
Bancassurance đạt 62 tỷ đồng, tăng trưởng 66 % so với năm 2009. Trong đó, doanh
thu qua BIDV chiếm tỷ trọng lớn nhất. Bên cạnh hệ thống BIDV, BIC cũng đã liên kết
với nhiều ngân hàng TMCP khác như Seabank, Bắc Á, Phương Đông…Tính đến hết
8


năm 2010, BIC đã đặt quan hệ hợp tác với 22 ngân hàng/chi nhánh ngân hàng ngoài
BIDV, tiếp tục dẫn đầu thị trường về mạng lưới ngân hàng liên kết.
Một doanh nghiệp bảo hiểm khác cũng đã thu được những thành công bước đầu trong
lĩnh vực này là Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (ABIC): Tỷ trọng doanh
thu Bancassurance tại ABIC chiếm 27,5% năm 2008; 49% năm 2009; 56,6% năm
2010 và năm 2011 dự kiến 65% - tương đương với các công ty bảo hiểm ở những nước
có Bancassurance phát triển. Hiện tại, ABIC triển khai Bancassurance tại hơn 100 chi
nhánh Ngân hàng Nông nghiệp cấp I trên toàn quốc với doanh thu năm 2008 là 50,9 tỷ
đồng, năm 2009 tăng 277% với năm 2008 và năm 2010 tăng 427% so với năm 2008.
Tuy nhiên, hiện nay tỷ lệ phí bảo hiểm khai thác qua kênh phân phối Bancassurance
toàn thị trường Việt Nam chưa tới 5%. Trong khi đó ở các nước trên thế giới, thậm chí
tại một số nước mới triển khai hoạt động Bancassurance chưa lâu, Bancassurance cũng
đã chiếm tỷ lệ trên dưới 50% tổng doanh thu phí bảo hiểm. Ngay tại thị trường châu Á,
thị phần Bacassurance đang tăng trưởng nhanh và chiếm một vai trò quan trọng trong
thị trường bảo hiểm. Có thể kể đến một số nước có doanh thu phí bảo hiểm từ
Bancassurance chiếm tỷ trọng đáng kể trong tổng doanh thu phí bảo hiểm như

Malaysia 49% , Hong Kong 40%...
Sở dĩ hoạt động Bancassurance chưa thực sự khởi sắc tại thị trường Việt Nam là do
còn có những hạn chế, trở ngại trong việc triển khai kênh phân phối này, cụ thể như
sau:
Thứ nhất, Bancassurance đòi hỏi phải được thiết lập dựa trên nền tảng công nghệ hiện
đại, nhưng có thể nói đây là điểm yếu của các ngân hàng và công ty bảo hiểm tại Việt
Nam (ngoại trừ các ngân hàng và công ty bảo hiểm có yếu tố vốn nước ngoài). Khó
khăn này không thể khắc phục trong một sớm một chiều mà cần phải mất một thời
gian khá dài và tốn kém khá nhiều chi phí.
Thứ hai, Bancassurance sẽ gắn liền thương hiệu của ngân hàng với thương hiệu của
các công ty bảo hiểm. Do đó, nếu xảy ra những trường hợp như: Công ty bảo hiểm làm
ăn kém hiệu quả, gian dối, đội ngũ nhân viên của các công ty bảo hiểm không chuyên
nghiệp, giao tiếp với khách hàng vụng về,… sẽ ảnh hưởng nhất định đến tâm lý của
khách hàng và sự tín nhiệm của khách hàng đối với thương hiệu của ngân hàng. Điều
này có thể gây tâm lý e dè của một số ngân hàng trước khi hợp tác với các công ty bảo
hiểm.
Thứ ba, do trình độ của nhân viên ngân hàng còn chưa đáp ứng được yêu cầu khi triển
khai kênh phân phối này. Nhân viên ngân hàng không được đào tạo đầy đủ về nghiệp
vụ bảo hiểm nên rất khó khăn trong việc tư vấn cho khách hàng mua bảo hiểm và nếu
9


tư vấn không đúng đắn thì rất dễ khiến cho khách hàng hiểu nhầm về lợi ích của sản
phẩm cũng như ngộ nhận về quyền lợi bảo hiểm từ đó kéo theo các hệ quả như tranh
chấp, kiện tụng gây mất uy tín cho cả ngân hàng và công ty bảo hiểm.
Thứ tư, chưa có nhiều các sản phẩm chuyên biệt, đặc thù dành cho kênh phân phối
Bancassurance. Hiện nay, trên 90% doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ của thị trường
Việt Nam là từ các sản phẩm tiết kiệm, do vậy tạo ra sự cạnh tranh trực tiếp đối với tiết
kiệm ngân hàng. Đấy cũng là một trong những lý do khiến ngân hàng không mấy mặn
mà trong việc bán sản phẩm bảo hiểm.

Qua những lợi ích mà Bancassurance mang lại, rõ ràng cần phải có những biện pháp
khắc phục các tồn tại, hạn chế, phát huy những mặt mạnh để công tác khai thác các sản
phẩm bảo hiểm qua kênh phân phối này ngày một khởi sắc và phát triển hơn.
Cụ thể, cần tập trung thực hiện các giải pháp sau:
Một là, nâng cao trình độ về công nghệ thông tin của ngân hàng và công ty bảo hiểm,
trình độ này phải đạt đến mức độ nhất định đảm bảo liên thông dữ liệu về cơ sở khách
hàng, về cơ chế thu chi hộ, thanh toán định kỳ … đặc biệt là phần mềm quản lý tập
trung để hai bên có thể giám sát được kết quả hợp tác một cách thường xuyên.
Hai là, các công ty bảo hiểm cần chú trọng tới việc quảng bá hình ảnh của mình rộng
rãi trên nhiều phương tiện thông tin đại chúng, nâng cao sức cạnh tranh, chất lượng
dịch vụ bảo hiểm trên thị trường qua khả năng bồi thường tổn thất, mức độ chi trả hợp
đồng dịch vụ bảo hiểm, chính sách chăm sóc khách hàng.... Điều này sẽ tạo lòng tin
cho khách hàng và cho chính các ngân hàng.
Ba là, tổ chức các khóa đào tạo về Bancassurance cho cán bộ của ngân hàng trong cả
nước nhằm chuẩn bị tốt nhất cho việc hợp tác phân phối sản phẩm. Các khóa học sẽ
cung cấp cho học viên những kiến thức tổng quan và cơ bản nhất về bảo hiểm và các
sản phẩm sẽ triển khai qua kênh Bancassurance. Đặc biệt, cần chú trọng đào tạo phần
kỹ năng bán hàng giành cho các nhân viên ngân hàng như: kỹ năng tư vấn, giới thiệu
và thuyết phục khách hàng…
Bốn là, công ty bảo hiểm cần kết hợp với ngân hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ
hậu mãi và mở rộng chương trình hậu mãi cho khách hàng: Vay tiền ở ngân hàng
thông qua hợp đồng bảo hiểm, ưu đãi trong sử dụng thẻ ATM,….
Năm là, chú trọng đến việc thiết kế các sản phẩm bảo hiểm đặc thù, chuyên biệt dành
cho kênh phân phối Bancassurance. Việc thiết kế sản phẩm bảo hiểm cần phải đơn
giản dễ hiểu đối với nhân viên ngân hàng và quan trọng hơn là với chính các khách
hàng tham gia. Vì sản phẩm càng dễ hiểu bao nhiêu thì khách hàng càng hiểu một cách
sâu sắc về sản phẩm bảo hiểm và sẽ càng tin tưởng vào sản phẩm đó bấy nhiêu.
10

Thực tế cho thấy, các sản phẩm Banccassurance đã và đang phát triển mạnh tại các
quốc gia trên thế giới, Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế đó. Tuy nhiên, ở nước
ta Bancassurance vẫn còn là vấn đề khá mới mẻ nên những tồn tại trong việc xây dựng
mô hình là điều khó có thể tránh khỏi.
Trong thời gian tới, để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm bảo
hiểm qua ngân hàng, cần có sự phối hợp chặt chẽ từ phía các cơ quan nhà nước hữu
quan, các ngân hàng và các công ty bảo hiểm. Cùng với sự nỗ lực của các bên, hy
vọng kênh phân phối Bancassurance tại Việt Nam sẽ phát triển mạnh trong tương lai
không xa./.

11