Kaizen costing. So sánh các quan điểm của Việt Nam với nước ngoài

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Kế toán quản trị đóng vai trò quan trọng là một công cụ quản lý đắc lực phục vụ
cho việc quản lý, kiểm soát và ra quyết định của nhà quản trị trong các doanh nghiệp.
Kế toán quản trị nói chung và kế toán quản trị về chi phí nói riêng ảnh hưởng đặc biệt
trong việc thiết lập hệ thống thông tinmột cách chi tiết phuc vụ cho việc điều hành và
quản lý nội bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên cho đến nay khái niệm kế toán quản trị về chi
phí vẫn còn tương đối mới mẻ trong hầu hết các doanh nghiệp.
Quản trị chi phí kaizen là một trong các phương pháp quản lý chi phí hiện đại
trong doanh nghiệp. Tại Nhật Bản, Kaizen đã có lịch sử hơn 50 năm và Toyota là công
ty đầu tiên triển khai Kaizen. Trước kia, Kaizen chủ yếu được áp dụng trong các công
ty sản xuất như Toyota, Canon, Honda… Sau đó, Kaizen được áp dụng rộng rãi trong
mọi công ty thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau và hiện nay, hầu hết các công ty của Nhật
đều đang thực hiện Kaizen. Triết lý này không chỉ giới hạn trong ngành sản xuất mà
còn có thể áp dụng được trong ngành dịch vụ, kinh doanh bán lẻ và thậm chí là một
khóa học bất kì nào đó. Triết lý này cũng thích hợp đối với đời sống cá nhân của mỗi
người.
Kaizen có thể được hiểu như là sự xem xét cải tiến không ngừng chi phí nhằm
duy trì chi phí ở mức thấp nhất. Kaizen costing quan tâm đến nhận diện những cơ hội
để cải tiến chi phí trong giai đoạn chế tạo. Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là
cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ
quản lý cũng như công nhân.
Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực
tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham
gia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ
quản lý. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới. Nó nâng cao chất lượng công việc nó
ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm
chi phí hoạt động.


Tuy đã thịnh hành ở Nhật 50 năm qua nhưng tại Việt Nam, Kaizen chỉ mới phổ

biến trong vài năm gần đây . Doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng Kaizen như một quy
trình cải tiếp liê tục rất ít, nếu có thì chỉ mang tính phong trào.
Do đó nhằm mang đến những giá trị tích cực mà Kaizen mang lại cũng như
cách thức để thực hiện Kaizen nhóm 5 đã chọn đề tài “Những nghiên cứu về phương
pháp kế toán quản trị chi phí Kaizen costing ở Việt Nam? So sánh với quan điểm trong
bài viết của Manmeet Kaur? Quan điểm về việc áp dụng phương pháp này cho các
doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam”
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Trong bài tiểu luận này, nhóm 1 sẽ trình bày những vấn đề cơ bản của phương
pháp kế toán quản trị chi phí Kaizen. Đồng thời cũng nêu ra những quan điểm về
phương pháp kế toán chi phí Kaizen ở Việt Nam và so sánh với quan điểm của
Manmeet Kaur.
3. Kết cấu tổng thể của bài tiểu luận
Chương 1: Những vấn đề lý luận về phương pháp kế toán quản trị chi phí
Kaizen costing
Chương 2: Những nghiên cứu về phương pháp kế toán quản trị chi phí Kaizen
costing. Quan điểm về việc áp dụng phương pháp này cho các doanh nghiệp Việt Nam


CHƯƠNG 1:
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP KẾ TOÁN QUẢN TRỊ
CHI PHÍ KAIZEN COSTING
1. Khái niệm
Chi phí Kaizen là một phương pháp quản lý sản xuất để đảm bảo rằng một
sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của khách hàng về chất lượng, chức năng, và giá cả
để duy trì năng lực cạnh tranh của sản phẩm (Ellram 2000). Chi phí Kaizen, cùng với
việc phân tích giá trị tăng thêm giúp thực hiện các hoạt động chi phí kaizen.
Yashihuro Moden, định nghĩa Chi phí Kaizen như việc duy trì mức chi phí hiện
tại cho các sản phẩm hiện đang được sản xuất thông qua những nỗ lực có hệ thống để
đạt được mức chi phí mong muốn.

Adeniji (2011), khẳng định rằng chi phí Kaizen là quá trình liên tục cải tiến,
khuyến khích liên tục giảm chi phí bằng cách thặt chặt các “tiêu chuẩn”. Mục tiêu
giảm chi phí để thiết lập cho mỗi quá trình, và sau đó áp dụng phân tích giá trị và giá
trị kỹ thuật để đạt được mục tiêu đề ra. Adeniji kết luận rằng chi phí Kaizen dựa trên
việc trao quyền rộng rãi cho nhân viên vì nhân viên được cho là có kiến thức chuyên
sâu về cải tiến quy trình sản xuất, họ được xem là gần gũi nhất với quy trình sản xuất
và khách hàng, điều này luôn mang đến cho họ cái nhìn sâu sắc hướng tới việc giảm
chi phí.
Nói tóm lại, theo quan điểm tác giả có thể định nghĩa phương pháp chi phí
Kaizen như sau: phương pháp chi phí Kaizen là một phương pháp quản lý nhằm cải
tiến liên tục hệ thống sản xuất để cắt giảm chi phí, được thực hiện trong quy trình sản
xuất sản phẩm thông qua các mục tiêu cắt giảm chi phí.
Các hoạt động chi phí Kaizen tập trung vào việc cải thiện chi phí sản phẩm liên
tục trong giai đoạn sản xuất, trái ngược với những cải tiến trong giai đoạn thiết kế và
phát triển. Trong chi phí Kaizen, người quản lý sẽ thiết lập những mục tiêu cắt giảm
chi phí sản phẩm. Sau đó, chi phí kaizen ở cấp độ nhóm làm việc. Một khi mục tiêu
giảm chi phí được hoàn tất, các nhóm làm việc có sự tự do hoàn toàn trong cách thức
để đạt được các mục tiêu này. Nói chung, chỉ có chi phí sản xuất sản phẩm là được
kiểm soát trực tiếp bởi các nhà xưởng. Kết quả tạm thời được xác định sau ba tháng để
đánh giá liệu rằng các nhóm làm việc có tiến triển nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Nếu các nhóm làm việc không đáp ứng tiến bộ trong mục tiêu đã đề ra, nhà quản lý
phải tìm hiểu lý do. Nguyên do có thể là mục tiêu đã được thiết lập một cách vô lý như
mục tiêu quá cao, hay ngoài tầm kiểm soát của họ. Thông thường, chi phí trước kia của


mỗi sản phẩm được sử dụng làm cơ sở để bắt đầu cho mục tiêu cắt giảm chi phí
Kaizen hiện đại. Chi phí sau đó phải giảm từng giai đoạn kế tiếp để đáp ứng các mục
tiêu về lợi nhuận (Monden 2000)
Yếu tố quan trọng trong việc thực hiện thành công chi phí Kaizen gồm 2 phần.
Đầu tiên, sau khi các mục tiêu cắt giảm chi phí được thiết lập, các nhóm làm việc nên

được tổ chức phân chia trách nhiệm này. Thứ hai, quy trình kaizen cần nhất quán và
lặp lại. Nó phải trở thành một phần của nền văn hóa cho các nhóm làm việc để luôn
luôn phấn đấu để đáp ứng mục tiêu của họ và có thể nhận ra những tiến bộ đạt được
trong suốt năm. Việc sử dụng công cụ phân tích giá trị tăng thêm được áp dụng tại
phân xưởng để tạo điều kiện cho các nhóm làm việc đạt được mục tiêu kaizen của họ.
1.2. Đặc điểm
Chi phí kaizen gồm 2 loại: chi phí kaizen chung/tổng thể và chi phí Kaizen cụ
thể.

Chi phí trực tiếp
Chi phí Kaizen
chung
Chi phí gián tiếp
Chi phí Kaizen
Sản phẩm cụ thể
Chi phí Kaizen
cụ thể
Bộ phận cụ thể

Sơ đồ các loại chi phí Kaizen
1.2.1. Chi phí Kaizen chung
Chi phí Kaizen chung có hai loại. Thứ nhất là chi phí trực tiếp, như chi phí
nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công trực tiếp, và bảo trì trang thiết bị. Thứ hai là chi
phí gián tiếp, các chi phí này bao gồm các giao dịch với các nhà cung cấp các bộ phận
hành chính, và các chi phí khác liên quan đến việc mua lại các mặt hàng có nguồn gốc
từ bên ngoài.
Khi thực hiện các chương trình chi phí kaizen chung sẽ làm giảm chi phí sản
xuất của toàn bộ các sản phẩm mà công ty sản xuất. Chi phí này bao gồm các chương
trình “giai đoạn qua giai đoạn” nhằm làm giảm chi phí trực tiếp và các chương trình
“nhiều giai đoạn” làm giảm chi phí gián tiếp. Các công ty sử dụng chương trình chi phí

Kaizen trực tiếp nhằm làm giảm liên tục các chi phí trực tiếp như nguyên vật liệu và


lao động được tính vào sản phẩm trong giai đoạn sản xuất. Đối với chương trình kiểu
này, công ty đặt mục tiêu giảm chi phí cho từng giai đoạn. Ngân sách của mỗi giai
đoạn đều có mục tiêu tiết kiệm một phần nhỏ ngân sách, nhưng nó sẽ được tích lũy
qua thời gian. Chi phí Kaizen cho các chi phí gián tiếp thường làm giảm nhu cầu đối
với các hoạt động hỗ trợ sản xuất và công ty thường đạt được các khoản tiếp kiệm qua
nhiều giai đoạn ngân sách.
1.2.2. Chi phí Kaizen cụ thể
Chi phí Kaizen cụ thể làm giảm giá thành của những sản phẩm riêng biệt và các
thành phần cấu thành chúng. Chi phí loại này làm tăng tỷ lệ giảm chi phí cho các sản
phẩm riêng biệt mà phải đối mặt với sự cạnh tranh về giá một cách mãnh liệt trên thị
trường. Công ty sử dụng kỹ thuật này để đảm bảo rằng các sản phẩm sẽ kiếm được lợi
nhuận mục tiêu trong suốt vòng đời của nó.
Các công ty áp dụng chi phí Kaizen đối với thành phần cụ thể để giảm chi phí
đáng kể một cách nhanh chóng đối với các thành phầm mà có chi phí vượt quá mức,
có thể ứng dụng thêm chương trình chi phí Kaizen chung hỗ trợ để đạt được mục tiêu
này.
Chi phí Kaizen cụ thể tập trung vào các sản phẩm đặc biệt hoặc các chức năng
chính hoặc các nhóm bộ phận mà công ty đã xác định là đối tượng để giảm chi phí.
Các công ty khởi xướng các chương trình sản phẩm cụ thể khi vấn đề chi phí xảy ra ở
cấp độ sản phẩm và một sản phẩm cụ thể nào đó có nguy cơ không có lợi nhuận hoặc
thua lỗ.
Khi công ty có một hệ thống chi phí mục tiêu hiệu quả, hầu hết các can thiệp
chi phí kaizen cho sản phẩm cụ thể sẽ liên quan đến sản phẩm trưởng thành. Mặc dù
các sản phẩm này kiếm được đầy đủ lợi nhuận khi công ty bán ra, nhưng sự thay đổi
các điều kiện sẽ làm ảnh hưởng đến lợi nhuận sản phẩm. Khi lợi nhuận sản phẩm giảm
đều làm cho chương trình Kaizen chung trở nên mạnh mẽ hơn nhưng đối với sự giảm
mạnh về lợi nhuận thì công ty cần phải sử dụng chương trình chi phí Kaizen sản phẩm

cụ thể.
Ngược lại, chương trình chi phí kaizen thành phần cụ thể có biểu đồ thời gian
liên tục vì các kỹ sư của công ty liên tục tìm cách để giảm chi phí ở cấp độ cấu thành
sản phẩm. Hai điều kiện thường dẫn đến sự can thiệp ở cấp độ cấu thành sản phẩm.
Đầu tiên xảy ra khi kỹ sư thiết kế xác định nhiều cách giảm chi phí hiệu quả để tạo ra
các sản phẩm có chức năng tương tự. Thứ hai xảy ra khi bảng phân tích lợi nhuận của
các sản phẩm chi ra rằng các chi phí cấu thành sản phẩm là quá nhiều.


1.3. Ưu điểm và nhược điểm của chi phí Kaizen
* Ưu điểm
- Đây là quá trình được tập trung. Do đó nó có thể xác định chính xác nơi mà
mọi thứ đang đi sai và thay đổi các quy trình để sai sót không xảy ra. Quy trình lãng
phí được cắt giảm, và điều này lần lượt làm giảm lãng phí các nguồn lực.
- Tất cả những người tham gia vào nó có trách nhiệm nhất định, do đó làm cho
họ làm việc có mục đích hơn. Hơn nữa, nó đặt con người vào vị trí đi đầu, nên tinh
thần làm việc của nhân viên tăng lên rất nhiều.
- Nhu cầu kiểm tra giảm đáng kể vì phạm vi sai sót ít đi.
- Làm việc theo nhóm tăng lên rất nhiều và mọi người có thể nghĩ xa hơn những
nhu cầu trong bộ phận cụ thể của họ.
- Các yêu cầu của khách hàng được đặt lên hàng đầu trong những nỗ lực của
công ty và tất cả các sản phẩm và dịch vụ đều hướng đến các nhu cầu của khách hàng.
- Các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của công ty được xác định dễ dàng và có hệ
thống, đảm bảo rằng các mục tiêu này có thể đạt được.
* Nhược điểm
- Một số công ty cần phải có một sự thay đổi to lớn về suy nghĩ và phong các
của họ trong họat động. Điều này đôi khi rất khó khăn và những vấn đề đầu tiên được
tạo ra có thể rất xấu cho tổng thể kinh doanh. Ví dụ,các công ty cần phải có một phong
cách giao tiếp rất cởi mở để đưa phong cách quản lý này vào thực tế.
- Thông thường, sự phấn khích đầu tiên xung quanh việc sử dụng một phong

cách quản lý mới thường làm mọi thứ mau chóng kết thúc. Kết quả là, các công ty
không thể có được kết quả mà họ đang tìm kiếm. Hơn nữa, nó làm cho người ta nghĩ
rằng kỹ thuật quản lý này không hiệu quả.
1.4. So sánh hệ thống Kaizen costing với các phương pháp chi phí khác
1.4.1 Kaizen Costing và Chi phí mục tiêu
1.4.1.1 Target Costing
Theo Kato (1993), Chi chí mục tiêu là một kỹ thuật quan trọng để quản lý chi
phí sản phẩm trong quá trình thiết kế và hoạch định sản phẩm. Cooper & Slagmulder
(1997), xem xét Chi chí mục tiêu như một kỹ thuật chính sử dụng để quản lý lợi nhuận
trong tương lai của công ty


Target Costing là công cụ quản lý chi phí mà các nhà hoạch định sử dụng khi
thiết kế sản phẩm và quá trình sản xuất nhằm chi phối các nổ lực cải thiện để đạt được
mục tiêu giảm chi phí sản xuất sản phẩm trong tương lai. Trên hết, Target Costing là
một công cụ thúc đẩy và tạo thuận lợi cho sự giao tiếp giữa các thành viên trong đội
thiết kế sản phẩm. Target Costing được hướng đến khách hàng, bắt đầu với các đòi hỏi
của khách hàng về giá bán, chất lượng, và chức năng của sản phẩm. Chính vì lý do
này, Target Costing được xem là cách xác định chi phí trên cơ sở giá ngược lại với
cách xác định giá bán trên cơ sở chi phí thông thường, dựa vào chi phí để xác định giá
bán, Kaplan & Atkinson (1998).

Sơ đồ 1.5: Các công cụ chi phí trong chu kỳ sống của sản phẩm
Nguồn Kaplan & Atkinson (1998).
Khái niệm đơn giản của Chi phí mục tiêu có thể được mô tả bởi phương trình
sau đây:
Giá bán mục tiêu - Lợi nhuận mục tiêu = Chi phí mục tiêu
1.4.2.2. So sánh Kaizen Costing và Target Costing
Việc áp dụng Target Costing và Kaizen Costing đã là một vấn đề trên toàn thế
giới trong những năm gần đây do sự gia tăng cạnh tranh và kỳ vọng của khách hàng.

Có thể thấy, cả Target Costing và Kaizen Costing đại diện cho một sự thay thế nhằm
hoàn thiện và phát triển hệ thống chi phí định mức chuẩn và tìm cách kích hoạt vai trò
của thông tin kế toán thông qua toàn bộ chu kỳ sống của sản phẩm và giải thích mối
quan hệ giữa chi phí của sản xuất và chi phí của các đối thủ cạnh tranh và để tạo ra
một cơ sở cạnh tranh trong tương lai.


Target Costing góp phần trong việc phân tích, đánh giá và kiểm soát chi phí
thông qua các chu kỳ sống của sản phẩm, nghiên cứu yếu tố nội bộ và yếu tố bên ngoài
ảnh hưởng đến nó. Kaizen Costing góp phần trong việc đạt được các yêu cầu của chất
lượng và việc loại bỏ các hoạt động phi giá trị, giảm thời gian của chu kỳ sống của sản
phẩm và tiến hành cải tiến liên tục quy trình.
Theo Kaplan & Atkinson (1998), không giống như việc xác định chi phí mục
tiêu, được sử dụng trước khi sản phẩm được sản xuất, việc xác định Kaizen Costing
được sử dụng khi sản phẩm được đưa vào sản xuất. Tuy nhiên, việc xác định Target
Costing và Kaizen Costing tương tự do chúng chịu sự chi phối bởi các mục tiêu. Trong
khi Target Costing bị chi phối bởi định hướng khách hàng, Kaizen Costing bị chi phối
bởi khả năng sinh lợi mong muốn của các nhà quản lý
Hệ thống Kaizen Costing và Target Costing giống nhau ở chỗ do chúng chịu sự
chi phối bởi các mục tiêu, nhưng chúng khác nhau ở khía cạnh sau: (ROF, 2012)
- Cách thiết lập các mục tiêu tương ứng: phương pháp Target Costing bắt đầu từ những
yêu cầu của khách hàng, trong khi hệ thống Kaizen Costing dựa vào mục tiêu lợi
nhuận được đặt ra bởi các nhà quản lý;
- Phương thức sử dụng: phương pháp Target Costing được sử dụng bởi đội ngũ thiết kế
trước khi sản phẩm đưa ra sản xuất, trong khi hệ thống Kaizen Costing được làm việc
trong quá trình sản xuất các sản phẩm tương ứng.
Tuy nhiên, hai khái niệm này không được xem một cách riêng biệt. Chúng cần
phải được xem như là các yếu tố cơ bản của quản lý chi phí. Monden và Hamada
(1991), Target Costing và Kaizen Costing không thể tách rời. Cả hai phương pháp
phục vụ cho mục tiêu tổng thể của việc định hướng một công ty hướng tới nhu cầu

của thị trường.
1.4.2. Kaizen Costing và Chi phí định mức
Chi phí định mức (Standard costing)
Chi phí định mức là một phương pháp tính toán chi phí mà đo lường hiệu suất
hoặc một hoạt động bằng cách so sánh chi phí thực tế với chi phí định mức, phân tích
phương sai (độ lệch) và báo cáo phương sai để điều tra và có hành động thích hợp.
Theo CIMA chi phí định mức là "'chi phí đơn vị theo kế hoạch của sản phẩm, thành
phần hoặc dịch vụ sản xuất trong kỳ. Các chi phí định mức có thể được xác định trên
một số cơ sở. Tác dụng chính của chi phí giữa các ý kiến trong hoạt động đo lường,
điều khiển, định giá cổ phiếu trong việc thiết lập giá bán. ". CIMA – (Chartered
Institute of Management Accountants) – Hiệp hội kế toán quản trị công chứng Anh
Quốc
Phương pháp chi phí định mức nhằm mục đích cung cấp thông tin chi phí liên


quan đến việc kiểm soát chi phí, cung cấp tiện lợi và nhanh gọn để tính chi phí sản
xuất, chuẩn bị ngân sách kinh doanh, giá cả sả phẩm, và đo lường hiệu quả hoạt động
của bộ phận quản lý.
Tuy nhiên một số học giả cho rằng phương pháp chi phí định mức không còn
phù hợp trong ngày nay, việc sử dụng nó, có khả năng gây ra các hành vi không phù
hợp với mục tiêu chiến lược sản xuất mà các công ty cần phải đạt được để tồn tại và
phát triển thịnh vượng trong môi trường kinh tế cạnh tranh khốc liệt, và họ đã gợi ý
rằng các doanh nghiệp nên từ bỏ phương pháp này. Drury (2008) nói rằng tính hữu ích
của chi phí định mức trong một môi trường kinh doanh hiện đại đã được đặt câu hỏi vì
cấu trúc chi phí thay đổi, không thống nhất với phương pháp tiếp cận quản lý hiện đại,
nó quá nhấn mạnh tầm quan trọng của lao động trực tiếp, và sự chậm trễ trong việc
báo cáo phản hồi.
So sánh Kaizen Costing với Chi phí định mức
Đã có một số tác giả so sánh Chi phí định mức với Kaizen Costing để giảm chi
phí. Các nghiên cứu cho thấy nhiều sự khác biệt giữa hệ thống Kaizen Costing và hệ

thống Chi phí định mức. Monden (1995) giải thích sự khác biệt giữa một hệ thống Chi
phí định mức và Kaizen Costing được trình bày trong bảng sau.
Bảng : So sánh Kaizen Costing và Chi phí định mức
Tiêu chí
Khái niệm

Mục tiêu

Yêu cầu
thực
hiện

Kaizen Costing
- Hệ thống giảm chi phí.

Chi phí định mức
- Hệ thống kiểm soát chi phí.

- Mục tiêu của nó là cải tiến liên
tục trong sản xuất hoặc để giảm
chi phí thấp hơn so với chi phí
định mức.

- Mục tiêu của nó là để ổn định
điều kiện sản xuất không thay
đổi.

- Phân tích chi phí liên quan đến
việc không đúng mục tiêu Kaizen
Costing và chi phí thực tế.

- Phân tích chi phí liên quan
đến các khoản chi phí không
đúng định mức và chi phí thực
tế.

- Điều tra và đáp ứng khi các
khoản chi phí mục tiêu không đạt
được.

- Kiểm tra độ lệch chi phí khi
các tiêu chuẩn không đạt được.


Thời gian
thực hiện

- Đặt ra mục tiêu giảm chi phí
mỗi tháng thông qua hoạt động
liên tục để đạt được mục tiêu lợi
nhuận hoặc giảm bớt khoảng cách
giữa chi phí mục tiêu và chi phí
thực tế.

Mức độ
hoạt động

- Tiến hành các hoạt động kaizen
trong cả năm hoạt động

- Không có hoạt động đặc biệt
nào được thực hiện để hoàn
thành chi phí.

Người
thực hiện

- Người lao động là gần nhất để
xử lý và biết rõ nhất.

- Các nhà quản lý và kỹ sư xây
dựng tiêu chuẩn vì họ có
chuyên môn kỹ thuật.

- Các thủ tục của hệ thống chi
phí định mức này được thiết
lập một hoặc hai lần mỗi năm.

Nguồn: Monden (1995)
1.5. Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới
Những cải tiến trong Kaizen là những cải tiến nhỏ, mang tính chất tăng dần và
quá trình Kaizen mang lại kết quả ấn tượng trong một thời gian dài. Trong khi đó, cách
quản lý của phương Tây lại sùng bái Đổi mới: tạo ra những thay đổi lớn sau những đột
phá về công nghệ, những tư tưởng quản lý và kỹ thuật sản xuất mới nhất. Nếu Kaizen
là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời. Thực hiện Kaizen
cũng ít tốn kém hơn đổi mới bởi nó nâng cao chất lượng công việc, ghi nhận sự tham
gia của của nhà quản lý cũng như mọi nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ và giảm chi phí hoạt động. Đây chính là một điểm hấp dẫn của Kaizen vì nó không
đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới.
Phân biệt Kaizen với Đổi mới (Innovation)

Nội dung
Tính hiệu quả

Kaizen

Đổi mới

Dài hạn nhưng không gây ấn Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng
tượng

Nhịp độ

Các bước nhỏ

Các bước lớn

Khung thời gian

Liên tục và gia tăng

Cách quãng

Thay đổi

Dần dần và nhất quán

Đột ngột và dễ thay đổi

Cách tiếp cận

Nỗ lực tập thể

Ý tưởng và nỗ lực cá nhân

Liên quan

Tất cả mọi người

Một vài người được lựa chọn


Cách thức tiến hành

Duy trì và cải tiến

Đột phá và xây dựng

Bí quyết

Bí quyết truyền thống

Đột phá kỹ thuật

Yêu cầu thực tế

Đầu tư chút ít nhưng cần nỗ lực Đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để duy
lớn để duy trì

trì

Định hướng

Con người

Công nghệ

Đánh giá

Quá trình và nỗ lực

Kết quả đối với lợi nhuận

Tất cả hệ thống đều sẽ dần đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập.
Và nếu không có sự cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Khi đổi mới
tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới thì mức hoạt động mới thì mức hoạt động mới
cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do
vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó cần được tiếp nối với các hoạt động của
Kaizen để duy trì và cải tiến nó.
1.6. Các bước triển khai Kaizen
Kaizen được thực hiện theo 8 bước, tuân thủ theo vòng tròn quản lý chất lượng
PDCA (Plan, Do, Check, Act) của William Edwards Deming được giới thiệu từ năm
1950. Từ bước 1 đến bước 4 là Plan (lập kế hoạch), bước 5 là Do (thực hiện), bước 6
là Check (kiểm tra) và bước 7, 8 là Act (hành động khắc phục hay cải tiến). Dựa trên
việc phân tích dữ liệu, chúng ta sẽ giải quyết được vấn đề thông qua 8 bước được tiêu
chuẩn hóa như sau:
- Bước 1: Lựa chọn chủ đề (cho công việc, bộ phận…). Việc lựa chọn được bắt đầu với
lý do tại sao chủ đề trên được lựa chọn. Thông thường, chủ đề được quyết định cùng
với các chính sách quản lý hay dựa trên mức độ ưu tiên, tầm quan trọng, mức độ khẩn
cấp hoặc tình hình kinh tế hiện tại.
- Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu. Trước khi bắt đầu một dự

án, các trạng thái hiện tại phải được hiểu và xem xét lại. Một cách để thực hiện những
điều trên là con người trực tiếp đến nơi làm việc (tức là Gemba) và tuân theo 5
nguyên tắc cơ bản của Gemba. Một cách khác là thu thập dữ liệu.
- Bước 3: Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ
- Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu
- Bước 5: Thực hiện biện pháp


- Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
- Bước 7: Xây dựng hoặc sửa lỗi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn
- Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiếp theo
Các bước trên sẽ giúp nhà quản lý hình dung và tiếp cận được với quá trình giải
quyết các khó khăn. Đây cũng là một cách hiệu quả để ghi lại các hoạt động Kaizen.
Mỗi một giai đoạn của vòng tròn Deming thường sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ riêng
biệt. Ví dụ, ở giai đoạn lập kế hoạch hay lựa chọn chủ đề các công cụ được sử dụng là:
biểu đồ kiểm soát, biểu đồ Pareto, biểu đồ cột... Vòng tròn Deming được áp dụng một
cách liên tục trong việc quản lý chất lượng nhằm từng bước cải tiến và nâng cao chất
lượng sản phẩm, chất lượng công việc. Bước khởi đầu (P) của vòng tròn mới được dựa
trên kết quả của vòng tròn trước nhằm giải quyết tiếp các vấn đề còn tồn tại... và như
thế sau nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần và
liên tục. Đồng thời, hoạt động Kaizen cũng được cải tiến hơn nữa và tiếp tục được
thực hiện.
1.7. Điều kiện, vận dụng chi phí Kaizen vào hệ thống kế toán doanh nghiệp.
Kaizen được biết đến như một triết lý kinh doanh, cách thức quản lý của người
Nhật. Mặt khác, Kaizen là một hệ thống cải tiến liên tục trong chất lượng, công nghệ,
phương pháp, văn hóa công ty, năng suất, an toàn và khả năng lãnh đạo. Kaizen là một
hệ thống có liên quan tới tất cả mọi người – từ cán bộ quản lý cấp cao đến những nhân
viên bình thường. Mọi người đều được động viên đưa ra những đề xuất cải tiến một
cách thường xuyên. Vì vậy, yếu tố quyết định sự thành công của Kaizen bao gồm:
•

•
•

Cam kết của nhà quản trị;
Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm;
Nỗ lực tham gia của toàn bộ nhân viên.
Thứ nhất, đối với nhà quản trị

-

Nhận thức tốt về hệ thống kế toán quản trị:
Sự tồn tại của hệ thống kế toán quản trị chi phí trong mỗi doanh nghiệp xuất
phát từ nhu cầu thông tin của các nhà quản trị doanh nghiệp. Chính vì vậy, để có thể
vận hành mô hình chi phí kaizen trong các doanh nghiệp sản xuất, các nhà quản trị
doanh nghiệp cần phải có nhận thức đúng đắn về vai trò của hệ thống thông tin kế


toán, đặc biệt là hệ thống thông tin kế toán quản trị chi phí. Có thể khẳng định chắc
chắn rằng bất cứ một nhà quản trị doanh nghiệp nào cũng nhận thấy việc kiểm soát chi
phí là một yếu tố mang tính quyết định tới sự thành công hay thất bại trong hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt
của ngành sản xuất...Tuy nhiên, làm thế nào để kiểm soát chi phí thì các nhà quản trị
doanh nghiệp chưa thực sự tin tưởng vào hệ thống kế toánmà chủ yếu dựa vào bản
lĩnh, kinh nghiệm và thói quen của các nhà quản lý. Các nhà quản trị doanh nghiệp
hiện nay thường cho rằng vai trò quan trọng nhất của hệ thống kế toán là thực hiện
những gì mà chế độ tài chính, kế toán của nhà nước yêu cầu, họ chưa nhận thấy vai trò
quan trọng của hệ thống thông tin kế toán, đặc biệt là thông tin kế toán quản trị chi phí.
-

Nhận thức đúng đắn về quy trình triển khai chi phí Kaizen:

Chi phí Kaizen xem người lao động là nguồn lực chính giúp triển khai thành
công. Do đó, sự thất bại trong việc áp dụng chi phí Kaizen là bởi các nhà quản trị chỉ
nhấn mạnh đến mục tiêu hiệu quả mà coi nhẹ mục tiêu động viên thu hút đông đảo mọi
người tham gia cải tiến, coi nhẹ mục tiêu phát triển kỹ năng, nâng cao chất lượng công
việc người lao động. Chiến lược và cơ chế cải tiến của doanh nghiệp không phù hợp
với thực tế. Chẳng hạn như thủ tục đề xuất cải tiến quá cứng nhắc, phiền phức làm
người lao động mất hứng thú, ngại đề xuất, việc thường xuyên chỉ trích, thể hiện thái
độ coi thường đề xuất cải tiến của người lao động nên gây ra phản ứng bất hợp tác từ
phía họ. Các nhà quản lý thụ động chờ đợi đề xuất cải tiến của cấp dưới, trong khi
đúng ra là họ phải tăng cường làm việc, trao đổi thường xuyên với cấp dưới để lắng
nghe yêu cầu và tiếp thu ý tưởng đề xuất cải tiến của họ. Việc xem xét phê duyệt cũng
như động viên khen thưởng cho vấn đề này chỉ quyết định ở cấp lãnh đạo cao nhất,
nên nhiều khi không kịp thời và thiếu chính xác, trong khi đúng ra phải làm nhiều ở
cấp cơ sở, gắn với công việc cụ thể. Một sai lầm mà các doanh nghiệp hay mắc phải là
thường tham vọng đề xuất cải tiến quá rộng, quá lớn, đề xuất cải tiến vì doanh nghiệp
chung chung. Kết quả là doanh nghiệp chỉ nhận được vô số đề xuất thiếu cân nhắc,
nặng về yêu cầu đòi hỏi, không rõ hiệu quả, chỉ làm tăng chi phí và chất thêm gánh
nặng công việc cho người khác.
Vì vậy, nhà quản trị doanh nghiệp phải tập trung vào những đề xuất cải tiến trực
tiếp liên quan tới công việc và tại nơi làm việc của chính người đề xuất. Làm sao để
cải tiến cho công việc tốt hơn, có thể thực hiện được ngay, phát huy nhiệt huyết, khả


năng sáng tạo của người lao động. Một sai lầm nữa mà doanh nghiệp thường mắc
chính nằm ở khâu xem xét, đánh giá và hướng dẫn thực hiện cải tiến. Việc xem xét
đánh giá chậm trễ, hoặc không phản hồi gì với ý kiến đề xuất sẽ làm người đề xuất
sớm thất vọng và nản lòng. Một đánh giá nhận xét vô tình, không khách quan nhiều
khi cũng có thể giết chết nỗ lực sáng kiến cải tiến của người lao động,…
Trong giai đoạn đầu khi áp dụng chi phí Kaizen các doanh nghiệp nên tập trung
vào mục tiêu số đông nhân viên tham gia và số lượng sáng kiến đề xuất, cho nên thủ

tục phải rất đơn giản, không đòi hỏi quá cao về tính khả thi. Khi làm tốt giai đoạn đầu
thì chuyển sang giai đoạn hai là tập trung nhiều hơn tính khả thi và qui chuẩn hóa hệ
thống cải tiến. Tới giai đoạn ba thì doanh nghiệp mới tập trung nhiều vào vấn đề tăng
năng suất và hiệu quả kinh tế của đề xuất cải tiến. Để thực hiện kaizen, các nhà quản
lý phải làm tốt các bước: Trợ giúp nhân viên nhận dạng được vấn đề và đề xuất được ý
tưởng. Nhanh chóng đánh giá phản hồi và động viên nhân viên có ý tưởng tốt. Tạo
điều kiện cho nhân viên thử nghiệm sáng kiến. Khi thành công thì nhanh chóng công
bố sáng kiến và khen thưởng kịp thời cho nhân viên.
Thứ hai, đối với bộ máy kế toán chi phí
Để thực hiện tốt các chức năng của mình, tổ chức bộ máy kế toán quản trị chi phí
trong các doanh nghiệp cần đáp ứng các yêu cầu sau:
♦ Về nhân sự
Việc bố trí những nhân viên có năng lực và trình độ cao, không chỉ có các kiến
thức kế toán mà còn phải am hiểu sâu sắc về quá trình tổ chức hoạt động sản xuất kinh
doanh trong doanh nghiệp, trong bộ máy kế toán quản trị chi phí là hết sức quan trọng.
Do phạm vi của kế toán quản trị chi phí rất rộng và mang tính linh hoạt cao nên những
nhân viên này cần được đào tạo một cách chính quy về kế toán quản trị chi phí không
thể tác nghiệp một cách độc lập mà phải có sự kết họp chặt chẽ với các bộ phận khác
trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, bên cạnh những định hướng cơ bản của các nhà
quản trị, những nhân viên kế toán quản trị chi phí phải là những người có khả năng
làm việc nhóm, dễ thích nghi và có khả năng liên kết với các nhân viên ở các bộ phận
chức năng khác trong doanh nghiệp.
♦Về cơ sở vật chất


Có thể nhận thấy khối lượng dữ liệu mà hệ thống kế toán quản trị chi phí phải xử
lý để chuyển thành những thông tin hữu ích là rất lớn, đa dạng và phức tạp hơn rất
nhiều so với hệ thống kế toán tài chính. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp sản xuất
cần có những đầu tư thích đáng cho hệ thống thông tin quản lý với hệ thống máy vi
tính tốt và các phần mềm xử lý thông tin. Theo tác giả, mặc dù lợi ích của việc đầu tư

này không thể lượng hóa một cách rõ ràng như các loại đầu tư khác, nhưng việc đầu tư
cho hệ thống kế toán quản trị chi phí là điều kiện cần để mang lại lợi thế cạnh tranh
cho các doanh nghiệp.
Thứ ba, đổi với lực lượng lao động
Để thực hiện được việc cắt giảm chi phí thông qua chi phí Kaizen thì người lao
động đóng vai trò hết sức to lớn, vì họ là người sẽ trực tiếp thực hiện và duy trì công
việc cắt giảm chi phí một cách liên tục, họ là thành phần cơ bản để thực hiện hoạt
động “ từ dưới lên”. Vì vậy, bản thân ngườỉ lao động, những ngườỉ tham gia vào hoạt
động Kaizen phải :
- Nắm vững quy trình làm việc và thực hiện nhiệm vụ được giao theo đúng
hướng dẫn
- Không ngừng tìm ra phương pháp tốt hơn phương pháp cũ, đưa ra ý kiến, thử
nghiệm và tìm kiếm lời khuyên từ đồng nghiệp.
- Lấy thông điệp của người Nhật “ chung sức giúp công ty lớn mạnh hơn nữa”
hoặc “ cải thiện cách làm việc” để xây dựng và duy trì động lực thúc đẩy việc thực
hiện cắt giảm chi phí liên tục.
Kaizen dựa trên những thay đổi ở bất cứ nơi nào mà sự cải tiến được thực hiện.
Các đề xuất không bị giới hạn trong một lĩnh vực riêng biệt như sản xuất hay tiếp thị.
Triết lý của phương Tây có thể được tóm tắt như sau: “Nếu nó không hỏng, thì đừng
sửa nó”. Triết lý Kaizen là “Làm cho nó tốt hơn, chế tạo ra nó tốt hơn, thúc đẩy nó
thậm chí nếu nó chưa đổ vỡ, bởi vì nếu chúng ta không làm, chúng ta không thể cạnh
tranh với những cái của người khác làm”. Bởi vậy, thái độ đối với triết lý Kaizen, việc
hiểu và áp dụng đúng Kaizen đóng một vai trò quan trọng trong việc triển khai thành
công triết lý này. Khi hiểu triết lý Kaizen, ta mới có thể xây dựng được một hệ thống
Kaizen hữu hiệu, áp dụng Kaizen triệt để, thực hiện Kaizen liên tục và gặt hái được
nhiều thành quả tốt đẹp.



CHƯƠNG 2:

NHỮNG NGHIÊN CỨU VỀ PHƯƠNG PHÁP KẾ TÓAN QUẢN TRỊ CHI PHÍ
KAIZEN COSTING Ở VIỆT NAM. QUAN ĐIỂM VỀ VIỆC ÁP DỤNG
PHƯƠNG PHÁP NÀY CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ở VIỆT NAM
2.1. Những nghiên cứu về phương pháp kế toán quản trị chi phí Kaizen costing ở
Việt Nam
2.1.1. Nguyễn Thị Hạ, 2014. Vận dụng phương pháp Kaizen Costing để tổ chức hệ
thống kế toán chi phí cho Công ty TNHH Sungwoo Vina
Tác giả Nguyễn Thị Hạ (2014) đã có bài nghiên cứu về việc “Vận dụng phương
pháp Kaizen Costing để tổ chức hệ thống kế toán chi phí cho Công ty TNHH Sungwoo
Vina”. Mặc dù đây là một trong những bài nghiên cứu đầu tiên tại Việt Nam về việc
vận dụng hệ thống Kaizen Costing, nhưng tác giả đã trình bày rất rõ được bản chất của
triết lý Kaizen và hệ thống Kaizen Costing, qua đó đã cho thấy được việc vận dụng
phương pháp này ở các doanh nghiệp tại Việt Nam để quản lý chi phí sản xuất là rất
khả quan.
Kaizen là thuật ngữ tiếng Nhật, thịnh hành ở xứ Phù Tang. Nó hình thành từ sự
kết hợp giữa từ “Kai” và từ “Zen”, “Kai” có nghĩa là thay đổi hoặc điều chỉnh và
“Zen” có nghĩa là cải tiến hay làm cho tốt hơn. Nói cách khác: Kaizen là sự cải tiến
liên tục. Trong tiếng Trung Quốc, Kaizen được phát âm là Gansai, được hiểu là hành
động liên tục cải tiến (“gan”) và là hành động mang lại lợi ích cho xã hội hơn là cho
lợi ích cá nhân (“sai”).
Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá
nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó.
Vậy Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải
thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình.
Kaizen costing là một phương pháp quản lý sản xuất để đảm bảo rằng một sản
phẩm đáp ứng được yêu cầu của khách hàng về chất lượng, chức năng, và giá cả để
duy trì năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Chi phí Kaizen, cùng với việc phân tích giá
trị tăng thêm, giúp thực hiện các hoạt động chi phí kaizen.
Các hoạt động chi phí Kaizen tập trung vào việc cải thienẹ chi phí sản phẩm
liên tục trong giai đoạn sản xuất, trái ngược với cải tiến trong giai đoạn thiết kế và phát

triển. Trong chi phí kaizen, người quản lý sẽ thiết lập những mục tiêu cắt giảm chi phí
cho sản phẩm. Sau đó, chi phí kaizen ở cấp độ nhóm làm việc được thành lập dựa trên
việc đàm phán và thỏa thuận giữa nhà quản lý và các nhóm làm việc. Một khi mục tiêu
giảm chi phí được hòan tất, các nhóm làm việc có sự tự do hoàn toàn trong cách thức


để đạt được các mục tiêu này. Nói chung, chỉ có chi phí sản xuất sản phẩm là được
kiểm soát trực tiếp bởi các nhà xưởng. Kết quả tạm thời được xác định sau ba tháng để
đánh giá liệu rằng các nhóm làm việc có tiến triển nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Nếu các nhóm làm việc không đáp ứng tiến bộ trong mục tiêu đã đề ra, nhà quản lý
phải tìm hiểu lý do. Nguyên do có thể là mục tiêu đã được thiết lập một cách vô lý như
mục tiêu quá cao, hay ngoài tầm kiểm soát của họ. Thông thường, chi phí trước kia của
mỗi sản phẩm nên được sử dụng làm cơ sở để bắt đầu cho mục tiêu cắt giảm chi phí
kaizen hiện đại. Chi phí sau đó phải giảm trong từng giai đoạn kế tiếp để đáp ứng các
mục tiêu về lợi nhuận (Monden 2000)
Yếu tố quan trọng trong việc thực hiện thành công chi phí Kaizen gồm 2 phần.
Đầu tiên, sau khi các mục tiêu cắt giảm chi phí được thiết lập, các nhóm làm việc nên
được tổ chức phân chia trách nhiệm này. Thứ hai, quy trình kaizen cần nhất quán và
lặp lại. Nó phải trở thành một phần của nền văn hóa cho các nhóm làm việc để luôn
luôn phấn đấu để đáp ứng mục tiêu của họ và có thể nhận ra những tiến bộ đạt được
trong suốt năm. Việc sử dụng công cụ phân tích giá trị tăng thêm được áp dụng tại
phân xưởng để tạo điều kiện cho các nhóm làm việc đạt được mục tiêu kaizen của họ.

2.1.2. Lê Thị Lý, 2015, Vận dụng hệ thống Kaizen Costing trong việc quản lý chi
phí sản xuất tại công ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc
Nguồn gốc của Kaizen
Nguồn gốc của Kaizen xuất phát từ Nhật Bản, sau chiến tranh thế giới lần thứ
II, lực lượng Mỹ chiếm giữ tại Nhật Bản đã ký hiệp ước giúp đỡ Nhật Bản tái thiết nền
kinh tế bị tàn phá. Các chuyên gia của Mỹ cùng với các nhà quản lý của Nhật Bản đã
phát triển một chương trình đào tạo về hướng dẫn công việc, phương pháp làm việc và

mối quan hệ công việc được tiến hành. Chương trình này được đặt tên là cải tiến trong
4 bước (Kaizen eno Yon Dankai).
Đến năm 1986, thuật ngữ Kaizen chính thức xuất hiện, nó đã được giới thiệu và
áp dụng bởi Imai để nâng cao hiệu quả, năng suất và khả năng cạnh tranh ở Toyota
trong bối cảnh tăng cạnh tranh và áp lực của toàn cầu hóa. Sự thành công của hệ thống
sản xuất Toyota đã tác động đến rất nhiều các doanh nghiệp khác ở Nhật. Họ cũng áp
dụng những thay đổi nhỏ, liên tục trong quá trình kinh doanh. Kể từ đó, Kaizen đã trở
thành một phần của hệ thống sản xuất tại Nhật Bản và đã đóng góp vô cùng to lớn cho
sự thành công của sản xuất.


Khái niệm Kaizen
Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép bởi hai từ: Kai – "Thay đổi” và Zen – "Tốt
hơn", nghĩa là "Thay đổi để tốt hơn" hoặc "Cải tiến liên tục".
Đã có rất nhiều những định nghĩa cũng như cách tiếp cận khác nhau về Kaizen
như:
Theo Imai (1986), Kaizen là một quá trình liên tục cải tiến liên quan đến tất cả
mọi người, bao gồm cả nhà quản lý và người lao động. Nói rộng ra, Kaizen là một
chiến lược bao gồm các khái niệm, các hệ thống và công cụ bên trong liên quan đến
văn hóa và con người, tất cả đều được thúc đẩy bởi khách hàng.
Còn Teian (1992) thì mô tả Kaizen không chỉ là một phương tiện để cải thiện
mà nó còn đại diện cho các vấn đề xảy ra hàng ngày tại nơi làm việc và cách thức mà
những vấn đề đã được khắc phục. Kaizen có thể được áp dụng cho bất kỳ khu vực nào
có nhu cầu cải thiện.
Hammer et al (1993), Kaizen nghĩa là cải tiến nhỏ và nó tạo ra tư duy định
hướng quá trình. Theo Bassant & Caffyn (1994), Kaizen có nghĩa là đổi mới từng
bước và sự gia tăng đổi mới này được hỗ trợ bởi nhiều công cụ và kỹ thuật. Cheser
(1998), Kaizen có nghĩa thay đổi nhỏ và là một cách để đạt được những lợi ích khác
nhau bằng cách giảm chi phí….
Mặc dù các nhà nghiên cứu đưa ra những định nghĩa khác nhau về Kaizen,

nhưng nhìn chung ta có thể hiểu Kaizen là một quá trình cải tiến liên tục từng bước
nhỏ thông qua các kỹ thuật cải tiến để mang lại kết quả tốt hơn.
Nguyên tắc thực hiện Kaizen
Theo Imai (1986) các nguyên tắc chính cần tuân thủ khi thực hiện Kaizen:
- Định hướng khách hàng
Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu
của khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại.
Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này. Mặc dù các công cụ của Kaizen
chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng mục tiêu cuối
cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của
khách hàng.
- Liên tục cải tiến
Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ


là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp. Nguyên tắc
này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường chuyển ngay sang một công việc mới
khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã
sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong
tương lai. Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất
nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì
vậy quá trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần phải được lập kế hoạch và thực hiện một
cách liên tục rõ ràng.
- Thúc đẩy môi trường văn hoá mở
Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh
nhất. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên trong
công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp hay
lãnh đạo giúp đỡ, loại bỏ những quan hệ đối đầu, không khuyến khích cá nhân làm
việc thực dụng chỉ coi trọng một yếu tố kết quả công việc. Nhà quản lý cần xây dựng
tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực để

nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân
viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty.
- Phương pháp làm việc theo nhóm
Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu
trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là
người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh giá
và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả. Từng cá nhân
cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả và
liên tục cải tiến. Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn
trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên.
- Quản lý theo chức năng chéo
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử
dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn
lực ngoài công ty.
- Thông tin đến mọi nhân viên
Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sản xuất
kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố


kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên cần hiểu được mục tiêu, yêu
cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có trách nhiệm lập kế hoạch và triển khai các
công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng để đạt được mục tiêu cao nhất.
- Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông
qua tổng hợp các phương pháp gồm:
+ Đào tạo đa kỹ năng,
+ Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc,
+ Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc,
+ Phân quyền cụ thể.
+ Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định,

+ Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực,
sức lực, thời gian…).
+ Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi,
+ Luân chuyển công việc,
+ Khen ngợi.
Khái niệm Kaizen Costing
Kaizen Costing là một phần quan trọng trong triết lý Kaizen, nếu như khái niệm
Kaizen bao gồm các cải tiến liên tục trong nhiều lĩnh vực (chất lượng, sự hài lòng của
khách hàng, thái độ làm việc của nhân viên, chi phí…) thì Kaizen Costing chủ yếu liên
quan tới sự cải thiện chi phí sản xuất.
Monden (1995) định nghĩa Kaizen Costing là việc duy trì mức chi phí hiện tại
cho các sản phẩm hiện đang được sản xuất thông qua các nỗ lực có hệ thống để đạt
được mức giá mong muốn. Vincent (2004), Kaizen Costing là một hệ thống để nâng
cao năng suất và tiết kiệm chi phí bằng cách cải tiến liên tục trong quá trình sản xuất.
Yasuhiro & John (1993) cho rằng Kaizen Costing thông qua các hoạt động cải
tiến liên tục sẽ giữ mức chi phí hiện tại của sản xuất và bắt đầu giảm chi phí sản xuất
theo kế hoạch của công ty. Kaizen Costing là một hệ thống chi phí để đảm bảo sản
xuất các sản phẩm đáp ứng các yêu cầu chất lượng, sự hài lòng của khách hàng, khả
năng sử dụng và giá cả phải chăng để duy trì khả năng cạnh tranh của sản phẩm và tập
trung vào việc giảm liên tục chi phí của sản phẩm được sản xuất trong công ty
(Cooper, 1995).


Như vậy, có rất nhiều tác giả đã đưa ra quan điểm về Kaizen Costing, nhưng
nhìn chung có thể hiểu Kaizen Costing là một hệ thống giảm chi phí trong quá trình
sản xuất sản phẩm và nó tập trung cải tiến liên tục quá trình sản xuất để giảm lãng
phí trong chi phí sản xuất.
Nội dung Kaizen Costing
Đặc điểm Kaizen Costing
- Kaizen Costing liên quan đến việc thiết lập các tiêu chuẩn và sau đó liên

tục cải tiến các tiêu chuẩn này để đạt được những cải thiện bền vững trong dài hạn.
Kaizen Costing đã được phát triển để hỗ trợ giảm chi phí liên tục của các thành
phần sản phẩm hiện có. Mục tiêu giảm chi phí được thiết lập một cách thường xuyên.
ví dụ, hàng tháng và phân tích phương sai được thực hiện vào cuối mỗi giai đoạn để so
sánh việc giảm Target Costing với chi phí thực tế.
- Trọng tâm là loại bỏ chi phí, cải tiến quy trình, hệ thống và nâng cao năng
suất.
 Một trong những cách chính để giảm chi phí là thông qua việc loại bỏ những loại lãng
phí sau:
+ Sản xuất dư thừa: sản xuất nhiều hơn số lượng khách hàng đã đặt mua.
+ Hàng tồn kho: nắm giữ hoặc mua hàng tồn kho không cần thiết làm vòng
quay vốn lưu động chậm, tốn chi phí lưu trữ.
+ Trì hoãn sản xuất, thời gian nhàn rỗi: không có giá trị tăng thêm vào sản
phẩm.
+ Sản phẩm lỗi: đã sản xuất một phần thì loại bỏ hoặc yêu cầu làm lại.
+ Hoạt động của người hoặc thiết bị mà không thêm giá trị.
+ Vận chuyển: kém quy hoạch hoặc bố trí nhà máy dẫn tới kết quả có nhiều vận
chuyển không cần thiết của vật liệu, công việc theo tiến độ.
 Budugan & Georgescu, (2009) cho rằng việc áp dụng hệ thống Kaizen Costing liên
quan đến việc cải tiến quy trình sản xuất thông qua:
+ Tối ưu hóa hệ thống chế tạo
+ Thiết lập các máy móc
+ Tăng hiệu suất của máy móc
+ Hình thành động lực cho đội ngũ nhân viên
+ Khuyến khích các nhân viên luôn luôn xác định tới khả năng giảm chi phí.
- Liên quan đến tất cả các nhân viên và tất cả các khu vực của doanh nghiệp
Việc thực hiện Kaizen Costing liên quan đến tất cả mọi người, các nhà quản lý,


người lao động và đòi hỏi một cam kết lâu dài với các nguyên tắc Kaizen. Nó không

có nghĩa là để được thực hiện như một quá trình tạm thời, mà là để được thực hiện ở
tất cả các cấp độ của một tổ chức như một triết lý.
Quy trình vận dụng hệ thống Kaizen Costing
Trên thực tế có rất nhiều mô hình vận dụng hệ thống Kaizen Costing để quản lý
chi phí sản xuất hiệu quả. Trong đó có hai mô hình thể hiện rõ nhất được quy trình ứng
dụng hệ thống Kaizen Costing như sau:
Thứ nhất, đó là mô hình của hai tác giả Roman L.Weil & Michael W.Maher
(2005) đã nghiên cứu về việc thực hiện hệ thống Kaizen Costing và mô tả chi tiết các
cách thức để thực hiện hệ thống chi phí này như sau:
Các mục tiêu của hệ thống Kaizen Costing
Mục tiêu của hệ thống Kaizen Costing được đội ngũ lãnh đạo đặt ra để cắt giảm
chi phí cho quá trình sản xuất và cung cấp cho lực lượng lao động tự do tìm các cách
thức mới để đạt được những mục tiêu này.
Monden (1995: 290) cho rằng mục tiêu chính của hệ thống Kaizen Costing là
theo đuổi không ngừng của việc cắt giảm chi phí ở tất cả các giai đoạn của sản xuất để
giúp giảm khoảng cách giữa lợi nhuận mục tiêu và lợi nhuận ước tính.
Drury (2008: 543), mục đích của Kaizen Costing là để giảm các thành phần chi
phí sản phẩm bằng một số tiền xác định trước.
Từ những điều trên, có thể kết luận rằng mục tiêu của hệ thống Kaizen Costing
là để cung cấp các hướng dẫn nhằm thu lợi nhuận thông qua các cải tiến sản phẩm và
thiết kế quy trình để nâng cao sự hài lòng của khách hàng và loại bỏ các hoạt động
không tạo thêm giá trị gia tăng và làm tăng chi phí, từ đó làm cho tất cả mọi người
chịu trách nhiệm về việc cải thiện để giảm chi phí thực tế thấp hơn chi phí định mức.
Điều kiện vận dụng thành công Kaizen Costing
Theo B. Modarressy et al (2005) những yếu tố chính trong việc thực hiện thành
công Kaizen Costing bao gồm: Đầu tiên, thành lập mục tiêu cắt giảm chi phí, sau đó
các bộ phận làm việc cần phải được tổ chức thực hiện trách nhiệm này. Thứ hai, quá
trình Kaizen cần nhất quán và lặp lại. Nó phải trở thành một phần của nền văn hóa cho
các bộ phận làm việc luôn luôn phấn đấu để đáp ứng mục tiêu của họ và có thể nhận
ra những tiến bộ đạt được trong quá trình cả năm.

Rof Letitia Maria (2012) xác định các điều kiện để đảm bảo sự thành công của


hệ thống Kaizen Costing:
- Luôn bác bỏ toàn bộ tình hình đang tồn tại.
- Hệ thống không phấn đấu cho sự hoàn hảo, thay vào đó là tìm cách cải thiện dần dần
trong tình hình hiện tại, nhưng với mức chi phí chấp nhận được.
- Cho phép các nhà quản lý thực hiện theo quyết định trong việc áp dụng các kiến thức
và kỹ năng cá nhân.
- Khuyến khích quyết định tập thể, tức là những ý tưởng của nhiều người là tốt hơn so
với một người.
- Không giới hạn mức độ cải tiến có thể được thực hiện.
Bài học kinh nghiệm trong ứng dụng Kaizen Costing
Từ các bài nghiên cứu của các tác giả nước ngoài về Kaizen và Kaizen Costing
tác giả rút ra bài học kinh nghiệm của các nghiên cứu khi ứng dụng phương pháp này
như sau:
- Kaizen Costing giúp cải thiện quy trình sản xuất và giảm chi phí tạo ra sản
phẩm, nhưng để các doanh nghiệp ứng dụng thành công phương pháp này cần phải
hiểu rõ những yếu tố cầu thành trong chi phí sản xuất sản phẩm để đưa ra các giải pháp
cải tiến tương ứng với từng loại chi phí.
- Phân biệt và xác định rõ biến phí và định phí sản xuất, những chi phí có tác
động trực tiếp và gián tiếp đến việc tạo ra sản phẩm trong ngắn hạn và trong dài hạn để
đưa ra các mục tiêu kiểm soát chi phí và cải tiến những công đoạn không tạo thêm giá
trị cho sản phẩm.
-Việc vận dụng phương pháp Kaizen Costing sẽ mang lại hiệu quả khi có sự kết
hợp giữa bộ phận lập kế hoạch sản xuất và bộ phận kế toán để tính toán chệnh lệch chi
phí làm cơ sở phân tích nguyên nhân cho các trường hợp cụ thể.