Hoạch định chiến lược kinh doanh cho tổng công ty tài chính cổ phần dầu khí việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Họ và tên tác giả luận văn
NGUYỄN CÔNG KHANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO TỔNG CÔNG TY TÀI CHÍNH CỔ PHẦN
DẦU KHÍ VIỆT NAM CHI NHÁNH VŨNG TÀU
ĐẾN 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Nghiêm Sĩ Thương

HÀ NỘI - Năm 2010


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................5
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...........................7
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh:....................................................................7
1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh:...................................................................9
1.3. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh: ....................................................10
1.3.1. Xác định mục tiêu.....................................................................................10
1.3.2. Đánh giá các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh:.......................10
1.3.2.1. Đánh giá yếu tố bên ngoài: ................................................................11
1.3.2.2. Đánh giá yếu tố bên trong (môi trường nội bộ): ................................16
1.3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược:............................................................18
1.4. Công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược: ....................................18

1.4.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE): .........................................................18
1.4.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE):........................................................19
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:....................................................................20
1.5. Công cụ để xây dựng chiến lược: ...................................................................20
1.5.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ: SWOT......................20
1.5.2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM):........................22
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ........................................................................................24
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÁC NHÂN TỐ
CHIẾN LƯỢC CỦA PVFC VŨNG TÀU ...............................................................25
2.1. Tổng quan về ngành tài chính ngân hàng hiện nay: .......................................25
2.2. Giới thiệu sơ lược về PVFC và PVFC Vũng Tàu: ........................................30
2.2.1. Lịch sử hình thành PVFC và PVFC Vũng Tàu:......................................30
2.2.2. Mô hình tổ chức của PVFC Vũng Tàu:....................................................31
2.2.3. Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu của PVFC :...................................................31
2.2.4. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của PVFC Vũng Tàu trong những
năm gần đây........................................................................................................32

1


2.3. Phân tích các nhân tố chiến lược tác động đến hoạt động kinh doanh của
PVFC Vũng Tàu: ...................................................................................................35
2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô:.....................................................................35
2.3.2 Phân tích môi trường ngành .....................................................................47
2.3.3. Phân tích yếu tố bên trong của PVFC Vũng Tàu: ....................................60
2.3.4. Khảo sát thực tế một số chỉ tiêu chủ yếu của PVFC Vũng Tàu:..............66
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ........................................................................................70
Chương 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY TÀI CHÍNH
CỔ PHẦN DẦU KHÍ VIỆT NAM - CHI NHÁNH VŨNG TÀU ĐẾN 2015 .........71
3.1. Cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh: ......................................................71

3.1.1. Mục tiêu dài hạn của PVFC Vũng Tàu: ...................................................71
3.1.2. Mục tiêu trước mắt: ..................................................................................72
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược:..................................................................72
3.2.1. Xây dựng chiến lược – ma trận SWOT:...................................................72
3.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh – ma trận QSPM:.................................75
3.3. Các giải pháp thực hiện: .................................................................................76
3.3.1. Nhóm giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh: ...........................................76
3.3.2. Nhóm giải pháp nhằm khắc phục điểm yếu: ............................................82
3.4. Các kiến nghị: .................................................................................................88
3.4.1. Đối với Nhà nước:....................................................................................88
3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam:.................................................89
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................90
KẾT LUẬN ...............................................................................................................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................93
PHỤ LỤC 1...............................................................................................................95
PHỤ LỤC 2...............................................................................................................98
PHỤ LỤC 3.............................................................................................................101

2


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận SWOT .........................................................................................22
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu hoạt động của PVFC Vũng Tàu ...........................................32
Bảng 2.2: Bảng dư nợ tín dụng của PVFC Vũng Tàu số liệu đến 31/12. .................33
Bảng 2.3: Biểu đồ kết quả SXKD của PVFC Vũng Tàu số liệu đến 31/12..............35
Bảng 2-4 : Bảng so sánh PVFC Vũng Tàu với một số đối thủ cạnh tranh ...............50
Bảng 2-5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.....................................................................53
Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh lớn nhất của PVFC Vũng Tàu dựa trên ma trận
hình ảnh cạnh tranh: ..................................................................................................54

Bảng 2-6: Ma trận EFE .............................................................................................59
Bảng 2-7 : Thống kê nhân sự năm 2009 của PVFC Vũng Tàu ................................60
Bảng 2-8: Ma trận IFE ..............................................................................................65
Bảng 3-1: Ma trận SWOT .........................................................................................72
Bảng 3-2: Ma trận QSPM .........................................................................................75

3


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ....................................11
Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành .............................................................13
Hình 2-1: Những chức năng cơ bản của Tổ chức tín dụng đa năng ngày nay..........26
Hình 2-2: Biểu đồ tăng trưởng tín dụng và tài sản của 6 tổ chức tín dụnglớn..........28
Hình 2-3: Sơ đồ tổ chức của PVFC Vũng Tàu: ........................................................31
Hình 2-4: Biểu đồ tăng trưởng GDP của VN từ 2001 đến 2009...............................39
Hình 2-5: Biểu đồ lạm phát của Việt Nam................................................................41

4


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Bước vào thế kỷ 21, trong xu thế hội nhập khu vực và thế giới, ngành tài
chính ngân hàng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức hơn, đặc biệt
là trong giai đoạn hiện nay khi nền kinh tế thế giới đang từng bước vượt qua khủng
hoảng. Mặc dù kinh tế trong nước đã lạc quan hơn nhưng các tổ chức tín dụng vẫn
không cảm thấy “dễ thở” trước sức ép để tồn tại và phát triển. Tìm kiếm một chiến
lược kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, gia tăng tính cạnh
tranh, nâng cao vị thế quy mô trong giai đoạn hiện nay trở thành nhu cầu cấp thiết

của mỗi tổ chức tín dụng.
Xuất phát từ thực tiễn đó, học viên đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược
kinh doanh cho Tổng Công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh
Vũng Tàu đến 2015”.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Làm rõ lỹ luận tổng quan về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến
lược kinh doanh.
- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Tài chính Cổ
phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Vũng Tàu trong những năm gần đây.
- Đánh giá năng lực hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Tài chính Cổ
phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Vũng Tàu thông qua việc phân tích các yếu tố
môi trường ảnh hưởng.
- Đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Tài
chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Vũng Tàu đến 2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hiệu quả hoạt động kinh doanh của Tổng
Công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Vũng Tàu (dưới đây viết
tắt là PVFC Vũng Tàu). Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu các

5


vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của PVFC Vũng Tàu có so sánh, đối
chiếu với một số tổ chức tín dụng khác trên cùng địa bàn ở giai đoạn 2007 – 2009.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, vận dụng tổng
hợp của các môn khoa học kinh tế và các môn học hỗ trợ như Quản trị dự án, Quản
trị chiến lược, Quản trị Marketing, Tâm lý quản lý…. Đồng thời, luận văn cũng sử
dụng các phương pháp như so sánh, mô tả, phân tích, thống kê.
- Nguồn số liệu được sử dụng trong luận văn lấy từ Báo cáo thường niên của

Tổng Công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Vũng Tàu, Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam – chi nhánh Vũng Tàu, Tổng cục thống kê, các báo, tạp
chí và các trang web.
5. Kết cấu của luận văn:
Luận văn gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
- Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các nhân tố chiến lược của Tổng
Công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Vũng Tàu.
- Chương 3: Chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Tài chính Cổ phần
Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Vũng Tàu đến 2015.

6


Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh:
Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự và được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau do sự tiếp cận trong nghiên
cứu. Theo từ điển Larous: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để
dành chiến thắng”. Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: “Chiến
lược là các kế hoạch đặt ra để dành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận”.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm chiến lược kinh
doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác
nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược kinh doanh là “việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này”.
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Xuất phát từ cách tiếp cận cạnh tranh, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh
doanh của trường Đại học Harvard Michael L. Porter cho rằng: “Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc và phòng thủ”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai

7


thác. Theo cách phát biểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý
nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam
trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp
ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị
chiến lược… Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn. Các
khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản
trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh

nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp.
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ
thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp”.
Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó công ty có thể chiếm
được lợi thế chắc chắn so với đối thủ với chi phí có thể chấp nhận được.
Tìm kiếm một cách thức hành động là nhiệm vụ cụ thể của nhà chiến lược.
Phương pháp thông thường mà các công ty chuẩn bị chiến lược được gọi là kế
hoạch hoá chiến lược hay hoạch định chiến lược. Hoạch định chiến lược kinh doanh
giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận,
là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến
lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh
doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên
quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một

8


chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các
nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng.
1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh:
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập
thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt
và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh đúng. Chiến
lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi về
trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp. Nó còn được ví như cơn gió giúp cho diều
bay lên cao mãi.
Về lý thuyết thì chiến lược kinh doanh có một số vai trò như sau:
(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích
hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh

nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ
vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn
đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ
mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các
cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và
mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên
tục và bền vững.
(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề
ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi
dưỡng nhân sự, hoạt động, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế

9


phần lớn của sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây
dựng chiến lược hoặc có sự sai lầm trong xác định mục tiêu chiến lược.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố
quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
1.3. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh:
1.3.1. Xác định mục tiêu
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó
là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình
triển khai theo thời gian. Trong cơ chế thị trường nhìn chung các doanh nghiệp theo

đuổi ba mục đích chủ yếu là sự tồn tại, phát triển và đa dạng hóa. Hệ thống mục tiêu
chiến lược còn thể hiện các mong muốn phải đạt tới các kết quả cụ thể nhất định
trong thời kỳ chiến lược. Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh
nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ
thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng
đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được
trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
+ Phải rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có mục tiêu chung
cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động
+ Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này
không cản trở mục tiêu khác
+ Phải xác định được mục tiêu ưu tiên. Điều đó thể hiện tính thứ bậc của
mục tiêu, nhiệm vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
1.3.2. Đánh giá các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh:

10


Hình 1.1: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
Môi trường vi mô
1. Các đối thủ cạnh tranh

2.
Các
yếu

tố tự
nhiên
, xã
hội

2. Khách
hàng

4. Các
đối thủ
tiềm ẩn

Môi trường nội bộ
1. Nhân sự
2. Tài chính
3. Vận hành sản xuất
4. Marketing
5. Hệ thống thông tin
6. R&D

3. Nhà
cung
cấp
5.
Hàng
hoá
thay
thế

3. Các

yếu tố
chính
trị
pháp
lý

4. Các yếu tố về công nghệ

1.3.2.1. Đánh giá yếu tố bên ngoài:
- Môi trường vĩ mô:
● Yếu tố kinh tế:
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành
công hay thất bại của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh
nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái và tỷ lệ lạm phát. Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh

11


nghiệp, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Việc phân
tích yếu tố môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa
ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho
dự báo ngành và dự báo thương mại.
● Yếu tố tự nhiên:
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,
môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của nhiều ngành công nghiệp, nhiều doanh nghiệp. Đe dọa của những thay đổi
không dự báo được về khí hậu, sự khai thác tài nguyên bừa bãi, ô nhiễm môi trường
đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi
là ngoài cuộc đối với doanh nghiệp.

● Yếu tố xã hội:
Các yếu tố như dân số, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo, chuẩn mực
đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thị hiếu… là những nhân tố chính
trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất. Các
yếu tố này thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi
xem xét những vấn đề chiến lược.
● Yếu tố chính trị và pháp lý:
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo
các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự
cho doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm: các chính sách nhà nước về phát triển
kinh tế, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do chính phủ đề ra
cũng như sự ổn định về chính trị, chi tiêu của chính phủ.
● Yếu tố công nghệ:
Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã
chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực,
nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện
hơn. Do đó, việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp

12


bách hơn lúc nào hết. Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một
sản phẩm hay một dịch vụ, đến các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như
thái độ ứng xử của người lao động.
- Môi trường vi mô (môi trường ngành):
Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành

Các đối
thủ tiềm

ẩn

Áp lực của nhà
cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Áp lực của
người mua

Sản
phẩm
dịch vụ
thay thế

Đây là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp cho các nhà chiến lược trong sự
phân tích môi trường ngành do M.Porter xây dựng.
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh
nghiệp của họ.
● Đối thủ cạnh tranh:
Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter là quy mô
cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu các đối
thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được

13


nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh

tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn
thương. Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần
bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải
tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
● Khách hàng:
Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi buộc doanh
nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi
người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá kiếm được lợi
nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối
(bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Áp lực của khách hàng thường
được thể hiện trong các trường hợp sau:
- Khi người mua là một số ít và có quy mô lớn trong khi các nhà cung ứng lại
có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp.
- Khách hàng mua một khối lượng lớn.
- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong
tổng số đơn đặt hàng.
- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả… của
các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
● Nhà cung cấp:
Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà
cung ứng. Những nhà cung ứng có thể coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung
cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Áp lực của nhà
cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:

14

- Khi nhà cung ứng là doanh nghiệp độc quyền cung ứng
- Tình huống không có sản phẩm thay thế
- Doanh nghiệp không phải là khách hàng ưu tiên của nhà cung ứng
- Loại đầu vào mà nhà cung ứng cung cấp là quan trọng đối với doanh
nghiệp
- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản
xuất…
Liên minh chiến lược hay tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, hay
hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này.
● Đối thủ tiềm ẩn:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh
trong cùng một ngành sản xuất; nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và
quyết định gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh
nghiêp hiện tại cố gắng ngăn chặn các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì
càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc
liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập ngành. Nội dung của nó
thường bao gồm:
- Những lợi thế tuyệt đối về chi phí.
- Khác biệt hoá sản phẩm.
- Kinh tế bậc thang.
- Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
● Hàng hoá thay thế:
Lực lượng cuối cùng trong mô hình của M.Porter là sự đe doạ của các sản
phẩn thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng một nhu
cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản
phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất

đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm

15


cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này
thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào R&D.
1.3.2.2. Đánh giá yếu tố bên trong (môi trường nội bộ):
Phân tích đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì
thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản
xuất kinh doanh, mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được chúng ta gọi là điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Mục đích cuối cùng của việc phân tích đánh
giá này là tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh
và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược, những đối tượng
được phân tích xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh
nghiệp, khác với những đối tượng thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp “ở
đó doanh nghiệp hầu như không có khả năng tác động tới”.
● Công tác nhân sự:
Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn với mọi tổ chức
trong tương lai. Phương pháp và nghệ thuật sử dụng nguồn lao động hiện có, những
chương trình bồi dưỡng, làm phong phú thêm nguồn nhân lực, chiến lược xây dựng
thế hệ tiếp theo, chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp sau
trong doanh nghiệp là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá công tác điều
phối nhân sự hiện tại. Nội dung đánh giá chính trong công tác nhân sự gồm đánh giá
công tác tổ chức, công tác lập kế hoạch, cơ chế động viên khuyến khích tuyển dụng
lao động.
● Công tác tài chính kế toán:
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi phân tích

các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng
huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt
của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm
soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch

16


giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận. Ngoài ra nhà quản trị cần phải đánh giá
mức độ chính xác của các chỉ tiêu, số liệu thống kê, tổng hợp, quá trình sử dụng số
liệu của các bộ phận liên quan, các quy trình tài chính của doanh nghiệp đảm bảo
hoạt động sản xuất kinh doanh theo luật định, chính xác, hiệu quả, nhanh chóng.
● Công tác vận hành sản xuất
Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền
với việc tạo ra sản phẩm. Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối
cao với giá thành tương đối thấp sẽ tạo thế lực cho doanh nghiệp trên thị trường,
đảm bảo an toàn trong kinh doanh vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài
chính, tạo được thái độ tích cực trong nhân viên. Các nội dung cần chú ý khi phân
tích các yếu tố sản xuất là quá trình sản xuất, đánh giá công suất, hàng lưu kho, lực
lượng lao động, chất lượng.
● Công tác Marketing:
Nội dung nghiên cứu marketing bao gồm nghiên cứu về môi trường hoạt
động marketing của doanh nghiệp, dự báo thị trường và nhu cầu, nghiên cứu qui mô
và cơ cấu thị trường, hành vi mua sắm, nghiên cứu về sản phẩm, giá, phân phối,
quảng cáo và khuyến mãi.
● Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D):
Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí
hiện tại mà nó còn giúp cho doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong
ngành. Chúng ta càng đề cao vai trò của công tác nghiên cứu phát triển trong giai
đoạn hiện nay thì việc đánh giá mức độ thực hiện công tác này trong các doanh

nghiệp càng quan trọng. Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi
mới công nghệ liên quan đến trang thiết bị, nguyên vật liệu, sản phẩm, quy trình sản
xuất để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới.
● Hệ thống thông tin:
Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt như:
mức độ áp dụng hệ thống thông tin trong quản lý và hoạt động sản xuất; tính cập
nhật, khối lượng, mức độ phong phú của thông tin; tính chính xác của các nguồn

17


thông tin và tính bảo mật của hệ thống. Từ đây chúng ta sẽ có được những đánh giá,
tổng hợp lại trong mô hình đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp.
1.3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược:
Qui trình xây dựng và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, công cụ
được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
- Giai đoạn 2: Kết hợp, một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này
là ma trân SWOT, với những thông tin rút ra từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp các
điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe doạ từ môi
trường bên ngoài để hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
- Giai đoạn 3: Quyết định, giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến
lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược. Ma trận QSPM sử
dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược
khả thi có thể lựa chọn ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối
của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa
chọn các chiến lược cụ thể.
1.4. Công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược:

1.4.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE):
Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của
các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định
trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20
yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối

18


của yếu tố đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các
mức quan trọng phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm
yếu lớn nhất, 2 đại diện cho điểm yếu nhỏ nhất, 3 đại diện cho điểm mạnh yếu nhất,
4 đại diện cho điểm mạnh lớn nhất.
- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó
(bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
số điểm về tầm quan trọng .
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh
nghiệp có thể nhận được là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm
lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ
hơn 2,5.
1.4.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hoá những ảnh
hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm
5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ
mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe doạ
ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh tế.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức
độ phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp
thành công với những công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt
được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải
bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.

19


- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các
yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là
yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng
bước 2 nhân bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bất kể số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao
nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp tận dụng cơ hội và hạn
chế những đe doạ từ môi trường ở mức độ trên trung bình.
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu nhược điểm của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành
công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ
cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được
đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp đang nghiên
cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.5. Công cụ để xây dựng chiến lược:
1.5.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ: SWOT
Phân tích SWOT là một trong hai kỹ thuật phân tích cơ bản để xác định định
hướng chiến lược phát triển và xác định vị thế chiến lược của doanh nghiệp được áp
dụng phổ biến nhất trong quản trị chiến lược hiện nay.
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats

20


(Nguy cơ). Mô hình phân tích SWOT là kết quả của cuộc khảo sát trên 500 công ty
có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì
sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận
và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các
mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói
quen hoặc theo bản năng.
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản
trị phát triển 4 loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng điểm

mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên
ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): các chiến lược này sử dụng
những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi những mối đe doạ, nguy cơ từ
bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ
nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa, nguy cơ
từ bên ngoài.
Để xây dựng ma trận SWOT, điều quan trọng và trước hết là cần xác định
được những cơ hội, mối đe dọa chủ yếu từ môi trường, những điểm mạnh và điểm
yếu cốt lõi. Bước sau là kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ thành
4 cặp chiến lược SO, WO, ST, WT và ghi vào các ô thích hợp của ma trận SWOT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn,
chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược
phát triển trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa chọn.

21


Bảng 1.1: Ma trận SWOT
M
Môi trường
nội bộ DN

Các điểm mạnh (S)

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu
quan trọng nhất từ bảng quan trọng nhất từ bảng tổng
tổng hợp môi trường nội bộ hợp môi trường nội bộ

Môi trường

doanh nghiệp

bên ngoài DN

doanh nghiệp

Các cơ hội (O)

Các kết hợp chiến lược

Các kết hợp chiến lược

Liệt kê những cơ hội

SO

WO

quan trọng nhất từ Tận dụng thế mạnh của Tận dụng các cơ hội bên
bảng tổng hợp môi doanh nghiệp để khai thác ngoài để khắc phục điểm
trường

bên

ngoài các cơ hội ở môi trường yếu bên trong doanh nghiệp

doanh nghiệp

kinh doanh bên ngoài

Các nguy cơ (T)

Các kết hợp chiến lược

Các kết hợp chiến lược

Liệt kê những nguy cơ

ST

WT

quan trọng nhất từ Tận dụng điểm mạnh bên Là những kết hợp chiến lược
bảng tổng hợp môi trong doanh nghiệp nhằm mang tính “phòng thủ”, cố
trường

bên

doanh nghiệp

ngoài giảm bớt tác động của các gắng khắc phục điểm yếu và
nguy cơ bên ngoài

giảm tác động (hoặc tránh)

nguy cơ bên ngoài

1.5.2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM):
Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận
QSPM là công cụ để có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với
doanh nghiệp. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma trận
EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định
khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất.
Để phát triển ma trận QSPM, có 6 bước như sau:

22


- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu
bên trong doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE.
- Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét
thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp
dẫn biểu thị tính hẫp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.
Chỉ có các chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được
phân chia như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hẫp dẫn, 4 là
rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì
không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số
điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn bước 4 trong mỗi hàng.
- Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép
cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến
lược càng hấp dẫn.

Với cơ sở lý thuyết trình bày ở chương 1, sẽ là nền tảng để phân tích đánh
giá hoạt động của PVFC Vũng Tàu cùng các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đưa ra chiến
lược kinh doanh cho giai đoạn 2010 – 2015.

23


TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối
cảnh hội nhập quốc tế, cạnh tranh ngày càng gay gắt và kinh tế thế giới vẫn chưa
thoát ra khỏi khủng hoảng như hiện nay thì việc quản trị chiến lược càng có ý nghĩa
đối với sự thành bại của doanh nghiệp.
Nội dung của chương 1 đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về
chiến lược kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, bao gồm các vấn đề chính sau:
- Khái niệm, vai trò và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
- Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên
ngoài, các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược.
- Các phương pháp hoạch định chiến lược.
Trên cơ sở đó, những nội dung của chương 2 sẽ tập trung phân tích thực
trạng hoạt động kinh doanh của PVFC Vũng Tàu, đánh giá môi trường bên ngoài,
môi trường nội bộ của PVFC Vũng Tàu để từ đó làm căn cứ xác định các định
hướng lớn của PVFC Vũng Tàu trong tương lai và xây dựng một chiến lược kinh
doanh thích hợp nhất trong giai đoạn mới.

24