CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC - VẬT TƯ Y TẾ ĐẮK LẮK

Header Page 1 of 137.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG

TRẦN ANH TUẤN
LUẬN VĂN THẠC SĨ

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC - VẬT TƢ Y TẾ
ĐẮK LẮK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: Ts. Phạm Quốc Luyến

Tp. Hồ Chí Minh, Năm 2016

Footer Page 1 of 137.


i
Header Page 2 of 137.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức tại Công ty cổ phần Dược -Vật tư y tế Đắk Lắk” là công trình nghiên cứu của
bản thân, đƣợc đúc kết từ quá trình học tập và nghiên cứu thực tiễn trong thời gian qua,

dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của Tiến sĩ Phạm Quốc Luyến. Các nội dung và kết quả
nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ
công trình nghiên cứu nào khác.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 08 tháng 06 năm 2016

Trần Anh Tuấn

Footer Page 2 of 137.


ii
Header Page 3 of 137.

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin trân trọng cảm ơn Trƣờng Đại học Quốc tế Hồng Bàng, Viện
đào tạo sau đại học đã tổ chức và tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho tôi đƣợc có cơ hội tham
dự lớp Cao học Quản trị kinh doanh từ năm 2014 – 2016. Đồng thời tôi xin chân thành cảm
ơn đến Quý thầy cô giảng viên sau đại học, những ngƣời đã truyền đạt kiến thức cho tôi
trong suốt 02 năm học cao học vừa qua.
Tôi cũng gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Tổng Giám đốc, Trƣởng, phó các
phòng ban và CBNV của Công ty cổ phần Dƣợc-Vật tƣ y tế Đắk Lắk đã hỗ trợ Tôi đánh
giá thực trạng và hoàn thành các dữ liệu khảo sát.
Và Tôi rất vô cùng cảm ơn Tiến sĩ Phạm Quốc Luyến đã tận tình hƣớng dẫn, giúp
đỡ Tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.
Xin cảm ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp tại cơ quan đã động viên, hỗ trợ cho Tôi có
nhiều thời gian để thực hiện và hoàn thành luận văn này.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 08 tháng 06 năm 2016
Trần Anh Tuấn

Footer Page 3 of 137.


iii
Header Page 4 of 137.

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................................... ii
MỤC LỤC ............................................................................................................................. iii
DANH MỤC HÌNH ẢNH ..................................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ .......................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................... viii
TÓM TẮT LUẬN VĂN ........................................................................................................ ix
ABSTRACT ........................................................................................................................... x
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ................................................ 1
1.1 VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ................................................................................................ 1
1.1.1 Nhận diện vấn đề nghiên cứu ................................................................................ 1
1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................... 1
1.2 MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ................................................................. 2
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 2
1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................... 2
1.3 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU .......................................................... 2
1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu ............................................................................................ 2
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................... 2
1.4 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................................. 3
1.5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI ................................................................................................. 4
1.6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN ....................................................................................... 5
CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................................ 6
2.1 KHÁI QUÁT VỀ SỰ GẮN KẾT .................................................................................... 6

2.1.1 Khái niệm về sự gắn kết ................................................................................. 7
2.1.2 Các thành phần của sự gắn kết ........................................................................ 7
2.2 CÁC LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN VỀ SỰ GẮN KẾT ...................................... 11
2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ...................................... 11
2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) ............................................ 12
2.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom (1964) ................................................... 13
2.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams (1963) ........................................................ 15

Footer Page 4 of 137.


iv
Header Page 5 of 137.

2.2.5 Thuyết X và thuyết Y của McGregor (1960) .................................................... 16
2.2.6 Thuyết Z của William Ouchi (1981) .................................................................. 17
2.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) ......................... 18
2.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƢỚC ĐÂY VỀ SỰ GẮN KẾT ..................................... 19
2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ................ 22
2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................................ 22
2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu .......................................................................................... 22
CHƢƠNG 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................................. 29
3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................................................................................ 29
3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ ................................................................................................. 29
3.1.2 Nghiên cứu chính thức ......................................................................................... 29
3.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ........................................................................................ 30
3.3 PHƢƠNG PHÁP CHỌN MẪU VÀ XÂY DỰNG THANG ĐO .................................. 30
3.3.1 Phƣơng pháp chọn mẫu và cỡ mẫu ...................................................................... 30
3.3.2 Xây dựng thang đo .............................................................................................. 31
3.3.3 Thiết kế bảng khảo sát ......................................................................................... 32

3.3.4 Mã hóa dữ liệu ..................................................................................................... 34
3.3.5 Giả thuyết kỳ vọng .............................................................................................. 36
3.3.6 Phƣơng pháp xử lý số liệu ................................................................................... 36
CHƢƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .......................................... 43
4.1 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỐNG KÊ MÔ TẢ ......................................................... 43
4.2 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC 44
4.2.1 Phân tích độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ....................... 44
4.2.2 Phân tích nhân tố ................................................................................................. 45
4.3 MỨC ĐỘ ẢNH HƢỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN
VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI BMP ......................................................................................... 50
4.3.1 Phân tích tƣơng quan ........................................................................................... 51
4.3.2 Kiểm định giả thuyết bằng mô hình hồi quy tuyến tính ...................................... 52
4.3 MÔ HÌNH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
VỚI TỔ CHỨC TẠI BMP ................................................................................................... 56
4.4 MỨC ĐỘ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI BMP ......................... 58

Footer Page 5 of 137.


v
Header Page 6 of 137.

CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................... 63
5.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................................... 63
5.2 MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ ....................................................................................... 63
5.2.1 Nâng cao vai trò sự công nhận trong kết quả làm việc của nhân viên .......... 63
5.2.2 Tạo các điều kiện tốt để nhân viên nâng cao sự phát triển nghề nghiệp .............. 63
5.2.3 Cải thiện các chính sách phúc lợi ........................................................................ 65
5.2.4 Nâng cao sự thỏa mãn cân bằng giữa công việc và cuộc sống của nhân viên 65
5.3 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ............. 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 69
PHỤ LỤC 1. BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH ................... 71
PHỤ LỤC 2. BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH ............................................ 72
PHỤ LỤC 3. BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƢỢNG ....................................... 80
PHỤ LỤC 4. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CRONBACH’S ALPHA ....................................... 83
PHỤ LỤC 5. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA ..................................................... 86
PHỤ LỤC 6. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH ..................................... 88

Footer Page 6 of 137.


vi
Header Page 7 of 137.

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2-1: Tháp nhu cầu Maslow ........................................................................................... 11
Hình 2-2: Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg ...................................................................... 13
Hình 2-3: Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom ................................................................. 14
Hình 2-4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham ....................................... 19
Hình 2-5: Mô hình nghiên cứu đề xuất của đề tài ................................................................ 22
Hình 3-2: Quy trình nghiên cứu đề xuất của đề tài .............................................................. 30
H nh 4-1. Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích nhân tố EFA ............................................. 50
H nh 4-2. Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy ..................................................... 56

Footer Page 7 of 137.


vii

Header Page 8 of 137.

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

Bảng 2-1: Các nhân tố duy tr và động viên của Frederick Herzberg ....................................13
Bảng 3-4: Thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức .....................................................32
Bảng 3-5: Mã hóa dữ liệu......................................................................................................34
Bảng 3-6: Giả thuyết nghiên cứu và dấu kỳ vọng ..................................................................36
Bảng 4-1: Thông tin về đặc điểm nhân khẩu học của mẫu nghiên cứu ...................................43
Bảng 4-2. Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến nghiên cứu ...................................................44
Bảng 4-3. Hệ số KMO và Kiểm định Bartlett’s test ...............................................................46
Bảng 4-4. Trích kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA .....................................................46
Bảng 4-5. Ma trận phân tích nhân tố với phép xoay Varimax ................................................48
Bảng 4-6. Kết quả EFA thang đo Sự gắn kết của nhân viên BMP .........................................49
Bảng 4-7. Giả thuyết nghiên cứu và dấu kỳ vọng...................................................................50
Bảng 4-8. Sự tƣơng quan giữa các khái niệm nghiên cứu ......................................................51
Bảng 4-9. Tóm tắt kiểm định mô hình hồi quy bội ................................................................52
Bảng 4-10. Kết quả phân tích phƣơng sai ..............................................................................53
Bảng 4-11. Hệ số hồi quy các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại
BMP .....................................................................................................................................54
Bảng 4-12. Kết quả kiểm định giả thuyết ..............................................................................55
Bảng 4-13. Các yếu tố và biến quan sát trong mô hình ..........................................................57
Bảng 4-14. Thống kê mô tả đánh giá của nhân viên về sự gắn kết với BMP ..........................59
Bảng 4-15. Phân tích sự khác biệt về sự gắn kết của nhân viên BMP với Giới tính ...............60
Bảng 4-16. Phân tích sự khác biệt về Sự gắn kết của nhân viên BMP với Tuổi tác ................60
Bảng 4-17. Phân tích sự khác biệt về Sự gắn kết của nhân viên BMP với chức vụ ................61
Bảng 4-18. Phân tích sự khác biệt về Sự gắn kết của nhân viên BMP với thời gian công tác .61
Bảng 4-19. Phân tích sự khác biệt về Sự gắn kết của nhân viên BMP với Tr nh độ ...............62

Footer Page 8 of 137.

viii
Header Page 9 of 137.

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA

: Analysis of Variance (Phân tích phƣơng sai)

BMP : Công ty cổ phần Dƣợc-Vật tƣ y tế Đắk Lắk (Bamepharm)
EFA : Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)
HCM : Thành phố Hồ Chí Minh
KMO : Hệ số Kaiser – Mayer – Olkin
PL

: Nhân tố phúc lợi

PTNN : Nhân tố sự phát triển nghề nghiệp
SCB : Nhân tố sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống
SCN : Nhân tố sự công nhận
SGK : Nhân tố Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
SPSS : Statistical Package for the Social Sciences (Phần mềm thống kê cho khoa
học xã hội)

Footer Page 9 of 137.


ix

Header Page 10 of 137.

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu nhằm xác định “Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dƣợc-Vật tƣ y tế Đắk Lắk” và xem xét sự khác
biệt giữa các nhóm đối tƣợng thuộc các thành phần nhân khẩu học trong sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu đƣợc thực hiện qua hai bƣớc chính, đó là nghiên cứu sơ bộ và nghiên
cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ là bƣớc nghiên cứu định tính nhằm khám phá, điều
chỉnh và bổ sung các thang đo và biến quan sát để đo lƣờng các khái niệm trong nghiên
cứu. Nghiên cứu này thực hiện kỹ thuật phỏng vấn sâu 05 nhân viên của Công ty cổ phần
Dƣợc-Vật tƣ y tế Đắk Lắk.
Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định lƣợng nhằm
đánh giá và kiểm định mô h nh nghiên cứu thông qua việc kiểm định độ tin cậy thang đo
qua phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá và hồi qui tuyến tính
với mức ý nghĩa 5%. Nghiên cứu này thực hiện kỹ thuật phỏng vấn nhân viên trong công
ty bằng bảng câu hỏi. Số mẫu sử dụng để phân tích dữ liệu là 180.
Kết quả phân tích hồi qui cho thấy có 4 yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dƣợc-Vật tƣ y tế Đắk Lắk là Sự công nhận, Sự phát
triển nghề nghiệp, Phúc lợi và Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Các hệ số hồi
qui đều có ý nghĩa thống kê ở mức 5%. Mô h nh nghiên cứu cho thấy các yếu tố ảnh
hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức giải thích đƣợc 72.3% sự biến động của
biến phụ thuộc.
Kết quả phân tích là cơ sở khoa học để có thể đƣa ra một số hàm ý quản trị nhằm
duy trì mức độ gắn kết giữa Công ty và nhân viên. Các hàm ý xoay quanh công tác quản
trị nguồn nhân lực của Công ty, bao gồm: việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của Công ty; các giải pháp xây dựng bầu không khí và văn hóa tổ chức; các chính sách
tuyển dụng, phân công công việc, giao việc và trao thƣởng công nhận thành tích; các
nhóm giải pháp cho các hoạt động của Công đoàn và chính sách phúc lợi liên quan đến
nghỉ dƣỡng, lƣơng bổng, bảo hiểm,… cho nhân viên.

Footer Page 10 of 137.


x
Header Page 11 of 137.

ABSTRACT
The research aims to identify “Factors affecting the cohesion of employees with the
organization at Dak Lak Pharmaceutical-Medical Equiment Joint Stock Company” and
consider the differences between demographic groups to the cohesion of employees with
the organization.
The research is under two main steps including preliminary and main study,
Preliminary study is a qualitative step aiming to find out, amend and supplement
observational variants to measure concepts of the research. The technique used for
this research is thorough interview to 05 staffs of Dak Lak Pharmaceutical-Medical
Equiment Joint Stock Company.
Main research is carried out by quantitative method in order to evaluate and verify
the research model by verifying the reliability through analysis of Cronbach’s Alpha
coefficient, discovery factors and linear regression with statistical meanings at 5%.
Interviewing by questionnaire is used to staffs. There are 180 questionnaires collected to
analyze.
As the result, there are 4 factors influencing the intention to the cohesion of
employees with the organization at Dak Lak Pharmaceutical-Medical Equiment Joint
Stock Company including

Recognition, Career development, Benefits and Balance

between work and life. All linear regression coefficients have statistical meanings which is
suitable with hypotheses at 5%. The research model shows that these factors accounted for

72.3% of the variation of dependent variant.
Results analysis is the scientific basis to be able to give some imply administrator
to maintain engagement between the company and employees.

The imply revolves

around the work of the human resource management of the company, including: the
training and development of human resources; the atmosphere of the building solutions
and organizational culture; the recruitment policy, job assignment, assigning and
achievement recognition awards; the Group solution for the operation of the Union and
welfare policies related to salary, vacation, insurance, … for employee.

Footer Page 11 of 137.


1
Header Page 12 of 137.

CHƢƠNG 1.
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1.1 Nhận diện vấn đề nghiên cứu
Toàn cầu hóa, hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại h nh
kinh tế đã khiến cho thị trƣờng lao động nhộn nhịp hơn bao giờ hết. Xu thế hiện nay,
những nhân viên có năng lực và tr nh độ thƣờng chuyển sang những nơi có lƣơng cao, chế
độ đãi ngộ tốt hơn. Hiện tƣợng này không chỉ xảy ra ở những ngành , lĩnh vực nhƣ ngân
hàng, chứng khoán, điện lực, y dƣợc,… mà đang xảy ra hầu hết ở các doanh nghiệp trong
và ngoài nƣớc. Khảo sát gần đây của JobStreet - mạng tuyển dụng hiện đang có mặt tại
Malaysia, Singapore, Philippines và Việt Nam - cho thấy 73% ngƣời lao động nghĩ rằng 6
tháng cuối năm 2014 sẽ thích hợp để chuyển việc, cao hơn so với tỷ lệ 64% vào năm

2013.Trong đó 49,89% nhân viên có ý định muốn chuyển việc, 32,05% cho rằng có thể sẽ
thử chuyển việc và 18,05% sẽ không chuyển việc trong thời điểm hiện tại. Nhƣ vậy việc
một tổ chức đƣa ra những biện pháp, tạo ra những cơ hội, điều kiện, chính sách để giữ
chân nhân viên giỏi, có năng lực để cống hiến và làm việc cho tổ chức một cách lâu dài là
một điều hết sức khó khăn. Khuôn khổ của đề tài này sẽ phân tích những yếu tố ảnh hƣởng
đến sự gắn kết của nhân viên đối với một tổ chức.
1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài
Việc động viên và duy trì nhân viên, nhất là đối với các nhân viên giỏi, luôn là
mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nhân sự. Theo khảo sát của Towers
Perrin Global Workface (trích dẫn từ Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)
với 85.000 nhân viên làm việc toàn thời gian tại 16 quốc gia thuộc 4 châu lục cho thấy
trung bình trên thế giới, tỷ lệ nhân viên có cam kết, nỗ lực ở mức độ cao chỉ có 14%, ở
mức độ vừa phải là 62% và điều này tạo ra rủi ro rất cao về khả năng duy trì nhân viên và
giảm khả năng cạnh tranh của các tổ chức.
Tổ chức thƣờng xuyên phải đối diện với vấn đề biến động về nguồn nhân lực
(nhân viên xin nghỉ việc, thuyên chuyển công tác) sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong quá
tr nh phát triển. Tổ chức nào có đội ngũ nhân viên gắn kết, hài lòng với chế độ đãi ngộ sẽ
có nhiều thuận lợi trong quá tr nh hoạt động v nhân viên trung thành sẽ luôn yên tâm và
cống hiến hết m nh cho công việc, cải thiện và nâng cao hiệu quả của công việc, từ đó góp

Footer Page 12 of 137.


2
Header Page 13 of 137.

phần thúc đẩy sự lớn mạnh của tổ chức và Công ty cổ phần Dƣợc-Vật tƣ y tế Đắk Lắk
cũng không ngoại lệ.
Vì sao nhân viên lại thiếu gắn bó với tổ chức? Vì sao những nhân viên giỏi, có
năng lực tại Công ty cổ phần Dƣợc-Vật tƣ y tế Đắk Lắk “ra đi”? và những yếu tố ảnh

hƣởng đến mức độ gắn kết của họ với công ty là gì? Xuất phát từ nhu cầu thực tế phát
sinh từ công việc, Tôi đã chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dược -Vật tư y tế Đắk Lắk” để làm rõ hơn vấn đề
này.
1.2 MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến
sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dƣợc-Vật tƣ y tế Đắk Lắk. Phù
hợp với mục tiêu tổng quát, các mục tiêu cụ thể của đề tài bao gồm:
1. Xác định các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại BMP;
2. Xác định mức độ ảnh hƣởng của từng nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên với
tổ chức tại BMP;
3. Làm cơ sở khoa học và khách quan cho các nhà quản trị có những giải pháp để
nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu
1. Các nhân tố nào tác động đến gắn kết của nhân viên với tổ chức tại BMP?
2. Mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại
BMP nhƣ thế nào?
3. BMP cần tập trung nâng cao các nhân tố nào để duy tr sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức?
1.3 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dƣợc-Vật tƣ y tế Đắk Lắk.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
Không gian: Đề tài nghiên cứu sự gắn kết của CBNV đối với Công ty tại các phòng
ban, đơn vị thuộc Công ty cổ phần Dƣợc-Vật tƣ y tế Đắk Lắk.

Footer Page 13 of 137.

3
Header Page 14 of 137.

Thời gian:
Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các dữ liệu, tài liệu trong giai đoạn 2013-2015 từ các
phòng ban có liên quan, từ báo chí, internet và các khóa luận từ các trƣờng đại học đào tạo
cao học trong nƣớc.
Dữ liệu sơ cấp: Đƣợc thu thập thông qua phỏng vấn điều tra bằng bảng câu hỏi các
CBNV có thâm niên trên 12 tháng làm việc tại các phòng ban, đơn vị thuộc Công ty cổ
phần Dƣợc-Vật tƣ y tế Đắk Lắk trong thời gian từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2015.
1.4 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu trong đề tài đƣợc thực hiện thông qua các bƣớc: nghiên cứu
khám phá thông qua dữ liệu thứ cấp; nghiên cứu khám phá thông qua nghiên cứu định
tính; nghiên cứu khám phá thông qua nghiên cứu định lƣợng.
Dữ liệu nghiên cứu: nguồn dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập thông qua nguồn thông
tin nội bộ tại Công ty về tình hình phát triển nhân viên trong thời gian 2 năm gần đây; các
nguồn thông tin trao đổi trong các cuộc họp, các buổi tọa đàm giữa Ban Lãnh đạo Công ty
với nhân viên. Dữ liệu này dùng để khám phá sơ nét về những tâm tƣ, nguyện vọng của
đội ngũ nhân sự đang công tác tại Công ty.
Nghiên cứu định tính: nghiên cứu này dùng để tìm hiểu thái độ, hành vi của nhân
viên đang công tác tại Công ty. Vì vậy, nghiên cứu định tính này đƣợc sử dụng thông qua
việc phỏng vấn chuyên sâu một số Trƣởng, Phó Phòng/Ban của Công ty. Nghiên cứu này
là cơ sở để thiết lập thang đo lƣờng các tác động của các nhân tố đến gắn kết của nhân
viên với BMP. Cụ thể, phƣơng pháp nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện qua hai giai đoạn
sau:
Giai đoạn 1: Nghiên cứu định tính để khám phá các nhân tố mới có tác động đến
sự gắn kết cũng nhƣ xác định lại các nhân tố sẵn có trong mô hình lý thuyết. Đối với
giai đoạn này, tác giả thực hiện phỏng vấn 05 Trƣởng, Phó Phòng tại Công ty và tìm ra
các vấn đề phát sinh do đối tƣợng khảo sát nêu ra.

Giai đoạn 2: Sau khi phỏng vấn ở giai đoạn 1 kết thúc, dựa trên các ý kiến góp ý,
tác giả tiến hành đề xuất mô hình nghiên cứu và mô hình thang đo chính thức của đề
tài. Đối với các thang đo này, tác giả khảo sát tiếp tục thực hiện việc xin ý kiến góp ý
để thang đo có nội dung rõ ràng, dễ hiểu thuận tiện trong việc xây dựng bảng khảo sát sau
này.

Footer Page 14 of 137.


4
Header Page 15 of 137.

Nghiên cứu định lƣợng: Nghiên cứu này đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp phỏng
vấn trực tiếp các nhân viên đang công tác tại Công ty thông qua bảng câu hỏi đƣợc thiết
kế dựa trên kết quả nghiên cứu trƣớc. Nghiên cứu nhằm mục đích đánh giá tác động
của các nhân tố đến gắn kết của nhân viên với BMP.
Dữ liệu thu đƣợc, mã hóa và làm sạch sẽ đƣợc xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0
và đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Phân tích nhân tố
khám phá EFA để kiểm định sự hội tụ của thang đo và rút gọn biến. Khi sử dụng phƣơng
pháp này, chúng ta sẽ tổng hợp lại các yếu tố chính có liên quan đến sự gắn kết của
nhân viên đối với BMP từ các biến quan sát. Đây cũng là yếu tố chính cần quan tâm khi
xác định mức độ gắn kết của nhân viên đến Công ty.
Trên cơ sở đó, kiểm định và hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu của đề tài và kiểm
định hồi quy để đƣa ra mô hình chính thức cho đề tài nghiên cứu. Cuối cùng là phân tích
kết quả, kiến nghị các giải pháp.
1.5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Ý nghĩa đối với chính sách phát triển nguồn nhân lực của BMP:
Giúp Ban Tổng Giám đốc Công ty xác định nguyên nhân cũng nhƣ các yếu tố tác
động đến gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại BMP, từ đó có những chính sách
nhằm cải thiện sự gắn kết của nhân viên một cách hợp lý nhất.

Giúp cho các đơn vị trực thuộc BMP hiểu rõ hơn về các yếu tố tác động đến gắn
kết của nhân viên, từ đó có những tham mƣu tốt hơn đến với Ban Lãnh đạo Công ty.
Có những chính sách nâng cao các yếu tố động viên nhằm thu hút nguồn nhân
lực trong thời gian tới.
Nghiên cứu này cũng phân tích để thấy đƣợc sự gắn kết trong Công ty còn tồn
tại những vấn đề gì cần khắc phục. Từ đó, đề xuất các kiến nghị đối với Ban Lãnh đạo
Công ty nhằm góp phần tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, nâng cao hiệu quả
công việc, v mục tiêu chung của Công ty.
Ý nghĩa đối với nhân viên đang công tác tại BMP:
Các chính sách cải thiện góp phần nâng cao sự gắn kết của nhân viên đến với Công
ty, từ đó nhân viên gắn bó hơn với công việc hiện tại.

Giúp ổn định đời sống vật chất, tinh thần; tạo môi trƣờng, không khí làm việc
thoải mái cho các nhân viên đang công tác tại Công ty.

Footer Page 15 of 137.


5
Header Page 16 of 137.

Kết quả của đề tài cũng nhằm mục đích giúp các nhân viên xác định các yếu tố đó
sẽ đẩy họ hƣớng tới là gắn kết hơn và trung thành với tổ chức. Các nhân viên sẽ cảm
thấy hài lòng, điều đó sẽ làm cho họ gắn kết hơn với Công ty.
1.6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Chƣơng 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Trong chƣơng này tr nh bày cơ sở h nh thành đề tài, qua đó nêu lên mục tiêu nghiên
cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài.
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Nội dung chính trong chƣơng này là tr nh bày các cơ sở lý thuyết về sự gắn kết, các

thuyết về nhu cầu con ngƣời, thuyết về sự công bằng, thuyết kỳ vọng,… Tóm tắt các
nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ở một số quốc gia và Việt
Nam.
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng này tác giả tr nh bày phƣơng pháp nghiên cứu thông qua việc việc xây
dựng mô hình nghiên cứu, xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu,
quá trình thu thập thông tin đƣợc tiến hành nhƣ thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu
thống kê đƣợc sử dụng trong đề tài này.
Chƣơng 4: Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu
Chƣơng này sẽ trình bày về kết quả thực hiện nghiên cứu bao gồm: phân tích, diễn
giải các dữ liệu đã thu đƣợc từ cuộc khảo sát qua nghiên cứu định lƣợng về sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dƣợc-Vật tƣ y tế Đắk Lắk.
Chƣơng 5: Kết luận
Dựa trên kết quả thu đƣợc ở chƣơng 4, chƣơng này tr nh bày những đóng góp, hàm
ý nghiên cứu cho nhà quản lý nhân sự, cũng nhƣ tr nh bày các hạn chế của nghiên cứu để
định hƣớng cho các nghiên cứu tiếp theo.

Tóm tắt chƣơng 1
Để thấy đƣợc tính cấp thiết và mục tiêu nghiên cứu của đề tài, trong chƣơng 1, tác
giả tập trung làm rõ các mục tiêu cụ thể trong nghiên cứu, đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
cũng nhƣ phƣơng pháp, nguồn số liệu nghiên cứu làm tiền đề cho các chƣơng tiếp theo.
Bên cạnh đó, chƣơng 1 còn nêu lên đƣợc ý nghĩa thực tiễn và khoa học của đề tài
muốn hƣớng đến, đó là nâng cao sự gắn kết của nhân viên với BMP và hàm ý về quản
trị nhân sự và những chính sách phát triển nguồn nhân lực trong BMP.

Footer Page 16 of 137.


6
Header Page 17 of 137.

CHƢƠNG 2.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 TỔNG QUAN VỀ SỰ GẮN KẾT
Quản trị nguồn nhân lực luôn gắn liền với con ngƣời và nó đƣợc xem nhƣ là tài
sản quan trọng giúp tổ chức thành công hay thất bại (Pierce, 2003). Con ngƣời đƣợc cho
là phức tạp nhất so với các lĩnh vực quản trị khác nhƣ là quản trị tài chính, máy móc và
nguyên vật liệu. Nhân viên là nguồn lực duy nhất mà không thể nhân đôi đƣợc (Thomas,
2002). Trong khi ba lĩnh vực quản trị kia không có cảm xúc thì con ngƣời luôn luôn thay
đổi không ngừng theo tâm trạng của họ.
Ngày nay, khi nhân viên làm việc tốt đƣợc các tổ chức khác kêu gọi với chế độ
đãi ngộ cao hơn đã làm xuất hiện phong trào nhảy việc thì sự gắn kết trở thành vấn đề
quan trọng và đƣợc các tổ chức quan tâm nhiều hơn. Vì vậy, tổ chức phải xây dựng và
phát triển yếu tố động viên, tạo động lực làm việc nhằm môi trƣờng gắn kết nhân viên.
Ngƣợc lại, sự gắn kết của nhân viên sẽ có tác động tích cực đến sự hài lòng cũng nhƣ
năng suất và làm giảm chi phí cho tổ chức (Yasmin, 2011).
Khi một tổ chức tìm ra ý nghĩa để kêu gọi sự gắn kết các nhân viên thì nó cũng là
lúc tổ chức đó nắm quyền kiểm soát mạnh mẽ, khi nhân viên đã gắn kết th họ sẽ tự định
hƣớng và kêu gọi ngƣời khác tham gia, tuân thủ những quy định của tổ chức (Lincoln và
Kalleberg, 1990).
Hầu hết các nhà tuyển dụng lao động đều nhận ra rằng con đƣờng đi đến thành
công phụ thuộc vào lực lƣợng lao động năng động, làm việc có hiệu quả và năng suất cao
cũng nhƣ có sự gắn kết với tổ chức. Việc nghi ngờ đối với sự gắn kết cũng nhƣ lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức là một điều không công bằng, vì vậy để đạt đƣợc sự
gắn kết của nhân viên, tổ chức phải chủ động trong việc hỗ trợ các sáng kiến động viên để
làm tăng sự gắn kết của nhân viên. Ngoài tiền thƣởng ra, tổ chức cần phải tìm ra các yếu
tố khác cũng nhƣ phƣơng pháp tiếp cận mới phù hợp của các yếu tố động viên để đạt
đƣợc thành công trong việc gắn kết của nhân viên (Yasmin, 2011).
Thông thƣờng, những nhân viên có sự gắn kết với tổ chức là những ngƣời hào hứng
với công việc, hoàn thành và vƣợt mức chỉ tiêu trong công việc, biết t m cách cải thiện

t nh h nh và tự nguyện đảm nhận các công việc khó, khuyến khích ngƣời khác làm việc tốt
hơn, tự hào về tổ chức và có nhiều khả năng ở lại với tổ chức đó.

Footer Page 17 of 137.


7
Header Page 18 of 137.

2.1.1 Khái niệm về sự gắn kết
Có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức do không có sự
nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng nhƣ đo lƣờng sự gắn kết với
tổ chức. Tuy nhiên, nguồn gốc của sự gắn kết bắt đầu từ những lý thuyết của Freud về
tình yêu, nhƣng John Bowlby đƣợc các nhà nghiên cứu xem nhƣ cha đẻ của lý thuyết
gắn kết. John Bowlby đã tốn nhiều tâm huyết vào việc mở rộng nghiên cứu khái niệm
gắn kết, mô tả sự gắn kết nhƣ một “mối liên hệ tâm lý bền vững giữa ngƣời với ngƣời”
(Bowlby, 1969). Bowlby đã đóng góp cho quan điểm của phân tâm học về những kinh
nghiệm đầu thời thơ ấu ảnh hƣởng quan trọng đến sự phát triển của trẻ và những hành vi
trong cuộc sống sau này. Những kiểu gắn kết đầu tiên của chúng ta đƣợc hình thành trong
thời thơ ấu thông qua mối quan hệ giữa trẻ và ngƣời chăm sóc chúng. Ngoài ra, Bowlby
tin rằng gắn kết do sự phát triển tạo thành, tạo điều kiện cho sự tồn tại. Không có một
định nghĩa thống nhất về sự gắn kết nhất định, bởi vì mỗi nhà nghiên cứu có quan điểm
riêng của mình về sự gắn kết nhƣ sau:
Theo Northcraft và Neale (1996), sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức
thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức.
Berg, Kallebert và Applebaum (2003) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là sự quyết
tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể.
Theo nghiên cứu của Ilies và Judge (2003) thì sự gắn kết đƣợc định nghĩa nhƣ là
sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức
với mục tiêu của chính mình.

Còn theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một
trạng thái tâm lý buộc cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là
thành viên của tổ chức hay không.
2.1.2 Các thành phần của sự gắn kết
Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về sự gắn kết với tổ chức,
do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lƣờng khái niệm này:
Mowday, Porter và Steer (1997) với 3 thành phần của sự gắn kết:
Sự gắn kết hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị
của tổ chức.
Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ
chức.

Footer Page 18 of 137.


8
Header Page 19 of 137.

Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện v
tổ chức.
O’reilly và Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:
Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân v những phần thƣởng đặc biệt.
Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó v muốn hội nhập với tổ chức.
Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tƣơng đồng giữa
giá trị cá nhân với giá trị tổ chức.
Riêng Penley & Gould (1998) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết nhƣ sau:
Đạo đức (Moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức.
Tính toán (Calculative): sự đồng nhất với tổ chức v nhân viên cảm thấy hài lòng
với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức.
Sự thờ ơ (Alienative): nhân viên ở lại với tổ chức chỉ v áp lực của môi trƣờng,

dù họ nhận thấy những g họ nhận đƣợc không còn tƣơng xứng với công sức.
Mayer và Schoorman (1992) đề xuất 2 thành phần:
Giá trị: niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức và sự sẵn sàng nỗ
lực cho tổ chức.
Sự duy tr : mong muốn duy tr vai trò thành viên của tổ chức.
Nhƣng Meyer và Allen (1991) lại đề xuất 3 thành phần gắn kết là:
Sự gắn kết v t nh cảm (Affective): Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào
trong tổ chức.
Sự gắn kết để duy tr (Comtinuance): Nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi
rời tổ chức.
Sự gắn kết v đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
Cũng giống nhƣ Meyer & Allen (1991), Jaros et al. (1993) đề xuất 3 thành phần:
T nh cảm: Mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua
những cảm giác nhƣ lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt t nh v tổ chức,
hài lòng và cảm thấy m nh thuộc về tổ chức.
Sự duy tr : Mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức v họ cảm thấy
mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.
Sự gắn kết v đạo đức: Mức độ mà cá nhân gắn bó về tâm lý với tổ chức thông qua
việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.

Footer Page 19 of 137.


9
Header Page 20 of 137.

Còn Meyer, Stanley, Hersovitch,và Toplnyutsky (2002) đề xuất 3 thành phần của sự
gắn kết:
Sự gắn kết v t nh cảm: là sự gắn bó lâu dài, đồng nhất hoàn toàn với các mục tiêu
và giá trị của tổ chức, là mong muốn đƣợc trở thành một thành viên của tổ chức.

Sự gắn kết v lợi ích: đƣợc định nghĩa nhƣ là một hiện tƣợng mang tính cơ cấu diễn
ra từ sự trao đổi giữa tổ chức với cá nhân và sự thay đổi, đánh cƣợc của nhân viên về
tƣơng lai của m nh. Một cách đơn giản, đây là sự gắn kết đƣợc tạo nên từ những tổn thất
mà nhân viên sẽ gánh chịu nếu không tiếp tục ở lại với tổ chức.
Sự gắn kết v đạo đức: phản ánh một ý thức trách nhiệm của nhân viên để tiếp tục
ở lại với tổ chức, sự gắn kết này xét đến sự hoà hợp, ảnh hƣởng lẫn nhau giữa nhân viên
với tổ chức.
Bên cạnh đó, Yasmin (2011) lại đề xuất 4 thành phần ảnh hƣởng đến gắn kết:
Sự công nhận (Recognition): Bao gồm sự công nhận chính thức và không chính
thức. Sự công nhận không chính thức là những cử chỉ đơn giản nhƣ là một cái vỗ nhẹ để
tỏ lòng biết ơn, ghi nhận khi làm tốt công việc và một thông điệp ngắn chuyển tải ý nghĩa
cảm ơn nhƣ một nhu cầu cơ bản của sự công nhận. Sự công nhận chính thức đề cập đến
hiệu suất dựa trên giải thƣởng, sự công nhận đối với nhân viên mới.
Sự phát triển nghề nghiệp (Career development): là chuỗi hoạt động suốt đời mà nó
đóng góp để t m kiếm, thiết lập, thành công và hoàn thành nghề nghiệp của một nhân
viên.
Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống (Work-life balance): là những phúc lợi hỗ
trợ cho nhân viên trong việc hòa nhập công việc và trách nhiệm cuộc sống. Những
chƣơng tr nh cân bằng cuộc sống gồm: những kỳ nghỉ, dịch vụ cá nhân nhƣ chăm sóc trẻ
em, ngƣời già và thời gian làm việc bên ngoài.
Phúc lợi (Benefits): là sự đền đáp trực tiếp chính thức và không chính thức đối với
việc tiếp tục làm việc tại tổ chức. Những phúc lợi ảnh hƣởng đến nhân viên giúp gắn kết
hơn với tổ chức.
Theo Rizwan và Yasin (2011) lại đề xuất 4 thành phần ảnh hƣởng đến gắn kết là:
Cơ hội thăng tiến (Better employment opportunity).
Sự tham gia công việc (Job involvement).
Môi trƣờng làm việc (Working environment).

Footer Page 20 of 137.

10
Header Page 21 of 137.

Chế độ đãi ngộ (Incentives).
Theo Warsi, Fatime và Sahibzada (2009) thì đề xuất 2 thành phần của gắn kết là:
Các yếu tố động viên.
Sự thỏa mãn chung.
Trong khi Mowday, Porter và Steer (1979) đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết
nhƣ sau:
Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục
tiêu, giá trị của tổ chức.
Lòng trung thành (Loyalty): Mong muốn một cách mạnh mẽ duy tr vai trò thành
viên của tổ chức.
Sự dấn thân (Involvement): Dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố
gắng tự nguyện v tổ chức.
Trung thành cũng là một yếu tố gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, nhân viên
có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thực sự của họ, họ sẽ ở lại với tổ
chức dù có nơi khác trả lƣơng cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn và cũng có thể họ
trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực mà họ theo đuổi. Và để tạo đƣợc lòng
trung thành của nhân viên thì sự hài lòng là yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến quyết định
của họ. Ngoài ra, gắn kết cũng có mối quan hệ cảm xúc đặc biệt liên quan đến việc trao
đổi sự thoải mái, chăm sóc và cảm giác hài lòng.
Theo Smith & ctg (1969), sự thỏa mãn trong công việc là thái độ nhận thức của
ngƣời nhân viên đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc, và đƣợc đo lƣờng bởi 5
yếu tố sau:
Bản chất công việc,
Cơ hội đào tạo và thăng tiến,
Cấp trên,
Đồng nghiệp,

Tiền lƣơng.
Theo Schemerhon (1993) định nghĩa sự thỏa mãn công việc là sự phản ứng về mặt
tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc của nhân viên.
Ông nhấn mạnh nguyên nhân của sự thỏa mãn trong công việc bao gồm các yếu tố:
Vị trí công việc,
Sự giám sát của cấp trên,

Footer Page 21 of 137.


11
Header Page 22 of 137.

Mối quan hệ với đồng nghiệp,
Nội dung công việc,
Sự đãi ngộ
Các phần thƣởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trƣờng làm việc, cơ
cấu của tổ chức.
Theo Herzberg (1959, theo Hong T.T & ctg 2011) cho rằng có 2 nhóm nhân tố có
liên quan với sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động: nhóm nhân tố động viên
và nhóm nhân tố duy trì.
Các nhân tố động viên có liên quan đến sự thỏa mãn gồm: Thành tựu, sự công nhận,
bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến, và triển vọng phát triển.
Các nhân tố duy tr gồm: Chính sách công ty, phƣơng pháp giám sát của cấp trên,
hệ thống phân phối lƣơng bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm
việc, cuộc sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo công việc.
2.2 CÁC LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN VỀ SỰ GẮN KẾT
2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Abraham Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con ngƣời đều
không đƣợc thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất

sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải đƣợc thỏa mãn trƣớc khi nhu cầu cao
hơn xuất hiện. Nhu cầu tự nhiên của con ngƣời đƣợc chia thành các thang bậc khác nhau
từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh những mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát
triển của con ngƣời vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội.

Hình 2-1: Tháp nhu cầu Maslow
Nguồn: PGS.TS Trần Minh Đạo (2002), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Giáo dục

Footer Page 22 of 137.


12
Header Page 23 of 137.

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là những nhu cầu đảm bảo cho con ngƣời tồn tại
nhƣ: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. Cấp độ
tiếp theo là những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu nhƣ an toàn về tính mạng
và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu về an toàn là nhu cầu xã hội nhƣ quan hệ giữa
ngƣời với ngƣời, quan hệ con ngƣời với tổ chức hay quan hệ giữa con ngƣời với tự nhiên.
Ở trên cấp độ này nhu cầu đƣợc tôn trọng. Đây là mong muốn của con ngƣời nhƣ nhận
đƣợc sự chú ý, quan tâm, tôn trọng từ những ngƣời xung quanh và mong muốn bản thân là
một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ đƣợc
tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành ngƣời hữu dụng.Vì
thế, con ngƣời thƣờng có mong muốn có địa vị cao để đƣợc nhiều ngƣời tôn trọng và kính
nể.Vƣợt trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu thể hiện m nh. Đó là các nhu cầu nhƣ chân,
thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hƣớc….Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt đƣợc mong
muốn. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con ngƣời từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp
cao hơn sẽ đƣợc thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp đƣợc đáp ứng.
A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm
thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể đƣợc thoả

mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi
đƣợc thỏa mãn và nhƣ vậy nó là động lực thúc đẩy con ngƣời hành động. Khi các nhu cầu
này đƣợc thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ
cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản
trị đó là muốn động viên ngƣời lao động th điều quan trọng là phải hiểu ngƣời lao động
của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép đƣa ra các giải pháp phù
hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của ngƣời lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục
tiêu tổ chức.
2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Kết quả nghiên cứu của F. Herzberg năm 1959 cho thấy có một số đặc điểm nhất
định của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi đó
các yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc. Các nhân tố đƣợc F. Herzberg
liệt kê nhƣ sau:

Footer Page 23 of 137.


13
Header Page 24 of 137.

Bảng 2-1: Các nhân tố duy trì và động viên của F. Herzberg
Các nhân tố động viên

Các nhân tố duy trì
1. Phƣơng pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty

6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc đƣợc
thực hiện.
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.

Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân
tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy tr . Đối
với các nhân tố động viên nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động
viên ngƣời lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu không đƣợc giải quyết
tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chƣa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với
các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhƣng nếu giải quyết tốt
thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chƣa chắc đã có t nh trạng thoả mãn. Học thuyết
này giúp cho các nhà quản trị biết đƣợc các các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và
tìm cách loại bỏ những nhân tố này.Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn đƣợc loại bỏ
th không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ
hài lòng trong công việc th ngƣời quản trị cần chú trọng đến những yếu tố thuộc nhân tố

có động lực

Nhân viên
không bất
mãn nhƣng
không có
động lực

Nhân tố động viên

Nhân tố bất
mãn và không

Nhân tố duy trì

động viên nhƣ sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.

Nhân viên
không bất
mãn và có
động lực

Hình 2-2: Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p.172
2.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom (1964)
Lý thuyết kỳ vọng đƣợc đề xuất bởi Victor H. Vroom vào năm 1964, ông cho rằng
hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực

Footer Page 24 of 137.


14
Header Page 25 of 137.

mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng
lai. Lý thuyết này gồm 3 biến số cơ bản hay 3 mối quan hệ:
+ Expectancy (Kì vọng): là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái

niệm này đƣợc thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
+ Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thƣởng xứng đáng. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả và phần
thƣởng.
+ Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời
thực hiện công việc. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thƣởng và
mục tiêu.
Kết
quả

Nỗ lực

Kỳ vọng

Phần
thƣởng
Tính chất công cụ

Mục
tiêu

Hóa trị

Hình 2-3: Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom
Nguồn: McShane S.L. et.al (2005), Organizational Behavior, p.148
Vroom cho rằng lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ về cả 3 khái niệm
hay 3 mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra
kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thƣởng xứng đáng, phần thƣởng đó có ý nghĩa và
phù hợp với mục tiêu của cá nhân.
Vroom cho rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ về cả ba

khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của
họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng
đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Vì thuyết kỳ vọng đƣợc xây dựng
dựa trên sự nhận thức của ngƣời lao động, nên có khả năng xảy ra trƣờng hợp là cùng làm
ở một công ty với cùng một vị trí nhƣ nhau nhƣng có động lực làm việc không giống nhau,
do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom đƣợc xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phƣơng tiện = Sự động viên
Hấp lực (phần thƣởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thƣởng cho
tôi là gì?)
Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc
thì nhiệm vụ sẽ đƣợc hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả nhƣ thế nào để đạt
mục tiêu?)

Footer Page 25 of 137.