Chiến lược phân phối của thông tin di động mobifone khu vực III

LỜI MỞ ĐẦU

Hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng, nó tác động đến lợi nhuận, gi
ng như các lợi ích khác đối với người tiêu dùng khi lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá phù hợp với nh
Cho nên kênh phân phối luôn là một phương tiện cạnh tranh hữu hiệu để lôi kéo khách hàng mới và giữ chân khác
ũ.

Thị trường thông tin di động Việt Nam đã có những chuyển biến mạnh mẽ trong những năm gần đây. Thể hiện là s
ng số lượng của các nhà cung cấp dịch vụ bao gồm Mobifone, Vinaphone, Viettel, VN-Mobile và G-tel Mobile. Cá
ng cấp dịch vụ không ngừng cải tiến về mặt công nghệ, nâng cao chất lượng phục vụ, liên tục giảm giá cước và thự
ác chương trình khuyến mãi để nhanh chóng gia tăng số lượng khách hàng. Theo báo cáo Sơ kết công tác quản l
ước 6 tháng đầu năm 2013 của Bộ Thông tin và Truyền thông, cho tới thời điểm này, cả nước có khoảng 145,47 triệ
ao, trong đó di động chiếm 136 triệu. Ttrong đó ba nhà cung cấp dịch vụ lớn là Viettel, Mobifone và Vinaphon

khoảng 98% thị phần, còn lại dành cho các nhà cung cấp dịch vụ khác. Vì vậy, theo nhận định của nhiều chuyê
ị trường thông tin di động của Việt Nam hiện tại đã tiềm cận bảo hòa do đó sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấ
ụ sẽ hết sức gay gắt. Trung tâm thông tin di động khu vực III là một đơn vị thuộc Công ty Thông tin di động, c
vụ khai thác dịch vụ thông tin di động trên địa bàn Miền trung và Tây nguyên – một khu vực rộng lớn với 13 tỉn
Trong thực tế, Trung tâm hiện đang đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là ha
ng cấp lớn là Viettel và Vinaphone nên vấn đề phát triển thị trường và giữ chân khách hàng đối với Trung tâm là vấ
ng đơn giản. Sau đây nhóm chúng em xin được trình bày về: Chiến lược phân phối của thông tin di động Mobifone
ực III. Rất mong thầy và các bạn lắng nghe và đóng góp ý kiến cho nhóm.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ

1.1.
1.1.1.

Khái quát về kênh phân phối dịch vụ
Khái niệm

Kênh phân phối dịch vụ có khái niệm rộng hơn nhiều so với kênh phân phối thông thường. Kênh phân phối được h
từ các yếu tố: sản phẩm dịch vụ, thương lượng, thông tin sở hữu, hoạt động xúc tiến.

hẩm dịch vụ: đề cập đến việc ra quyết định, tổ chức đưa dịch vụ tới khách hàng.

g lượng: đề cập đế những trao đổi trong hoạt động giao tiếp cá nhân dịch vụ, liên quan tới hoạt động mua bán.

ộng xúc tiến: là những hoạt động tác động qua lại truyền thông tin liên tục đến kênh.

Do đó chúng ta có thể hiểu biết khái quát về kênh phân phối dịch vụ như sau: Kênh phân phối trong dịch vụ là
hợp giữa nhà cung cấp với các trung gian và khách hàng trong việc thực hiện dịch vụ với sự hỗ trợ của
ng tiện kỹ thuật thông qua việc tham gia các hoạt động mua bán. Tuy nhiên thực chất của Kênh phân phối dịch
tham gia các hoạt động trực tiếp vào việc đưa khách hàng tới tiêu dùng dịch vụ hoặc đưa một dịch vụ triển kh
khu vực thị trường khác nhau tới người tiêu dùng.
Các thành viên trong kênh dịch vụ:
cung ứng dịch vụ: là các cá nhân hay các tổ chức kinh doanh.

ung gian: các trung gian là những người được sự ủy nhiệm của người cung ứng dịch vụ nhằm cung cấp hoặc tạo đ

ần để có nhu cầu được biết và sử dụng dịch vụ ví dụ như các văn phòng, chi nhánh hay các đại lý.
tiêu dùng: là người được sử dụng các dịch vụ mà người cung cấp mang lại.
1.1.2.

Đặc điểm của kênh phân phối dịch vụ.

phân phối dịch vụ thông thường là những kênh ngắn, kênh trực tiếp.

ụ là cái không thể cầm nắm cũng không thể chuyên chở và lưu kho. Khi khác hàng mua dịch vụ họ không mang đ
về nhà hoặc cất vào tầng hầm trong căn hộ của họ được.

ụ là một loại hàng hóa đặc biệt, sự phân phối và tiêu dùng diễn ra đông thời và là một quá trình liên tục không thể t

êu của chiến lược kênh phân phối dịch vụ của các doanh nghiệp là đa dạng nên việc thiết kế kênh là phức tạp nó
iện vấn đề khó khăn khi áp dụng nó vào thực tế.
1.1.3.

Sự khác biệt giữa kênh phân phối dịch vụ và kênh phân phối tiêu dùng.

hành viên trong kênh:

phân phối trong tiêu dùng:
Nhà sản
xuất

Nhà sản


xuất
Nhà sản xuất
Nhà sản
xuất
Nhà bán
lẻ

Nhà bán
lẻ

Nhà bán
lẻ

Nhà bán
sỉ
Nhà bán
sỉ
Mô giới
Khách
hàng

Khách
hàng
Khách
hàng
Khách
hàng
Kênh phân


phối cấp 3
Kênh phân phối cấp 0
Kênh phân

phối cấp

1

Kênh phân
phối cấp 2

Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối trong tiêu dùng

phân phối trong dịch vụ:

phân phối Nhà sản

xuất
cấp 0

hân phối Nhà sản
ấp 1
xuất

Người sử dụng
dịch vụ
Trung gian
đại lý

Người sử dụng
dịch vụ

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối trong dịch vụ

Trong thị trường dịch vụ không có nhiều loại hình trung gian để lựa chọn như trong thị trường tiêu dùng. Kênh p
ong dịch vụ được hình thành từ các yếu tố: sản phẩm dịch vụ, thương lượng thông tin, sở hữu, hoạt động xúc t
thị trường tiêu dùng: chuyển quyền sở hữu, vận động vật chất của sản phẩm tiền tệ và chứng từ thanh toán, th
c tiến.

Đối với sản phẩm hàng hóa hiện hữu, có thể nhận biết chúng ta sản xuất, phân phối và sử dụng một cách dễ dàn
ơi nào đó, một nhà máy sản xuất sản phẩm hàng hóa, hàng hóa được vận chuyển bằng đủ các loại phương diện,

ứa và các nhà buôn khác nhau. Hàng hóa thay đổi về không gian, thời gian, quyền sở hữu và cuối cùng tự tin nó sẽ


g cách đối với người bán lẻ để khách hàng lựa chọn, mà chúng phục vụ cho tiêu dùng cá nhân. Dịch vụ là cái kh
m nắm như những hàng háo hiện hữu, dịch vụ không thể chuyên chở và lưu kho. Khi khách hàng mua dịch vụ
mang được thứ gì về nhà hoặc cất vào tầng hầm căn hộ của họ được. vì vậy kênh phân phối trong dịch vụ thư
ơn và là kênh trực tiếp trong thị trường tiêu dùng.

Trong thị trường dịch vụ: các thành viên của kênh phân phối điều tham gia quá trình mua, bán dịch vụ với nh
viên phía trước, phía sau trong kênh. Trong thị trường tiêu dùng: có thành viên tham gia mua hoặc bán sản ph
kênh phân phối.

Trong thị trường dịch vụ: những thành viên cũng thực hiện những chức năng nhất định làm tăng thêm giá trị
ụ, sử dụng thêm các công cụ như giấy, bút, mạng lưới máy tính…Trong thị trường người tiêu dùng: mỗi thành v
ữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hoặc một số chức năng. Kênh sẽ hiệu quả nhất khi từng thành viên đ
hững nhiệm vụ học có thể làm tốt nhất.

độ xung đột
Trong thị trường dịch vụ:

Công ty và trung gian thường nổi lên mâu thuẫn về quyền lực và lợi ích trong phân phối (giá, phạm vi hợp đồng, m
h vụ…).

Mối quan hệ giữa khách hàng và trung gian ít mâu thuẫn hơn, mức độ cũng không gay gắt. Cả hai đều có những

ng và có thể buộc đối phương thể hiện yêu cầu nào đó của mình.
Trong thị trường tiêu dùng:

Xung đột chiều ngang là xung đột giữa các trung gian có cùng mức độ phân phối trong kênh. Ví dụ: những nhà
ùng một mặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân chia.

Xung đột chiều dọc là xung đột giữa các thành viên ở các cấp phân phối khác nhau trong kênh. Ví dụ: xung đột g
n xuất với người bán buôn về việc định giá cung cấp dịch vụ và quảng cáo.
1.2.
1.2.1.

Định hướng chiến lược và thiết kế kênh phân phối

Định hướng chiến lược

Marketing đang chiều

Marketing đa chiều xuất hiện khi một hãng dich vụ, đa dạng hóa trung gian, đa dạng hóa khách hàng mục tiêu. Tr
thể phân chia thành 5 kiểu chiến lược phân phối: Hội tụ, thích nghi, mở rộng hệ thống và lấp đầy đường ống tràn n
ờng.

: Với phương cách tiếp cận này, hãng dịch vụ bán một loai dịch qua nhiều dạng trung gian điến một loại khách hàn
Ưu điểm: Người tiều dùng dễ dàng tiếp cận với dịch vụ của công ty nếu như có nhu cầu.

Nhược điểm: Cách kết hợp này gặp hai khó khăn lơn, thứ nhất là hệ thống phức tạp, khó điều hành, không có tr

ào cung cấp được với những mức lợi nhuận đảm bảo. Thứ 2, doanh nghiệp cần nhiều kỹ năng và hệ thống điều h
m soát và vận hành kênh tốt.

nghi: trong cách tiếp cận này, doanh nghiệp bán một loại dịch vụ cụ thể hiện qua một số trung gian và dạng kênh p
hiều loại khách hàng khác nhau.


Ưu điểm: cho phép các doanh nghiệp thực hiên mục tiêu mở rộng thị trường, phát triển các đoạn thị trường khác n
óm khách hàng khác nhau. Phương thức tiếp cận này dựa trên kiến thức địa lý về thị trường hoặc chúng có thể
ỹ năng cao hay hình ảnh tốt đẹp của khách hàng.

Nhược điểm: kém hiệu quả và điều hành phức tạp. Người quản lý phải có sự hiểu biết sâu rộng ở một số đoạn

riêng biệt.

ng hệ thống: Doanh nghiệp bán những dịch vụ khác nhau qua nhiều loại kên phân phối khác nhau đến một loại kh
Ưu điểm: tiếp xúc và phục vụ với nhiều khách hàng, giảm chi phí.
Nhược điểm: Doanh nghiệp cần phải có kỹ năng và hiểu biết rõ về khách hàng. Và việc sử dụng nhiều trung gian
thống kênh phức tạp khó điều hành.

ầy đường ống: Tổng cách tiếp cận này, doanh nghiệp bán nhiều loại dịch vụ qua một trung gian đến những đoạn
khách hàng khác nhau.
Ưu điểm: Tận dụng khả năng lợi nhuận sẵn có.
Nhược điểm: Cần nhiều nổ lực từ bên trung gian.

ngập thị trường: theo cách tiếp cận này, doanh nghiệp phân phối những dịch vụ khác nhau qua nhiều loại trung g
hau đến thị trường khác nhau.
Ưu điểm: Cho phép doanh nghiệp chiếm lĩnh toàn bộ thị trường với các dịch vụ mà mình cung cấp.

Nhược điểm: Công ty phải triển khai nhiều hệ thống khác nhau trên các đoạn thị trường mục tiêu khác nhau nên
ạp. Phải có sự liên kết cao trong hệ thống của kênh. Đồng thời khâu tổ chức quản lý cũng khá phức tạp, người qu
hắc đưa ra những quyết định đúng về sử dụng nguồn lực phù hợp với công việc hay ngành dịch vụ kinh doanh
.
1.2.2.

Quyền lực, xung đột và liên kết.

Quyền lực: quyền lực trong kênh là khả năng của một thành viên ảnh hưởng chính sách của mình đến hành động
ành viên khác. Trên thực tế quyền lực thường bị chia sẽ, các thành viên trong kênh điều có quyền lực đối với phân p
mức độ khác nhau. Quyền lực mạnh thường tập trung vào thành viên có thế lực hơn song họ cũng bị chi phối từ nh
khác trong kên.

Ví dụ: Một công ty có thể có quyên thuê và sa thải đại lý nhưng bất kì đại lý có uy tín nào cũng đều có quyền
một công ty làm đại diện.

Xung đột và liên kết: Xung đột và liên kết cùng tồn tại trong hầu hết các kênh. Xung đột trong kênh là mâu th
ác thành viên, xung đột trong kênh càng cao thì sự liên kết trong kênh càng thấp và ngược lại.

Nguyên nhân: có hai nguyên nhân chính là nguyên nhân bên trong và nguyên nhân bên ngoài: thứ nhất là ngu

bên trong là do quyền lực không được phân phối thỏa đáng giữa các thành viên của kênh, mỗi người điều có phư
à chương trình hành động riêng rẻ. Mặt khác do phân phối lợi ích không thỏa đáng giữa các thành viên. Thứ ha
n nhân bên ngoài, nguyên nhan này bắt nguồn từ hiệu quả kinh tế của kênh có thể không chắc chắn do sự cạnh tr
át triển của môi trường.


Giải pháp: Xung đột trong kênh phân phối có hai mặt tốt và xấu do đó giải pháp tốt nhất của các thành viên tr
à phát hiện, quản lý, kiểm soát những mâu thuẫn đó một cách linh hoạt. Có thể trải qua 4 bước sau đây.

Bước 1: nhận biết thời điểm chúng nảy sinh. Đôi khi những dấu hiệu đó là rõ ràng và dễ thấy nhưng nhiều lúc
ủa nó cũng khó phát hiện.
Bước 2: Tìm hiểu nguyên nhân mâu thuẫn

Bước 3: Dự đoán hậu quả

Bước 4: chọn lựa chấp nhận mâu thuẫn hay né tránh mâu thuẫn bằng cách chuyễn nó sang các thành viên khác tr
hông qua sự nhượng bộ.
Sức liên kết

Thay đổi chiến lược

Làm cho dịch vụ thích

Thực hiện cạnh tranh

Cạnh tranh cao hơn

Cao

Thấp

Khuyến khích đổi mới

Giảm bớt

Đạt sự khác biệt

Giảm bớt

Hướng đến tương lai

Cạnh tranh cao hơn

Sơ đồ1.3: ảnh hưởng của các thành viên trong kênh.

Nếu trong công ty mà sức liên kết cao tức là mâu thuẫn trong kênh thấp thì người quản lý muốn giảm bớt sự c
hì phải khuyến khích đổi mới hệ thống kênh. Ngược lại muốn sự cạnh tranh thì làm cho các dịch vụ thích hợp hơn.

Nếu như trong công ty mà mức độ xung đột cao thì cần có biện pháp phân biệt giữa các thành viên nhằm giảm bớ

ranh. Muốn gia tăng sự cạnh tranh thì đưa ra chiên lược hướng đến tương lai
1.3.
1.3.1.

Cấu trúc kênh phân phối dịch vụ
Kênh phân phối trực tiếp

Loại kênh này thích hợp nhất đối với ngành dịch vụ. Kênh trực tiếp có 2 loại cơ bản: kênh phân phối tai doanh ngh
h phân phối tới tận nhà khách hàng theo hợp đồng.

Hai loại kênh này thích hợp với dịch vụ thuần túy, tính phi hiện hữu của nó rất cao, mức độ quan hệ giữa người c
à tiêu dùng cao. Chẳng hạn như chăm sóc sức khỏe, chữa bện, ngân hàng, đào tạo, văn hóa, nghệ thuật.

Người cung cấp
dịch vụ
Dịch vụ
tại nhà
Người tiêu
dùng


Sơ đồ1.4: Kênh phân phối trực tiếp
1.3.2.

Kênh phân phối gián tiếp

Người tiêu dùng
dịch vụ
Đại lý
mua
Đại lý
bán
Đại lý và
môi giới
Người cung ứng
dịch vụ

Kênh phân phối gián tiếp có sự tham gia của các trung gian, gồm một số kiểu loại như sau:

Sơ đồ 1.5: Kênh phân phối qua trung gian

Trên thực tế một số loại dịch vụ thực hiện kênh phân phối gián tiếp có hiệu quả hơn là kênh phân phối trực tiếp
ành dịch vụ: hàng không, du lịch, khách sạn, ngân hàng, bảo hiểm… có sử dụng có hiệu quả hệ thống đại lý,
đại diên ở các đoạn thị trường, các khu vực thị trường khác nhau, những người mô giới chào hàng, những đại lý d
c hiện dịch vụ do người khác thuê, các đại lý đó trở thành trung gian phân phối như các đại lý quảng cáo, các đạ
hề…

Đối với những doanh nghiệp dịch vụ lớn, thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ đa khu vực, đa dịch vụ, cùng
ting đa chiều, rõ ràng hệ thống phân phối là phức tạp. Vì thế các nhà quản trị đã nghĩ đến hệ thống kênh phân p
uạt, đó là sự kết hợp giữa kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp, sử dụng nhiều loại trung gian phân phối các dịch

loại khách hàng. Đặt biệt là việc sử dụng có hiệu quả nhiều đại lý độc lập với sức phân phối rất lơn.


g quyết định trong phân phối dịch vụ:
Để có được hệ thống phân phối hiệu quả, doanh nghiệp phải căn cứ vào dịch vụ cụ thể của mình cung ứng đồng
vào yêu cầu thực tế mà thị trường đòi hỏi. Trên cơ sở đó doanh nghiệp phải giải quyết một số vấn đề:

ựa chọ kiểu loại kênh phân phối thích hợp.
lượng trung gian và tổ chứ trung gian.
ều kiện hạ tầng.
ự phân bổ của những chức năng giá trị gia tăng theo các thành viên.
uyết định về sưc liên kết giữa các thành viên trong kênh.

nh thành hệ thống kênh cho các dịch vụ của doanh nghiêp.

Trong quá trình thực hiện phân phối có thế ứng dụng kỹ thuật hoặc sự hỗ trợ của hàng hóa hiện hữu làm cho dịch
trường khách hàng thuận lợi hơn. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cũng làm thay đổi vị trí của dịch vu, làm cho d
ác trước. Những kênh phân phối dịch vụ thường là những người cung cấp dịch vụ. Nên cho hệ thống phân phối
việc xác định đặc quyền gắn liền với chất lượng dịch vụ.
1.4.

Xây dựng chiến lược kênh phân phối.

Mỗi công ty cung ứng dịch vụ đều có phương cách riêng để thiết lập chiến lược kênh phân phối như là vũ khí c
iềm tàng. Có nhiều cách phân phối dịch vụ đã được áp dụng và cũng đã mang lại những thành công, thất bại cho nh

y.

Thực tế, các vấn đề thuộc kênh phân phối đều là một trò cho bình đẳng cho các nhà thiết kế kênh và các nhà ch
Có nhiều khả năng thay thế tiềm tàng trong những phần chính của phát đồ kênh phân phối dịch vụ.
Những yếu tố chi phối tới thiết kế kênh phân phối:
Số lượng các trung gian.
Loại trung gian.
Sự phân bổ những giá trị phụ thêm vào những chức năng của các thành viên.
Những loại tư liệu và công nghiệp hỗ trợ được các thành viên sử dụng.
Dịch vụ, các yếu tố và các bộ phận cấu thành nên quá trình dịch vụ đó.

Những định hướng chiến lược kênh trong Marketing đa chiều chi phối trực tiếp các khả năng thiết kế. Ví dụ: m

nghiệp sử dụng cách tiếp cận “ Mọi con đường đều đến thành La Mã” sẽ thuê nhiều dụng trung gian để chuyển cù
ại dịch vụ đến một số bộ phận khách hàng nào đó bởi vì doanh nghiệp đã đầu tư vào hê thống kinh doanh, vào m
ung gian một cách logic với những kênh đã được thiết kế cùng những chức năng riêng. Trong chiến lược này, doa
p có thể thực hiện sự đa dạng bằng cách sử dụng một số loại trung gian của mình để đua dịch vụ đến những đo
hàng mới. cần có sự phân biệt giữa các nhóm khách hàng mới, có sự phân biệt những quyết định tính chiến lược
huật trong thiết kế kênh. Quyết định chiến lược mang tính lâu dài, với tầm vĩ mô của công ty bao trùm lên các quy
hác. Nó chi phối toàn bộ xu hướng hình thành và hoạt động của kênh phân phối.


CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC III

2.1.

Vị trí trung tâm thông tin di động khu vực III trong công ty
n công ty:
Công ty Thông tin di động VMS MobiFone
ụ sở chính:
Lô VP1, Phường Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội.
ện thoại liên hệ: 84 43 78 31 733
mail:

ăn phòng khu vực: Trung tâm thông tin di động khu vực III
ó đài:
Phạm Minh Hải
a chỉ:

263 Nguyễn Văn Linh, Q. Thanh Khê, TP. Đà Nẵng.
ll:
( 84.511) 3820999
mail:

ogo:

Công ty Thông tin di động (Vietnam Mobile Telecom Services Company - VMS) là doanh nghiệp Nhà nước hạn
ực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam (VNPT). Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993, VM
thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GSM 900/1800 với thương hiệu MobiFone, đán
o sự khởi đầu của ngành thông tin di động Việt Nam.
Lĩnh vực hoạt động chính của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấ

ụ mới về thông tin di động có công nghệ, kỹ thuật tiên tiến hiện đại và kinh doanh dịch vụ thông tin di động côn
GSM 900/1800 trên toàn quốc.


(Nguồn: Quy chế hoạt động Công ty thông tin di động – P. TC-HC
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty thông tin di động

Trung tâm di động III là một trong bốn trung tâm thông tin di động phụ thuộc vào công ty Thông tin di động. K
ành lập, trung tâm thông tin di động khu vực III bắt đầu hoạt động và phủ sóng được 5 tỉnh, thành phố: Đà nẳn
Thiên Huế, Bình Định, Quảng Trị, Khánh Hòa. Trung tâm III đã trở thành đơn vị đầu tiên khai thác dịch vụ thông t
g tiêu chuẩn GSM 900 ( hệ thông tin di động tiêu chuẩn Châu Á).

Năm 1996, mạng lưới MobiFone tiếp tục mở rộng đến tỉnh Quảng Nam. Cùng lúc đó, bộ phận chăm sóc khách hàn
Nẵng được thành lập, cùng với sự ra đời của trung tâm trả lời khách hàng 145, giải quyết các thắc mắc của khác

Năm 1997, 22 trạm phát sóng được đưa vào hoạt động với các thiết bị đo, hiệu chỉnh nhằm nâng cao chất lượng dị
ủ sóng khắp 11/11 tỉnh miền trung. Hằng trăm cửa hàng, đại lý, điểm bán hàng và đội ngủ bán hàng trực tiếp đượ
lập. Các dịch vụ gia tăng như: giữ và chờ cuộc gọi, hiển thị số thuê bao đến…hoạt động chăm sóc khách hàng
bước phát triển mới.

Tháng 10/1999, dịch vụ thông tin di động trả trước Mobi Card chính thức được cung cấp tại Việt nam. Số lượng th
ng lên nhanh chóng. Mobifone trở thành nhà triển khai dịch vụ này miền trung và Tây Nguyên. Việc xây dựng trun
ông tin di động Khu vực III được hoàn tất với trụ sở tại 263 Nguyễn văn Linh- Đà Nẵng.

Mạng Mobifone tiếp tục được nâng cao với các dịch vụ mới như :Wap , MobiChat, MobiMail.. các hoạt động b
và chăm sóc khách hàng tiếp tục được đảy mạnh phát trienr mạng lưới nhanh. Đặt biệt 12/2002 MobiFone đượ
và BVQI cấp chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001- 2000. Năm 2013, trên thị trường dịch vuh điện tho
g đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành, công ty được đưa vào khai thác sử dụng dịch v
U và Mobiplay. Các sản phẩm mới này góp phần đa dạng hóa loại hình sản phẩm, tăng doanh thu, phát triển th
ố trạm phát sóng ở Miền Trung và Tây Nguyên đã lên 98 trạm.

Năm 2004 số thuê bao phát triển lớn hơn tổng số thuê bao phát triển 8 năm trước. Trung tâm tiếp tục lắp đặt 63 trạ
óng, 3 tổng đài BSC tại Đà Nẵng Và Nha Trang , nâng tổng số trạm lên 161 tại Miền Trung Và Tây Nguyên.

Năm 2004, Trung tâm vinh dự đón nhận Huân Chương lao động hạng III của Nhà nước trao tặng về hoàn thành xu

iệm vụ sản xuất kinh doanh giai đoạn 1999 – 2003,

Đến nay, Mạng Mobifone tại Miền Trung và Tây Nguyên được đánh giá là mạng duy động lớn nhất và uy tín nhấ
phủ sóng rộng nhất, Chất lượng sóng tốt nhất. Tính đến đầu năm 2008 hiện nay trung tâm có 927 trạm thu phát són
huê bao trả sau là 117.503, số thuê bao trả trước là 2.149.514.
2.2.

Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Trung tâm

năng:
ổ chức xây dựng, quản lý, vận hành khai thác mạng lưới dịch vụ di động thông tin bao gồm cả nhắn tin toàn khu vự
Trung và Tây Nguyên để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển của công

m vụ:
ng các hiệu quả nguồn lực của công ty giao cho trung tâm quản lý nhằm phát triển sản xuất kinh doanh, bảo tồn
iển vốn các nguồn lực đã được giao.
kí kinh doanh và kinh doanh đúng mục ngành nghề đã đăng ký
rách nhiệm trước công ty về kết quả hoạt động, chịu khách nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm dị
trung tâm thực hiện.
ợp tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt trong các đơn vị khác trong toàn công ty để đạt mục tiêu kế hoạch chung
oanh, phục vụ của công ty.
hiên xây dựng nhiệm vụ sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ quốc phòng, an ninh, phòng chống thiên tai, các hoạt độn
ch cho công ty.
hành các điều lệ, quy trình, quy phạm tiêu chuẩn kĩ thuật giá và chính sách giá cầu của nhà nước, tổng công ty, côn

ra.




Cơ cấu tổ chức của Trung tâm.
GIÁM ĐỐC TRUNG
TÂM

Phó Giám đốc tài chính
Phòng
TCHC

KHKT

KT-TK-TC
Phòng
CSKH
Phòng
TTCP
Phòng
THTC

QLĐT-XD

Phòng
KH-BH&Ma

Phó Giám đốc kĩ thuật
Phòng
KHKT

KHKT
CÁC CỬA HÀNG

KHKT

ĐỘI BÁN SIM

KHKT
ĐỘI THU CƯỚC

KHKT

(Nguồn: Quy chế hoạt động Trung tâm thông tin di động khu vực III– P. TC-HC)
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của trung tâm thông tin di động khu vực III

Với cơ cấu như trên, cho phép GĐ trung tâm được sự hỗ trợ trực tiếp từ các bộ phận chức năng về các lĩnh vự
n môn trong việc ra quyết định, hướng dẫn, và kiểm tra việc thực hiện. Mỗi bọ phận thực hiện chức năng riêng, ch

phát huy trình độ chuyên môn của nhân viên. Tuy nhiên,cơ cấu này cũng gây khó khăn trong việc liên hệ, phối hợ
ổi kinh nghiệm giữa các phòng ban.
năng, nhiệm vụ của các phòng ban:
Giám Đốc: Là người điều hành chung, trách nhiệm trước công ty về mọi mặt hoạt động của trung tâm. Chịu trá
trước các cơ quan chính quyền, pháp luật trên địa bàn hoạt động, chịu trách nhiệm chính về công tác tài chình, côn
chức và quản trị kinh doanh.
Phó Giám đốc kĩ thuật: Hỗ trợ cho Giám Đốc , được phân công tochiệu trách nhiệm chính về kế hoạch tài chín
ất kinh doanh, thanh toán cước phí, xử lí nợ đọng.
Phòng kế hoạch, bán hàng và Marketing: Tham mưu cho giám đốc về công ty kế hoạch, sản xuất kinh doanh, ti
ết hợp với các phòng ban khác nắm bắt tình hình phát triển mạng lưới, đầu tư xây dựng cơ bản, tình hình phát triể

n phẩm, dịch vụ mới, nhu cầu khách hàng, để tổng hợp tham mưu cho giám đốc, xây dựng và thực hiện kiểm tra c
ch sản xuất kinh doanh, tiếp thị.
Các cửa hàng trên tuyến: Các cửa hàng của Trung tâm mở tại các tỉnh Miền Trung phục vụ công tác phát triển th
động tại địa bàn các tỉnh. Làm nhiệm vụ thu cước của khách hàng tại khu vực đó, giải đáp thắc mắc, sữa chữa, ..c
iện thoại di động.
Đội bán hàng trực tiếp: Là một kênh bán hàng hiệu quả cho trung tâm, chịu trách nhiệm phát triển thuê b
hone, thực hiện kĩ năng tiếp cận bán hàng chuyên nghiệp, góp phần tăng cường hình ảnh Mobiphone trên thị trường
Phòng kế toán - thống kê - tài chính:
ây dựng các kế hoạch tài chính và các báo cáo kế toán.
ức hoạch toán các nhiệm vụ phát triển kinh tế phát sinh trong quá trình sản xuất.
iện, ngăn ngừa các hành động kịp thời các hành động tham ô, lãng phí, vi phạm chế độ chính sách, kĩ thuật kinh tế.
Phòng tổ chức- hành chính: Quản lí lao động, quản trị các chế độ chính sách, vấn đề về lương, thưởng, phân ph

ập, tham mưu với giám đốc về tổ chức nhân sự trong trung tâm.
Phòng quản lý đầu tư xây dựng: Quản lý các dự án đầu tư về xây dựng mạng lưới, nhà trạm, các cửa hàng.
Phòng chăm sóc khách hàng: theo dõi và đáp ứng mong muốn của khách hàng về dịch vụ, giải quyết thắc mắ
ầu cuối, hướng dẫn khách sử dụng,…
Phòng thanh toán cước phí: Thu cước phí, phát hành hóa đơn thanh toán, giải quyết các trường hợp khiếu nại
hí,…
Tổ thu cước phí điện thoại: thu cước trực tiếp.
Phòng kĩ thuật khai thác: Điều hành và kiểm tra mọi hoạt động có liên quan đến lĩnh vực lĩ thuật, đảm bảo ho
n toàn của mạng lưới.
Phòng tin học tính cước: Quản lý, điều hành và sử dụng có hiệu quả mạng tin học trung tâm.
Đài GSM: Trực tiếp sản xuất, chịu trách nhiệm về chất lượng mạng lưới, quản lý thiết bị.
2.3.

Đặc điểm sản phẩm dịch vụ
Hiện nay, MobiFone có các sản phẩm và dịch vụ dành cho thuê bao trả trước, thuê bao trả sau và các dịch vụ giá
g.
Dịch vụ cốt lõi

AO TRẢ TRƯỚC

RD

NE

ND

E

ESS

LD

AO TRẢ SAU

NECT

NT

Sơ đồ 2.3: Sản phẩm dịch vụ của Mobifone
Dịch vụ giá trị gia tăng
Gồm nhiều dịch vụ gia tăng khác nhau để đáp ứng các nhu cầu đa dạng của khách hàng

ile Internet là dịch vụ truy nhập Internet trực tiếp từ máy điện thoại di động.

A: Giúp biết thông tin về các cuộc gọi nhỡ tới số thuê bao của mình.
2.4.

Thị phần của Trung tâm thông tin di động khu vực III.

Trung tâm thông tin di dộng khu vực III là đơn vị trực thuộc Công ty thông tin di động khu vực III. Một trong 6 đơ
i thác kinh doanh về viễn thông di động của công ty.Trực tiếp quản lý, điều hành mạng lưới thông tin di động GS
ực III từ tỉnh Quảng Bình đến tỉnh Khánh Hoà và 4 tỉnh Tây Nguyên: Kon Tum, Gia lai, ĐăkLăk và Đăk Nông.Trun
I có nhiều khó khăn, nhưng cũng có nhiều lợi thế.

Trung tâm thông tin di động Khu vực III còn nhiều hạn chế trong công tác triển khai công tác bán hàng, quản
hân phối, nhưng đã không ngừng lớn mạnh và đóng góp tích cực cho việc hoàn thành kế hoạch của toàn Công ty.

T

Bảng 2.1: Doanh thu của Công ty thông tin di động

TRUNG TÂM
TTDĐ
Trung tâm I

ERLANG ( Đơn vị tính thời gian chiếm kênh)
2010

2011

2012

2013(Tháng 6.2013)

350

463

499

579


Trung Tâm II

1626

1765

1512

1744

Trung Tâm III

585

612

716

720

Trung Tâm IV

478

503

536

531

Trung Tâm V

323

365

385

323

502

514

4250

4511

Trung Tâm VI
Tổng

3362

3708

(Đơn vị tính: 1.000 er
(Nguồn số liệu: Báo cáo sản xuất kinhh doanh 6 tháng đầu năm 2013 Công ty thông tin di động)


Biểu đồ 2.1 : Thị phần của Trung tâm TTDD khu vực III so với toàn Công ty
(Nguồn số liệu: Báo cáo sản xuất kinh doanh 06//2013 Công ty thông tin di động
VMS MobiFone).

Erlang: là đơ vị thời gian chiếm kênh của thuê bao di động. 01 erl = 60 phút
gọi từ 1 thuê bao di động MobiFone vào máy cố đinh VNPT.
Nhìn vào biểu đồ ta thấy Trung tâm thông tin di động Khu vực III chiếm thị
phần cao hơn so với khu vực I, V, VI và chỉ thấp hơn so với khu vực II, toàn Trung
tâm đạt 720.000 erl, chiếm 15,96% so với toàn công ty vào tháng 6/ 2013.
Được sự đầu tư và hổ trợ tích cực từ công ty, Trung tâm thông tin di động khu
vực III đã và đang cố gắng để nâng vị trị và thị phần trong công ty, mục tiêu đến hết
năm 2014 Trung tâm sẻ đạt thị phần so với các Trung tâm khác trong Công ty là
19%.
Bên cạnh đó, so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên cùng địa bàn quản lý,
Trung tâm III củng chiếm 23% thị phần. Việc bị đối thủ chiểm thị phần khống chế
( trên 50%) củng ảnh hưởng rất lớn đến cơ chế chính sách và công tác triển khai bán

hàng của Trung tâm. Thể hiện rõ, khách hàng vẫn định vị các mạng đối thủ vẫn có
cước rẻ hơn, ví dụ Viettel, sóng vẫn tốt hơn, mặc dù hầu như đa phần khách hàng
đều cho rằng MobiFone có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt.
Bảng 2.2. Doanh thu và số lượng thuê bao thực phát triển qua các năm
(Đơn vị tính: triệu đồng)
Chỉ tiêu
Doanh thu bán hàng
DTTD Trả trước
DTTD Trả sau
DT cước kết nối
DT đầu nối
DT bán sim trả trước

Năm 2011
1.367.621
2.145.897
392.567
1.067.123
1.768
35.987

Năm 2012
1.183.547
2.727.271

433.914
967.024
2.004
36.908

Năm 2013
528,063
2,204,743
438.578
966.212
2.956
38.598

Roaming quốc tế
TỔNG DOANH THU
TỔNG CHI PHÍ
Chênh lệch DT – CP

12,789
5.023.752
2.894.567
2.129.185

13.585
5.364.253
3.106.542
2.257.711

5.924
4.185.074
2.234.532
1.950.542

(Nguồn: Phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính)

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG
TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC III
Thực trạng kênh phân phối tại Trung tâm Thông tin di động khu
vực III
3.1.

Thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát
triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải
tiến các kênh hiện tại.
Đối với Công ty thông tin di động nói chung và Trung tâm thông tin di động
khu vực III nói riêng thì hệ thống kênh phân phối của Trung tâm nằm bên ngoài đơn

vị, nên Trung tâm phải làm quyết định về tổ chức kênh trước rồi mới thực hiện quản
lý hệ thống kênh phân phối đó.
Kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực III tập trung chủ
yếu là thiết lập mạng lưới với các Đại lý, các chính sách liên quan đến việc kích
thích hệ thống kênh đều tập trung xuyên suốt với các Đại lý này.
3.1.1.

Môi trường phân phối tại Trung tâm

Môi trường vĩ mô
- Môi trường văn hóa – xã hội
- Môi trường chính trị-pháp luật.

- Môi trường kinh tế.
- Môi trường công nghệ.

Môi trường vi mô
- Khách hàng
- Các trung gian
- Đối thủ cạnh tranh
PP
Nhà cung cấp
Cơ sở vật chất
Nguồn lực tài chính Nguồn nhân lực

Bảng 3.1: Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Mobifone
Tên mạng

Tháng 12.2012
Số thuê Thị
bao
phần
TT3 Mobifone 2.885.134 29,3
Vinafone 1.093.151 11,1
Vietel
5.486.276 55,72
VN.mobi 250.871

2,55
Tổng
9.845.831 100,00

Tháng 12.2013
Số
thuê Thị
bao
phần
3.468,251 31,31
1.585.325 14,31
5.699.922 51,45

250.96
2,26
11.078.069 100,00

Tháng 6.2014
Số
thuê Thị
bao
phần
3.244.053 30,47
1.486.770 13,96
5.593.696 52,54

253.717
2,38
10.647.999 100,00

(Nguồn: Phòng Kế hoạch bán hàng và Marketing)


Trong đó, hai đối thủ cạnh tranh chính của Trung tâm là hai nhà mạng
Vinaphone và Viettel.
3.1.2.

Kênh phân phối tại Trung tâm

Kênh phân phối của TT bao gồm kênh phân phối trực tiếp và các kênh phân
phối gián tiếp.
Kênh

•

phối trực tiếp
KHÁCH HÀNG
TRUNG TÂM/CHI NHÁNH
-Cửa hàng
-Showroom

-Đội thị trường
-Cộng tác viên

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp
•

Kênh phân phối gián tiếp:
TRUNG TÂM/
CHI NHÁNH
ĐẠI LÝ
ĐIỂM
BÁN

LẼ
KHÁCH
HÀNG
ĐẠI LÝ
TỔNG ĐẠI LÝ

phân


Sơ đồ 3.2: Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp


Giám đốc Trung tâm: thực hiện việc ký hợp đồng Đại lý; trực tiếp quản lý hoạt
động bán hàng tại khu vực mình quản lý.

 Tổng Đại lý: Tổng đại lý là các đơn vị có tư cách pháp nhân được chỉ định và được
uỷ quyền bởi VMS để cung cấp và bán thẻ cào, bộ trọn gói của dịch vụ trả tiền trước.
−

Chức năng của tổng đại lý:

Tổng đại lí hiện nay là kênh phân phối thẻ chính thức của Công ty, chiếm 8090% doanh số bán thẻ MobiCard. Các tổng đại lý cũng xây dựng được hệ thống
phân phối của mình rộng khắp trên cả nước. Đây là đầu mối chủ yếu bán thẻ chính
cho các điểm bán thẻ và bán lẻ. Tự các tổng đại lý, với kinh nghiệm phân phối và

khả năng kinh doanh của mình biết điều tiết thị trường thẻ tới các địa phương để đáp
ứng nhu cầu. Việc có những đầu mối bán buôn là tổng đại lý giúp cho chi phí phân
phối của Công ty giảm mà vẫn đảm bảo việc cung cấp thẻ trên thị trường.

 Đại lý: Đại lý là các đơn vị có tư cách pháp nhân được uỷ quyền bởi Trung tâm
Thông tin Di động khu vực cung cấp dịch vụ trả tiền sau hoặc để phân phối và bán
các sản phẩm hộp thẻ/thẻ/simcard của dịch vụ trả tiền trước. Đại lý của VMS chia ra
làm ba loại hình: đại lý chiết khấu thường, đại lý chuyên và đại lý bưu điện.




o
o
o

Đại lý chuyên (Đại lý CMF): là đại lý chỉ chuyên cung cấp và phân phối các
sản phẩm của Công ty Thông tin Di động VMS.
Đại lý chiết khấu thường (Đại lý CK): là các đại lý có thể bán hoặc không bán
các sản phẩm của các đơn vị khác ngoài Công ty Thông tin Di động VMS.
Đại lý Bưu điện (Đại lý BĐ): là các Bưu điện hoạt động như là Đại lý của
Công ty Thông tin Di động VMS.
- Chức năng của các đại lý này là:
Tiếp nhận và xem xét các yêu cầu của khách hàng về các dịch vụ sử dụng.

Lập hợp đồng đăng ký sử dụng dịch vụ trả sau hoặc phiếu đăng ký sử dụng
dịch vụ trả trước.
Fax Phiếu đấu nối cho Phòng Chăm sóc Khách hàng Trung tâm để đấu nối
thuê bao cho khách hàng.


o

Chuyển hợp đồng đăng ký sử dụng dịch vụ trả sau /Phiếu đăng ký sử dụng
dịch vụ trả trước và hồ sơ khách hàng về Phòng Chăm sóc khách hàng Trung tâm để
lưu.



Điểm bán lẻ
Điểm bán lẻ là các cửa hàng hoạt động dưới sự ủy quyền hoặc/và chịu sự quản
lý trực tiếp của các Đại lý trong việc cung cấp các dịch vụ trả trước, trả sau tới khách
hàng. Chức năng của điểm bán lẻ là bán các sản phẩm của VMS (bộ trọn gói, thẻ nạp
tiền, simcard) cho khách hàng.

• Khách hàng: Khách hàng là nhân tố cuối cùng trong kênh phân phối, là người sử
dụng dịch vụ công ty cung cấp. Khách hàng ở đây bao gồm cả người tiêu dùng cá
nhân và người tiêu dùng công nghiệp. Chỉ khi nào hàng hoá tới tay khách hàng thì
quá trình phân phối mới hoàn tất. Khách hàng có vai trò quan trọng trong kênh phân

phối vì họ quyết định việc lựa chọn các kênh khác nhau để cung cấp hàng hoá cho
họ. Do vậy cấu trúc kênh phân phối phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
3.1.3.

Số lượng trung gian kênh phân phối.

Bảng 3.2: Tổng hợp số liệu kênh phân phối của Trung tâm
(tính đến tháng 12/2013)

Quảng Bình
Quảng Trị
TT Huế

Đà Nẵng
Quảng Nam
Quảng Ngãi
Bình Định
Phú Yên
Khánh Hòa
Đăk Lăk
Đăk Nông

Cửa
hàng
1

2
2
4
2
1
1
1
3
2
1

TTGD

huyện
6
9
11
4
12
13
10
8
6
14
7

ĐL
chuyên
35
29
30
13
30
25
67
35
15

40
41

ĐL
CKTM
0
1
7
12
5
2
6

2
13
0
4

Điểm
BH
490
626
1174
945
1120

840
845
918
1060
856
297

Gia Lai

2

15

38

2

850

1
30

6
121

22
420

1
55

545
9506

TT

Chi nhánh

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

11
12

13
Kon Tum
Tổng cộng

(Nguồn: Phòng Kế hoạch bán hàng và Marketing)
3.1.4.

Điều kiện trách nhiệm của các thành viên trong kênh

−
−
−
−
−

−
−

Đón tiếp mỗi khách hàng với lời chào, cử chỉ, nụ cười, ánh mắt thân thiện. Nếu có
thể, gọi tên khách hàng;

Lắng nghe và phục vụ khách hàng với thái độ tôn trọng;
Cố gắng tìm hiểu và dự đoán nhu cầu của khách hàng nhằm đáp ứng hơn những
mong đợi của khách hàng;
Cung cấp thông tin đúng về tất cả các dịch vụ, sản phẩm của MobiFone và trả lời
nhanh chóng, chính xác các câu hỏi của khách hàng;
Khi khách hàng có yêu cầu hoặc gặp khó khăn về sử dụng dịch vụ, chúng ta phải có
trách nhiệm trước khách hàng và giải quyết hoàn chỉnh các yêu cầu đó cho đến khi
khách hàng hài lòng;
Giữ lời hứa và trung thực;
Đích thân xin lỗi khách hàng khi khách hàng không hài lòng với dịch vụ của chúng
ta, cho dù chúng ta có lỗi hay không;
3.1.5. Đánh giá kênh phân phối tại Trung tâm

Bảng 3.3: Kết quả doanh thu của Kênh phân phối

2011

TT

Nội dung

Toàn kênh

Kênh phân phối
gián tiếp

%

Kênh phân
phối trực tiếp

%

1

Số lượng
ps DT

292

263

90,07

29

9,93

2

Doanh thu 331.615.326.505

331.615.326.505

100,00
99,15

1.342.042.925

0,85

167.916.725.861

96,77

5.611.514.292

3,23

Ez

158.087.086.352

156.745.043.427

Airtime

0

0

Mã thẻ

0

0

Bộ trọn gói 173.528.240.153

201
2

0

TT

Nội dung

Toàn kênh

Kênh phân phối
gián tiếp

%

Kênh phân
phối trực tiếp

%

1

Số lượng
ps DT

569

539

94,73

30

5,27

614.724.745.228

100,00

2

Doanh thu: 614.724.745.228

0

Ez

97.996.144.433

95.322.211.040

97,27

2.673.933.393

Airtime

49.237.272.730

49.237.272.730

100,00

0

Mã thẻ

371.319.276.100

371.319.276.100

100,00

0

Bộ trọn gói 96.172.051.965

89.464.583.241

93,03

6.707.468.724

2,73

6,97


201
3

TT

Nội dung

Toàn kênh

Kênh phân phối
gián tiếp

%

Kênh phân

phối trực tiếp

%

1

Số lượng
ps DT

450

420

93,33

30

6,67

2

Doanh thu 595.269.612.329

595.269.612.329

100,00

0,00

Ez

162.841.231.916

149.255.752.076

91,66

13.585.479.840 8,34

Airtime

60.738.181.825

60.738.181.825

100,00

0,00

Mã thẻ

292.284.152.726

292.284.152.726

100,00

0,00

Bộ trọn gói 79.406.045.862

78.040.027.207

98,28

1.366.018.655

(Nguồn: Phòng kế hoạch-bán hàng và Marketing)
Qua bảng 2.6, có thể nhận thấy rằng doanh thu của MobiFone chủ yếu do
kênh phân phối gián tiếp mang lại (chiếm hơn 90% doanh thu toàn kênh). Số lượng
đại lý trong kênh phân phối gián tiếp đến năm 2013 có xu hướng giảm. Điều này
cũng tác động làm giảm một phần doanh thu của năm 2013.

Quản trị kênh phân phối tại Trung tâm
3.2.1. Công tác quản trị chính sách thúc đẩy thành viên trong kênh phân
phối.
 Quy hoạch kênh phân phối:
3.2.

Theo đinh hướng của công ty Mobifone, việc quy hoạch kênh được chuẩn hóa
theo tiêu chuẩn cụ thể:
Kênh cửa hàng trực tiếp: Mỗi TP/ huyện có 1 cửa hàng trực tiếp.
Kênh Đại lý ủy quyền: 3 đại lý/TP và 1 đại lý/ huyện.
Kênh Đại lý phổ thông: 2 đại lý/TP, huyện
Kênh điểm bán: 1 điểm/thôn, 300m, 500m, 2km đối với tuyến đường thành

phố/huyện, xã.
+ Kênh nhận viên địa bàn: 1 NVĐB/800-1000 hộ dân và điểm bán 1 NVĐB/1 xã.
+
+
+
+

 Tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên kênh

• Tiêu chuẩn để trở thành Tổng đại lý/đại lý
− Để trở thành Tổng đại lý/đại lý thì các doanh nghiệp cần có các tiêu chuẩn sau:
Các doanh nghiệp có đăng ký kinh doanh hợp pháp và còn hiệu lực, có

chức năng làm Đại lý ký gửi hàng hoá.

Có đội ngũ bán hàng và có mạng lưới cửa hàng phân phối thuận tiện cho
việc kinh doanh dịch vụ.


1,72


Trực tiếp ký hợp đồng với Công ty Thông tin di động/Trung tâm Thông tin
di động các khu vực.


Mua hàng theo phương thức trả tiền ngay hoặc dùng hình thức thanh toán
bằng bảo lãnh của ngân hàng.

Hàng mua xong không trả lại (chỉ đổi trong trường hợp thẻ hết hạn nạp
tiền).

Mức mua hàng tối thiểu cho một lần được áp dụng theo quy định hiện
hành đối với Tổng Đại lý/Đại lý (số Tổng đại lý do Công ty qui định).


−

Cách thức lựa chọn Tổng đại lý/Đại lý:
+
Tổng đại lý

 Các đơn vị có nhu cầu kinh doanh dịch vụ thông tin di động thì Công ty (phòng KH-

BH) sẽ tiến hành gặp gỡ giới thiệu dịch vụ, xu hướng phát triển của dịch vụ, kế
hoạch phát triển của Công ty.
 Các đơn vị nghiên cứu các điều kiện trở thành tổng Đại lý của Công ty VMS, thuyết
minh khả năng của họ và ý kiến đề xuất.
 Kiểm tra thực tế hoạt động kinh doanh và mạng lưới bán hàng của đơn vị muốn làm
tổng Đại lý.

 Tập hợp các ý kiến và trả lời các tổng Đại lý.
+

Đại lý:

 Các đơn vị có nhu cầu kinh doanh thẻ trả trước thì Trung tâm thông tin di động khu



•
-

-


•

vực sẽ tiến hành gặp gỡ giới thiệu dịch vụ, xu hướng phát triển của dịch vụ, kế hoạch
phát triển của Công ty.
Các đơn vị nghiên cứu các điều kiện trở thành Đại lý của Công ty VMS, thuyết minh
khả năng của họ và ý kiến đề xuất.
Kiểm tra thực tế hoạt động kinh doanh và mạng lưới bán hàng của đơn vị muốn làm
Đại lý.
Tiêu chuẩn đối với cửa hàng:

Về mặt bằng: nhằm khuyếch trương hình ảnh VMS-MobiFone trên thị trường, các
cửa hàng của VMS phải có vị trí thuận lợi cho khách hàng khi đến giao dịch; mặt
tiền của các cửa hàng phải đảm bảo tiêu chuẩn là 8m/80m2.
Đối với giao dịch viên tại cửa hàng: Chất lượng phục vụ tại các cửa hàng phụ thuộc
vào công tác thực hiện phục vụ khách hàng của các giao dịch viên (GDV). Do đó,
các giao dịch viên tại cửa hàng phải đảm bảo thực hiện đúng các quy định do trung
tâm/ chi nhánh đề ra.
Để khuyến khích các thành viên trong kênh mua hàng với số lượng lớn để phân
phối, Chi nhánh thực hiện thông qua các chính sách:
Chính sách hổ trợ khuyến khích đại lý,điểm bán lẻ.