Bài tập môn quản trị nguồn nhân lực MBA (bản tiếng việt)

Quản trị nguồn nhân
lực

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Global Advanced Master of Business Administration

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
MÔN HỌC : QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Giảng viên : PGS.TS.
Họ và tên:
Lớp
: GaMBA4.C165

Tp. HCM - 2012
Page 1 of 12
-1-


Quản trị nguồn nhân
lực

PHẦN MỞ ĐẦU
Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, môi trường
kinh doanh hiện đại, sự cạnh tranh khốc liệt trên thương trường thì yêu cầu ngày
càng cao của lực lượng lao động, nhà quản ly đã và đang đặt ra sức ép lớn đòi hỏi
nhà quản trị của các doanh nghiệp phải không ngừng tìm kiếm và áp dụng các
phương pháp quản trị nhân lực một cách khoa học và hoàn thiện hơn.
Tại Việt Nam, các doanh nghiệp đều có khả năng cạnh tranh thấp so với các
doanh nghiệp nước ngoài, một trong những nguyên nhân chính dẫn đến thực trạng

này là do các doanh nghiệp Việt chưa thể ứng dụng và tổ chức tốt công tác quản trị
nguồn nhân lực.
Vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam là nhanh chóng tái
cấu trúc doanh nghiệp một cách phù hợp, cải tổ cách thức hoạt động quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp dựa trên cơ sở phân tích công việc – hoạch định
nguồn nhân lực – tuyển dụng nhân lực – đào tạo phát triển nguồn nhân lực – đánh
giá kết quả thực hiện công việc – chính sách nhân sự ( lương, phúc lợi … ). Từ đó,
sớm nhận diện những nhân sự yếu kém không phù hợp để có biện pháp ứng phó
ngay như đào tạo, huấn luyện hay bổ sung thay thế kịp thời để nhanh chóng vực lại
doanh nghiệp trước khi quá muộn.
Trong khuôn khổ của đề tài, dựa trên thực trạng của một chi nhánh Ngân
hàng thuộc top 10 Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam, đó là chi nhánh VP
Tân Bình, sau khi tiến hành nghiên cứu các nguyên nhân và đề ra các giải pháp
nhằm kiện toàn bộ máy tổ chức, cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm
tạo hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh VP Tân Bình, đây là một ví
dụ điển hình cho việc cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho hệ thống ngân
hàng VP nói riêng, cũng như các doanh nghiệp Việt Nam nói chung.

Page 2 of 12
-2-


Quản trị nguồn nhân
lực

I- THỰC TRẠNG CỦA VP CHI NHÁNH TÂN BÌNH
1- Giới thiệu chung
Ngân hàng VP được hình thành và phát triển từ Quỹ tín dụng nhân dân với
số vốn điều lệ ban đầu là 300trđ. Trải qua quá trình 20 năm phát triển đến nay thì
số vốn điều lệ lên đến 4.000 tỷ đồng. Quy mô tổng tài sản 95.000 tỷ đồng với 110

điểm giao dịch trên toàn quốc và tổng số cán bộ nhân viên toàn hàng lên đến 3.500
người.
Ngân hàng VP chi nhánh Tân Bình là một trong 110 điểm giao dịch của Ngân
hàng VP được thành lập ngày 15/1/2007 với số lượng nhân viên là 12 người, đến
nay thì số lượng nhân sự tăng lên 35 người và số liệu kinh doanh năm 2011 tính
đến ngày 31/12/2011 của chi nhánh như sau:
- Tổng tài sản: 320 tỷ đồng,
- Dư nợ cho vay: 250 tỷ đồng
- Huy động: 310 tỷ đồng
- Nợ xấu: 50 tỷ đồng
- Lỗ: 5,5 tỷ
2- Sơ đồ tổ chức của VP TânGíam
Bình:
đốc

DVKH (7)

HC-NS (2)

TD CN(10)

TDDN (8)

Kế toán (2)
Page 3 of 12

-3Kho quỹ(2)

Tạp vụ (1)

Tài xế (2)


Quản trị nguồn nhân
lực

Với kết quả kinh doanh lỗ liên tiếp 2 năm 2010 và 2011. Ban tổng giám đốc
Ngân hàng VP đã thành lập 1 đội kiểm tra để nắm bắt tình hình thực tế kinh doanh
tại đơn vị Tân Bình, tìm ra nguyên nhân và có biện pháp khắc phục các tồn tại.
Sau một tuần làm việc, đội kiểm tra đã phát hiện một số vấn đề tồn tại như
sau :
 Có tiêu cực trong quá trình xét duyệt hồ sơ vay dẫn đến nợ xấu tăng cao.
 Tiêu cực trong quá trình chi tiêu nội bộ, mua sắm công cụ dụng cụ gây thiệt
hại cho ngân hàng
 Quản lý chi phí kinh doanh không chặt chẽ làm tăng chi phí hoạt động cao
hon so với mức chuẩn quy định của hệ thống
 Có hiện tượng bè phái, mất đoàn kết nội bộ
 Không có chủ trương định hướng kinh doanh rõ ràng để dẫn dắt các nhân
viên trong chi nhánh làm cho tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên chi
nhánh chậm chạp, quan liêu thiếu tinh thần trách nhiệm phục vụ khách hàng
 Nguyên nhân lỗ chủ yếu là do khoản nợ quá hạn cao làm cho chi phí trích dự
phòng cao lấy hết phần lãi của chi nhánh.
II- ĐÁNH GIÁ – PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CHI NHÁNH VP
TÂN BÌNH
Kết quả kinh doanh năm 2010 lỗ 3,8 tỷ đồng, năm 2011 lỗ 5,5 tỷ đồng.
Nguyên nhân chủ yếu là do yếu kém trong công tác quản lí doanh nghiệp. Để cải
thiện tình hình kinh doanh có hiệu quả hơn, ta cần phân tích rõ thực trạng và đưa ra
giải pháp hữu hiệu.
Page 4 of 12
-4-

Quản trị nguồn nhân
lực

Điểm mạnh :
 Là chi nhánh của một Ngân hàng lớn thuộc top 10 Ngân hàng lớn nhất VN,
vì thể được ưu thế thương hiệu mạnh, dễ dàng thu hút khách hàng cạnh tranh
so với các ngân hàng bạn.
 Mặt bằng cơ sở kinh doanh đẹp, hiện đại nằm ở vị trí đắc địa trung tâm đông
dân cư và các công ty, thuận lợi cho việc phát triển khách hàng, phát triển
sản phẩm
 Nhân sự đủ, có trình độ, có kinh nghiệm đảm bảo phục vụ cho nhu cầu công
việc
 Thành lập trên 5 năm nên có được 1 nền tảng khách hàng lâu năm, ổn định
thuận lợi cho việc phát triển.
Điểm yếu :
 Trụ sở Chi nhánh ngân hàng VP đẹp nhưng không có đủ chổ để xe cho khách
hàng làm bất tiện cho khách hàng khi giao dịch.
 Khu vực này thường xuyên bị tắt điện làm chậm trễ khi thực hiện các lệnh
giao dịch cho khách hàng.
 Nhân sự chi nhánh thay đổi nhiều, nhất là các trưởng phòng ban, chỉ làm
việc 1 thời gian ngắn là xin nghỉ làm. Vì vậy công việc quản lý hoạt động tại
các phòng bị chậm trễ làm giảm tốc độ phát triển cũng như giảm khả năng
kiểm soát rủi ro cho cả chi nhánh.
 Giám đốc hiện tại được điều từ phòng hành chánh hội sở về cách đây 2 năm,
không có đủ nghiệp vụ, kinh nghiệm tín dụng nên không thể kiểm soát chặt
chẽ hồ sơ vạy, dẫn đến 1 số hồ sơ vay sai quy trình quy chế làm cho nợ xấu
tăng cao.
 Không phổ biến bảng mô tả công việc từ đó nhân viên chưa hiểu rõ chức

năng nhiệm vụ của mình => chưa hoàn thành nhiệm vụ.

Page 5 of 12
-5-


Quản trị nguồn nhân
lực

 Đội ngũ nhân viên chưa được đào tạo, kỹ năng bán hàng, thiếu công cụ hỗ
trợ bán hàng dẫn đến nhân viên không hoàn thành chỉ tiêu, bất mãn và sẵn
sàng rời Ngân hàng.
 Khách hàng không hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên.
Cơ hội :
 Vừa được Ngân hàng nhà nước xếp loại ngân hàng nhóm 1 và cuối năm nay
đối tác nước ngoài là 1 ngân hàng lớn nhất Thụy Sĩ sẽ góp 20% làm tăng vốn
điều lệ lên 5000 tỷ đồng. Đồng thời sẽ chuyển giao công nghệ quản trị, đào
tạo nhân sự tại Thụy Sĩ, tạo thêm cơ hội cạnh tranh và cơ hội cho nhân viên
được tham gia đào tạo tại 1 quốc gia có uy tín về ngành tài chính giúp nhân
viên gắn bó lâu dài hơn với ngân hàng.
 Ngân hàng nhà nước có những động thái tích cực, nới lỏng hơn trong lĩnh
vực cho vay và huy động.
 Ban điều hành mới có mối quan hệ tốt với ban quản lý khu công nghiệp ở
khu vực Tân Bình, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển các
khách hàng doanh nghiệp trong khu công nghiệp và lượng thẻ ATM cho các
lao động trong khu công nghiệp.
 Gần chi nhánh có 4 cao ốc văn phòng lớn chuẩn bị khai trương, đây là cơ hội
tiếp thị 1 lượng lớn khách hàng doanh nghiệp chuẩn bị về hoạt động tại các
cao ốc này.
Đe dọa :

 Đối diện ngân hàng và sát bên chi nhánh có 2 ngân hàng quốc doanh lớn và 1
ngân hàng nước ngoài, đây là đối thủ cạnh tranh lớn của chi nhánh vì giá sản
phẩm và dịch vụ của họ cũng rẽ hơn.
 Chủ tòa nhà định lấy lại mặt bằng cho ngân hàng khác thuê giá cao hơn
 NHNN sẽ không cho phép phát triển thêm phòng giao dịch nếu chi nhánh
tiếp tục lỗ và nợ xấu tăng cao
Page 6 of 12
-6-


Quản trị nguồn nhân
lực

 Khủng hoảng kinh tế toàn cầu kéo dài làm cho nhiều doanh nghiệp phá sản
và bên bờ vực phá sản kéo theo nhiều người lao động mất việc, giảm thu
nhập do đó sẽ tìm ẩn nhiều rủi ro cho phát triển khách hàng tín dụng cả cá
nhân lẫn doanh nghiệp
III- GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ CHO CHI NHÁNH VP TÂN BÌNH
Từ việc phân tích hiện trạng ở trên, chúng ta có thể thấy nguyên nhân cốt lõi
dẫn đến tình hình kinh doanh kém hiệu quả chủ yếu xuất phát từ năng lực quản lí
và kinh doanh yếu kém của đội ngũ quản lý chi nhánh và đặc biệt là Gíam đốc.
Dưới cương vị là người được Ban tổng giám đốc điều động về chi nhánh
thay cho giám đốc cũ tôi đưa ra các giải pháp và kế hoạch hành động như sau :
1. Cải tổ lại phương pháp quản lý và phối hợp hoạt động chi nhánh
Bước 1 :
 Rà soát, làm việc lại với từng lãnh đạo phòng để nắm bắt những vị trí nhân
sự nào thừa, những vị trí nào nhân sự chưa phù hợp để có kế hoạch thay thế
bổ sung mà trước mắt là trong nội bộ chi nhánh.
 Những vị trí nhân sự kinh doanh nào có dấu hiệu tiêu cực dẫn đến góp phần
làm nợ xấu cao, tùy vào mức độ vi phạm nếu nặng thì cho thôi việc, nhẹ thì

chuyển cho vị trí xử lý nợ. Có như vậy mới mang tính răng đe những nhân
viên kinh doanh còn lại.
 Phổ biến tư duy và cách thức triển khai công việc cũng như cách thức quản
lý công việc hàng ngày tại chi nhánh để các trưởng phòng nắm rõ, thuận thời
trong việc phối hợp triển khai công việc chi nhánh
 Củng cố lòng tin của toàn bộ đội ngũ nhân viên của chi nhánh, cam kết mang
lại sự công bằng và quyền lợi chính đáng cho đội ngũ nhân viên và đem đến
kết quả tốt cho chi nhánh, nhất là các ưu đãi về quyền lợi gắn với trách
nhiệm của Lãnh đạo các phòng nghiệp vụ.
Bước 2 :
Page 7 of 12
-7-


Quản trị nguồn nhân
lực

Giao cho từng Trưởng phòng phối hợp với Phòng nhân sự triển khai tiến hành
các công việc :
 Phân tích công việc, từ đó xây dựng ngay lại bảng mô tả công việc, tiêu
chuẩn công việc cho từng vị trí cụ thể.
 Hoạch định nhân sự, đánh giá nhân sự hiện tại từ đó phân công - sắp xếp lại
công việc phù hợp với năng lực cho từng nhân sự hiện tại, sa thải các nhân
viên gây mất đoàn kết nội bộ. Tuyển dụng nhân sự cho vị trí SA (Service
Ambassador) đây là vị trí mới, là người đầu tiên tiếp xúc khách hàng khi
khách hàng đến giao dịch và phân luồng khách đến giao dịch tại những nơi
mà khách hàng có nhu cầu.
 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên ( KPIs ) cho từng vị trí cụ thể dựa
trên mục tiêu chung của ngân hàng và điều chỉnh chính sách lương và phúc
lợi dựa trên việc hoàn thành công việc, điển hình như: hàng tuần có thống kê

số lượng huy động, dư nợ tăng net của từng nhân viên để từ đó có phần
thưởng nóng ngày hàng tuần cho những nhân viên tăng net cao nhất chi
nhánh. Ngoài ra, những nhân viên thường xuyên không đạt chỉ tiêu thì cảnh
cáo 3 lần nếu vẫn không hoàn thành thì bố trí vị trí khác hoăc cho thôi việc.
Bước 3 :
 Đào tạo hội nhập và chuyên sâu cho toàn bô đội ngũ nhân viên.
Bước 4 :
 Tiến hành triển khai thực hiện theo bảng mô tả công việc, triển khai thực
hiện theo chính sách, qui định mới ban hành. Thường xuyên kiểm tra, giám
sát trong quá trình thực hiện để kịp thời phát hiện các sai sót, chấn chỉnh kịp
thời.
Bước 5 :
 Đánh giá việc hoàn thành công việc và điều chỉnh – đào tạo ( on the job ) cho
toàn bộ đội ngũ nhân viên.
Page 8 of 12
-8-


Quản trị nguồn nhân
lực

2. Triển khai các giải pháp củng cố hoạt động kinh doanh :
+ Về nợ xấu:
 Thành lập ngay tổ xử lý nợ. Tổ có nhiệm vụ xử lý sớm có món nợ có tiềm
năng chuyển nợ xấu (nợ quá hạn từ 30- 90 ngày) để hạn chế việc nợ xấu (nợ
trên 90 ngày) tiếp tục tăng cao. Đồng thời, phân cán bộ chuyên trách việc
theo dõi và xử lý nợ xấu, quyết liệt đòi và tiến hành hoàn tất thủ tục khởi
kiện để nhanh chóng thu hồi nợ, có báo cáo tiến độ xử lý hàng ngày. Việc chi
nhánh lỗ chủ yếu là do nợ quá hạn tăng làm chi phí dự phòng tăng cao, lãi
treo không thu được của khách hàng nhưng chi nhánh vẫn phải trả lãi điều

vốn cho hội sở. Do đó, việc tích cực xử lý nợ quá hạn nhanh sẽ giảm lãi treo,
hoàn dự phòng thì chi nhánh mới sớm thoát lỗ.
 Xử lý kiên quyết đối với 1 số cán bộ vị phạm trong quá trình thẩm định cho
vay để mang tính răng đe đối với các cán bộ kinh doanh khác.

+ Về quản lý chi phí:
Việc mua sắm các công cụ dụng cụ sau khi hành chánh chọn đơn vị cung cấp thì
Kế toán có trách nhiệm duyệt giá và cho ý kiến độc lập trước khi trình giám đốc,
đảm bảo chi mua sắm đúng định mức, đúng giá.
 Lập tổng đài điện thoại, cấp cho mỗi nhân viên 1 mã để gọi, giúp cho quản lý
được chi phí điện thoại của từng nhân viên. Những nhân viên nào có chi phí
điện thoại vượt trội sẽ phải giải trình cụ thể.
+ Về Phát triển kinh doanh:
 Công bố thể lệ thưởng trực tiếp hàng tuần cho những nhân viên có kết quả
tăng net cao nhất chi nhánh cho chỉ tiêu huy động, cho vay, số lượng thẻ
ATM...

Page 9 of 12
-9-


Quản trị nguồn nhân
lực

 Cuối tháng tổng kết vinh danh những nhân viên nào dẫn đầu 4 tuần liên tiếp
và hoàn thành chi tiêu giao trong tháng với phần thưởng tiền mặt cụ thể.
Điều này, giúp kích thích và thúc đẩy cho nhân viên nổ lực bán hàng.
 Tiếp thị các khách hàng tại các cao ốc chuẩn bị khai trương thông qua chủ
cao ốc. Phát tờ rơi giới thiệu các trương trình ưu đãi giành cho các doanh
nghiệp trong cao ốc như: miễn tiền ký quỹ khi mở tài khoản, miễn phí mở

ATM, giảm lãi vay 1 % trong 3 tháng đầu., các chương trình ưu đãi khi gửi
tiết kiệm.....
+ Về nhân sự
 Lần lượt cho từng nhân viên tham gia đào tạo bán hàng và dịch vụ nhằm
nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tại chi nhánh.
 Thay thế ngay nếu vị trí không phù hợp và chấp dứt hợp đồng lao động ngay
nếu không hoàn thành trong chỉ tiêu kinh doanh (cụ thể như: tăng trưởng huy
động, dư nợ, thẻ ATM, số khách hàng active, tỷ lệ nợ xấu)
 Mua 1 máy phát điện công suất phù hợp để khi cúp điện có nguồn điện thay
thế ngay không gây ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng
 Đối với các nhân viên font office phải có tinh thần trách nhiệm, luôn nhớ
cám ơn khách hàng khi kết thúc giao dịch và luôn nở nụ cười.
 Thuê căn nhà trong hẻm gần đó làm nơi để xe nhân viên. Diện tích để xe
hiện có chỉ ưu tiên dành cho khách hàng.

KẾT LUẬN
Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu nói chung và biến động thị
trường tiền tệ Việt Nam nói riêng, nhất là tình trạng nợ xấu của hệ thống ngân hàng
khi cho vay đầu tư vào bất động sản, việc tiềm kiếm 1 nhà quản lý đủ bản lĩnh vượt
qua thời kỳ khó khăn này không phải dễ dàng. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa
Page 10 of 12
- 10 -


Quản trị nguồn nhân
lực

khó khăn thì chúng ta vội vàng lắp vào chổ trống bằng những nhân sự chưa đủ tầm
để cuối cùng kết quả hệ lụy là 1 bảng kết quả kinh doanh tồi và 1 bộ máy có ý thức
làm việc yếu kém, thiếu năng động. Và điều quan trọng hơn hết là khi sai lầm xảy

ra chúng ta bản lĩnh nhìn nhận, kịp thời phát hiện để khắc phục sửa chữa. Hy vọng
những cải tổ của vị giám đốc mới thành công mang lại 1 bảng kết quả kinh doanh
đẹp, không phụ niềm tin, sự kỳ vọng của Ban tổng giám đốc và toàn thể cán bộ
nhân viên chi nhánh khi đã mang lại cho họ sự an tâm công tác, 1 môi trường làm
việc công bằng, thân thiện, nhiều cơ hội phát triển bản thân và 1 mức lương,
thưởng hoàn toàn xứng đáng với công sức mà họ đã đóng góp cho chi nhánh.

Page 11 of 12
- 11 -


Quản trị nguồn nhân
lực

TÀI LIỆU THAM KHẢO :
 Giáo trình QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – PGS.TS Trần Kim Dung
 Giáo trình QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – GRIGGS University.

Page 12 of 12
- 12 -