Lựa chọn và phân tích vài doanh nghiệp viêt nam đang theo hướng marketing phá cách

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn học: QUẢN TRỊ MARKETING
ĐỀ BÀI:
Lựa chọn và phân tích vài doanh nghiệp Viêt Nam đang theo hướng Marketing phá
cách
BÀI LÀM
CÂU 1:
1. Lý thuyết về chiến lược Đại dương xanh và Marketing phá cách:
a. Chiến lược Đại dương xanh
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chiến lược cũng là vấn đề có tầm quan trọng hàng
đầu. chiến lược đúng đắn và phù hợp trong từng giai đoạn cụ thể, tại từng thị trường
cụ thể sẽ là bước đầu tiên giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra của
mình.
Chiến lược Đại Dương Xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị
trường mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường có mức lợi nhuận cao. Ví dụ như
SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi máy bay giá
rẻ; Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho
những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail;
Samsung một mình một chợ với ti vi LCD...
-

Đặc điểm chiến lược "Đại dương xanh"

+

Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược xanh tạo ra một
thị trường không có cạnh tranh.

+

Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên

không cần thiết.

+

Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy
các nhu cầu mới.


+

Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng
giá trị/chi phí.

+

Không đặt toàn bộ hoạt động của Cty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo
đuổi chi phí thấp.

-

Theo chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp nên né tránh những cuộc cạnh tranh
khốc liệt ở “đại dương đỏ” - tức thị trường nơi có những đối thủ dẫn đầu, những
người thách thức v.v… đang cạnh tranh nhau khốc liệt để có thị phần.
Những khác biệt trong việc hình thành chiến lược đại dương đỏ và đại dương xanh
Các yếu tố

Cạnh tranh đối đầu

Hình thành đại dương
xanh

Định hướng về các ngành
sản phẩm thay thế

Ngành

Tập trung vào các đối thủ
trong ngành

Nhóm chiến lược

Tập trung vào vị thế cạnh
tranh trong nhóm chiến lược

Nhóm người mua

Tập trung vào việc phục vụ
nhóm người mua tốt hơn

Định hướng đồng thời theo
các nhóm chiến lược trong
ngành
Xác định lại nhóm người
mua của ngành

Phạm vi sản phẩm và
dịch vụ

Tập trung vào tối đa hóa giá
trị của sản phẩm và dịch vụ
trong giới hạn của ngành

Tập trung vào việc cải thiện
mức giá theo định hướng
chức năng - cảm xúc trong
ngành
Tập
trung vào việc thích ứng
mỗi khi xu thế bên ngoài xuất
hiện

Định hướng theo những
sản phẩm và dịch vụ bổ
sung
Cân nhắc lại định hướng
chức năng – cảm xúc của
ngành
Tham gia vào việc hình
thành xu thế bên ngoài vào
mọi thời điểm

Định hướng chức
năng cảm xúc
Thời gian

b. Marketing phá cách:
Tiếp thị phá cách là quá trình làm việc mà khi đem áp dụng sẽ tạo ra các sản
phẩm/dịch vụ có tính sáng tạo đáp ứng được nhu cầu, việc sử dụng, tình huống, hoặc
mục tiêu mà hiện thời chưa được đáp ứng, nó kiến tạo sản phẩm mới hay thị trường
mới . Tiếp thị phá cách có thể cơ cấu lại thị trường bằng cách tạo ra sản phẩm mới,
có thể làm giảm lượng cầu của các sản phẩm khác có thể làm tăng tổng cầu mà
không ảnh hưởng tới các sản phẩm khác. Tiếp thị phá cách thường xuất phát từ một

quá trình tiếp thị và đòi hỏi nhiều nguồn lực, hàm chứa nhiều rủi ro và chỉ phù hợp
với giai đọan thị trường bão hòa.


Cấu trúc 4 hành động để tạo ra đường giá trị mới:
-

Giảm bớt: nhân tố nào cần được giảm xuống dưới mức chuẩn của ngành (giảm chi
phí)

-

Loại bỏ: cần phải loại bỏ nhân tố nào mà ngành coi là đương nhiên phải có.

-

Tạo thêm: cần phải tạo thêm những nhân tố nào mà ngành chưa hề tạo ra.

-

Tăng lên: cần phải tăng những nhân tố nào lên trên tiêu chuẩn ngành.
Những điều làm nên Marketing phá cách:

-

Có những nhu cầu nào khác mà sản phẩm của doanh nghiệp có thể làm thỏa mãn
được nếu doanh nghiệp thay đổi nó?

-

Có những nhu cầu nào khác mà doanh nghiệp có thể đưa thêm vào sản phẩm của
doanh nghiệp để làm cho nó khác đi?

-

Có những cái gì khác mà tôi có thể đưa ra cho khách hàng/người tiêu dùng hiện thời
của mình?

-

Có những khách hàng phi tiềm năng nào mà doanh nghiệp có thể đến được với họ
bằng cách thay đổi sản phẩm của mình?

-

Trong những tình huống nào khác mà sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được sử dụng
nếu doanh nghiệp thay đổi nó?

-

Sản phẩm của doanh nghiệp còn có thể được sử dụng vào việc gì khác?

-

Có những sản phẩm nào khác có thể được làm từ sản phẩm hiện thời của doanh
nghiệp?

-

Những sản phẩm thay thế nào doanh nghiệp có thể tạo ra được để tấn công một sản

phẩm nhất định?
Có nhiều cách làm nên Marketing phá cách:

-

Kết hợp các sản phẩm/tính năng sản phẩm vào 1 sản phẩm nhất định. Ví dụ: xe đạp +
điện = xe đạp điện

-

Đảo ngược sản phẩm thông thường. Ví dụ: kem đá thành kem rán

-

Loại bỏ những tính năng không cần thiết: chụp ảnh không cần rửa (Polaroid)

-

Tăng thêm tính năng cho sản phẩm: xe đạp cho 3 người


-

Sắp xếp lại thứ tự: cạo râu – dầu thơm => Dầu thơm cạo râu Lectric Shave

-

Tự diệt để tái sinh: Sony BoomBox (máy nghe nhạc cassette xách tay)/ Walkman
(máy nghe nhạc bỏ túi)- Apple: máy nghe nhạc MP3 Ipod

2. Doanh nghiệp Việt nam đang đi theo hướng Marketing phá cách.
Ở Việt nam, có 1 doanh nghiệp đang đi theo hướng Marketing phá cách là Phở 24. Có
thể giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp này như sau:
Phở 24 là chuỗi nhà hàng phở Việt Nam thuộc tập đoàn Nam An Group, tập đoàn
thực phẩm lớn nhất cả nước. Ngoài Phở 24 ra, Nam An Group còn sở hữu và điều hành
nhiều thương hiệu khác, như là An Viên, Maxim’s Nam An, Thanh Niên, An, Goody,
Goddy-Plus, Bamizon, Ibox Café, ...
Cửa hàng Phở 24 đầu tiên được mở vào tháng 6 năm 2003 tại số 5, đường Nguyễn
Thiệp, đối diện khách sạn Sheraton Sài Gòn. Đến tháng 7 năm 2011, Phở 24 đã mở được
53 cửa hàng trong nước: tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Vũng Tàu, Nha
Trang, Bình Dương, và 18 cửa hàng ngoài nước như Jakarta (Indonesia), Manila
(Philippines), Phnom Penh (Campuchia), Hồng Kông VÀ Tokyo (Nhật Bản). Phở 24 dự
định mở thêm cửa hàng ở một số thành phố chính của Việt Nam cũng như nước ngoài nơi
có đông dân cư người Châu Á. Những người sáng lập tin rằng Phở 24 là một khái niệm
kinh doanh độc nhất nhưng lại dễ nhân rộng do yêu cầu mặt bằng nhỏ, vốn đầu tư ít, thủ
tục điều hành được tiêu chuẩn hóa, và quan trọng nhất là chất lượng hàng đầu của món
ăn.
Liên tiếp các năm 2004, 2005, 2006, 2007, 2008 và 2009, Phở 24 thắng giải “The
Guide Awards” do bạn đọc bầu chọn của báo Vietnam Economics Times, Thời Báo Kinh
Tế Việt Nam và tạp chí Tư Vấn Tiêu Dùng.
Năm 2008 Phở 24 được trao giải thưởng "International franchiser of the year" công
nhận bởi FLA Singapore
Năm 2010, Phở 24 lọt vào Top 10 của cuộc bình chọn "Sài gòn - 100 điều thú vị" do
khách du lich trong và ngoài nước bình chọn
Các Cột Mốc Quan Trọng Của Công Ty
2012: mục tiêu đạt tổng số 200 cửa hàng
2011: khai trương cửa hàng Phở 24 đầu tiên tại Nhật Bản


12/2009: Mở cửa hàng nhượng quyền thứ 2 tại Hàn Quốc và Hồng Kong, nâng tổng số

cửa hàng lên 73 (hơn 57 cửa hàng ở Tp. HCM) với 16 cửa hàng ở nước ngoài (Indonesia,
Campuchia, Hàn Quốc, Philippines, và Hong Kong).
8/2009: Hợp đồng nhượng quyền mới ở Hồng Kong và Macau. Cửa hàng đầu tiên sẽ mở
tại Hồng Kong và Macau vào tháng 10/2009
3/2009: Tổng số cửa hàng Phở 24 tại Việt Nam và nước ngoài đã đạt đến con số 70 sau 6
năm đi vào hoạt động
9/2006: Phở 24 và VinaCapital – công ty tài chính hàng đầu Việt Nam – chính thức ký
một hợp đồng hợp tác đầu tư.
7/2005: Mở cửa hàng nhượng quyền đầu tiên ở nước ngoài (Jakarta, Indonesia). Hiện có
6 cửa hàng phở 24 ở Jakarta vào tháng 11 năm 2008.
1/2005: Mở cửa hàng nhượng quyền đầu tiên ở quận thành phố Hồ Chí Minh, theo sau đó
là một vài cửa hàng khác ở những thành phố chính của Việt Nam như Đà Nẵng, Nha
Trang, Vũng Tàu, Binh Dương ...
12/2004: Mở cửa hàng đầu tiên ở Hà Nội, thủ đô của Việt Nam và cũng là “thủ đô phở”
6/2003: Mở cửa hàng đầu tiên ở số 5 Nguyễn Thiệp, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh.
Cửa hàng nhanh chóng trở thành điểm đến nổi tiếng đối với khách du lịch và người dân.
Vậy, tại sao nói Phở 24 đang sử dụng/đi theo hướng Marketing phá cách?
Phở là món ăn nổi tiếng nhất của Việt Nam nhưng nó đã từng được biết đến như là
thức ăn lề đường trong nhiều thập kỷ qua. Do đó, những người sáng lập thương hiệu Phở
24 đã thấy được cơ hôi tuyệt vời này để tạo nên một khái niệm kinh doanh mới đáp ứng
những tiêu chuẩn cao nhưng vẫn giữ được giá trị truyền thống. Sau gần 2 năm nghiên
cứu thị trường – đặc biệt là khẩu vị của khách hàng – Phở 24 đã sáng tạo ra một hương vị
độc nhất cho nước dùng phở bắt nguồn từ 24 loại nguyên liệu và gia vị hảo hạn. Hương
vị đặc biệt này được đón nhận nồng nhiệt không chỉ bởi các khách hàng ở thành phố Hồ
Chí Minh, mà còn từ Hà Nội, Đà Nẵng, Bình Dương, Vũng Tàu, Nha Trang, và các tỉnh
thành khác. Tuy nhiên, thị trường nước ngoài mới là lớn nhất. Vào tháng 7/2009, chúng
tôi hiện có những cửa hàng ở Jakarta (Indonesia), Manila (Philippines), Seoul (Hàn
Quốc), Phnom Penh (Campuchia), Sydney (Úc)... Tháng 8/2009 mở cửa hàng nhượng
quyền thứ 6 tại Jakarta Indonesia. Tháng 10/2009 khai trương cửa hàng đầu tiên tại Hong

Kong, và cửa hàng nhượng quyền thứ 2 tại Seoul Korea đi vào hoạt động. Tháng
07/2011, cửa hàng đầu tiên tại Nhật đã được khai trương.

Bài 2.
1. Lý thuyết xung đột trong các kênh phân phối và giải pháp xử lý.
Xung đột trong kênh phân phối (Conflicts in the dictribution/marketing channel) là
trạng thái mà hàng động của một hay một số thành viên trong kênh chống lại các thành
viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh. Các thành viên
thường không có cái nhìn tòan cục, họ không quan tâm tới việc hợp tác thực hiện mục
tiêu chung của kênh mà trở thành những lực lượng chống đối nhau vì những đe dọa tới
lợi ích cục bộ của mình. Những hành động của họ không còn giới hạn ở hành vi cạnh
tranh hợp lý. Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viên thường dẫn tới những
xung đột. Cần phần biệt trạng thái xung đột trong kênh với trạng thái cạnh tranh trong
kênh (competition in the distribution channel). Thuộc tính căn bản của cạnh tranh là
không làm thiệt hại lợi ích toàn cục của kênh và nó là cần thiết cho việc quản lý kênh có
hiệu quả. Cạnh tranh là hành động không đối đầu trực tiếp giữa các phần tử và không
mang tính cá nhân. Nhờ có cạnh tranh mà mỗi phần tử của kênh sẽ có những cải tiến. Tuy
rằng lợi ích của các thành viên tùy thuộc lẫn nhau nhưng vì xung đột họ lại sẵn sàng đổ
lỗi cho nhau để tạo ra sự tức giận hoặc gây ra một vài vấn đề nào đó. Xung đột làm cho
lãng phí thời gian và cơ hội của cả hệ thống, có thể xuất hiện những quyết định chống đối
nhau dẫn tới những hành động tái cấu trúc không cần thiết thậm chí có thể là những hành
động phá họai lẫn nhau. Những xung đột trong kênh có thể là xung đột giữa các thành
viên cùng cấp (ngang) hoặc giữa các thành viên khác cấp (dọc). Những xung đột này
thường là xâm lấn lãnh thổ, chiết khấu nhiều hơn quy định của kênh, thay đổi địa vị của
các thành viên trong kênh. Nhiệm vụ của người quản trị kênh là phải phát hiện ra các
xung đột trong kênh, đánh giá ảnh hưởng của các xung đột, kiến giải nguyên nhân và đưa
ra các giải pháp dựa trên quyền lực của mình. Thường thì xung đột trong kênh là do các
nhân tố: sự không thích hợp về vai trò của các phần tử; sự khan hiếm một số nguồn lực
nào đó; sự khác nhau về nhận thức; sự khác nhau về mong muốn; sự không đồng ý về

phạm vi quyết định; sự không tương thích về mục tiêu giữa các phần tử; tình trạng khó
khăn hay sai lệch thông tin .


Các loại mâu thuẫn trong các kênh phân phối:
-Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh
phân phối. Ví dụ, General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các đại lý của mình khi cố
gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá và quảng cáo theo ý mình. Coca Cola cũng có mâu thuẫn với những người đóng chai sản phẩm của mình khi họ thỏa
thuận đống chai cho cả sản phẩm của Dr. Pepper.
-Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn là nẩy sinh giữa các thành viên cùng một
cấp của kênh phân phối. Một số đại lý độc quyền của Pizza Inn đã than phiền về đại lý
độc quyền khác của Pizza Inn đã không theo đúng công thức pha chế, đảm bảo dịch vụ
tồi và làm tổn hại đến hình ảnh chung của Pizza Inn. Hay Benetton đã bị kiện về việc cấp
đặc quyền cho quá nhiều cửa hàng gần nhau làm giảm lợi nhuận của họ. Trong những
trường hợp như thế này người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách
rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải
quyết mâu thuẫn.
-Mâu thuẫn đa kênh thường xẩy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh
cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Khi Zenith chấp thuận
việc bán máy thu hình của mình qua các của hàng tổng hợp đã làm cho các cửa hàng bán
thiết bị thu thanh và thu hình độc lập nổi điên lên. Hay khi Levi Strauss đồng ý phân phối
áo quần jeans của mình thông qua hệ thống siêu thị Sears và Penny ngoài kênh cửa hàng
chuyên doanh bình thường của mình, đã làm cho các cửa hàng chuyên doanh đó tức giận.
Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối
hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức
lợi nhuận thấp hơn.
Giải pháp xử lý mâu thuẫn trong các kênh phân phối:
-Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận
hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng cũng có một
số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Chúng có thể

đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn
với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn
mâu thuẫn đó.


-Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục
tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục
tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng
cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xẩy ra khi kênh
phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác
có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay
mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi
-Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay
nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất)
có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại. Như vậy họ
có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.
-Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể
phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Biện pháp
ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của
phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên
quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải
quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận
điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết
định phân xử của trọng tài.
-Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của
từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác,
chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được
nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn
nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có
quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.

2. Thí dụ về 1 tình huống xung đột trong các kênh phân phối của 1 doanh nghiệp
tại Việt nam và đề xuất hướng giải quyết.
* Thí dụ về tình huống xung đột trong các kênh phân phối thức ăn chăn nuôi của
Công ty Cp Thức ăn chăn nuôi Thái Dương


-Tại các Trung tâm đầu mối của các Huyện, Tỉnh chúng ta có thể thấy các Đại lý thức
ăn chăn nuôi mọc lên rất nhiều và ngay cạnh nhau nhằm mục tiêu cạnh tranh và dành thị
phần. Tuy nhiên, vấn đề là Các đại lý phân phối các mặt hàng của cùng một Công ty lại
gần nhau cùng trên một Huyện. Việc này làm cho 2 Đại lý đó vô hình chung lại cạnh
tranh lẫn nhau. Ngay tại huyện Vĩnh Tường, Vĩnh Phúc Công ty Thái Dương có 2 Đại lý
lớn đóng tại đó là Đại Lý Sơn và Đaị lý Tiến
-Một Công ty khi tiến hành khảo sát mở một Đại lý thức ăn chăn nuôi thường nghiên
cứu về địa bàn, dân cư, trang trại chăn nuôi, thị trường, thị phần,… để ra nhập thị trường
và cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường.
-Mỗi Trưởng vùng khi mở ra các Đại lý đều được giao những chỉ tiêu kinh doanh
riêng như chỉ tiêu về Sản lượng, Doanh thu, thị phần…. mà khách hàng chính của các
Đại lý là các Trang trại, Những hộ chăn nuôi trong vùng. Việc 2 Đại lý của cùng một
Công ty mở sát cạnh nhau làm cho 2 đơn vị đó vô hình chung lại cạnh tranh lẫn nhau,
làm ảnh hưởng đến lợi ích chung của chính Công ty đó và tạo nên mâu thuẫn giữa hai
đơn vị.
-Không chỉ riêng ở Huyện Vĩnh Tường, Vĩnh phúc, Công ty Thái Dương còn mở các
Đại lý gần nhau ở rất nhiều địa bàn tại các tỉnh Hưng yên, Hải dương, Hà nội…Đây
chính là sự mâu thuẫn theo chiều ngang trong các kênh phân phối.
*Đề xuất hướng giải quyết.
Để giải quyết mâu thuẫn về kênh phân phối theo chiều ngang này, có thể đề xuất các
hướng giải quyết như sau:
-Nếu địa bàn Trang trại, dân cư ở đó không quá lớn, tiềm năng phát triển không nhiều,
để mở rộng thị phần, Công ty nên có chính sách phát triển mở rộng mạng lưới Đại lý hợp
lý. Việc mở rộng mạng lưới cần được làm thống nhất tại một đầu mối.

-Nguyên nhân dẫn đến việc phát triển các Đại lý chồng chéo tại Công ty Thái Dương
là do các Đại lý đó được mở bởi các Trưởng vùng, nhân viên tiếp thị khác nhau. Khi các
Trưởng vùng được giao chỉ tiêu mở rộng mạng lưới, mở thêm điểm các Đại lý, họ được
thực hiện một cách độc lập nhau, không có sự thống nhất từ Công ty. Do đó dẫn đến việc
2 Đại lý cùng mở tại một huyện. Nếu việc mở rộng mạng lưới này được thống nhất duyệt
từ một đầu mối thì sẽ không dẫn đến hiện tượng chồng chéo trên.
-Nếu địa bàn ở đó rất rộng lớn và có nhiều tiềm năng phát triển, một Đại lý không thể
chiếm lĩnh được hết thị trường ở khu vực đó, Công ty Thái Dương có thể thực hiện việc


chuyên môn hóa để phục vụ khách hàng tốt hơn và chiếm lĩnh được thị trường. Ví dụ,
Công ty Thái Dương có thể mở 2 Đại lý, trong đó, 1 Đại lý chuyên Bán hàng sản phẩm
dành cho trang trại Heo (Thương hiệu SF, TD21, TD22…). Một Đại lý chuyên bán hàng
sản phẩm cho Vịt, Gà (Thương hiệu TD87, TD88..). Hai Đại lý sẽ có những mục tiêu
kinh doanh khác nhau, chỉ tiêu hoạt động khác nhau, dẫn đến không bị xung đột lợi ích
của nhau và tránh cạnh tranh lẫn nhau. Đây có thể là một giải pháp tốt giúp Công ty vừa
phục vụ khách hàng chuyên nghiệp hơn, vừa chiếm lĩnh tốt được thị trường vì mục tiêu
chung của Công ty.


Tài liệu tham khảo:
1. Slide bài giảng môn học Quản trị Marketing
2. MBA trong tầm tay – Chủ đề Marketing
3. Tài liệu tham khảo trên các website.
4. www.Pho24.com.vn
5. www.Sungroup.vn