Innovation management

Dietmar Vahs/Alexander Brem

Innovationsmanagement
Von der Idee zur erfolgreichen
Vermarktung
5. Auflage




Dietmar Vahs/Alexander Brem

Innovationsmanagement
Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung

5., überarbeitete Auflage

2015
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart


Dozenten finden digitale Unterlagen (PowerPoint-Folien u. a.)
zu diesem Lehrbuch unter
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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
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E-Book ISBN 978-3-7992-6959-9
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des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen,
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www.schaeffer-poeschel.de

Einbandgestaltung: Melanie Frasch (Foto: Shutterstock.de)
Layout: Ingrid Gnoth | GD90
Satz: primustype Hurler GmbH, Notzingen
Februar 2015
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Tochterunternehmen der Haufe Gruppe


Vorwort zur 5. Auflage
Die vierte, vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage dieses Lehr- und Managementbuches war nach kurzer Zeit vergriffen. Dies zeigt auch, dass dem Thema
»Innovation« in Wissenschaft und Praxis eine immer größere Bedeutung zukommt.
Zu Recht, denn nur eine ausgeprägte und kontinuierliche Innovationsfähigkeit
sichert den Unternehmen einen Vorsprung im globalen Wettbewerb und gewährleistet damit einen anhaltenden wirtschaftlichen Erfolg.
Nachdem sich die übersichtliche Struktur und die inhaltliche Ausgestaltung des
Werkes bewährt haben, war die Neuauflage für uns Anlass, den Text zu aktualisieren
und an einigen Stellen zu ergänzen. Außerdem wurden zahlreiche neue Beispiele
eingefügt, die unseren Leserinnen und Lesern die Praxis des Innovationsmanagements näher bringen und zum Verständnis der ebenso komplexen wie spannenden
Thematik beitragen sollen.
Wir freuen uns auch mit der fünften Auflage über Ihre Anregungen und Ideen zur
Weiterentwicklung unseres Buches »Innovationsmanagement«.
Gechingen und Nürnberg, im Januar 2015

Dietmar Vahs

Alexander Brem



Vorwort zur 4. Auflage
In der ersten Auflage des Buches »Innovationsmanagement« wählten die Autoren
einen Auszug aus der berühmten Berliner Rede des damaligen Bundespräsidenten
Professor Dr. Roman Herzog als Leitsatz: »Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet
über unser Schicksal.«
An der Notwendigkeit, diese Fähigkeit zu besitzen oder zu entwickeln, hat sich
bis heute nichts geändert – ganz im Gegenteil: Auch in der Zukunft wird unsere
wirtschaftliche und gesellschaftliche Situation entscheidend von der Innovationskraft unserer Unternehmen und der in ihnen tätigen Menschen abhängen. Letztendlich werden wir im globalen Wettbewerb nur dann langfristig Erfolg haben, wenn
wir in der Lage sind, fortlaufend neue Ideen hervorzubringen und diese zu marktfähigen Leistungen zu entwickeln. Gerade in Zeiten von immer kürzer werdenden
Entwicklungs- und Produktlebenszyklen ist dies zwar eine naheliegende, aber
keineswegs eine triviale Erkenntnis.
Die erfolgreiche Umsetzung von Neuerungen erfordert ein ganzheitliches und
konsequentes Innovationsmanagement, das sämtliche Aspekte von der strategischen Ausrichtung über die Prozess- und Organisationsgestaltung bis zu der Entwicklung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur gleichermaßen berücksichtigt. Das Management insbesondere von Produkt- und Prozessinnovationen ist
damit eine erstrangige Aufgabe für alle Fach- und Führungskräfte und inzwischen
Lehr- und Forschungsgegenstand an zahlreichen Hochschulen in Deutschland,
Österreich und der Schweiz.
Nachdem die vorangegangenen Auflagen von ihren Leserinnen und Lesern sehr
positiv aufgenommen wurden, haben wir die vierte Auflage vollständig aktualisiert,
neu strukturiert und deutlich erweitert. Zahlreiche Abbildungen und aktuelle Praxisbeispiele, Lernziele und Wiederholungsfragen erleichtern die Auseinandersetzung
mit einem komplexen Thema und unterstützen gezielt den Lernerfolg beziehungsweise den Transfer in die Praxis des Innovationsmanagements. Das Buch wurde in
vier Kapitel untergliedert, die systematisch aufeinander aufbauen und das aktuelle
Wissen zum Management von Innovationen fundiert und praxisnah vermitteln.
Dadurch können sowohl Studierende als auch Praktiker gezielt in die Materie einsteigen und auf die Inhalte fokussieren, die für sie von einem besonderen Interesse
sind. Die Abbildung 0-1 macht die Zusammenhänge deutlich und erleichtert den
Leserinnen und Lesern die Orientierung.
An dieser Stelle danken wir Herrn Patentanwalt Dipl.-Ing. Carl-Philipp Clarenbach

von der Stuttgarter Kanzlei Gleiss Große Schrell & Partner für seinen Beitrag zum
Thema »Schutzrechte und Schutzrechtsstrategie« und Herrn Pierre Wolfram, M. Sc.
Auch den Mitarbeitern am CMI – Institut für Change Management und Innovation,
Frau Nora Lämmel, M. A., Frau Sarah Schöllhammer, M. Sc., Herrn Dipl.-Kfm. Michael
Kielkopf und Herrn Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Heinrich Langemann, sowie den studentischen Hilfskräften, Frau Katrin Ziegler, B. A., Herrn Matthias Kauke und Robert
Elsner, B. A., möchten wir für ihre Unterstützung danksagen. Schließlich bedanken


Vorwort
VIII

Abb. 0-1
Aufbau des Buches »Innovationsmanagement«

Kapitel 1:
Innovation verstehen

Kapitel 4:
Innovation umsetzen

Innovationsmanagement −
Von der Idee zur
erfolgreichen Vermarktung

Kapitel 2:
Innovation planen

Kapitel 3:
Innovation entwickeln

wir uns bei Frau Antje Wachsmann und Herrn Dipl.-Volksw. Frank Katzenmayer vom
Schäffer-Poeschel-Verlag für ihre engagierte Begleitung der Neuauflage dieses
Buches.
Für gute Ideen zur Weiterentwicklung des »Innovationsmanagements« unter
sind wir immer dankbar.
Gechingen und Nürnberg, im August 2012

Dietmar Vahs
Alexander Brem


Inhaltsübersicht
1
1.1
1.2
1.3

Innovation verstehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?
Grundlagen des Innovationsmanagements . . . . . . . .
Einflussgrößen des Innovationserfolgs . . . . . . . . . . .

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1
1
20
69

2
2.1
2.2
2.3

Innovation planen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Entwicklung von Innovationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . .
Organisation der Innovationsfunktion . . . . . . . . . . . . . . . .
Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur.

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95
95
139
193

3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

Innovation entwickeln . .
Innovationsprozess . . . . .
Impulse für Innovationen .
Ideenbewertung . . . . . . .
Ideenauswahl . . . . . . . . .
Innovationscontrolling. . .

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. 229

. 229
. 247
. 321
. 356
. 363

4
4.1
4.2
4.3
4.4

Innovation umsetzen . . . . . . . . . . . . . .
Von der Ideenauswahl zur Ideenumsetzung.
Marketing von Innovation . . . . . . . . . . .
Markteinführung . . . . . . . . . . . . . . . . .
Schutzrechte und Schutzrechtsstrategie. . .

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. 375
. 375
. 402
. 425
. 450

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Inhaltsverzeichnis
Vorwort zur 5. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hinweise zur Benutzung des Buchs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
1.1
1.1.1
1.1.1.1
1.1.1.2
1.1.1.3
1.1.1.4
1.1.1.5
1.2
1.2.1
1.2.1.1
1.2.1.2
1.2.1.3

1.2.1.4
1.2.2
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
1.2.2.4
1.2.2.5
1.2.3
1.2.3.1
1.2.3.2
1.2.3.3
1.2.3.4
1.2.4
1.2.4.1
1.2.4.2
1.2.4.3
1.2.4.4
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.2.1
1.3.2.2
1.3.2.3

Innovation verstehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«? . . . . . .
Innovationen als zentrale wirtschaftliche, gesellschaftliche und
politische Größe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ausgangsüberlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen . . . . . . . . .

Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen . . . . . . .
Gesellschaftliche Bedeutung von Innovationen . . . . . . . . . . .
Politische Bedeutung von Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . .
Grundlagen des Innovationsmanagements . . . . . . . . . . . . . .
Definition und Abgrenzung grundlegender Begriffe . . . . . . . .
Invention und Innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
F+E-Management und Technologiemanagement . . . . . . . . . . .
Innovationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Merkmale von Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Neuheitsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Unsicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Komplexität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Konfliktgehalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zusammenhänge zwischen den Innovationsmerkmalen . . . . . .
Zielausrichtung von Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zieldimensionen und Zielbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . .
Das »Magische Zieldreieck« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Betriebswirtschaftliche Innovationsziele . . . . . . . . . . . . . . .
Technische Innovationsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovationsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich . . . . . . . . . . .
Differenzierung nach dem Auslöser . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Differenzierung nach dem Neuheitsgrad . . . . . . . . . . . . . . . .
Differenzierung nach dem Veränderungsumfang. . . . . . . . . . .
Einflussgrößen des Innovationserfolgs . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dimensionen des Innovationserfolgs . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Relevante Einflussgrößen und ihre Wirkung auf den
Innovationserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Überblick über die verschiedenen Arten von Erfolgsfaktoren . .

Innovationsspezifische Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . .
Unternehmensinterne Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . .

V
XVI

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1
1

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1
4
8
13
15
20
20
20
24
25
27
31
31
32
33
35

36
38
38
40
43
50
52
52
63
64
66
69
69

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70
70
73
77


Innovation planen
Inhaltsverzeichnis
XII

1.3.2.4

1.3.2.5
1.3.2.6
1.3.3

Unternehmensexterne Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sonstige Erfolgsfaktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wirkung der relevanten Einflussgrößen auf den Innovationserfolg
Wesentliche Gründe für den Misserfolg von Innovationen . . . . .

83
86
87
87

2
2.1
2.1.1
2.1.1.1
2.1.1.2
2.1.2
2.1.2.1
2.1.2.2
2.1.2.3
2.1.3
2.1.4

Innovation planen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Entwicklung von Innovationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . .
Strategie und Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Begriff und Merkmale der Strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Visionen als Ausgangspunkt der Strategieformulierung . . . . . . .
Strategietypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Klassifikation von Strategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Spezielle Typen von Innovationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . .
Phasen der Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ausgewählte Instrumente zur Entwicklung
von Innovationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Umweltanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Szenario-Technik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
TOWS-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Technologie-Portfolios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Organisation der Innovationsfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Grundfragen der Organisationsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . .
Was ist unter »Organisation« zu verstehen? . . . . . . . . . . . . . .
Merkmale von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aufbau- und Ablauforganisation als Ergebnis der Unternehmensstrukturierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Grundlegende organisatorische Gestaltungsalternativen
der Innovationsfunktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Überblick über die Organisationsalternativen . . . . . . . . . . . . .
Inhouse-Innovationstätigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Übernahme externer Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . .
Organisation der Innovationsfunktion im Unternehmen . . . . . .
Grundfragen der Organisation der Innovationsfunktion . . . . . . .
Alternativen der organisatorischen Eingliederung des
Innovationsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Interne Strukturierung des Innovationsmanagements . . . . . . . .
Eingliederung von Innovationsprojekten in die Unternehmensorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Rollen im Innovationsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zur Notwendigkeit unternehmens- und prozessspezifischer
Rollenfestlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Intrapreneure als »Unternehmer im Unternehmen« . . . . . . . . .

95
95
95
95
98
102
102
107
109
116

2.1.4.1
2.1.4.2
2.1.4.3
2.1.4.4
2.1.4.5
2.2
2.2.1
2.2.1.1
2.2.1.2
2.2.1.3
2.2.2
2.2.2.1
2.2.2.2
2.2.2.3

2.2.2.4
2.2.3
2.2.3.1
2.2.3.2
2.2.3.3
2.2.3.4
2.2.4
2.2.4.1
2.2.4.2

122
122
127
131
133
135
139
139
139
141
143
148
148
150
152
157
160
160
162
170

172
180
180
182


Inhaltsverzeichnis
XIII

2.2.4.3
2.2.4.4
2.3
2.3.1
2.3.1.1
2.3.1.2
2.3.1.3
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2.3.5.1
2.3.5.2

3
3.1
3.1.1
3.1.1.1
3.1.1.2
3.1.1.3
3.1.2

3.1.2.1
3.1.2.2
3.1.2.3
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.2.1
3.2.2.2
3.2.2.3
3.2.3
3.2.3.1
3.2.3.2
3.2.3.3
3.2.3.4
3.2.3.5
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.2.1
3.3.2.2
3.4
3.4.1

Promotoren als Förderer von Innovationsprozessen . . . . . . . . .
Innovationsmanager – neue Rolle oder neue Funktion?. . . . . . .
Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur. . .
Grundfragen der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Was ist unter »Unternehmenskultur« zu verstehen? . . . . . . . . .
Was sind die Gestaltungselemente der Unternehmenskultur? . . .
Welche Funktionen und Wirkungen hat die Unternehmenskultur?

Bedeutung der Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg
Voraussetzungen für eine innovationsfördernde Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Merkmale einer innovationsfördernden Unternehmenskultur . . .
Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur. . .
Kulturveränderung als langfristiger Prozess . . . . . . . . . . . . . .
Vorgehensweise zur Gestaltung einer innovationsfördernden
Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovation entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovationsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Konzept und Modelle des Innovationsprozesses . . . . . . .
Grundschema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kernphasen eines Innovationsprozesses . . . . . . . . . . . .
Problematik von Prozessmodellen . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovationsprozessmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hintergrund. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Überblick verbreiteter Innovationsprozessmodelle . . . . .
Weiterentwicklung durch Open Innovation . . . . . . . . . .
Impulse für Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovationsauslöser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vorgehensweise Ideengewinnung . . . . . . . . . . . . . . . .
Suchfeldbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Externe Informations- und Ideenquellen . . . . . . . . . . .
Interne Informations- und Ideenquellen . . . . . . . . . . .
Methoden der Ideengenerierung . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kreativität als Ausgangsbasis der Ideengenerierung . . . .
Kreativitätsmethoden und Kreativworkshops. . . . . . . . .
Weitere Methoden der Ideensammlung und -generierung .
Systematische Ideenerfassung und -speicherung . . . . . .
QFD und FMEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ideenbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ziele und Kriterien der Ideenbewertung . . . . . . . . . . . .
Bewertungsverfahren und -probleme . . . . . . . . . . . . . .
Qualitative Bewertungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . .
Quantitative Bewertungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . .
Ideenauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aufgaben der Auswahlphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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187
190
193
193
193
199
202
205
208
210
218
218
221

. 229
. 229
. 229
. 229
. 231
. 234
. 235
. 235
. 236

. 245
. 247
. 247
. 254
. 256
. 260
. 277
. 283
. 283
. 285
. 303
. 310
. 314
. 321
. 321
. 328
. 330
. 341
. 356
. 356


Innovation umsetzen
Inhaltsverzeichnis
XIV

3.4.2
3.4.3
3.5
3.5.1

3.5.1.1
3.5.1.2
3.5.1.3
3.5.1.4
3.5.2
3.5.2.1
3.5.2.2
3.5.2.3
3.5.2.4

4
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.2.1
4.1.2.2
4.1.3
4.1.4
4.1.4.1
4.1.4.2
4.1.4.3
4.1.4.4
4.2
4.2.1
4.2.1.1
4.2.1.2
4.2.1.3
4.2.2
4.2.2.1
4.2.2.2

4.2.3
4.2.3.1
4.2.3.2
4.3
4.3.1
4.3.1.1
4.3.1.2
4.3.1.3
4.3.1.4

Inventions- und Innovationstiming. . . . . . . . . . . . . . .
Bedeutung von Unsicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovationscontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Verständnis und Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Begriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aufgaben des Innovationscontrollings . . . . . . . . . . . . .
Aufgaben von Innovationscontrollern . . . . . . . . . . . . .
Überblick Controllinginstrumente . . . . . . . . . . . . . . . .
Zielkostenrechnung (Target-Costing) . . . . . . . . . . . . . .
Prozesskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lebenszyklusrechnung (Life-Cycle-Costing) . . . . . . . . .
Innovationscontrolling als Integrations- und Steuerungsinstrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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368

.....

369

Innovation umsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Von der Ideenauswahl zur Ideenumsetzung. . . . . . . . . . . . . . .
Hintergrund und Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Integration der ausgewählten Ideen in bestehende
Innovationsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Unterscheidung von Routine- und Innovationsprozessen . . . . . .
Anbindung an Innovationsprozesse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Simultaneous Engineering als Grundkonzept zur Ideenumsetzung
Operative Umsetzung durch Projektmanagement . . . . . . . . . . .
Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Projektvorbereitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Projektplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Projektrealisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Marketing von Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hintergrund und Begriffsverständnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovationskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rolle des Adoptionsprozesses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Einbindung in die Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . .
Interne Innovationskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Grundlagen der internen Innovationskommunikation . . . . . . . .
Phasenspezifische Kommunikationsinstrumente. . . . . . . . . . . .
Externe Innovationskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Grundlagen der externen Innovationskommunikation . . . . . . . .
Phasenspezifische Kommunikationsinstrumente. . . . . . . . . . . .
Markteinführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Markteintrittstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wahl der Eintrittsmärkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wahl der Markteintrittsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wahl des Markteintrittszeitpunkts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Überwindung von Markteintrittsbarrieren. . . . . . . . . . . . . . . .

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416
419
425
425
426
427
429
430


Inhaltsverzeichnis
XV

4.3.2
4.3.2.1
4.3.2.2
4.3.2.3
4.3.3
4.3.3.1
4.3.3.2
4.3.3.3
4.3.3.4

4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.2.1
4.4.2.2
4.4.2.3
4.4.2.4
4.4.3
4.4.3.1
4.4.3.2
4.4.4
4.4.4.1
4.4.4.2
4.4.5

Management von Innovationsportfolios . . . . . . . . . .
Konzept des Innovationsportfolio-Managements . . . .
Umsetzung des Innovationsportfolio-Managements . .
Implikationen des Innovationsportfolio-Managements.
Internationalisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Themenrelevanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Erfolgsfaktoren einer Internationalisierung. . . . . . . .
Internationalisierung der F+E . . . . . . . . . . . . . . . .
Frugal und Reverse Innovation . . . . . . . . . . . . . . .
Schutzrechte und Schutzrechtsstrategie. . . . . . . . . .
Hintergrund und Begriffsverständnis. . . . . . . . . . . .
Technische und nicht-technische Schutzrechte . . . . .
Patent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gebrauchsmuster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Geschmacksmuster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Marke. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Internationaler gewerblicher Rechtsschutz . . . . . . . .
Europäische Schutzrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Internationaler Rechtsschutz. . . . . . . . . . . . . . . . .
Schutzrechtstrategie und Schutzrechtverteidigung . . .
Durchsetzung von Schutzrechtsansprüchen . . . . . . .
Verteidigung gegen Angriffe aus Schutzrechten. . . . .
Arbeitnehmererfinderrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Literaturverzeichnis
Sachverzeichnis . . .
Firmenverzeichnis .
Autoren . . . . . . . .

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485
511
515
516


Innovation umsetzen
Hinweise zur Benutzung des Buchs
XVI

Hinweise zur Benutzung des Buchs
In diesem Buch werden verschiedene Elemente verwendet, die Ihnen helfen sollen,
die dargebotenen Inhalte besser zu verstehen.

Kapitelnavigator: Der Kapitelnavigator ermöglicht
einen schnellen Überblick über die Inhalte und die
zu erreichenden Lernziele des Kapitels.

Blaue Kästen: Blau hinterlegte Kästen kennzeichnen besonders wichtige Textpassagen.
Sie enthalten Definitionen, Merksätze oder
wichtige Erläuterungen.
Marketing von Innovation

2

4.2

407

4.2.3 Externe Innovationskommunikation
4.2.3.1 Grundlagen der externen Innovationskommunikation

Innovation planen

Kapitelnavigator
Inhalt

Lernziel

2.1 Entwicklung von Innovationsstrategien

Sich mit den Merkmalen und Typen von Innovationsstrategien sowie den Phasen, Methoden und
Instrumenten zur Strategieformulierung auseinandersetzen.

2.2 Organisation der Innovationsfunktion

Die Möglichkeiten, Chancen und Risiken kennenlernen, wie die Innovationsfunktion zweckmäßig in
die Unternehmensorganisation integriert wird und
welche Rollen in Innovationsprozessen wahrgenommen werden können.

2.3 Gestaltung einer innovationsfördernden
Unternehmenskultur

Einen Einblick in die Bedeutung und Wirkungsweise
einer innovationsfördernden Unternehmenskultur
erhalten und wissen, welche Vorgehensweise zur
Kultur(weiter)entwicklung sinnvoll ist.

2.1 Entwicklung von Innovationsstrategien

2.1.1 Strategie und Vision
2.1.1.1 Begriff und Merkmale der Strategie
Innovationen entstehen im Allgemeinen nicht aus dem »Nichts« heraus. Sie beruhen vielmehr auf dem zielgerichteten Handeln der Entscheidungsträger in den
Unternehmen, die sich der Chancen und der Risiken von neuen Ideen sehr wohl
bewusst sind. Um diese zu erfolgreichen Innovationen zu machen, ist eine optimale
Ressourcenallokation erforderlich. Deshalb müssen sämtliche Innovationsaktivitäten auf die strategischen Ziele hin ausgerichtet werden und mit der Unternehmensstrategie in Einklang stehen. Die Unternehmensstrategie im Allgemeinen und die
Innovationsstrategie im Besonderen werden damit zum Ausgangspunkt für erfolgreiche Innovationsprozesse, wie auch das Beispiel 3M zeigt, und sollen im Folgenden
näher betrachtet werden.
Beispiel Strategische Planung als Innovationssäule
4
4
4»Immer neue und innovative Produkte, Dienstleistungen und Methoden – dafür
ist 3M bekannt und dazu hat sich das Unternehmen verpflichtet. Es stützt sich dabei
auf zwei starke Säulen: eine Firmenkultur, in der sich Ideen zu erfolgreichen
Innovationen entwickeln können, und eine strategische Planung. Es beginnt

Stichwortverzeichnis: Das Stichwortverzeichnis am
Ende des Buches dient zum raschen Auffinden von
Begriffen, Konzepten und Instrumenten.

»Die externe Innovationskommunikation umfasst alle Interaktionen zwischen
einem Unternehmen und seinen externen Stakeholdern, die direkt oder indirekt
Einfluss auf die erfolgreiche Vermarktung von Innovationen haben.«
(Brem, A. et al. 2011 S. 5)
Als zweite wichtige Säule der Innovationskommunikation ist die Kommunikation bei
der Diffusion und Durchsetzung von Innovationen, die externe Innovationskommunikation, zu sehen. Denn für den wirtschaftlichen Erfolg von Innovationen
spielt die Kommunikation im Rahmen der Vermarktung eine zentrale Rolle.
Beispiel Innovationskommunikation für einen Joghurt
4
4

4Ist ein neuer Joghurt mit der Geschmacksrichtung »Pflaume-Zimt« für die
Weihnachtszeit eine innovative Idee? Spontan würde man dies verneinen, sofern
man an die typischerweise fünf Meter langen, prall gefüllten Supermarktregale
denkt. Denn in solchen Massenmärkten sind innovative Produkte meist nur dann
erfolgreich, wenn die Innovationskommunikation mit einem aufwändigen TV-Spot
oder einer umfangreichen Print-Kampagne gestartet wird, was sehr kostenintensiv
ist. Eine Alternative dazu können kreative Guerilla-Marketing-Aktionen sein, also
ungewöhnliche Vermarktungsaktionen, die mit geringem Mitteleinsatz eine große
Wirkung erzielen können. In diesem Fall beispielsweise trägt der Joghurt eine rote
Zipfelmütze und wäre so der erste Weihnachtsmann aus Joghurt statt aus Schokolade. So hat das Produkt eine eigene Idee und diese ist zugleich Idee der Kommunikation (vgl. />3
3

Entschließt sich ein Konsument zum Kauf einer Innovation, so wird dies als Adoption bezeichnet. Folgt man der Diffusionstheorie (vgl. hierzu insbesondere Rogers, E.
M. 1983), so erfolgt die Adoption innovativer Produkte durch die Verbraucher
innerhalb eines mehrstufigen Prozesses, was in der Abbildung 4-23 dargestellt
wird. Im Rahmen dessen gilt es die jeweilige Gruppe über den Zeitverlauf individuell
anzusprechen.
Die idealisierten Adoptionsgruppen lassen sich hierbei in vier Typen differenzieren (vgl. Rogers, E.M. 1983 S. 248 f.):
4 Innovatoren: Sie bilden das »Tor zum Markt«, da sie gezielt Informationen an ihr
Umfeld in einer sehr frühen Phase weitergeben und damit Einfluss auf potenzielle
Folgekäufer ausüben. Sie nehmen die Position des Meinungsführers ein und sind
daher ein wichtiger Ansprechpartner für die Innovationskommunikation.
4 Frühe Adoptoren: Sie entscheiden sich immer noch früh für den Kauf des
Produktes, dessen Bekanntheitsgrad inzwischen jedoch schon angestiegen ist.

Adoptionstheorie

Marginalien: Direkt neben dem Text führen
Marginalien stichwortartig durch die wesentlichen Inhalte des Buches.

Hinweise zur Benutzung des Buchs
XVII

Unter der Lupe: In diesen Informationskästen findet
der Leser Zusatzinformationen, die der Vertiefung,
Veranschaulichung oder Weiterführung eines Themas
dienen.

Von der Ideenauswahl zur Ideenumsetzung

4.1

90

1

Innovation verstehen
Wiederholungfragen

Abb. 1-33

Unter der Lupe

Checkliste Erfolgsfaktoren

Open-Source-Software-Alternativen
Je nach Anwendungsgebiet gibt es hier inzwischen diverse
kostenfreie Beispiele für Software, die komplett online und
kostenfrei verfügbar sind, zum Beispiel »FreeCAD« für Maschinenbau und Produktdesign oder »CADEMIA« für das

Bauwesen. Solche Programme sind zum Beispiel über das
Portal recherchier- und downloadbar, eine community-basierte Website mit über 4 Millionen
Downloads pro Tag. Neben CAD-Programmen gibt es hier die

389

Checklisten: Checklisten fassen Fragen zur
Lösung von Themenkomplexen im Innovationsmanagement zusammen.

Möglichkeit, für beliebige Bereiche Open-Source-Produkte
zu erwerben.
Bei professionellen CAD-Paketen gibt es zudem interessante
Cloud-Versionen, bei denen keine Software mehr lokal am
Rechner installiert wird. Zur Nutzung ist ein einfacher PC
ausreichend, der über das Internet direkt auf die jeweils
aktuelle Programmversion ortsunabhängig zugreift.

Neue Wege im Bereich des Prototypenbaus werden durch den verstärkten Einsatz
der Datenverarbeitung beschritten: Mit Hilfe der entsprechenden CAD-Software
können verschiedene Anforderungssituationen und technische Produktausprägungen simuliert werden. Dieses Vorgehen bietet sich vor allem dann an, wenn kleinere
konstruktive Änderungen an Prototypen vorzunehmen sind, um mögliche oder
tatsächlich vorhandene funktionelle Mängel zu beheben.
Der Einsatz der EDV unterstützt zudem das sogenannte Rapid-Prototyping, mit
dem solche Fertigungsverfahren bezeichnet werden, die einen schnellen und kostengünstigen Prototypenbau ermöglichen. Dabei werden die industriellen Prototypen
ohne Werkzeuge und Formen mit Hilfe von generativen Verfahren direkt aus den
Geometrie- und Topologiedaten aufgebaut. Bullinger definiert sogar einen RapidPrototyping-Ansatz, der neben den technischen zudem bestimmte organisatorische
und soziale Voraussetzungen verlangt (vgl. Bullinger, H.-J. 1995 S. 185 ff.).

Rapid-Prototyping

Beispiel Simulation als Alternative
4
4
4Ein typisches Beispiel ist die EDV-technische Simulation eines Windkanals zur
Ermittlung des optimalen Luftwiderstandes (cw-Wert-Optimierung). Auf diese Weise
lassen sich Änderungen an der Fahrzeugkarosserie bedeutend einfacher, kostengünstiger und schneller vornehmen, als dies an einem realen Objekt möglich wäre.
Auch der Einsatz virtueller Realitäten (»virtual reality«) wird zukünftig mit dazu
beitragen, den potenziellen Kunden frühzeitig ein konkretes und »erlebbares« Bild
des neuen Produkts in Gestalt virtueller Prototypen zu vermitteln.3
3
3

Die Abbildung 4-12 zeigt die verschiedenen Arten von Prototypen und ihre konkreten Einsatzmöglichkeiten.
Beispiel Kosten eines Prototypenbaus
4
4
4Durch viele neue Werkstoffe gibt es immer differenziertere Möglichkeiten,
Prototypen schnell und kostengünstig zu erstellen. Denn ein erster Funktionsprototyp muss z. B. nicht in einer teuren Metallvariante hergestellt werden, sondern
kann durch eine Kunststoffversion dargestellt werden. Viele spezialisierte regionale
Prototypenbauer gibt es in Form von kleinen Unternehmen, die entsprechend
schnell Prototypen zur Verfügung stellen können.3
3
3

Beispiele veranschaulichen die in der Theorie
erläuterten Sachverhalte.

Gibt es unternehmensinterne Untersuchungen, die sich mit der Identifizierung von
Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Innovationsprozesse beschäftigen?
Welche besonderen Stärken und Schwächen des Innovationsprozesses lassen sich

immer wieder beobachten?
Können für das eigene Produkt (operationalisierbare) Kriterien aufgestellt werden,
die dessen relative Vorteilhaftigkeit gegenüber den Konkurrenzprodukten deutlich
machen?
Werden Instrumente für die Visualisierung der Produkteigenschaften oder der Eigenschaftsprofile genutzt?
Wird im Rahmen der Neuproduktentwicklung die größtmögliche Kompatibilität mit
den Anwendungsmöglichkeiten der Kunden bzw. mit den Produktionsmöglichkeiten im
Unternehmen angestrebt und verwirklicht?
Nutzt das Unternehmen die Möglichkeiten, seine neuen Produkte für die potenziellen
Kunden erprobbar und beobachtbar zu machen (z.B. durch Produkt-Kliniken, Marketing, Testmärkte, Veröffentlichungen usw.)?
Wie gewährleistet das Unternehmen einen möglichst hohen Reifegrad der Innovationen vor deren Markteinführung?
Werden die relevanten Marktparameter (absoluter und relativer Marktanteil, Marktstruktur und -dynamik, Aktivitäten der Konkurrenten usw.) laufend beobachtet?
Nutzt das Unternehmen die Kenntnisse und Erfahrungen seiner Kunden, Lieferanten
und Konkurrenten in Form von Kooperationen (Strategische Allianzen, Joint Ventures
usw.)?
Macht sich das Unternehmen seine mehr oder minder ausgeprägte Innovationshistorie
für zukünftige Neuproduktvorhaben zunutze?
Stehen im Unternehmen ausreichende finanzielle Mittel für die aktuellen und die
zukünftigen Innovationsprojekte zur Verfügung?
Sind den Entscheidungsträgern im Unternehmen die Einflussgrößen des Innovationserfolgs bekannt?
Wie werden die Innovationsfähigkeit und die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter eingeschätzt, und welche Maßnahmen zur Verbesserung dieser beiden zentralen
Einflussgrößen des Innovationserfolgs werden ergriffen?

Wiederholungsfragen Kapitel 1
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft?«

1. Erläutern Sie die Grundgedanken der Innovationstheorie Joseph A. Schumpeters.
2. Worin liegt Ihrer Meinung nach die volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen?
3. Erläutern Sie, was unter den sogenannten »Kondratieff-Zyklen« zu verstehen ist.
Gehen Sie dabei insbesondere auf die verschiedenen Basisinnovationen ein.

4. Was sagen die Kondratieff-Zyklen über die Bedeutung von Innovationen für das
gesamtwirtschaftliche Wachstum aus?
5. Inwieweit kann heute von einem »6. Kondratieff« die Rede sein?
6. Was sind »Schlüsseltechnologien«?
7. Warum haben Innovationen eine große betriebswirtschaftliche Bedeutung?
8. Nennen Sie Gründe, warum Unternehmen heute besonders innovativ sein müssen,
um ihren Erfolg langfristig zu sichern.

Wiederholungsfragen: Mit den Fragen am
Ende des Kapitels kann der Stoff wiederholt
und vertieft werden.



1

Innovation verstehen

Kapitelnavigator
Inhalt

Lernziel

1.1 Innovation – Schlagwort oder »Motor der
Wirtschaft«?

Die grundlegende Bedeutung von Innovationen
für Wirtschaft, Gesellschaft und Politik erfahren.

1.2 Grundlagen des Innovationsmanagements

Die wichtigsten Grundbegriffe, Merkmale, Ziele und
Arten von Innovationen kennenlernen.

1.3 Einflussgrößen des Innovationserfolgs

Einen Überblick über die relevanten Einflussgrößen
des Erfolgs oder des Misserfolgs von Innovationen
und deren Wirkungen erhalten.

1.1 Innovation – Schlagwort oder »Motor
der Wirtschaft«?
1.1.1 Innovationen als zentrale wirtschaftliche, gesellschaftliche
und politische Größe
1.1.1.1 Ausgangsüberlegungen
Der Innovationsbegriff ist in den letzten Jahren neben Begriffen wie »Zukunftsbranche« oder »Schlüsseltechnologie« immer mehr zu einem schillernden Modewort
in der öffentlichen Diskussion geworden, das in allen Bereichen der Gesellschaft, der
Politik und vor allem der Wirtschaft präsent ist. Während viele Unternehmer das
Innovationsklima hierzulande vor allem wegen einer Vielzahl von Restriktionen und
der hohen Abgaben- und Steuerlast als »rau« bezeichnen, meinen einige Politiker,
die deutschen Unternehmen seien in den letzten Jahren »innovationsmüde« geworden und verweisen auf die entsprechenden Statistiken. Ohne die unterschiedlichen Standpunkte an dieser Stelle diskutieren oder bewerten zu wollen, kann
festgehalten werden, dass in den meisten Fällen ein eher diffuses Verständnis von
»Innovation« besteht. Das Einzige, über das Einigkeit herrscht, ist die Tatsache, dass
es bei Innovationen um etwas »Neues« geht. Für eine tiefer gehende Auseinandersetzung mit der Innovationsthematik reicht eine solche Begriffsbestimmung jedoch
bei weitem nicht aus.
Um Missverständnissen von Anfang an vorzubeugen, wird hier unter einer
Innovation grundsätzlich die zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen,
wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Problemlösungen verstanden, die
darauf gerichtet sind, die Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen.
Demgegenüber bezeichnet der Begriff der Technologie das gesammelte Experten-

2

1.1

Bedeutung des Innovationsmanagements

Schumpeters Innovationstheorie

Innovation verstehen
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?

wissen, das auf einer theoretischen Basis aufbaut und versucht, diese weiterzuentwickeln. Im Mittelpunkt der Technologie steht die Frage nach dem Funktionsprinzip
sowie nach dessen Beschreibung und Erklärung. Erst die Technik setzt die aus der
Technologie gewonnenen Erkenntnisse in konkrete Produkte und Verfahren um. Bei
der Technik geht es daher um die Frage, wie sich Neuerungen tatsächlich realisieren
lassen. Schließlich sind unter Forschung und Entwicklung (F+E) diejenigen Aktivitäten zusammengefasst, durch die eine Änderung der Technologie und der
Technik herbeigeführt werden kann (zu den näheren Kennzeichnungen der einzelnen Begriffe vgl. Abschnitt 1.2.1).
Nun werden aus neuartigen Ideen nicht selbstverständlich auch ökonomisch
tragfähige Innovationen. Eine Vielzahl von historischen Beispielen zeigt vielmehr,
dass eine reine Technikorientierung oftmals zu Unternehmenskrisen führt. Zur
erfolgreichen Umsetzung einer Erfindung bedarf es vielmehr neben der ingenieurwissenschaftlichen Kompetenz in einem erheblichen Maße auch des ökonomischen
und sozialwissenschaftlichen Sachverstandes und damit einer ausgeprägten Multidisziplinarität (vgl. auch Brockhoff, K. 1999 S. 10).
Das Management von Innovationen, im Sinne einer systematischen Planung,
Durchführung, Steuerung und Kontrolle der Innovationstätigkeit, ist eine unabdingbare Voraussetzung für die effektive und effiziente Ideenrealisation und damit
für die Weiterentwicklung von Unternehmen in einem dynamischen Markt- und
Wettbewerbsumfeld. Demzufolge ist es auch wenig verwunderlich, dass an den
Hochschulen das Innovationsmanagement immer häufiger als eigenständige Disziplin der Betriebswirtschaftslehre institutionalisiert wird, teilweise immer noch mit
einer engen Anbindung an andere spezielle Betriebswirtschaftslehren, wie beispielsweise das Marketing oder die Produktionswirtschaft, teilweise als eigenständiger

Masterstudiengang. Die Zielsetzung eines Studiums des Innovationsmanagements
ist es, sich in Kenntnis der herausragenden Rolle von Innovationen im Wirtschaftsprozess mit den Methoden und Verfahren zur Generierung und Umsetzung von
neuen, marktfähigen Ideen auseinanderzusetzen.
Nun ist die Feststellung, dass Innovationen für Wirtschaft, Politik und Gesellschaft eine besondere Bedeutung besitzen, an sich keine neue, »innovative« Erkenntnis (vgl. Thom, N. 1980 S. 3). Bereits Anfang des vorhergehenden Jahrhunderts definierte der österreichische Nationalökonom und spätere Harvard-Professor
Joseph Alois Schumpeter (1883–1950) Innovationen als die »Durchsetzung neuer
Kombinationen«, mit denen Unternehmen aus Gewinnstreben die »ausgefahrenen
Bahnen der statischen Wirtschaft« verlassen – übrigens ohne den Begriff »Innovation« zu verwenden. Die Durchsetzung neuer Kombinationen bezieht Schumpeter
sowohl auf die Herstellung eines neuen Gutes als auch auf die Einführung einer
neuen Produktionsmethode, die Erschließung eines neuen Absatzmarktes, die Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen und Halbfabrikaten oder die
Durchführung einer Neuorganisation.
Erst durch die »schöpferische Zerstörungskraft« der Innovationstätigkeit, die
nicht stetig und regelmäßig, sondern »diskontinuierlich« erfolgt, wird nach seiner
Ansicht die wirtschaftliche Entwicklung vorangetrieben (vgl. Schumpeter, J. A. 1950
S. 134 ff., ders. 1987 S. 100). Schumpeter kann durch die Verknüpfung von techno-


Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?

logischen, wirtschaftlichen, psychologischen und soziologischen Erwägungen zur
Erklärung der mittel- bis langfristigen Entwicklung einer Volkswirtschaft als Urheber
der heutigen Diskussion um die Hintergründe und die Wirkungsweisen von Innovationen gelten.
In seinem Werk über die »Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung«, das erstmals
1912 in Leipzig erschien, führt Schumpeter das Grundphänomen der ökonomischen Weiterentwicklung von Unternehmen und Volkswirtschaften ursächlich auf
zwei Personengruppen zurück (vgl. Schumpeter, J. A. 1987 S. 100 ff.):
4 Im Mittelpunkt seiner Theorie steht der »dynamische Unternehmer«. Aufgrund
seiner besonderen Persönlichkeitsstruktur, seiner Risikobereitschaft und seiner
Weitsicht gelingt es ihm als Erstem, neue Erfindungen wirtschaftlich zu nutzen.
Sofern die neuartige Kombination der Produktionsmittel einen erkennbaren
Vorteil gegenüber der bisherigen Situation aufweist, kommt der für die gesamte
Volkswirtschaft relevante Prozess der »schöpferischen Zerstörung« in Gang: Die

bis dahin etablierten Produkte und Verfahren werden nach und nach durch die
erfolgreichen Neuerungen abgelöst.
4 Erreicht der dynamische Unternehmer dank der von ihm verwirklichten Neukombination der Produktionsfaktoren und dem daraus resultierenden Wettbewerbsvorsprung vor seinen Konkurrenten eine monopolähnliche Marktstellung,
kommt er in den Genuss hoher Pioniergewinne, die sich zur sogenannten »Monopolrente« verfestigen können. Dadurch entsteht jedoch ein für die Wettbewerbssituation unbefriedigender Zustand. Dieser Nachteil wird aber dadurch
(über-)kompensiert, dass der Schumpetersche Unternehmer der Volkswirtschaft
insgesamt zu einer höheren Produktivität und damit zu einem höheren Wohlfahrtsniveau verholfen hat. Schließlich ahmen Imitatoren die Neuerungen mit
zeitlichem Abstand nach. Es entsteht ein Anpassungsprozess, der zu einem
wirtschaftlichen Gleichgewicht auf einem höheren Niveau führt, das erst wieder
durch eine erneute erfolgreiche Innovation und deren Folgen gestört wird.
4 Eine wesentliche Voraussetzung für den skizzierten Wachstumsprozess sind ausreichende Finanzierungsmöglichkeiten, bei denen es sich nach Schumpeter in der
Regel um Bankkredite handelt. Die zweite zentrale Rolle im Prozess der wirtschaftlichen Entwicklung spielt daher die Gruppe der dynamischen Financiers.
Sie stellt das für die Innovationstätigkeit benötigte Kapital zur Verfügung und
ermöglicht dadurch überhaupt erst die Durchsetzung neuer Faktorkombinationen. Die Aufnahme von Krediten durch die Unternehmen wird notwendig, weil
die Kapitalrückflüsse aus dem Verkauf der Produkte und Leistungen oder aus der
Verzinsung von Kapitalrücklagen nicht ausreichen und weil es in den Unternehmen an freiwilligen Ersparnissen mangelt. Den Bankiers, die bereit zur
Investition von Geldmitteln in mehr oder weniger risikoträchtige Neuerungen
sind, kommt demzufolge ebenfalls eine besondere Bedeutung im Innovationsprozess zu.
Vergleicht man die skizzierten Gedanken Schumpeters, in denen Innovationen der
eigentliche Motor der wirtschaftlichen Entwicklung sind, mit der anhaltenden
Diskussion um die Risiko- und Innovationsbereitschaft heutiger Unternehmer und

1.1

Dynamische Unternehmer
und Financiers

Aktualität der Gedanken
Schumpeters

3

4

1.1

Dynamischer Wettbewerb

Wachstums- und Konjunkturtheorie

Innovation verstehen
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?

Bankenvertreter in Deutschland, so wird deren Aktualität erkennbar. Neben dem
Pioniergeist einzelner (Unternehmer-)Persönlichkeiten ist die Gewährung von ausreichendem (Risiko-)Kapital ein zentraler Aspekt, wenn sich neue, bessere Produkte
und Prozesse gegen die im Markt etablierten Problemlösungen durchsetzen sollen.
Die von Schumpeter vertretene Auffassung stellt also Sachverhalte dar, die heute
unter Begriffen wie »Venture-Capital« oder »Venture-Management« kontrovers diskutiert und als zunehmend relevant erachtet werden und deren konkrete Ausprägungen in der Wirtschaftspraxis häufig ein Hemmnis für Innovationen sind
(vgl. Abschnitt 1.3).
Auch der deutsche Volkswirt Helmut Arndt sah in dem dynamischen Wettbewerb
von Vorstoß und Verfolgung, also der ständigen Konkurrenz von innovativ-bahnbrechenden Pionierunternehmen und spontan imitierenden Nachfolgern, die einzig
sinnvolle Form des ökonomischen Wettbewerbs. Er verwies bereits sehr früh auf den
elementaren gesamtwirtschaftlichen und gesellschaftlichen Charakter von Innovationen und der sie durchführenden Unternehmen (vgl. Arndt, H. 1952 S. 33 ff.).
Die Werke von Schumpeter und Arndt können somit zu Recht als Ausgangspunkte
und als erste Meilensteine der modernen Innovationsforschung angesehen werden. Sie zeigen, dass der technologische Fortschritt die wirtschaftliche Entwicklung
einzelner Unternehmen und ganzer Nationen oder Wirtschaftsräume vorantreibt.
Gleichzeitig setzt er gesellschaftliche Veränderungsprozesse in Gang, die wiederum
auf die Richtung und auf die Intensität des technologischen Wandels zurückwirken
können (vgl. auch Zahn, E. 1995 S. 9).
1.1.1.2 Volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen

In fast allen Bereichen der Makroökonomie lassen sich die potenzielle Innovationsfähigkeit und die tatsächliche Innovationstätigkeit von Volkswirtschaften als zentrale Erfolgskriterien für ein wirtschaftliches Wachstum identifizieren. Im Folgenden
wird deshalb auf die relevanten Bereiche der Wachstums-, der Konjunktur- und der
Außenwirtschaftstheorie eingegangen.
In der Wachstums- und Konjunkturtheorie ist eine stark positive Korrelation
zwischen der Existenz und der Intensität von Innovationstätigkeit einerseits und
dem Ausmaß des gesamtwirtschaftlichen Wachstums andererseits festgestellt worden. Von einer großen volkswirtschaftlichen Bedeutung ist die Tatsache, dass
Innovationen zumeist mit umfangreichen Sachinvestitionen verbunden sind. Die
investive Kapitalverwendung im Verlauf von Innovationsprozessen ermöglicht beispielsweise die Errichtung neuer Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen, den
Erwerb moderner Maschinen und Verfahren oder die Einstellung von zusätzlichem
Personal. Ein derartiges Investitionsverhalten innovativer Unternehmen wirkt sich
sowohl auf der Beschaffungsseite (zum Beispiel bei Lieferanten und Dienstleistern)
als auch auf der Absatzseite (zum Beispiel beim Handel) positiv aus. Durch die mit
der Innovationstätigkeit verbundenen Multiplikator- und (Kapital-)Akkumulationseffekte werden Innovationen zu einem zentralen Motor der konjunkturellen Entwicklung.


Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?

1.1

Abb. 1-1
Basisinnovationen als Auslöser von langen Konjunkturwellen (Kondratieff-Zyklen)
Basisinnovationen

Wendepunkte
oben
unten
1810/17
1844/51
1870/75
1890/96

1914/20
1934

Dampfmaschine
Eisenbahn/Stahlindustrie
Chemie/Automobil/Elektrizität

unten
1780/90
1844/51
1890/96

Diesellok/TV/Luft- und Raumfahrt
Informations-/Kommunikationstechnologie (IKT)

1934
1974/82

1960
1995

1974/82
2010 (?)

Life-Sciences

2010 (?)

???

???

Die große volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen lässt sich anhand der
1926 von dem russischen Wirtschaftswissenschaftler Nikolai D. Kondratieff
(1892–1938) theoretisch analysierten langen Konjunkturwellen (long wave cycles,
K-waves) nachvollziehen. Die sogenannten »Kondratieff-Zyklen« sind auf epochale
(technische) Basisinnovationen zurückzuführen, die jeweils eine 45 bis 60 Jahre
andauernde und durch weitergehende Zusatzinnovationen bedingte wirtschaftliche
Aufschwungphase nach sich ziehen und zu einer Erhöhung des Volkseinkommens
beitragen (vgl. Kondratieff, N. D. 1984 S. 1 ff.).
Für den Zeitraum der letzten zwei Jahrhunderte können fünf klassische lange Wellen
K1 bis K5 nachgewiesen werden (vgl. hierzu die Abbildungen 1-1 und 1-2). Die oben
genannten Basisinnovationen waren weltweit nicht nur für die jeweiligen Wirtschaftszweige von größter Tragweite, sondern auch für die wirtschaftliche, die
gesellschaftliche und die politische Entwicklung.
Beispiel Von der Dampfmaschine zur IKT
4
4
4Ihre Folgewirkungen sollen anhand von einigen Beispielen näher erörtert werden:
4 Mit der Erfindung und Nutzbarmachung des Funktionsprinzips der Dampfmaschine durch den Engländer James Watt im Jahre 1769 eröffneten sich neue
Möglichkeiten der Energiegewinnung. War man bis dahin auf Wind- oder Wasserkraft angewiesen, so konnte nunmehr die Leistung der Dampfmaschine an jedem
beliebigen Ort zur Energieerzeugung genutzt werden. Es entstanden Industriebetriebe, in denen die Fertigungsmaschinen durch Transmissionsriemen angetrieben wurden und ein Vielfaches der bis dahin möglichen Tagesleistung
menschlicher Arbeitskräfte erbringen konnten. Watts Erfindung kann damit als
eine grundlegende Voraussetzung für den Übergang von der handwerklichen zur
industriellen Produktion und für das Entstehen großer Industriebetriebe mit
Serien- und Massenfertigung angesehen werden. Nicht zuletzt bildete seine
bahnbrechende Neuerung den Ursprung einer neuen Branche, nämlich des Maschinenbaus.
4 Die Entwicklung der Stahlindustrie durch den Einsatz spezieller Verfahren von
Krupp und Hoesch zur Gewinnung hochwertigen Stahls und die Etablierung des

Kondratieff-Zyklen

5


6

1.1

Innovation verstehen
Innovation – Schlagwort oder »Motor der Wirtschaft«?

Abb. 1-2
Die fünf langen Konjunkturwellen (Kondratieff-Zyklen)
Volkseinkommen
Informations- und
Kommunikationstechnologie
Diesellok, TV,
Luft- und Raumfahrt

Chemie, Automobil, Elektrizität

Eisenbahn,
Stahlindustrie
Dampfmaschine

Volkseinkommen
Langfristiger Wachstumspfad
1790

1820

1850

1880

1910

1940

1970

2000

Eisenbahnverkehrs nach der Erfindung des Dampfwagens durch George Stephenson 1814 stellen weitere Meilensteine in der Industrialisierung dar. Die zunehmende Mobilität von Personen und Gütern und die vermehrte Herstellung von
Investitionsgütern durch die Schwerindustrie, beispielsweise beim Ausbau des
Schienenverkehrs, gaben der Wirtschaft grundlegende Wachstumsimpulse, die
allerdings nicht ohne weit reichende gesellschaftliche Auswirkungen blieben. So
ist die Verstädterung im 19. Jahrhundert und das Entstehen urbaner Ballungszentren in Deutschland insbesondere im Rhein-Ruhr-Gebiet und um Berlin eine
Konsequenz der fortschreitenden Industrialisierung.
4 Der zunehmende Einsatz von Elektrizität als Energiequelle im industriellen
Fertigungsprozess ab etwa 1880 stellt einen weiteren Quantensprung dar, den
sich vor allem die energieintensiven Sektoren Chemie und Automobilbau zunutze machten. Beide Branchen entwickelten sich durch vielfältige und weit
reichende Innovationen (Farbenherstellung, Petrochemie, Verbrennungsmotor)
sowie eine rasant gestiegene Nachfrage nach ihren Produkten zu »leading sectors« der wirtschaftlichen Entwicklung – eine Rolle, die sie bis heute beibehalten
haben.
4 Spätestens mit der Entwicklung der Luft- und Raumfahrttechnik und des
Fernsehens nach dem Ende des Zweiten Weltkrieges wurden neue Möglichkeiten
geschaffen, um die bis dahin kaum zu bewältigenden großen räumlichen Entfer-