LUẬN văn THẠC sĩ QUẢN lý PHÁT TRIỂN đội NGŨ cán bộ QUÁN lý GIÁO dục ở TRƯỜNG đại học LUẬT hà nội

3
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện
đại hoá đất nước, Chỉ thị số 40-CT/TW ngày 15 tháng 6 năm 2004 của Ban Bí
thư Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam đã nêu rõ: “Mục tiêu là xây dựng
đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục được chuẩn hoá, đảm bảo chất
lượng, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đặc biệt chú trọng nâng cao bản
lĩnh chính trị, phẩm chất, lối sống, lương tâm, tay nghề nhà giáo” [1, tr. 1].
Trong hệ thống giáo dục quốc dân, trường đại học giữ vị trí quan trọng,
giúp nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài. Mục tiêu của giáo
dục đại học là đào tạo người học có phẩm chất chính trị, đạo đức, có ý thức
phục vụ nhân dân, có kiến thức và năng lực thực hành nghề nghiệp tương xứng
với trình độ đào tạo, có sức khoẻ, đáp ứng yêu cầu xây dựng và bảo vệ Tổ quốc.
Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý của ngành giáo dục - đào tạo nói
chung và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở các trường đại học nói
riêng là vấn đề quan trọng và cần thiết trong giai đoạn hiện nay. Đội ngũ
CBQLGD ở các trường đại học là lực lượng trực tiếp tham gia xây dựng và
phát triển trường đại học, góp phần quyết định chất lượng và hiệu quả giáo
dục của mỗi nhà trường, mỗi cơ sở giáo dục. CBQLGD ở các trường đại học
phải có đủ phẩm chất và năng lực để lãnh đạo, quản lý đơn vị hoàn thành xuất
sắc nhiệm vụ được giao.
Trường Đại học Luật Hà Nội từ khi thành lập (tháng 10/1979) đến nay,
đã góp phần không nhỏ trong sự nghiệp đào tạo và bồi dưỡng cán bộ pháp lý.
Với những đóng góp to lớn, ngày 4/4/2013 Thủ tướng Chính phủ đã phê
duyệt đề án tổng thể “Xây dựng Trường Đại học Luật Hà Nội và Trường Đại
học Luật thành phố Hồ Chí Minh thành các trường trọng điểm đào tạo cán bộ
về pháp luật”.


4

Sau 35 năm phát triển, Trường Đại học Luật Hà Nội đã xây dựng được
đội ngũ CBQL đảm bảo đủ số lượng, chất lượng ngày càng được nâng cao, về
cơ bản bước đầu đảm bảo được yêu cầu đổi mới giáo dục hiện nay, góp phần
quan trọng vào việc nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài
của đất nước. Song trên thực tế đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà
Nội còn bộc lộ những hạn chế nhất định: còn mất cân đối về lứa tuổi, giới
tính; có trình độ trên chuẩn thấp, sự phát triển đội ngũ CBQLGD còn bất cập,
chưa đáp ứng được yêu cầu của việc nâng cao chất lượng giáo dục hiện nay.
Để đáp ứng với yêu cầu, nhiệm vụ ngày càng cao của sự phát triển đa ngành
nghề, mở rộng quy mô đào tạo, tiếp tục đổi mới phương pháp dạy học, tăng
cường công tác quản lý dạy học, tăng cường cơ sở vật chất thiết bị, tập trung
huy động các nguồn lực từ trong và ngoài ngân sách nhằm nâng cao chất
lượng giáo dục và đào tạo của nhà trường điều đó phụ thuộc lớn vào sự phát
triển đội ngũ CBQLGD của nhà trường.
Về vấn đề này, trong và ngoài nước đã có một số công trình nghiên cứu,
tiếp cận ở các góc độ khác nhau, tuy nhiên việc chỉ ra các đặc điểm hoạt động
của đội ngũ CBQL, phân tích đánh giá thực trạng, đề xuất các biện pháp phát
triển đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội chưa được nghiên cứu
một cách có hệ thống. Xuất phát từ những lý do nêu trên tôi chọn nghiên cứu
đề tài: “Quản lý phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở Trường Đại
học Luật Hà Nội”.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Từ thủa xã hội còn sơ khai, chính sự phân công, hợp tác trong lao động
giúp năng suất lao động cao hơn, đạt hiệu quả tốt hơn đã hình thành hoạt động
quản lý. Thực tế đã đòi hỏi phải có người đứng đầu để quản lý, phối hợp điều
hành, kiểm tra hoạt động của các thành viên trong nhóm, trong cộng đồng
nhằm đạt những mục tiêu đề ra.


5

Trước công nguyên (khoảng từ năm 500 đến năm 300), ở Trung Hoa cổ
- trung đại đã tồn tại những tư tưởng về quản lý giáo dục của Khổng Tử trên
cơ sở triết lý đạo nhân, lấy đức làm gốc với các yếu tố như nhân, nghĩa, lễ, trí,
dũng; tư tưởng “đức trị” đã đào tạo ra những người “quân tử”, đặt nền móng
cho việc hình thành, phát triển và đòi hỏi nâng cao chất lượng của đội ngũ
những người cai trị xã hội lúc bấy giờ mà đến nay vẫn còn nguyên giá trị.
Cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX, trong cuốn “Những nguyên tắc quản
lý khoa học” (The Principles of Scientific Management) xuất bản năm 1911,
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) đã đưa ra các nguyên tắc khoa học đề
cập đến việc tuyển chọn, huấn luyện nhân công, sự hợp tác cần thiết giữa
người quản lý và người bị quản lý nhằm nâng cao chất lượng của người quản
lý. Tiếp đó, theo Henri Faylor (1841-1925) - một kỹ nghệ gia người Pháp,
trong tác phẩm “Tổng quát về quản lý - hay Thuyết quản trị” (Adiministration
Industriell et Generale) xuất bản năm 1916, thì nếu người quản lý có đủ phẩm
chất và năng lực, biết kết hợp các chức năng, quy tắc và nguyên tắc quản lý
thì chất lượng và hiệu quả công việc sẽ được nâng cao. Và khi nghiên cứu về
nền sản xuất tư bản chủ nghĩa, Mác - Ănghen đã rút ra kết luận, một trong
những yếu tố quyết định đối với sự phát triển của nền sản xuất tư bản chủ
nghĩa là nhờ có vai trò của hoạt động quản lý.
Những năm đầu thập niên 80 của thế kỷ XX, hai chuyên gia tư vấn của
Công ty tư vấn quản lý quốc tế McKinsey & Company là Tom Peters và
Robert Waterman sau khi nghiên cứu sự thành công của nhóm các công ty
hàng đầu nước Mỹ đã tổng hợp thành cuốn sách với tiêu đề “In Search of
Excellence” xuất bản năm 1982 bao gồm 7 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả
quản lý (gọi tắt là mô hình 7-S) bao gồm: Nhóm các yếu tố cứng có Strategy
(chiến lược), System (hệ thống), Structure (cơ cấu), và nhóm các yếu tố mềm
có Skill (kỹ năng), Style (phong cách), Shared values (giá trị được chia sẻ) và


6

Staff (đội ngũ). Các tác giả khẳng định mọi tổ chức đều có đầy đủ 7 yếu tố,
chúng tồn tại ở các dạng khác nhau và 7 yếu tố nội tại trong một tổ chức cần
phải được dung hoà để tổ chức hoạt động thành công. Đặc biệt, các tác giả
nhấn mạnh đến Staff, qua đó phân tích để chúng ta thấy được giá trị của chất
lượng đội ngũ người cán bộ làm công tác quản lý có ảnh hưởng quyết định
như thế nào đối với sự thành công của tổ chức.
Ở Liên Xô (cũ), các công trình nghiên cứu về giáo dục học của nhiều
tác giải cũng đã đề cập đến lực lượng giáo dục cũng như vị trí, vai trò, chức
năng của CBQL các nhà trường. Có thể kể đến các tác phẩm nổi tiếng như
Giáo dục học của Ilina T.A [20] (Tập 3: Những cơ sở của công tác giáo dục)
hay tác phẩm Giáo dục học của Savin N.V (Chương 22, tập 2: Những vấn đề
cơ bản của quản lý nhà trường). Và khi xã hội công nghệ thông tin bùng nổ,
Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinr Weihrich trong tác phẩm Những vấn
đề cốt yếu của quản lý [17] cũng đã đề cập nhiều hơn đến yêu cầu về chất
lượng của người quản lý.
Thời gian gần đây, các dịch giả và những nhà nghiên cứu khoa học
quản lý giáo dục ở Việt Nam đã dịch thành công và giới thiệu đến độc giả
nhiều công trình nghiên cứu của các nhà nghiên cứu phương Tây về quản lý
giáo dục, trong số đó các công trình “Hành vi tổ chức giáo dục” (Organnization
behavior in education) của Robert J.Owens (1995), “Quản lý giáo dục, lý thuyết,
nghiên cứu và thực tiễn” (Educational administration – Theory, resarch and
practice) của Wayne K.Hoy, Cecil G.Mikel (1996).
Ngày 30/8/2013,Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam đã tổ chức nghiệm
thu đề tài khoa học cấp Bộ “Phát triển đội ngũ lãnh đạo và quản lý nhà nước
về giáo dục các cấp” mã số B2010 - 37 - 87CT, do PGS.TS. Trần Ngọc Giao
làm chủ nhiệm. Đề tài dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận về mô hình quản lý
công mới, lý luận quản lý giáo dục, lý thuyết tiếp cận năng lực và khảo sát


7

thực tiễn quản lý giáo dục, đề xuất khung năng lực và các giải pháp phát triển
đội ngũ lãnh đạo và quản lý nhà nước về giáo dục các cấp của Việt Nam trong
cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế.
Một số luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản lý giáo dục có những tác
giả nghiên cứu cùng hướng với đề tài nhưng chủ yếu đưa ra các biện pháp
phát triển, nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL ở trường tiểu học, như đề tài
“Biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học ở huyện Thanh
Liêm, tỉnh Hà Nam” của tác giả Nguyễn Thúy Hường, năm 2008 đã hệ thống
các vấn đề lý luận về phát triển đội ngũ CBQLGD nói chung và CBQL trường
tiểu học nói riêng. Khảo sát thực trạng đội ngũ CBQL và công tác phát triển
đội ngũ CBQL trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm, Hà Nam, cụ thể là hiệu
trưởng, phó hiệu trưởng trường tiểu học công lập. Trên cơ sở đó, đề xuất các
biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học huyện Thanh Liêm.
Có tác giả đi sâu nghiên cứu về đội ngũ CBQL ở trường trung học cơ
sở, trung học phổ thông như đề tài: “Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý ở các
trường trung học cơ sở của huyện Mỹ Lộc tỉnh Nam Định trong giai đoạn
hiện nay” của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan, năm 2008, đã khái quát cơ sở
lý luận liên quan đến việc phát triển đội ngũ cán bộ QLGD ở các trường trung
học cơ sở. Điều tra, khảo sát thực trạng đội ngũ CBQL và công tác phát triển
đội ngũ CBQL trên một số khía cạnh chính như công tác quy hoạch, tuyển
chọn, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, bãi miễn; đào tạo, bồi dưỡng,
kiểm tra đánh giá… Đề xuất một số biện pháp góp phần nâng cao chất lượng
giáo dục THCS của huyện Mỹ Lộc trong giai đoạn hiện nay
Đề tài: “Biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường trung học
cơ sở thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang” của tác giả Lê Xuân Dương,
năm 2010, đã hệ thống những vấn đề lý luận liên quan đến việc phát triển đội
ngũ cán bộ QLGD trường trung học cơ sở. Đánh giá thực trạng đội ngũ


8

CBQL trường THCS và thực trạng quản lý của Phòng Giáo dục thành phố
trong việc phát triển đội ngũ CBQL các trường THCS thuộc thành phố Bắc
Giang, tỉnh Bắc Giang. Đề xuất một số biện pháp quản lý của Phòng Giáo dục
thành phố trong việc phát triển đội ngũ CBQL các trường THCS thuộc thành
phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang trong giai đoạn hiện nay.
Đề tài: “Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường trung học phổ thông
trên địa bàn tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay” của tác giả Nguyễn Quý
Cao, năm 2010, đã hệ thống hoá cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng về phát triển
đội ngũ CBQL trường trung học phổ thông giai đoạn từ năm 2007 đến năm
2010 và đề xuất những biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường trung học
phổ thông trên địa bàn tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay.
Các đề tài kể trên chủ yếu đi sâu nghiên cứu thực trạng về số lượng, cơ
cấu và đề xuất biện pháp xây dựng đội ngũ CBQL trường tiểu học hoặc
trường trung học cơ sở, trung học phổ thông trên địa bàn một địa phương cụ
thể mà chưa đề cập đến việc phát triển đội ngũ CBQLGD một cách đồng bộ
về cơ cấu, đạt chuẩn về trình độ quản lý, đảm bảo phẩm chất, năng lực đáp
ứng được yêu cầu, nhiệm vụ của giáo dục và đào tạo trong tình hình mới – là
những vấn đề rất cần thiết ở mỗi địa phương hiện nay.
Việc khái quát tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước, giúp cho tác
giả tiếp thu, kế thừa có chọn lọc những ưu điểm của các công trình, tránh
được sự trùng lặp đã được nghiên cứu, mặt khác tiếp tục bổ sung, phát triển,
làm sáng tỏ hơn nữa vấn đề quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD, góp phần
nâng cao chất lượng đào tạo ở các trường đại học trong giai đoạn hiện nay.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của phát triển đội ngũ
CBQL, từ đó đề xuất các biện pháp quản lý phát triển đội ngũ CBQL ở
Trường Đại học Luật Hà Nội nhằm xây dựng đội ngũ CBQL của Nhà trường
đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.

9
* Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD ở
trường đại học.
- Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CBQLGD và quản lý phát
triển đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội trong giai đoạn từ
năm 2009 đến nay.
- Đề xuất những biện pháp quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD ở
Trường Đại học Luật Hà Nội trong giai đoạn hiện nay.
4. Khách thể, đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Khách thể nghiên cứu
Quản lý cán bộ ở Trường Đại học Luật Hà Nội.
* Đối tượng nghiên cứu
Quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội.
* Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận của quản lý phát triển đội ngũ
CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội.
Nghiên cứu, khảo sát thực trạng phát triển đội ngũ CBQLGD ở Trường
Đại học Luật Hà Nội trong giai đoạn từ năm 2009 đến nay.
5. Giả thuyết khoa học
Xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý vững mạnh cần tạo ra
được ba thành tố gồm: quy mô, cơ cấu, chất lượng đội ngũ CBQL đủ mạnh.
Trong quá trình quản lý, nếu xác định được cơ sở lý luận về quản lý phát triển
đội ngũ CBQL, đánh giá đúng thực tiễn của quản lý phát triển đội ngũ CBQL
của Trường Đại học Luật Hà Nội, đồng thời xây dựng được hệ thống biện
pháp quản lý thích hợp và tiến hành đồng bộ các biện pháp, tạo ra cơ chế phù
hợp trong quản lý thì sẽ xây dựng được đội ngũ CBQLGD đáp ứng yêu cầu,
nhiệm vụ của Trường Đại học Luật Hà Nội.

10
6. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
* Phương pháp luận
Để có cơ sở lý luận làm nền tảng cho việc nghiên cứu đề tài, chúng tôi đã
thực hiện sưu tầm, nghiên cứu các chỉ thị, nghị quyết của Đảng, các văn bản
pháp luật của Nhà nước, của ngành giáo dục; phân tích, tổng hợp, hệ thống
hoá, khái quát hoá các tác phẩm kinh điển, các quan điểm, tư tưởng, bản chất,
quy luật, nguyên lý về giáo dục, lý luận về quản lý giáo dục và các vấn đề có
liên quan để phân tích, vận dụng các quan điểm lý luận liên quan đến công tác
quản lý nhằm phát triển đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội.
* Phương pháp nghiên cứu: Bao gồm các phương pháp
- Phương pháp quan sát: Quan sát thực tiễn công tác lãnh đạo, chỉ đạo,
điều hành, qua đó khái quát thực tiễn hoạt động quản lý của CBQL ở Trường
Đại học Luật Hà Nội.
- Phương pháp xin ý kiến chuyên gia: Thông qua mẫu phiếu hỏi và trao
đổi, phỏng vấn trực tiếp đối với các nhà quản lý, cán bộ khoa học đầu ngành
về các vấn đề có liên quan.
- Phương pháp điều tra: Thông qua phát phiếu trưng cầu ý kiến và thăm
dò tới cán bộ, giảng viên, nhân viên và sinh viên trong Trường Đại học Luật
Hà Nội. Cụ thể chúng tôi sẽ phát phiếu thăm dò tới 56 CBQL, 100 giảng viên,
chuyên viên và 200 sinh viên của 3 lớp, đại diện cho 3 ngành đào tạo hệ chính
quy hiện có ở Trường, học viên văn bằng đại học thứ hai hệ chính quy, học
viên hệ đào tạo sau đại học...
- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm: Trao đổi, tọa đàm, tổ chức hội
thảo, tổng kết kinh nghiệm về công tác quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD.
Ngoài ra đề tài còn sử dụng phương pháp khảo nghiệm nhằm chứng
minh giả thuyết khoa học của đề tài và hệ thống bảng biểu, sơ đồ, các phương
pháp thống kê toán học để xử lý số liệu thu được, lượng hoá kết quả nghiên
cứu của đề tài.

11
7. Ý nghĩa của đề tài
- Thực hiện mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài, chúng tôi đã góp
phần làm sáng tỏ cơ sở lý luận và thực tiễn vấn đề quản lý phát triển đội ngũ
CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội; chỉ ra các đặc điểm hoạt động của
đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội.
- Xác lập các biện pháp nhằm quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD ở
Trường Đại học Luật Hà Nội đáp ứng yêu cầu phát triển giáo dục đào tạo
trong giai đoạn hiện nay.
8. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, mục lục và tài liệu tham khảo,
nội dung luận văn được trình bày trong 3 chương và 9 tiết.


12
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ PHÁT TRIỂN
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ GIÁO DỤC Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC
1.1. Các khái niệm cơ bản của đề tài
1.1.1. Đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở Trường Đại học Luật Hà
Nội
1.1.1.1. Cán bộ quản lý
Theo Từ điển tiếng Việt, “Cán bộ là người làm công tác có nghiệp vụ
chuyên môn trong cơ quan nhà nước” [40, tr. 121]. Từ điển còn chỉ rõ cán bộ
là “Người làm công tác có chức vụ trong một cơ quan, một tổ chức, phân biệt
với người thường, không có chức vụ” [40, tr. 121].
Trong hệ thống các cơ quan nhà nước, từ “cán bộ” thường được hiểu
trùng với “công chức”, chỉ những người làm việc trong các cơ quan hành

chính nhà nước. Đồng thời “cán bộ” còn được hiểu là người chỉ huy, người
phụ trách hay lãnh đạo cơ quan, đơn vị.
Theo tác giả Lê Đức Bình, nguyên Phó trưởng ban Tổ chức Trung ương
Đảng Cộng sản Việt Nam thì “Cán bộ trước hết là cán bộ lãnh đạo, quản lý,
là lực lượng nòng cốt trong bộ máy tổ chức” [3].
Còn tác giả Vũ Hữu Ngoạn khi làm rõ hơn khái niệm CBQL và cán bộ
lãnh đạo trong Văn kiện Đại hội IX của Đảng Cộng sản Việt Nam đã giải thích:
- “Cán bộ lãnh đạo là người đứng đầu, phụ trách một tổ chức, đơn vị,
phong trào nào đó do bầu cử hoặc do chỉ định” [32, tr. 74].
- “Cán bộ quản lý là người mà hoạt động nghề nghiệp của họ hoàn toàn
hay chủ yếu gắn với việc thực hiện chức năng về quản lý, là người điều hành,
hướng dẫn và tổ chức thực hiện những quyết định của cán bộ lãnh đạo” [32, tr. 76].
Từ những khái niệm trên, chúng tôi nhận thấy:
- Đặc trưng để nhận diện người CBQL là hoạt động nghề nghiệp của


13
người đó gắn với các chức năng như lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra
nhằm điều hành, hướng dẫn, tổ chức thực hiện quyết định của người lãnh đạo.
- Người đứng đầu, phụ trách một tổ chức thì đương nhiên là cán bộ lãnh
đạo của tổ chức đó, nhưng xét trong một hệ thống lớn hơn chứa đựng tổ chức
thì người lãnh đạo đó chỉ là CBQL.
Như vậy, CBQL là người làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc
của người khác và chịu trách nhiệm trước cấp trên về kết quả hoạt động của
họ; CBQL chịu trách nhiệm trong việc lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm
tra con người, tài chính, vật chất và thông tin… của bộ phận hay tổ chức để
đưa tổ chức đạt được kế hoạch đã xác lập. Nói cách khác, CBQL là chủ thể
quản lý, là người được cấp trên ra quyết định bổ nhiệm đứng đầu một cơ
quan, tổ chức, được giao chức trách tổ chức điều hành hoạt động của đơn vị;
cũng như kiểm tra đối tượng quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu của đơn vị.

CBQL có trách nhiệm phân bố nhân lực và các nguồn lực khác, chỉ dẫn sự
vận hành của một bộ phận hay toàn bộ tổ chức để tổ chức hoạt động có hiệu
quả và đạt đến mục đích. Với vai trò là người đứng đầu cơ quan, đơn vị, chịu
trách nhiệm trước cấp trên về mọi hoạt động ở cơ quan, đơn vị mình thì người
CBQL phải có phẩm chất và năng lực nổi trội hơn người khác, là tấm gương
cho mọi người noi theo.
CBQL trong lĩnh vực giáo dục được gọi là CBQLGD. CBQLGD ngoài
những yêu cầu tiêu chuẩn của người CBQL, còn phải là nhà giáo, là người có
kinh nghiệm thực tiễn trực tiếp hoạt động trong ngành giáo dục hoặc được bồi
dưỡng nghiệp vụ quản lý trong các trường đào tạo về quản lý giáo dục; Là
người thực hiện một hay toàn bộ các chức năng của quản lý giáo dục để tổ
chức, vận hành hệ thống giáo dục nhằm đạt đến mục tiêu giáo dục do xã hội
đề ra. Một CBQLGD được xác định bởi ba yếu tố cơ bản: Thứ nhất, có vị thế
trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết định;
Thứ hai, có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ
hoạt động của tổ chức; Thứ ba, có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi


14
hỏi của công việc.
1.1.1.2. Đội ngũ cán bộ quản lý
Từ điển tiếng Việt định nghĩa: “Đội ngũ là tập hợp gồm một số đông
người cùng chức năng hoặc nghề nghiệp, thành một lực lượng hoạt động
trong một tổ chức và chung một mục đích nhất định” [40, tr. 344].
Đội ngũ là một khái niệm khá phổ biến, được dùng nhiều trong xã hội,
ví dụ “Đội ngũ trí thức”, “Đội ngũ giáo viên”, “Đội ngũ y, bác sỹ”… Các tập
hợp từ này đều xuất phát từ cách hiểu trong thuật ngữ quân sự về đội ngũ,
gồm nhiều người, tập hợp thành lực lượng, hàng ngũ chỉnh tề. Đội ngũ là một
nhóm người, một tổ chức được tập hợp thành lực lượng để thực hiện một hay
nhiều chức năng, có thể có cùng hay không cùng nghề nghiệp nhưng phải

cùng thực hiện chung mục đích nhất định.
Đội ngũ CBQL là tập hợp những người có chức vụ thuộc các tổ chức,
đơn vị trong hệ thống chính trị - xã hội của đất nước, đó là một tập thể gắn
kết, cùng chung mục đích, lý tưởng và hoạt động trên cùng một nguyên tắc.
Đội ngũ CBQL được phân nhiều cấp. Đội ngũ CBQL có ở cấp trung
ương, cấp địa phương (tỉnh, huyện) và cấp cơ sở. Những người đảm nhiệm
công tác quản lý giáo dục được tập hợp thành đội ngũ CBQLGD.
Đội ngũ CBQLGD là tập hợp các CBQLGD đang thực hiện các chức
năng quản lý và giữ các chức vụ quản lý trong hệ thống giáo dục. Họ có thể là
người đứng đầu các đơn vị, tổ chức, cơ sở giáo dục; có thể là chuyên viên làm
công tác chỉ đạo, thanh tra chuyên môn ở các vụ thuộc Bộ Giáo dục - Đào tạo,
các sở giáo dục; người tham mưu và hoạch định chính sách và chiến lược giáo
dục đào tạo, cán bộ văn phòng… người quản lý, phục vụ trong bộ máy quản
lý giáo dục; CBQLGD không chỉ là người lãnh đạo mà còn là người thực hiện
chức năng của bộ máy quản lý giáo dục đã được chuyên môn hoá về công
việc. Những người này, nếu xét theo quan hệ trong tổ chức, họ là nhân viên,


15
là đối tượng quản lý, nhưng xét theo chức năng của tổ chức thì họ là CBQL vì
lao động của họ nhằm thực hiện chức năng quản lý. Trong phạm vi nghiên
cứu của luận văn này, chúng tôi chỉ đề cập đến người CBQLGD với tư cách là
người lãnh đạo bộ máy hoặc bộ phận trong bộ máy ở các cơ sở giáo dục, bởi
họ là người có trách nhiệm, quyền hạn phân bổ nhân lực và các nguồn lực
khác, chỉ dẫn sự vận hành của bộ phận hay toàn bộ tổ chức để tổ chức hoạt
động có hiệu quả và đạt đến mục đích. Và cũng như đội ngũ cán bộ các ban
ngành khác, CBQLGD phải đạt những tiêu chuẩn, yêu cầu riêng của ngành về
phẩm chất chính trị, đạo đức, thực hiện các chức năng, nhiệm vụ cụ thể được
quy định trong pháp luật.
Các trường đại học là bộ phận trong hệ thống giáo dục quốc dân có

nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng cán bộ các ngành cho đất nước. Sự ra đời của
đội ngũ CBQLGD bắt nguồn từ yêu cầu, nhiệm vụ đào tạo của trường đại
học. Quá trình hình thành, phát triển đội ngũ này gắn với quá trình hành
thành, phát triển các trường đại học và chất lượng của đội ngũ này cũng gắn
với chất lượng đào tạo, bồi dưỡng của nhà trường.
Đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội là tổng hợp các
thành phần từ Ban giám hiệu, lãnh đạo các phòng, ban, khoa, trung tâm và
bộ môn trực thuộc ban giám hiệu thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản lý,
chịu trách nhiệm điều hành quá trình giáo dục đào tạo của Nhà trường trên
cơ sở quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo, pháp luật của Nhà nước.
Tổng hợp các thành phần bởi đó không phải là phép cộng giản đơn mà là
sự phối kết hợp trong bộ máy quản lý điều hành từ trên xuống dưới theo chức
năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, tạo nên hệ thống quản lý chặt chẽ, có hiệu quả.
1.1.2. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở Trường Đại học
Luật Hà Nội
“Phát triển là biến đổi hoặc làm cho biến đổi từ ít đến nhiều, hẹp đến


16
rộng, thấp đến cao, đơn giản đến phức tạp” [39, tr. 759]. Tất cả các sự vật
hiện tượng (bao gồm cả con người và xã hội) khi biến đổi tăng lên về số
lượng và chất lượng do vận động tự thân hoặc do tác động từ bên ngoài đều
được coi là phát triển. Nói đến “Phát triển” người ta hiểu đó là sự tăng lên về
số lượng và chất lượng, là sự thay đổi tiến bộ cả về nội dung và hình thức.
Hiện nay, khi mà xã hội đang phát triển nhanh, mạnh trong thời kỳ của
nền kinh tế tri thức thì muốn nền kinh tế phát triển vững chắc thì đầu tư thông
minh nhất là đầu tư cho con người, đầu tư cho tri thức. Lúc này đòi hỏi người
làm công tác quản lý phải có trình độ cao hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn. Vì
vậy việc phát triển đội ngũ CBQL là yêu cầu, đòi hỏi tất yếu, là khâu quan
trọng của phát triển nguồn lực con người (Human Resousrce) hay còn gọi là

phát triển nguồn nhân lực.
Phát triển đội ngũ CBQL phải phát triển đồng bộ cả ba yếu tố: quy mô,
chất lượng và cơ cấu. Trong đó chất lượng là yếu tố quan trọng nhất mà muốn
phát triển được nó không phải chỉ một sớm một chiều. Quy mô được thể hiện
bằng số lượng, cơ cấu đòi hỏi phải hợp lý về độ tuổi, giới tính, trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ và năng lực điều hành quản lý. Dựa vào đặc điểm,
tình hình cụ thể của từng trường, từng vị trí công tác của CBQLGD ở mỗi đơn
vị trong trường mà cụ thể hoá công tác phát triển đội ngũ CBQLGD phù hợp
với thực tế. Tuy nhiên phát triển đội ngũ CBQLGD ở các trường đại học yêu
cầu phải phát triển được số lượng đội ngũ phù hợp, cơ cấu đội ngũ hợp lý và
chất lượng đội ngũ đảm bảo thực hiện yêu cầu nhiệm vụ. Cụ thể:
- Phát triển đội ngũ CBQLGD về số lượng: Căn cứ chức năng nhiệm vụ
cụ thể của mỗi đơn vị, quy mô đào tạo của mỗi trường đại học mà yêu cầu về
số lượng biên chế CBQLGD cũng khác nhau. Sự phù hợp này còn thể hiện ở
khả năng phát triển đội ngũ CBQLGD trong các giai đoạn kế tiếp nghĩa là
phải có lượng nguồn cán bộ dự trữ cần thiết đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.


17
- Phát triển đội ngũ CBQLGD về cơ cấu: Cần xem xét một cách toàn
diện về trình độ, năng lực chuyên môn, vị trí công tác, độ tuổi và thâm niên
làm công tác quản lý, đặc biệt quan tâm phát triển đội ngũ cán bộ nữ, cán bộ
là người dân tộc thiểu số. Khi phát triển đội ngũ CBQLGD về cơ cấu cũng
cần xem xét, chú trọng cân đối nguồn kế cận, đảm bảo tính liên tục, phát triển
cho các giai đoạn kế tiếp.
- Phát triển đội ngũ CBQLGD về chất lượng: Chú trọng phát triển cả
về phẩm chất, năng lực, phong cách lãnh đạo, phương pháp làm việc khoa
học, độc lập của người CBQLGD.
Về phẩm chất, tập trung phát triển đội ngũ CBQLGD có bản lĩnh chính
trị vững vàng. Thể hiện ở việc nắm vững đường lối, chủ trương, chính sách

của Đảng và pháp luật của nhà nước trong từng giai đoạn cụ thể của đất nước,
mục tiêu chiến lược phát triển giáo dục, luật giáo dục, điều lệ trường đại học.
Người CBQLGD còn phải có đạo đức tốt, lối sống lành mạnh, đạo đức nghề
nghiệp quản lý thể hiện qua ý thức, tinh thần đoàn kết tương trợ giúp đỡ đồng
nghiệp, thái độ chấp hành kỷ luật trong công tác.
Về năng lực công tác, tập trung phát triển đội ngũ CBQLGD đạt yêu
cầu trình độ chuyên môn theo lĩnh vực quản lý, thể hiện ở năng lực quan sát,
định hướng, kỹ năng phân tích, đánh giá thực tiễn; năng lực xây dựng mục
tiêu, nội dung, kế hoạch hoạt động; chú trọng tính sáng tạo, đam mê nghiên
cứu khoa học; có hiểu biết kiến thức pháp luật; phát triển năng lực làm việc
với con người.
Về phong cách lãnh đạo, rèn luyện tác phong làm việc theo kế hoạch,
có tính khoa học, nhưng đồng thời phải hoà đồng, gần gũi với quần chúng.
Nói đi đôi với làm, tôn trọng và tin tưởng cấp dưới, đoàn kết gắn bó vì lợi ích
tập thể và thực sự là tấm gương để tập thể noi theo.


18
Phát triển đội ngũ CBQLGD ở các trường đại học cần phải đồng thời
chú trọng cả ba yếu tố: Số lượng, chất lượng và cơ cấu. Ba nội dung này gắn
bó chặt chẽ, thống nhất không thể tách rời trong đó nội dung phát triển về
chất lượng đội ngũ CBQLGD là quan trọng nhất, cùng với chất lượng của đội
ngũ giảng viên, có tính chất quyết định đến chất lượng giáo dục – đào tạo
cũng như uy tín của nhà trường đối với xã hội.
1.1.3. Quản lý phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở Trường
Đại học Luật Hà Nội
Định nghĩa về quản lý, tác giả người Mỹ Harold Koontz trong tác phẩm
“Những vấn đề cốt yếu của quản lý” đã đưa ra khái niệm: “Quản lý là một
hoạt động thiết yếu, nó đảm bảo phối hợp những nỗ lực của cá nhân nhằm đạt
được mục đính của nhóm. Mục tiêu của mọi nhà quản lý là nhằm hình thành

một môi trường mà trong đó con người có thể đạt được các mục đích của
nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn cá nhân rất ít. Với tư cách
thực hành thì cách quản lý là một nghệ thuật, còn kiến thức tổ chức về quản lý
là một khoa học” [17, tr. 32].
Còn theo tác giả Trần Kiểm: “Quản lý là những tác động của chủ thể
quản lý trong việc huy động, phát huy, kết hợp, sử dụng, điều chỉnh, điều phối
các nguồn lực trong và ngoài tổ chức một cách tối ưu nhằm đạt mục đích của
tổ chức với hiệu quả cao nhất” [22, tr. 32].
Như vậy quản lý là những tác động có tổ chức, có định hướng của chủ
thể quản lý đến đối tượng quản lý nhằm đảm bảo cho sự vận động, phát triển
của hệ thống phù hợp với quy luật khách quan, trong đó sử dụng, khai thác
có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội để đạt được mục tiêu đã xác định
theo ý chí của chủ thể quản lý.
Trong định nghĩa trên cần lưu ý một số điểm sau:
- Quản lý bao giờ cũng là tác động hướng đích, có mục tiêu xác định;


19
- Quản lý thể hiện mối quan hệ giữa hai bộ phận chủ thể quản lý và đối
tượng quản lý, đây là quan hệ ra lệnh – phục tùng, không đồng cấp và có tính
bắt buộc;
- Quản lý bao giờ cũng là quản lý con người;
- Quản lý là sự tác động mang tính chủ quan nhưng phải phù hợp với
quy luật khách quan;
- Quản lý có khả năng thích nghi giữa chủ thể với đối tượng quản lý và
ngược lại.
Người quản lý thực hiện nhiều hoạt động. Những hoạt động này có thể
khác nhau tùy theo tổ chức hay theo cấp bậc của người quản lý. Tuy nhiên có
một số nhiệm vụ cơ bản, phổ biến cho mọi nhà quản lý ở tất cả các tổ chức.
Người ta thường gọi những nhiệm vụ chung nhất này là chức năng quản lý.

Dựa trên các cách tiếp cận khác nhau mà có thể phân chia quản lý thành nhiều
chức năng khác nhau. Hiện nay đa số các nhà khoa học về quản lý nhất trí cho
rằng có 4 chức năng cơ bản của quản lý, đó là chức năng lập kế hoạch; chức
năng tổ chức; chức năng chỉ đạo; chức năng kiểm tra.
Từ cách tiếp cận quản lý như vậy, chúng tôi cho rằng: Quản lý phát
triển đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội là quá trình sử dụng
các biện pháp quản lý làm gia tăng số và chất lượng, đồng bộ về cơ cấu để
đáp ứng nhu cầu giáo dục và đào tạo của Nhà trường trong giai đoạn hiện
nay.
Ở Trường Đại học Luật Hà Nội, phát triển đội ngũ CBQLGD thực chất
là xây dựng, quy hoạch, bồi dưỡng, tuyển chọn, đào tạo, sắp xếp, bổ nhiệm
cũng như tạo môi trường và động cơ cho đội ngũ này phát triển. Đó là quá
trình làm cho đội ngũ CBQL ở đây ngày càng nâng cao về chuyên môn,
nghiệp vụ, trình độ chính trị, năng lực quản lý, có phẩm chất đạo đức tốt
nhằm giúp họ hoàn thành tốt vai trò, nhiệm vụ của người quản lý. Quá trình


20
này được liên tục hoàn thiện, nhằm “cách mạng hoá” tình hình để nâng cao
chất lượng đội ngũ đáp ứng được “Mục tiêu của giáo dục là đào tạo con
người Việt Nam phát triển toàn diện, có đạo đức, tri thức, sức khỏe, thẩm mỹ
và nghề nghiệp, trung thành với lý tưởng độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã
hội; hình thành và bồi dưỡng nhân cách, phẩm chất và năng lực của công
dân, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp xây dựng và bảo vệ tổ quốc” [33].
Từ quan niệm về phát triển đội ngũ CBQLGD như trình bày ở trên,
chúng ta có thể nhận thấy:
* Chủ thể quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật
Hà Nội là hệ thống các tổ chức Đảng từ Đảng ủy nhà trường đến các chi bộ
đảng thuộc các khoa, phòng ban, trung tâm trực thuộc. Mọi vấn đề về tổ chức
và cán bộ trong Nhà trường đều do Đảng ủy quyết định trên cơ sở Nghị quyết

của cấp trên và pháp luật của Nhà nước.
- Ban giám hiệu có chức năng quản lý cao nhất trong trường đại học,
thực hiện quản lý mọi mặt hoạt động của đội ngũ cán bộ, viên chức thuộc
quyền trên cơ sở những đề xuất của các cơ quan tham mưu.
- Phòng Tổ chức cán bộ có chức năng tham mưu cho Đảng ủy, ban
giám hiệu những chủ trương, biện pháp phát triển đội ngũ CBQL đồng thời
trực tiếp quản lý, hướng dẫn về nghiệp vụ công tác tổ chức cũng như công tác
cán bộ để đội ngũ CBQLGD hoàn thành nhiêm vụ của mình.
- Các phòng ban chức năng tham mưu cho ban giám hiệu trong phạm vi
nhiệm vụ quyền hạn của đơn vị mình, đồng thời căn cứ theo hướng dẫn của
phòng Tổ chức cán bộ, thực hiện các nội dung công việc được phân công
trong đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQLGD.
- Các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên, ban Nữ công, ban Vì sự tiến
bộ phụ nữ… căn cứ chức năng, quyền hạn của tổ chức mình có vai trò quan
trọng trong giám sát hoạt động cũng như trực tiếp khuyến khích, động viên


21
giúp đỡ CBQLGD không ngừng tu dưỡng, phấn đấu vươn lên trong công tác
và học tập nâng cao trình độ lý luận chính trị cũng như nghiệp vụ chuyên môn.
* Khách thể quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD là đội ngũ CBQLGD.
Đội ngũ CBQLGD ở các trường đại học là nguồn nhân lực cơ bản của
nhà trường nên việc phát triển đội ngũ này phải là một phần trong chính sách
phát triển nguồn nhân lực đất nước. Điểm gắn kết này sẽ là nhân tố quan
trọng và có ảnh hưởng trực tiếp đến nâng cao chất lượng dạy và học trong nhà
trường. Vì vậy phát triển đội ngũ CBQLGD phải được thực hiện như sau:
- Lấy cá nhân người CBQLGD làm cơ sở của việc phát triển này, xuất
phát từ nhu cầu của chính bản thân mỗi CBQLGD nhằm nâng cao năng lực
chuyên môn, nghiệp vụ của CBQL.
- Lấy sự phát triển của nhà trường làm trọng tâm. Điều này giúp tránh

hiện tượng khoán trắng việc phát triển đội ngũ CBQLGD cho nhà trường.
Mỗi thành viên trong đội ngũ CBQLGD chỉ cần thực hiện tốt nhiệm vụ được
giao đã là thành công cho sự phát triển đội ngũ vì sự khoán trắng tạo sức ì lớn
trong đội ngũ, hạn chế sự tích cực, sáng tạo trong đội ngũ CBQLGD.
- Coi trọng, khuyến khích sự phát triển của cá nhân mỗi CBQL nhưng
đồng thời phải đề cao việc thực hiện mục tiêu phát triển chung của nhà
trường. Sự hợp tác này làm cho cả hai bên cùng thấy có sự đóng góp của mỗi
bên trong đó. Cá nhân thấy có mình trong một tập thể phát triển và một tập
thể vững mạnh phải có nhiều cá nhân tích cực làm cơ sở. Đây chính là cơ sở
đích thực cho sự phát triển đội ngũ CBQL bền vững.
Phát triển đội ngũ CBQLGD nhằm tạo sự chuyển biến theo hướng tích
cực trong việc hoàn thành mục tiêu giáo dục – đào tạo của trường đại học.
Thực chất là quá trình chuẩn bị lực lượng để đáp ứng sự phát triển chung của
nhà trường, trong đó quá trình chuẩn bị lực lượng phải được sự quan tâm
đồng bộ về số lượng, cơ cấu, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phẩm chất trách


22
nhiệm và đạo đức, sự tận tâm với nghề. Để đạt được điều đó, phát triển đội
ngũ CBQLGD phải gắn liền với việc tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, quản lý,
sử dụng cũng như tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi cho cán bộ,
giảng viên các trường đại học nói chung và đội ngũ CBQLGD nói riêng.
1.2. Nội dung quản lý phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở
trường đại học
1.2.1. Lập quy hoạch phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục
Lập quy hoạch là quá trình xây dựng một chương trình có tiến độ tối ưu
cho việc thực hiện các mục tiêu đã lựa chọn, dựa trên các điều kiện, phương
tiện, nguồn lực hiện có hoặc sẽ có trong tương lai. Trong quản lý thì công tác
này giữ vai trò đặc biệt quan trọng vì nó vừa là chức năng, vừa là công cụ của
hoạt động quản lý.

Lập quy hoạch phải đảm bảo thực hiện được nhiệm vụ giảng dạy trước
mắt và lâu dài của nhà trường, đảm bảo được tính kế thừa trong quy hoạch đội
ngũ; duy trì cơ cấu chuyên môn giữa các bộ môn và từng chuyên ngành.
Trong quy hoạch phải khái quát được các đặc trưng phát triển kinh tế xã
hội của quốc tế, quốc gia có ảnh hưởng đến sự phát triển đội ngũ CBQLGD;
thực trạng đội ngũ CBQLGD cùa nhà trường; các dự báo, phương pháp và sự
lựa chọn các phương án để dự báo có kết quả; mục tiêu của quy hoạch; nội dung
quy hoạch; lộ trình thực hiện cũng như những giải pháp thực hiện quy hoạch.
Lập quy hoạch bao gồm các bước thực hiện:
* Đánh giá tác động bên ngoài để tìm ra những thách thức và cơ hội có
ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ CBQL. Đánh giá về xu thế hội nhập và toàn
cầu hoá, nền kinh tế thị trường và kinh tế trí thức hiện nay, sự phát triển của
khoa học công nghệ đối với sự phát triển giáo dục nói chung và đối với hoạt
động phát triển đội ngũ CBQL ở các trường đại học nói riêng. Những tác
động này tạo nên sự thay đổi sâu sắc trong giáo dục đặc biệt nhất là vấn đề


23
đổi mới giáo dục đang diễn ra trên toàn cầu. Từ sự thay đổi quan niệm về
nhân cách người học, dẫn đến quan niệm mới về chất lượng và hiệu quả giáo
dục, những quan điểm về thiết lập chính sách giáo dục, phát triển đội ngũ
ngành giáo dục - đào tạo, đầu tư tài lực và vật lực cho giáo dục, xây dựng môi
trường giáo dục, mối quan hệ thầy - trò…
* Đánh giá bên trong về thực trạng nguồn nhân lực của nhà trường nói
chung, của đội ngũ CBQLGD nói riêng, chỉ ra thuận lợi, khó khăn của nhà
trường từ đó tìm biện pháp phát triển đội ngũ CBQL.
- Đánh giá bên trong phải đánh giá về số lượng, cơ cấu, trình độ đào
tạo, phẩm chất và năng lực so với yêu cầu thực hiện chức năng, nhiệm vụ của
tổ chức.
- Đánh giá thực trạng đội ngũ CBQL nghĩa là thực hiện quy định đã có

về phát triển đội ngũ: Mức độ đạt được mục tiêu phát triển đội ngũ (số lượng,
cơ cấu, trình độ đào tạo, phẩm chất và năng lực đội ngũ), các biện pháp và
giải pháp về nhân tài, vật lực, thời gian thực hiện mục tiêu; lựa chọn sử dụng
CBQL; công tác đào tạo, bồi dưỡng cũng như việc thực hiện các chính sách
phát triển đội ngũ CBQL như bổ nhiệm, khen thưởng, tăng lương, và các chế
độ đãi ngộ khác.
* Dự báo nhu cầu đội ngũ, xác định mục tiêu về số lượng, cơ cấu, trình
độ đào tạo và phẩm chất, năng lực của đội ngũ CBQL
Đó là dự báo về quy mô đào tạo của nhà trường về các chuyên ngành
đào tạo, số lượng người học theo từng giai đoạn phát triển của nhà trường.
Qua đó xác định mục tiêu phát triển đội ngũ CBQL cả về số lượng, cơ cấu,
trình độ đào tạo và phẩm chất, năng lực của đội ngũ CBQL làm cơ sở cho
việc tuyển chọn, bổ nhiệm chức vụ lãnh đạo, đào tạo và bồi dưỡng.
* Lập văn bản quy hoạch: Gồm dự thảo nội dung, thảo luận và phản biện
nội dung dự thảo, hoàn thiện văn bản. Bố cục văn bản quy hoạch cần có các mục:


24
- Lý do xây dựng văn bản quy hoạch;
- Dự báo quy mô phát triển của nhà trường;
- Các mục tiêu, biện pháp, giải pháp thực hiện quy hoạch;
- Điều kiện thực hiện và những kiến nghị thực hiện quy hoạch.
* Thẩm định, phê duyệt văn bản và ban hành văn bản quy hoạch phát
triển đội ngũ CBQLGD
- Tổ chức hoạt động thẩm định văn bản: Lấy ý kiến đóng góp của Hội
đồng thẩm định (gồm các nhà khoa học, các nhà quản lý) và các thành viên
trong nhà trường;
- Chỉnh sửa văn bản theo những ý kiến đóng góp phù hợp;
- Kí, ban hành văn bản kế hoạch phát triển đội ngũ CBQLGD và phát
hành nó trong phạm vi toàn trường.

1.2.2. Lựa chọn, bổ nhiệm và sử dụng cán bộ quản lý giáo dục
Đây là quy trình biến đổi ý tưởng trong kế hoạch thành hiện thực. Lựa
chọn người làm CBQL trong trường đại học phải đảm bảo nguyên tắc đúng vị
trí chuyên môn, phù hợp cơ cấu, có trình độ đào tạo hợp chuẩn và hợp với
nguyện vọng của người được bổ nhiệm.
Quy trình và nội dung tuyển chọn đội ngũ CBQLGD bao gồm:
- Trên cơ sở đề nghị của khoa, phòng ban hoặc bộ môn chuyên môn và
dựa trên cơ sở đặc thù của từng trường mà xây dựng các tiêu chí tuyển chọn,
bổ nhiệm, miễn nhiệm và luân chuyển CBQL (thông báo nhu cầu và yêu cầu
tuyển chọn về số lượng, giới tính, trình độ đào tạo, năng lực, phẩm chất …;
các chính sách lương và ưu đãi khác).
- Thông báo công khai đến các đơn vị trong trường;
- Giới thiệu nhân sự trên cơ sở quy hoạch đã có của đơn vị;
- Lựa chọn cán bộ có năng lực và phẩm chất phù hợp với vị trí công
việc sẽ bổ nhiệm;
- Ra quyết định bổ nhiệm và giao nhiệm vụ công tác (hoặc bổ nhiệm lại


25
theo nhiệm kỳ của hiệu trưởng hoặc cũng có thể luân chuyển CBQL trong nội
bộ trường nếu cán bộ đó có nhu cầu và phù hợp với vị trí công tác mới).
1.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý đương chức và đội ngũ cán
bộ nguồn để bổ sung cho đội ngũ cán bộ quản lý
Quản lý hoạt động đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQLGD trường đại
học gồm các nội dung chủ yếu sau:
* Tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ CBQLGD
- Quyết định cử đi học tập, bồi dưỡng chuyên môn cũng như nghiệp vụ
quản lý ở các cơ sở đào tạo trong nước hoặc nước ngoài nhằm hình thành và
phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ… ở mức cao hơn để
hoàn thiện nhân cách cá nhân, tạo tiền đề cho mỗi người CBQLGD có thể

nâng cao chất lượng quản lý cũng như đảo bảo chuyên môn giảng dạy vững
vàng của họ.
- Tổ chức hoạt động đào tạo nâng cao trình độ cho CBQL dưới hình
thức tổ chức ngay tại trường hoặc cử đi đào tạo các khoá ngắn hạn ở các cơ sở
giáo dục khác nhằm nâng cao khả năng thích ứng của CBQL với sự phát triển
của trường phù hợp với yêu cầu thực tế và nhiệm vụ mới.
- Tổ chức đào tạo lại cho một số CBQL (nếu thấy cần thiết) để họ đảm
bảo được trình độ về quản lý, tiếp tục lãnh đạo các đơn vị một cách có hiệu
quả đồng thời lựa chọn cán bộ dự nguồn cho đội ngũ CBQLGD.
* Tổ chức bồi dưỡng, nâng cao trình độ CBQLGD
Tổ chức hoạt động bồi dưỡng nghiệp vụ cho mỗi CBQL nhằm bổ sung
theo hướng cập nhật tri thức, kỹ năng để nâng cao trình độ hoạt động chuyên
môn cũng như trong nghiệp vụ quản lý, đặc biệt là trau dồi kinh nghiệm xử lý
các tình huống cụ thể phát sinh trong thực tiễn quản lý của chính CBQLGD.
Trong hoạt động bồi dưỡng cần chú ý:
- Ngoài việc tổ chức bồi dưỡng kiến thức quản lý còn chú ý tổ chức bồi


26
dưỡng về nghiệp vụ sư phạm cho đội ngũ CBQLGD các trường đại học ngoài
khối các trường sư phạm nhằm làm cho mỗi CBQL tinh thông trong việc thực
hiện nhiệm vụ nghề nghiệp như biên soạn chương trình, tổ chức lớp học, lựa
chọn phương pháp và hình thức dạy học, đánh giá kết quả dạy học…
- Khuyến khích hoạt động tự bồi dưỡng của CBQL đương chức và dự
nguồn nhằm nâng cao năng lực tự học, học suốt đời của bản thân mỗi cán bộ
để khắc phục những mặt còn yếu kém, những hẫng hụt về trình độ chuyên
môn, hạn chế về nghiệp vụ sư phạm cũng như nghiệp vụ quản lý.
* Tổ chức nghiên cứu khoa học
Đây là việc nên tổ chức thường xuyên vì phần lớn đội ngũ CBQLGD ở
các trường đại học đều là cán bộ kiêm nhiệm, họ vẫn phải tham gia công tác

giảng dạy và nghiên cứu khoa học. Tổ chức hoạt động nghiên cứu cho đội
ngũ CBQLGD giúp đội ngũ này có được phương pháp luận khoa học, các
luận cứ và luận chứng để vận dụng giải quyết cá vấn đề trong thực tiễn.
1.2.4. Thực hiện chế độ chính sách đối với cán bộ quản lý giáo dục
Tại mỗi trường đại học, việc thực hiện chế độ chính sách đối với cán bộ
là việc rất quan trọng và rất cần thiết đối với các cấp lãnh đạo. Điều này tạo
động lực thúc đẩy mỗi cán bộ có trách nhiệm hơn trong công việc của mình
cũng như gắn bó lâu dài với công việc.
Nội dung quản lý thực hiện chế độ chính sách đối với CBQL của trường gồm:
- Thực hiện chế độ lương (phụ cấp lương, nâng lương trước thời hạn,
phụ cấp chức vụ, phụ cấp đứng lớp…);
- Thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp…;
- Thực hiện chế độ khen thưởng, vinh danh nhà giáo nhân dân, nhà giáo
ưu tú;
- Tạo điều kiện mọi mặt về vật chất và tinh thần cũng như thực hiện các
chế độ nội bộ đối với cán bộ viên chức nhà trường nói chung, đội ngũ CBQL
nói riêng;


27
- Tạo điều kiện và khuyến khích CBQL học tập nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ (học tập trong nước, ngoài nước, tham quan, thực tập…).
1.2.5. Tổ chức hoạt động kiểm tra đánh giá các hoạt động quản lý
của cán bộ quản lý giáo dục các cấp
Kiểm tra, đánh giá chất lượng đội ngũ CBQLGD là một trong những
chức năng quan trọng của quản lý. Kiểm tra chính là thiết lập mối quan hệ
ngược trong quản lý. Kiểm tra bao gồm các yếu tố cơ bản như xem xét, thu
thập thông tin ngược. Đánh giá là khẳng định khả năng thực hiện nhiệm vụ
theo chuẩn để kịp thời điều chỉnh, uốn nắn những sai sót nếu có.
Kiểm tra, đánh giá bao gồm kiểm tra đánh giá chính thức và không

chính thức.
Kiểm tra đánh giá chính thức là kiểm tra đánh giá có hệ thống, thường
được thực hiện định kỳ 6 tháng hoặc 1 năm. Đây là quá trình phân loại thành
tựu hiện thời của cấp dưới, xác định họ có xứng đáng được đề bạt, hay phải
được bồi dưỡng nghiệp vụ, đào tạo lại… Kiểm tra đánh giá chính thức nhằm
mục đích giúp cấp dưới biết một cách chính thức thành tựu của họ được xếp
loại như thế nào, ai trong số họ xứng đáng được khen thưởng và ai trong số
họ cần phải phấn đấu hơn nữa.
Kiểm tra đánh giá không chính thức được thực hiện hàng ngày. Người
quản lý có thể nhận xét ngay về một phần công việc đã hoàn thành tốt hay
không, hoặc người quản lý có thể yêu cầu cấp dưới dừng công việc đang thực
hiện để tìm cách thực hiện tốt hơn. Do có mối quan hệ giữa hoạt động và thông
tin ngược nên đánh giá không chính thức giúp ngăn ngừa kết quả yếu kém có
thể xảy ra. Thành viên của tổ chức phải biết chấp nhận sự kiểm tra, đánh giá
không chính thức như một bộ phận cấu thành của văn hoá tổ chức công sở.
Khi tổ chức hoạt động kiểm tra đánh giá cần phải:
- Dựa trên chuẩn đánh giá cho mỗi chức danh CBQL cũng như xây
dựng nội dung, công cụ và phương thức đánh giá;