Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty TNHH TM kim tín
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.69 MB, 106 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN
ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)
VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN.
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN
ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)
VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN.
Chuyên ngành:
Mã số:
Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THANH HỘI
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn thạc sĩ này hoàn toàn được thực hiện từ
chính quan điểm cá nhân của tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn
Thanh Hội. Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung đã được phân tích trong luận văn
này là hoàn toàn có thực.
Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2016.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Nguyễn Thị Mỹ Duyên
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC), CHỈ SỐ ĐO
LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC.
.............................................................................................................5
1.1.
Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc .......................................5
1.1.1.
Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc ...............................5
1.1.2.
Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc ...............................6
1.1.3.
Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến .........7
1.2.
Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo BSC và KPI .........8
1.2.1.
Tổng quan về BSC ..................................................................................8
1.2.2.
Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và KPI11
1.2.3.
việc
Phương pháp liên kết BSC và KPI với đánh giá kết quả hoạt động công
...............................................................................................................14
1.2.4.
Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI .........................................14
1.2.5.
Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên ......................16
1.2.6.
Đánh giá ưu và nhược điểm của phương pháp BSC và KPI ................17
1.3.
Thực tế ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam và bài học kinh nghiệm
thực tiễn từ các công ty ..........................................................................................19
Tóm tắt chương 1: ..................................................................................................20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG
TY TNHH TM KIM TÍN .......................................................................................22
2.1.
Tổng quan về Công ty TNHH TM Kim Tín................................................22
2.1.1.
Giới thiệu chung về Công ty .................................................................22
2.1.2.
Lịch sử hình thành và phát triển ...........................................................22
2.1.3.
Tầm nhìn – Sứ mệnh – Triết lý kinh doanh ..........................................23
2.1.4.
Sơ đồ tổ chức ........................................................................................25
2.1.5.
Danh hiệu và giải thưởng ......................................................................26
2.1.6.
Các công ty thành viên..........................................................................26
2.1.7.
Tình hình hoạt động của Công ty trong những năm gần đây ...............27
2.1.7.1.
Tài chính ........................................................................................27
2.1.7.2.
Khách hàng ....................................................................................29
2.1.7.3.
Quy trình nội bộ .............................................................................30
2.1.7.4.
Học hỏi và phát triển ......................................................................31
2.2.
Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty ....36
2.3.
Đánh giá khả năng triển khai BSC và KPI tại Công ty TNHH TM Kim Tín .
.....................................................................................................................39
2.3.1.
Khảo sát các điều kiện áp dụng BSC và KPI........................................39
2.3.2.
Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai BSC và KPI ..............45
Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................46
CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC VÀ KPI VÀO ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN. ..
...........................................................................................................47
3.1.
Mục tiêu phát triển của Kim Tín đến năm 2020. .........................................47
3.1.1.
Mục tiêu tổng quát ................................................................................47
3.1.2.
Mục tiêu cụ thể .....................................................................................47
3.2.
Ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công
việc tại Công ty TNHH TM Kim Tín. ...................................................................50
3.2.1.
Thành lập nhóm dự án BSC và KPI .....................................................51
3.2.2.
Xây dựng BSC/KPI cấp công ty ...........................................................52
3.2.2.1.
Xác định các yếu tố thành công then chốt .....................................52
3.2.2.2.
Xây dựng bản đồ chiến lược ..........................................................53
3.2.2.3.
BSC/KPI cấp công ty .....................................................................58
3.2.3.
Xây dựng BSC/KPI cấp phòng ban ......................................................62
3.2.4.
Xây dựng BSC/KPI cho nhân viên .......................................................66
3.2.5.
Xây dựng quy chế đánh giá ..................................................................69
3.2.6. Sử dụng BSC/KPI để thực hiện đánh giá kết quả làm việc của nhân
viên và lưu hồ sơ. ...............................................................................................69
3.3.
Một số giải pháp đề xuất nhằm ứng dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên
tại Công ty TNHH TM Kim Tín. ...........................................................................73
3.3.1. Sự cam kết, quyết tâm thực hiện của lãnh đạo cấp cao và sự ủng hộ của
nhân viên. ...........................................................................................................73
3.3.2.
Thiết lập chiến lược và cập nhật các vấn đề chiến lược. ......................74
3.3.3.
Hoàn thiện BSC trong công ty và mô tả công việc theo BSC ..............74
3.3.4.
Liên kết các mục tiêu với các hình thức khen thưởng cá nhân .............75
3.3.5.
Xây dựng cơ sở dữ liệu, phần mềm thống kê báo cáo ..........................75
Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................75
TỔNG KẾT ...........................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
BSC
Balanced Scorecard: Thẻ điểm cân bằng
BSC/KPI
BSC và KPI
ISO 14001
Hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001
ISO 9001
Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001
KPI
Key Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
KPIs
KRI
Key Performance Indicators: Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
Key Result Indicator: Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu
OHSAS 18001 Hệ thống quản lý an toàn sức khỏa nghề nghiệp
PI
Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất
PKD
Phòng Kinh doanh
QLCL
Quản lý chất lượng
TM
Thương mại
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
VLH
Vật liệu hàn
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Lịch trình triển khai 12 bước .............................................................16
Bảng 2.1: Bảng thống kê nhân sự tại Công ty TNHH TM Kim Tín ..................33
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi lao động tại Công ty TNHH TM
Kim Tín ..............................................................................................................34
Bảng 2.3:KPI đánh giá giám sát bán hàng ngành hàng Vật liệu hàn .................37
Bảng 2.4: Tổng hợp khảo sát ý kiến nhân viên về áp dụng BSC/KPI ...............41
Bảng 2.5: Tổng hợp khảo sát ý kiến lãnh đạo về áp dụng BSC/KPI .................42
Bảng 3.1:BSC/KPI cấp Công ty .........................................................................59
Bảng 3.2: BSC/KPI cấp phòng ban ....................................................................63
Bảng 3.3: Đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc dựa trên BSC/ KPI
............................................................................................................................70
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động ..................9
Hình 1.2:Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng ....................................................11
Hình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất...........................................................12
Hình 1.4. Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất có
tác dụng ..................................................................................................................13
Hình 2.1 – Biểu đồ nhân sự công ty TNHH TM kim tín .......................................25
Hình 2.2: Biểu đồ doanh số công ty. .....................................................................27
Hình 2.3:Biểu đồ sản lượng công ty ......................................................................28
Hình 2.4: Biểu đồ nhân sự công ty ........................................................................31
Hình 3.1: Biểu đồ chiến lược tăng trưởng và phát triển của Kim Tín đến 2025 ...48
Hình 3.2: Chiến lược sản phẩm công ty Kim Tín ..................................................49
Hình 3.3:Quy trình áp dụng BSC/KPI vào tổ chức ...............................................51
Hình 3.4 : Bản đồ chiến lược Kim Tín .................................................................57
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.
Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh kinh tế hội nhập và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các tổ
chức phải luôn đối mặt với bài toán làm thế nào để phát triển hệ thống đánh giá kết
quả làm việc của nhân viên một cách toàn diện. Làm thế nào để giúp đỡ, động viên,
kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm
ẩn trong mỗi nhân viên là thách thức đặt ra cho các lãnh đạo doanh nghiệp. Mỗi
doanh nghiệp đều xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh dựa trên các giá trị cốt lõi mà doanh
nghiệp đã hình thành và lựa chọn. Song dù bản tuyên ngôn sứ mệnh đầy cảm hứng
hay chiến lược của doanh nghiệp nhằm chiếm lĩnh thị trường thì đều cần được đo
lường một cách chi tiết. Những năm đầu 1990, thẻ điểm cân bằng (balanced
scorecard – BSC) ra đời đã được xem như một công cụ hiệu quả để giải quyết vấn
đề đo lường kết quả một cách toàn diện hơn.
Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu
và thước đo, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là tài chính, khách hàng,
các quá trình kinh doanh nội tại và học tập – phát triển. Bằng việc truyền đạt rõ các
thông điệp, các kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được, thông tin sẽ được truyền
đạt từ cấp công ty, đến cấp đơn vị kinh doanh, các phòng ban, nhóm và cá nhân
nhằm dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai. Hệ thống đo lường theo BSC
gồm các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (KPI). BSC được áp
dụng để triển khai chiến lược của tổ chức đến các cấp, KPI được áp dụng để đo
lường kết quả hoạt động của tổ chức bao gồm mục tiêu chiến lược và kết quả công
việc của nhân viên.
Kim Tín được thành lập từ năm 2000 với chức năng hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh thương mại các sản phẩm que hàn, dây hàn, vật liệu hàn, sắt thép, kim
loại màu…Là một công ty đa ngành nghề trải dài khắp các tỉnh Bắc, Trung, Nam
với gần 2000 nhân sự phục vụ hơn 3500 khách hàng trên toàn quốc và xuất khẩu ra
nhiều nước trên thế giới. Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp mạnh trong ngành
2
kim khí, gỗ và dịch vụ đồng thời mong muốn gia tăng thị phần của mỗi ngành hàng
lớn hơn 35%, ban lãnh đạo Kim Tín đã và đang không ngừng nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường bên cạnh các hoạt
động phát triển khác. Tuy nhiên trong thực tế hiện nay, Kim Tín còn gặp một số hạn
chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và đánh giá kết quả làm việc
của nhân viên nói riêng. Hiện tại, việc đánh giá kết quả công việc theo KPI đã được
tiến hành nhưng còn chưa thật sự hiệu quả, chủ yếu dựa trên doanh số, chỉ số tài
chính và chưa gắn với các phần còn lại trong viễn cảnh chiến lược của công ty.
Đồng thời mục tiêu và chiến lược của công ty chưa được vận hành như một thước
đo xuyên suốt cân bằng giữa các khía cạnh tới các cấp. Với định hướng phát triển
và tầm nhìn chiến lược dài hạn của công ty, thẻ điểm cân bằng là một cơ chế vô giá
cho việc thực thi chiến lược cho hiện tại và trong suốt các những giai đoạn tương
lai.
Với những lý do trên, tác giả xin chọn đề tài: “Ứng dụng phương pháp thẻ
điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín” nhằm mục
tiêu xây dựng phương án và đề xuất một cách cụ thể, chi tiết để ứng dụng công cụ
BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty.
2.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC, KPI và nghiên
cứu thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH TM Kim
Tín, từ đó xây dựng quy trình áp dụng phương pháp BSC/KPI cho các cấp cũng như
đề xuất các biện pháp hỗ trợ nhằm giúp nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC/KPI vào
công tác đánh giá nhân viên cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh tại công ty.
Mục tiêu cụ thể:
-
Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả làm việc tại Công ty
và khả năng ứng dụng BSC/KPI
-
Đề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI vào đánh giá kết quả làm việc
đồng thời đề xuất các giải pháp hỗ trợ.
3
3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín
Phạm vi nghiên cứu: việc đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên
được thực hiện trong phạm vi Công ty TNHH TM Kim Tín và thu thập số
liệu thông tin của năm 2010-2015.
4.
Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu
4.1.
Dữ liệu nghiên cứu
Luận văn được phân tích dựa trên 2 nguồn dữ liệu: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu
thứ cấp
4.1.1. Nguồn dữ liệu sơ cấp
Nguồn dữ liệu sơ cấp được sử dụng trong 2 hoạt động chính là xây dựng
bảng câu hỏi và tiến hành điều tra nghiên cứu:
-
Bảng câu hỏi được hình thành dựa trên các khái niệm, lý thuyết liên quan từ
các giáo trình; xin ý kiến từ các chuyên gia nhân sự trong công ty và trên quan sát
của tác giả từ thực trạng đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại Công ty
-
Việc tiến hành điều tra nghiên cứu được thực hiện theo kỹ thuật phỏng vấn
dưới hình thức tác giả gửi bảng câu hỏi trực tiếp hoặc qua mail đến các đối tượng
liên quan tại công ty.
4.1.2. Nguồn dữ liệu thứ cấp
Thu thập số liệu có liên quan từ các phòng ban của công ty đồng thời số liệu
từ sách báo, internet…
4.2.
Phương pháp nghiên cứu
Trong luận văn này, tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định
tính: tổng hợp, thống kê, so sánh, thảo luận, phân tích và đánh giá.
Trên cơ sở tổng hợp lý thuyết, kết hợp phương pháp phân tích, phương pháp
thống kê, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, so sánh đối chiếu…từ đó có cái
nhìn tổng quan về thực trạng và hình thành nên chương 2
4
Đối với chương 3: sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp tư
duy, suy luận… nhằm xây dựng quy trình và đề xuất các giải pháp.
Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng phương pháp làm việc nhóm nhằm đa
dạng nguồn thông tin để có cái nhìn toàn diện, sát thực tế và mang tính khả thi.
5.
Cấu trúc của luận văn
Kết cấu luận văn gồm các phần và chương sau:
Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: Lý do
chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, dữ liệu và
phương pháp nghiên cứu, kết cấu luận văn.
Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (BSC), chỉ số đo lường hiệu suất
(KPI) và đánh giá kết quả thực hiện công việc
Chương 2: Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc và khả
năng ứng dụng BSC và KPI tại Công ty TNHH TM Kim Tín
Chương 3: Ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực
hiện công việc tại Công ty TNHH TM Kim Tín
Phần kết luận
5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC), CHỈ SỐ ĐO
LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC.
1.1.
Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc
Kết quả thực hiện công việc của nhân viên là khối lượng công việc được
hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể. Có
nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá kết quả thự hiện công việc của nhân viên.
Theo Trần Kim Dung (2015), đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác
định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã
đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực
hiện công việc. Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc (performance
management) là quá trình xác lập mục tiêu, các cách thức cần đạt được mục tiêu và
quản lý cá nhân, tập thể tham dự nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của tổ
chức. Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình liên tục bao
gồm cả thiết lập mục tiêu, làm sáng tỏ những mong đợi của đối tượng được tham
dự, chú trọng sự hỗ trợ và huấn luyện của cán bộ quản lý cấp trên nhằm thực hiện
mục tiêu của tổ chức và giúp cấp dưới phát triển.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), đánh giá thực hiện
công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực
hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được
xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Theo Mahapatro (2010), đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hệ
thống chính thức nhằm so sánh kết quả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn
đã được thiết lập. Phương pháp đánh giá thành công phải được định nghĩa rõ ràng
và truyền thông một cách mạch lạc các tiêu chuẩn hay sự mong đợi của nhân viên
trong công việc.
Theo Armstrong (2010), đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt
động có hệ thống nhằm nâng cao kết quả làm việc của tổ chức, phòng ban và cá
6
nhân. Nó cho phép các kết quả kỳ vọng được xác định và tạo ra các chuẩn mực cơ
bản cho sự phát triển của tổ chức cũng như năng lực của nhân viên. Đối với nhân
viên, quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên cả hai yếu tố tài chính
và phi tài chính.
Từ những khái niệm nêu trên, đánh giá kết quả thực hiện công việc là một
quá trình có hệ thống, đánh giá sự hoàn thành công việc của một tổ chức, tập thể
hay cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra, được thực hiện một cách định kỳ và liên
tục… Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân
lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức, nhằm thực hiện mục tiêu
chung của tổ chức thông qua sự liên kết xuyên suốt mục tiêu giữa các cấp và giúp
nâng cao năng lực của cấp dưới. Tổ chức hiểu rõ được nguồn lực của mình sẽ có
chiến lược đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả, tạo ra những nét đặc
trưng riêng và những lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt
chước được.
1.1.2. Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc
Mục đích chung của đánh giá kết quả thực hiện công việc là nhằm phát triển
và nâng cao hiệu quả làm việc của các cá nhân, các phòng ban từ đó đạt được mục
tiêu của tổ chức.
Đối với tổ chức:
-
Thống nhất mục tiêu ở các cấp độ cá nhân, phòng ban cũng như tổ chức,
hướng mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể đáp ứng được mục tiêu chung của toàn
tổ chức. Từ đó nâng cao hiệu quả truyền thông, giao tiếp, làm cơ sở cho những cuộc
thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới được tương tác tốt và phản hồi tích cực.
-
Nâng cao sự cam kết, gắn bó của người lao động đối với tổ chức không chỉ
bằng các phương pháp tài chính mà còn dựa trên sự khuyến khích phi tài chính
(Armstrong, 2010). Đồng thời kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng
sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc
tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ. (Trần Kim Dung,
2015).
7
-
Nhận ra được những đóng góp cá nhân của từng nhân viên, nhân viên nào
đang đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp. Từ đó hoạch định con đường nghề
nghiệp cá nhân nhằm phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên cũng như xây dựng
các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp.
-
Cung cấp thông tin làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác trong doanh
nghiệp: lập các kế hoạch nguồn nhân lực, đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến
cơ cấu tổ chức,…
-
Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông
tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh
nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như
tuyển chọn, định hướng công việc, đào tạo, trả công,…
Đối với nhân viên:
-
Xác định mục tiêu công việc rõ ràng. Quá trình đánh giá kết quả thực hiện
chính là sự mở rộng của thiết kế công việc, mô tả một việc một cách cụ thể, chi tiết
để nhân viên biết họ cần phải làm gì và đạt được kết quả cụ thể nào. Như trong báo
cáo của Lloyds Banking Group: “Đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt đảm bảo
rằng chúng ta hiểu rõ thế nào là thành công và mỗi chúng ta đang đóng góp những
gì trong thành công đó”
-
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết họ đang ở đâu, mức độ thực
hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó
giúp nhân viên điều chỉnh và sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
Bên cạnh đó nhân viên hiểu rõ hơn về bản thân và giá trị các hoạt động phát triển
của doanh nghiệp đối với họ thông qua tiến trình đánh giá của tổ chức, từ đó hiểu
được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và xác định tốt con đường nghề nghiệp
tương lai. (Herman,2005)
1.1.3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến
Theo Trần Kim Dung (2015), các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện
công việc:
+ Phương pháp xếp hạng luân phiên
8
+ Phương pháp so sánh cặp
+ Phương pháp bảng điểm
+ Phương pháp lưu giữ
+ Phương pháp quan sát hành vi
+ Phương pháp quản trị theo mục tiêu
+ Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số
thực hiện công việc chủ yếu (KPI).
Theo Armstrong (2006), có 7 phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện
công việc:
+ Phân tích tổng thể hiệu suất
+ Đánh giá bằng văn bản.
+ Thang điểm đánh giá
+ Phân phối bắt buộc
+ Xếp hạng bắt buộc
+ Đánh giá trực quan
Mỗi phương pháp đánh giá đều có các ưu và nhược điểm riêng. Tùy vào mục
tiêu, chiến lược và đặc thù của tổ chức mà các doanh nghiệp lựa chọn phương pháp
đánh giá phù hợp nhất. Phương pháp đánh kết quả hoạt động theo hệ thống thẻ điểm
cân bằng BSC và KPI (BSC/KPI) có nhiều điểm tương đồng với phương pháp quản
trị theo mục tiêu. Tuy nhiên, phương pháp BSC/KPI làm rõ sự đồng thuận và tính
liên kết chiến lược ở các cấp trong toàn tổ chức, cung cấp các mục tiêu và chỉ tiêu
liên quan ở nhiều khía cạnh và các chỉ số đánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ số
hiệu suất.
1.2.
Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo BSC và KPI
1.2.1. Tổng quan về BSC
Thẻ điểm cân bằng ( Balanced Scorecard – BSC) được Robert Kaplan –
Trường kinh doanh Harvard và David Nortan – sáng lập viên của một công ty tư
vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm 1990. Từ đó đến nay công cụ
9
Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng ngày càng rộng rãi và đã thu được rất nhiều
thành công.
BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp
hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung
làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt
động. Những công ty đổi mới hiện nay hiện đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như
một hệ thống quản lý chiến lược, là khung chiến lược cho hành động.
Làm rõ và cụ thể hóa tầm
nhìn và chiến lược:
+ Làm sáng tỏ tầm nhìn
+ Đạt được sự đồng thuận
Truyền đạt và kết nối:
+ Truyền đạt và giáo
dục
+ Thiết lập mục tiêu
+ Kết nối các phần
thưởng với các thước
đo hiệu quả hoạt
động.
THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG
Học tập và phản hồi
chiến lược:
+ Tuyên bố tầm nhìn
chung
+ Cung cấp phản hồi
chiến lược
+ Tạo điều kiện
thuận lợi cho việc
học tập và đánh giá
chiến lược.
Lập kế hoạch và đặt
mục tiêu:
+ Đặt mục tiêu
+ Gắn kết các sáng kiến
chiến lược
+ Phân bổ nguồn lực
+ Thiết lập các mốc
Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động
Nguồn: Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động của
Robert S.Kaplan & David P.Norton (2015, trang 27)
10
Thẻ điểm cân bằng chuyển nhiệm vụ và chiến lược của một đơn vị kinh
doanh thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này quan sát hiệu
quả hoạt động của tổ chức từ 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh
doanh nội tại, học tập và tăng trưởng. Bốn viễn cảnh này cho phép một sự cân bằng
giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những
nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và
những thước đo đơn giản, chủ quan hơn.
Viễn cảnh tài chính:
Bao gồm các chỉ tiêu đo lường tài chính cụ thể nhằm tóm lược những kết quả
hoạt động mà doanh nghiệp đã đạt được. Những mục tiêu tài chính thường liên quan
đến khả năng sinh lợi, chúng được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử
dụng hay giá trị kinh tế gia tăng. Ngoài ra còn thể hiện ở sự tăng trưởng doanh thu
hay sự phát sinh của dòng tiền mặt.
Viễn cảnh khách hàng:
Ở viễn cảnh khác hàng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng
và thị trường cạnh tranh, những thước đo về hiệu quả hoạt động ở những phân khúc
này. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ
chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những
phân khúc mục tiêu.
Viễn cảnh quá trình kinh doanh nội tại:
Trong viễn cảnh quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định các
quy trình quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất nhằm làm thỏa mãn khách
hàng, thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông và đạt được những mục tiêu tài chính của tổ
chức. Khía cạnh này kết hợp chặt chẽ giữa những mục tiêu và thước đo cho cả hai
chu trình đổi mới dài hạn cũng như chu trình hoạt động ngắn hạn. Các quy trình
thiết kế sản phẩm, phát triển sản phẩm, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có
thể được đề cập trong viễn cảnh này.
11
Viễn cảnh học tập và tăng trưởng:
Viễn cảnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây
dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng xuất
phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và quy trình tổ chức. Cũng như trong
viễn cảnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồm những thước đo kết
quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo và phát triển, các kỹ năng cần thiết
trong môi trường cạnh tranh mới. Các quy trình tổ chức có thể kiểm tra sự liên kết
của nhân viên với những nhân tố thành công của toàn bộ tổ chức, và mức độ cải
thiện được đo lường của các quá trình nội tại dựa trên khách hàng.
Hình 1.2:Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton – Harvard Business Review (Tháng 12,1996)
1.2.2. Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và
KPI
David Parmenter đã phát triển nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm
cân bằng của Kaplan và Norton với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất
trong một tổ chức. Theo David Parmenter (2009), chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số
12
dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc.
Có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất:
-
Chỉ số kết quả cốt yếu – KRI (Key Result Indicator) cho biết bạn đã
làm được những gì với một viễn cảnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ…)
trong chiến lược của tổ chức.
-
Chỉ số hiệu suất – PI (Performance Indicator) cho biết bạn cần phải
làm gì để đạt được mục tiêu
-
Chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI (Key Performance Indicator) cho biết
bạn cần phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
Hình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất
Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009, trang 18)
Các chỉ số đo lường này ở bốn viễn cảnh không phải đối nghịch nhau mà là
bổ sung cho nhau. Nghĩa là giữa chúng phải có mối quan hệ tương hỗ để góp phần
thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Hơn nữa, tùy theo chiến lược và tính
chất kinh doanh mà mỗi tổ chức phải xác định các chỉ số KPI cho phù hợp. Theo
David Parmenter (2009), mỗi một tổ chức không nên sử dụng quá 10 chỉ số KPI, 10
chỉ số KRI và 80 chỉ số PI.
13
Đo lường theo KPI cần phải có trọng tâm, phải liên kết được với các yếu tố
quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến
lược của tổ chức.
Hình 1.4. Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất
có tác dụng
Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009, trang 46)
Dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton với bốn viễn
cảnh, David Parmenter đã phát triển thêm hai viễn cảnh nhằm khẳng định tầm quan
trọng trong sự hài lòng của nhân viên cũng như viễn cảnh về môi trường/ cộng đồng
(hình 1.3). Sáu viễn cảnh này phải liên kết chặt chẽ với các chiến lược của tổ chức.
14
Chỉ số hiệu suất cốt yếu có 7 đặc điểm sau:
-
Là các chỉ số đánh giá phi tài chính
-
Được đánh giá thường xuyên
-
Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao
-
Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh
-
Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm
-
Có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức
và nhiều chỉ tiêu khác
-
Có tác động tích cực (đến các chỉ số KPI theo hướng tích cực)
1.2.3. Phương pháp liên kết BSC và KPI với đánh giá kết quả hoạt động
công việc
Theo phương pháp BSC và KPI, các chiến lược và mục tiêu tổ chức sẽ được
triển khai một cách thích hợp đến từng bộ phận và cá nhân bằng một hệ thống các
chỉ tiêu đo lường (KPIs). Từ đây nhà quản trị sẽ đánh giá hiệu quả công việc dựa
trên kết quả đạt được so với các chỉ tiêu đề ra (KPI cá nhân). Nhưng quan trọng hơn
là phương pháp này cho phép gắn kết mục tiêu hoạt động các cấp với chiến lược;
tập trung vào các yếu tố thành công then chốt và phân bổ nguồn lực hợp lý; định
hướng hành vi của nhân viên đồng thời đảm bảo tính khách quan công bằng trong
đánh giá.
Đồng thời BSC/KPI tạo ra một mô hình tổng thể của chiến lược, cho phép
toàn bộ đội ngũ nhân viên thấy rõ họ có đóng góp như thế nào vào thành công của
tổ chức. Nếu không có sự liên kết như vậy, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa
hiệu quả hoạt động cục bộ của tổ chức nhưng không thể góp phần giúp tổ chức đạt
được mục tiêu chiến lược đề ra.
1.2.4. Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI
Mọi tổ chức đều có thể áp dụng BSC/KPI, tuy nhiên tùy vào nguồn lực, điều
kiện và mục tiêu của từng tổ chức mà hiệu quả đạt được sẽ khác nhau. Dựa theo kết
quả nghiên cứu của David Parmenter (2009) cùng với các dự án về thẻ điểm cân
bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất, cụ thể là trong nghiên cứu trao đổi “Ứng
15
dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào
đánh giá nhân viên” của Ts. Bùi Thị Thanh (Trường Đại học Kinh tế TPHCM) đăng
trên tạp chí Kinh tế phát triển số 172, các điều kiện cơ bản để một doanh nghiệp có
thể áp dụng thành công BSC và KPI bao gồm:
Mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những
khách hàng chủ chốt: thể hiện ở sự cam kết và hiểu biết của tất các các bên liên
quan, cùng nhau xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt
nhất.
Nguồn nhân lực cho việc triển khai BSC và KPI. Về phía lãnh đạo, cần có
sự cam kết và hiểu biết của lãnh đạo để tạo niềm tin cho nhân viên, sẵn sàng cung
cấp nguồn lực và giải quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình triển khai thực
hiện. Đồng thời cần trao quyền cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên chủ chốt,
trao trách nhiệm cho các nhóm và thành lập một nhóm nòng cốt trong triển khai
BSC/KPI. Tổ chức các khóa đào tạo, hỗ trợ đào tạo và truyền thông nội bộ về mục
đích, lợi ích và các phương pháp thực hiện BSC/KPI.
Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn
thành công việc. Tất cả các quy trình thực hiện của doanh nghiệp phải được chuẩn
hóa, có quy trình hoạt động thống nhất để hiệu suất có thể được đo lường và báo
cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể. Đội ngũ nhân sự đảm nhiệm vai trò giúp
nhân viên hiểu, thực hiện theo đúng quy trình ban hành và sẵn sàng thay đổi để
thích ứng với hệ thống đánh giá mới.
Hệ thống cơ sở dữ liệu cho việc đánh giá phải đầy đủ và thống nhất.
Doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đo lường thống nhất từ các cấp
tổ chức, phòng ban đến cá nhân cũng như lập kế hoạch ngân sách để cùng nhau đảm
bảo các mục tiêu có thể được thực hiện. Hơn nữa, hệ thống đo lường cũng như kết
quả đánh giá phải được lưu giữ một cách khoa học để có thể dễ dành tiếp cận, truy
xuất cũng như điều chỉnh bổ sung.
Mối liên hệ giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược
của tổ chức. Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không được liên
16
kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và các
mục tiêu chiến lược của tổ chức. Cần phải có một mạch chung rõ ràng và được
minh họa bằng tài liệu, báo cáo cho ban quản trị thông qua báo cáo và báo cáo cho
nhân viên thông qua các bảng tin và các kênh nội bộ.
1.2.5. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên
Dựa trên các kết quả thu được từ nghiên cứu và kinh nghiệm mười năm
nghiên cứu cá nhân, David Parmenter đã xây dựng mô hình 12 bước nhằm xây dựng
và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất trong 16 tuần.
Bảng 1.1. Lịch trình triển khai 12 bước
Tuần
T
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaâ
1. Cam kết của ban quản trị cấp cao
2. Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số
hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục
3. Xây dựng quy trình và văn hóa “Just do
it”
4. Xây dựng chiến lược phát triển chỉ số
hiệu suất cốt yếu tới toàn thể nhân viên
5. Tiếp thị hệ thống chỉ số hiệu suất cốt
yếu đến toàn thể nhân viên.
6. xác định các yếu tố thành công then chốt
của tổ chức
7. Lưu các chỉ số đo lường hiệu suất trong
một cơ sở dữ liệu
8. Lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất
ở cấp nhóm.
9. Lựa chọn các chỉ số hiệu suất cốt yếu có
sức thuyết phục của tổ chức
10. Xây dựng khung báo cáo cho tất cả các
cấp
11. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp
dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu.
12. Điều chỉnh các chỉ số cốt yếu sao cho
phù hợp với tổ chức.
Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009, trang 66)
S
