Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty TNHH MTV cao su bà rịa đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN NGỌC THỊNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH MTV CAO SU BÀ RỊA
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. Nguyễn Ái Đoàn

HÀ NỘI - Năm 2010


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Lời cảm ơn

Tác giả xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới các cán bộ Phòng Đào tạo sau Đại
học và các Thầy cô giáo khoa Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà
Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, giảng dạy và giúp đỡ trong quá trình tác giả học
tập tại trường và thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS.TS. Nguyễn Ái Đoàn, người đã
tận tình hướng dẫn, chỉ bảo trong suốt quá trình tác giả học tập, nghiên cứu, thực
hiện luận văn tốt nghiệp.

Xin trân trọng cảm ơn!
Học viên
Nguyễn Ngọc Thịnh

Nguyễn Ngọc Thịnh

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu
khoa học, độc lập của tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn
là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Ngọc Thịnh

Nguyễn Ngọc Thịnh

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

MỤC LỤC
MỤC LỤC

1

DANH MỤC HÌNH VẼ

4

DANH MỤC BẢNG

5

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

6

DANH MỤC VIẾT TẮT

7

MỞ ĐẦU

8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

11

1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.

12

1.1.1 Khái niệm

12

1.1.2 Ý nghĩa của quản lý chiến lược:

13

1.1.3 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

14

1.1.4 Các tính chất của chiến lược kinh doanh :

14

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

17

1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập

19

1.2.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng

20

1.2.4 Chiến lược suy giảm

22

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

23

1.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh

23

1.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô

24

1.3.3 Phân tích môi trường ngành

26

1.3.4 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

27

1.5 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

30

1.5.1 Giai đoạn chuẩn bị

30

1.5.2 Giai đoạn kết hợp

32

1.5.3 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

33

1.5.4 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)

35

Nguyễn Ngọc Thịnh

1

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

1.5.5 Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

37

1.5.6 Giai đoạn quyết định: Ma trận QSPM

38

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU BÀ RỊA

40

2.1 TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP CAO SU VIỆT NAM
VÀ CÔNG TY TNHH MTV CAO SU BÀ RỊA

41

2.1.1 Giới thiệu về Tập Đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam

41

2.1.2 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Cao su Bà Rịa

41

2.2 – PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ:

52

2.2.1 - Phân tích môi trường kinh tế:

52

2.2.2. Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị:

61

2.2.3. Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện xã hội và tự nhiên :

62

2.2.4. Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách luật pháp:

66

2.2.5. Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ :

67

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH:

68

2.3.1 Phân tích đặc điểm kinh doanh ngành cao su:

68

2.3.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện hữu

70

2.3.3: Phân tích áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

75

2.3.4 - Phân tích áp lực của nhà cung ứng:

76

2.3.5 - Phân tích áp lực của khách hàng :

77

2.4 PHÂN TÍCH NỘI BỘ CỦA CÔNG TY

79

2.4.1 Phân tích trình độ nguồn nhân lực

79

2.4.2 Phân tích tiềm lực tài chính

81

2.4.3 Phân tích năng lực sản xuất và hiệu quả kinh doanh:

84

2.4.4 Phân tích hoạt động Marketing

87

2.4.5 Phân tích cơ cấu tổ chức

87

2.4.6 Phân tích khả năng nghiên cứu phát triển

88

CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH CAO SU BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020

91

3.1 XÂY DỰNG MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM
2020

Nguyễn Ngọc Thịnh

92

2

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

3.1.1 Mục tiêu tổng quát

92

3.1.2 Mục tiêu cụ thể giai đoạn năm 2010 -2015

92

3.1.3 Các mục tiêu cụ thể giai đoạn 2016-2020

92

3.2 HÌNH THÀNH CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 93
3.2.1 Lập ma trận SWOT để hình thành các phương án chiến lược

93

3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty

95

3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY

97

3.3.1 Nâng cao năng lực sản xuất vườn cây

97

3.3.2 Nâng cao chất lượng chế biến thành phẩm

98

3.3.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

98

3.3.4 Tập trung phát triển và hoàn thiện công tác Marketing

99

3.3.5 Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển

99

3.3.6 Các giải pháp khác

100

3.4 CÁC KIẾN NGHỊ

100

3.4.1 Kiến nghị với Chính phủ, Bộ Tài chính

100

3.4.2 Kiến nghị Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam

101

3.4.3 Kiến nghị cơ quan địa phương

101

KẾT LUẬN

102

TÀI LIỆU THAM KHẢO

103

Nguyễn Ngọc Thịnh

3

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sơ đồ chiến lược

16

Hình 1.2 Quan hệ quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp

16

Hình 1.3 : Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự tăng trưởng tập trung

17

Hình 1.4: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường

17

Hình 1.5 : Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc phát triển thị trường

18

Hình 1.6: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc phát triển sản phẩm

18

Hình 1.7 : Lưới ô vuông thay đổi chiến lược để hội nhập

19

Hình 1.8: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm

21

Hình 1.9: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược sự thay đổi đa dạng hoá hàng ngang 21
Hình 1.10: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược sự thay đổi đa dạng hoá kết hợp

22

Hình 1.11 : Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

28

Hình 1.12: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

32

Hình 1.13 Ma trận SPACE

33

Hình 1.14: Ma trận BCG

34

Hình 1.15 Tổng số điểm quan trọng của Ma trận IE

36

Hình 1.16 Ma trận chiến lược chính

37

Hình 2.1 Vườn cây cao su Nông trường Bình Ba sau Bão số 9 (05/1202006)

65

Nguyễn Ngọc Thịnh

4

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 - Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2005 đến 2009

50

Bảng 2.2: Biến động của lãi suất tiền gửi giai đoạn 2004 – 2010

58

Bảng 2.3: Số lượng cây gãy đổ năm 2005 đến 2009

64

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp đánh giá vị thế của Công ty Cao su Bà Rịa với các đối thủ
cạnh tranh

75

Bảng 2.5 : Nhu cầu sử dụng phân bón trung bình hàng năm của Công ty

77

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động phân theo lọai lao động đến ngày 31/12/2009

79

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn đến ngày 31/12/2009

79

Bảng 2.8: Bảng cân đối kế tóan từ năm 2005 đến 2009

82

Bảng 2.9: Diện tích vườn cây theo nhóm năm 2007 - 2009

85

Bảng 2.10: Tóm tắt các cơ hội và nguy cơ

89

Bảng 2.11: Tóm tắt các điểm mạnh và điểm yếu

89

Bảng 3.1: Ma trận SWOT

93

Phụ lục 1 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010 đến 2015

104

Phụ lục 2 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2016 đến 2020

106

Phụ lục 3 : Kế hoạch nguồn vốn đầu tư năm 2010 - 2015

109

Nguyễn Ngọc Thịnh

5

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Tốc tộ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2003 – 2010

54

Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2005 –2010

56

Biểu đồ 2.3: Biến động tỷ giá USD/VND giai đoạn 2005 – 10/2010

57

Biểu đồ 2.4 : Biểu đồ thống kê tỷ lệ thất nghiệp giai đoạn 2000 – 2010

60

Biểu số 2.5 : Biểu đồ năng suất khai thác năm 2005-2009 và dự kiến năm 20102020 của Công ty TNHH MTV Cao su Bà Rịa

66

Biểu đồ 2.6 : Biểu đồ sản lượng khai thác, chế biến, thu mua năm 2005 – 2009 của
Công ty TNHH MTV Cao su Bà Rịa (đơn vị : tấn)

Nguyễn Ngọc Thịnh

6

86

Khoa Kinh tế và Quản lý

Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC VIẾT TẮT

Công ty

: Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Bà rịa

TNHH MTV

: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TK

: Tài khoản

CP

: Cổ phần

XDCB

: Xây dựng cơ bản

NH

: Ngân hàng

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

XK

: Xuất khẩu

XKUT

: Xuất khẩu uỷ thác

TNDN

: Thu nhập doanh nghiệp

KHCN

: Khoa học công nghệ

ĐTPT

: Đầu tư phát triển

QLĐH

: Quản lý điều hành

Nguyễn Ngọc Thịnh

7

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu:
Năm 1986, sau Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VI của Đảng (từ ngày 15
đến 18/12/2006) nền kinh tế nước ta chuyển sang bước ngoặt mới, chuyển mình từ
cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường, theo định hướng xã hội chủ nghĩa, nhà
nước quản lý. Từ một nước có nến kinh tế yếu kém, do ảnh hưởng nặng nề cuộc
chiến tranh để lại, đất nước ta từng bước giảm bớt khó khăn, đời sống thu nhập
người dân ngày càng được nâng cao.
Trong sự phát triển chung của nền kinh tế cả nước, Công ty TNHH MTV
Cao su Bà Rịa là đơn vị thành viên của Tập đòan Công nghiệp Cao su Việt Nam,
đóng trên địa bàn Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Là doanh nghiệp kinh doanh có hiệu
quả, bảo toàn và phát triển vốn nhà nước giao, hàng năm đóng góp ngân sách bình
quân 40 tỷ đồng, ổn định đời sống trên 2.800 công nhân trên địa bàn, góp phần giữ
vững an ninh trật tự địa phương.
Hiện nay, kinh tế Việt Nam đã gia nhập WTO tạo ra cho doanh nghiệp nhiều
cơ hội và thách thức trong quá trình hoạt động và phát triển của Công ty. Đây cũng
là thời điểm mà Công ty TNHH MTV Cao su Bà Rịa phải soát xét quá trình hoạt

động. Định hướng của Ban lãnh đạo là phát triển Công ty tương xứng với quy mô
và tiềm năng của mình. Do vậy, việc nghiên cứu để đề ra chiến lược dài hạn cho
Công ty là hết sức cần thiết. Để thực hiện việc này, phải xuất phát từ việc nghiên
cứu môi trường hoạt động của Công ty, xây dựng và lựa chọn các phương án chiến
lược, cuối cùng đề ra các giải pháp trong thời kỳ tới. Đây là nội dung trọng tâm của
đề tài nghiên cứu này.
Trong quá trình thực hiện đề tài, bản thân tham khảo chủ yếu các tài liệu báo
cáo đại hội của Tập Đoàn, Công ty và kế hoạch của các phòng ban của Công ty. Các
kế hoạch này tham mưu về mặt số liệu, các nội dung phân tích chỉ phục vụ cho công

Nguyễn Ngọc Thịnh

8

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

tác chuyên môn, chưa được xem là tài liệu nghiên cứu hoàn chỉnh. Đây cũng là mặt
hạn chế của đề tài.
Là một thành viên trong Công ty, sau khi đã được trang bị kiến thức của
Quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh, tôi xin chọn đề tài “Họach định chiến lược
sản xuất kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Cao su Bà Rịa đến năm 2020”, để
góp một phần trong việc thực hiện phát triển chiến lược sản xuất kinh doanh Công
ty trong thời gian tới .
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Thực tiễn họat động sản xuất kinh
doanh của Công ty Cao su Bà Rịa từ năm 2005 đến 2009.

3. Mục đích nghiên cứu : Họach định chiến lược sản xuất kinh doanh cho
Công ty TNHH MTV Cao su Bà Rịa đến năm 2020. Đề ra những mục tiêu cụ thể
sau:
+ Phân tích môi trường bên ngoài để tìm ra những cơ hội và nguy cơ đối với
hoạt động của Công ty TNHH MTV Cao su Bà Rịa.
+ Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định các điểm mạnh điểm yếu
của Công ty TNHH MTV Cao su Bà Rịa, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược.
+ Xây dựng các chiến lược và lựa chọn các phương án chiến lược thích hợp
nhất có thể phục vụ mục tiêu phát triển Công ty TNHH MTV Cao su Bà Rịa.
+ Đề ra các giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lược đã lựa chọn.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp nghiên cứu lịch sử:
Phương pháp này sử dụng để phân tích các diễn biến của Tập Đoàn Công
nghiệp Cao su Việt Nam nhận định các nguyên nhân tác động đến thị trường và
Công ty. Phương pháp này giúp đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu trong quá trình
hình thành và phát triển
- Thu thập tài liệu tại Văn phòng Công ty TNHH MTV Cao su Bà Rịa.

Nguyễn Ngọc Thịnh

9

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

- Sưu tập và phân tích số liệu Báo cáo tài chính TNHH MTV Cao su Bà Rịa

từ năm 2005 – 2009.
- Ngòai ra còn vận dụng các phương pháp thống kê, phương pháp so sánh
đối chiếu, phương pháp phân tích tổng hợp.
5. Cam kết của học viên
6. Bố cục luận văn :
Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường chiến lược của Công ty TNHH MTV Cao su Bà Rịa.
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su Bà Rịa.

Nguyễn Ngọc Thịnh

10

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CỦA DOANH NGHIỆP

Nguyễn Ngọc Thịnh

11

Khoa Kinh tế và Quản lý

Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.
1.1.1 Khái niệm
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự .
Ngày nay, vai trò của chiến lược rất quan trọng do các nguyên nhân sau:
. Sau chiến tranh thế giới thứ hai, tiến bộ khoa học kỹ thuật rất nhanh, áp
dụng rất nhiều vào lĩnh vực sản xuất và quản lý làm cho chu kỳ sống của sản phẩm
ngày càng ngắn, điều này làm cho cạnh tranh càng cao hơn.
. Nhu cầu người tiêu dùng phát triển rất nhanh chóng, người tiêu dùng đòi
hỏi ngày càng nhiều, càng khó tính và được thông tin đầy đủ.
. Các giao dịch kinh tế quốc tế phát triển rất nhanh, không chỉ dừng lại ở xuất
nhập hàng hoá mà còn đầu tư các yếu tố sản xuất ra nước ngoài, dẫn đến xu thế toàn
cầu hoá nền kinh tế.
. Tài nguyên thiên nhiên cạn dần, làm cho người sản xuất làm thế nào để tiết
kiệm nguyên liệu sản xuất.
Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, người ta có thể quy về hai
hướng:
- Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh gồm có:
.Theo Micheal E. Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.
.Theo K. Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thoả hiệp”.
- Tiếp cận theo hướng khác, chiến lược là một phạm trù quản lý, gồm có:

. Theo James B. Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch

Nguyễn Ngọc Thịnh

12

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một
tổng thể kết dính với nhau”.
. Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ
bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động
nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó”.
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là
một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau,
không đồng nhất.
Từ những phân tích trên, có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối
hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời
cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích
môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những
mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
1.1.2 Ý nghĩa của quản lý chiến lược:
Quản lý chiến lược có các ý nghĩa sau:

- Cải thiện hình ảnh của Công ty.
- Cải thiện môi trường.
- Chiếm lĩnh ưu thế cạnh tranh.
- Tăng năng suất.
- Tăng lợi ích kinh tế.
Mục đích chính của chiến lược là xây dựng tiềm năng thành công. Vì tiềm
năng thành công hiện tại có xu hướng mất đi (do các nguyên nhân sau: Phát triển
khoa học kỹ thuật; Do thành công các đối thủ cạnh tranh; Do thay đổi người tiêu
dùng) nên phải xây dựng những tiềm năng thành công mới.

Nguyễn Ngọc Thịnh

13

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

1.1.3 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt
được trong thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp hoặc cơ quan.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa kết hợp một cách tối
ưu việc khai thác và sử dụng sẵn có tận dụng những yếu tố thuận lợi môi trường,
phát huy những lợi thế để dành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh như là một
quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến

lược.
- Chiến lược kinh doanh phải mang tính dài hạn 3 năm, 5 năm hoặc 10 năm.
1.1.4 Các tính chất của chiến lược kinh doanh :
- Chiến lược là sự tương hợp 3 E:
+ E1 (Enterprise - Doanh nghiệp): Điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp.
+ E2 (Environment - Môi trường) cơ hội và mối đe doạ.
+ E3 (Enterpreneur) – Lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn, giá trị, tầm nhìn.
- 5 “P” của chiến lược: Plan - Kế hoạch, Ploy - Mưu lược, Pattern - Hình
mẫu, Position - Vị thế và Perspetive - Triển vọng.
- Thống nhất các vấn đề chiến lược:
+ Vấn đề kinh doanh : lựa chọn các lĩnh vực hoạt động : sản phẩm thị
trường.
+ Vấn đề kỹ thuật : lựa chọn công nghệ sản xuất và phân phối sản phẩm.
+ Vấn đề quản lý: Tính chất hợp lý của cơ cấu và quá trình quản lý.
- Chiến lược kinh doanh là sự thống nhất của 6 chiến lược chức năng:

Nguyễn Ngọc Thịnh

14

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

+ Chiến lược Marketing: có nhiệm vụ làm sao khách hàng nội dung nghiên
cứu nhu cầu, xây dựng thị trường mục tiêu và xây dựng 4 “P” (Product, Price,

Place, Promotion).
+ Chiến lược tài chính: nhiệm vụ xác định nhu cầu vốn phục vụ phát triển
chiến lược, từ đó xây dựng cơ cấu nguồn vốn hợp lý để từ đó đưa ra chính sách huy
động và sử dụng nguồn vốn đó có hiệu quả.
+ Chiến lược sản xuất: kết hợp chiến lược sản xuất phù hợp kinh doanh, từ
đó xác định cơ cấu mặt hàng cũng như là phương pháp triển khai.
+ Chiến lược hậu cần: dòng di chuyển vật chất từ nhà cung cấp qua hệ thống
sản xuất phân phối đến người tiêu dùng, kết hợp dự trữ và trung chuyển.
+ Chiến lược công nghệ: liên quan lựa chọn công nghệ và phân phối sản
phẩm, cải tiến các công nghệ hiện hành.
+ Chiến lược con người và xã hội: có nhiệm vụ xác định nhu cầu nguồn
nhân lực phục vụ chiến lược phát triển doanh nghiệp, cơ cấu nhân lực phù hợp,
xây dựng các chính sách tuyển dụng lao động, sử dụng đãi ngộ, xác định rõ
trách nhiệm xã hội (tham gia chương trình xoá đói giảm nghèo, ủng hộ phong
trào thể thao, ...)
- Thống nhất theo quá trình:

Nguyễn Ngọc Thịnh

15

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Hình 1.1: Sơ đồ chiến lược

Xem
xét điều

chỉnh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Chiến
lược

Chính
sách
Liên tục
cải thiện

Lập kế
hoạch

Kiểm tra,
khắc
phục

Thực
hiện

+ Quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp không có ranh giới rõ ràng
Hình 1.2 Quan hệ quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp

Hoạch định
chiến lược
Quản lý chiến lược

Kiểm tra

chiến lược

Thực hiện
chiến lược
Quản lý tác nghiệp

1.2 CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG THỰC TẾ
Những chiến lược này được gọi là chiến lược lớn hay chiến lược chủ yếu có
thể phân theo nhiều cách khác nhau. Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng nhanh có

Nguyễn Ngọc Thịnh

16

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

thể có ba loại: phát triển tập trung, phát triển hội nhập hoặc phát triển đa dạng hoá.
Để thực hiện mục tiêu suy giảm, cần tới chiến lược suy giảm.
1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay
những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp
phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm thường sản xuất hay những
thị trường thông dụng bằng cách làm những gì hiện có đang làm và làm tốt hơn.
Hình 1.3 : Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự tăng trưởng tập trung
Sản phẩm

Thị trường

Hiện tại

Hiện tại hay

hay mới

mới

Ngành sản Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

công nghệ

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

* Ba chiến lược để chọn lựa chính yếu sau (hay còn gọi là giải pháp):
- Xâm nhập thị trường (còn gọi là giải pháp phát triển thị trường cũ)
Liên quan đến việc tìm cách tãng trýởng cho sản phẩm hiện tại trong thị

trường hiện nay bình thường bằng những tiếp thị táo bạo hơn.
Hình 1.4: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường
Sản phẩm

Thị trường

Hiện tại

Hiện tại

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

công nghệ

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Giải pháp này có nội dung là: tung một số lượng hàng hoá lớn vào thị trường
hiện có để tăng thêm doanh số bán hàng, nâng cao thị phần. Chẳng hạn như phát

triển số người sử dụng sản phẩm, khai thác khách hàng mới, thu hút khách hàng của
đối thủ về phía mình.

Nguyễn Ngọc Thịnh

17

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Các biện pháp để thực hiện giải pháp này gồm có:
9 Mở thêm cửa hàng, điểm bán sản phẩm hoặc dịch vụ.
9 Thay đổi phương pháp quảng cáo có hiệu quả hơn.
9 Giảm giá hàng hoặc cho bán trả chậm.
- Phát triển thị trường:
Phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị
trường mới với những sản phẩm hiện có.
Hình 1.5 : Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc phát triển thị trường
Sản phẩm

Thị trường

Hiện tại

Mới

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

công nghệ

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Có thể áp dụng các biện pháp sau để triển khai giải pháp: Đưa sản phẩm đến
những thị trường mà doanh nghiệp khác đã khai thác; Tìm đến những khách hàng
tiềm năng; Xây dựng kênh bán hàng mới.
- Phát triển sản phẩm:
Đây là tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những
sản phẩm mới. Những sán phẩm mới này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt
được nhờ những hợp đồng nhượng quyền hay thông qua sáp nhập với doanh nghiệp
khác.
Hình 1.6: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc phát triển sản phẩm

Sản phẩm

Thị trường

Mới

Hiện tại

Nguyễn Ngọc Thịnh

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

công nghệ

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

18

Khoa Kinh tế và Quản lý

Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập
Một chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù
hợp với những chiến lược dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường
vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh căn bản, và cho phép khai thác đầy đủ
hơn về tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
Hai chiến lược cấp công ty cho sự tăng trưởng hội nhập có thể hiện cấp công
ty.
Mỗi chiến lược liên quan đến trình độ khác nhau, lưới ô vuông cho mỗi trình
độ thay đổi cho trình độ sản xuất. Những đơn vị sản phẩm cơ bản hay nòng cốt thị
trường công nghiệp và kỹ thuật vẫn không giống như cũ.
Hình 1.7 : Lưới ô vuông thay đổi chiến lược để hội nhập
Sản phẩm

Thị trường

Hiện tại

Hiện tại

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

công nghệ

Hiện tại

Mới

Hiện tại

- Sự hội nhập về phía sau:
Liên quan đến việc tìm tăng trưởng bằng cách đạt được sở hữu hay kiểm soát
gia tăng những nguồn cung cấp.
Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ
phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về
tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát những tiếp liệu tương lai.
Hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất bảo đảm mức độ cao
nhất có thể thi hành được của những nhà cung cấp. Hội nhập trở lại, cũng có những
khó khăn như yêu cầu quan trọng lớn lao, sự phức tạp trong tiến trình quản lý, sự
cứng nhắc của tổ chức, sự không cân bằng trong mỗi giai đoạn.
- Hội nhập phía trước:
Hội nhập tới trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu

Nguyễn Ngọc Thịnh

19

Khoa Kinh tế và Quản lý

Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối
cùng. Như là doanh số và hệ thống phân phối.
Một số doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập tới trước trong nội bộ bằng
cách thiết lập phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là tổ chức nguyên
liệu, lực lượng bán hàng, hệ thống buôn bán, những điểm bán lẻ.
Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập tới trước hấp dẫn ở chỗ có
thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh được cường độ cạnh tranh
giá cả gắn liền với hàng hoá. Hội nhập tới trước cũng đặt ra những khó khăn tiềm
tàng tương tự hội nhập về sau.
1.2.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng
Thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn thành mục tiêu tăng
trưởng với những sản phẩm, thị trường hiện tại. Những lý do khác để đa dạng hoá
bao gồm:
. Những thị trường kinh doanh hiện nay đang tiến triển đến điểm bão hoà và
chu kỳ suy thoái đời sống sản phẩm.
. Những kinh doanh hiện nay đang tạo ra dư thừa tiền mặt có thể đầu tư vào
nơi khác có lợi hơn.
. Có thể có được tác dụng cộng hưởng từ những kinh doanh mới chẳng hạn chi
phí trải đều cho nhiều đơn vị bởi vì cùng có một bộ phận chung.
. Những luật lệ chống bành trướng trong sản xuất hiện nay.
. Có thể thiệt thòi về thuế.
. Khu vực quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng.
. Những kỹ thuật mới có thể tìm kiếm được nhanh chóng.
. Những nhà điều hành mới nhiều kinh nghiệm có thể bị lôi cuốn hay những

nhà điều hành hiện nay có thể bị giữ lại.
* Các chiến lược cho sự phát triển đa dạng hoá:

Nguyễn Ngọc Thịnh

20

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

- Đa dạng hoá đồng tâm :
Là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới, sản phẩm mới có sự
thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có. Sự đa dạng hoá đồng tâm có
thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm lợi ích của sức mạnh nội bộ
chính của một doanh nghiệp.
Ví dụ: Nhà máy sản xuất băng cassette đa dạng hoá sản xuất đĩa mềm máy
tính cá nhân.
Hình 1.8: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm
Sản phẩm

Thị trường

Mới

Mới

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

công nghệ

Hiện tại
hoặc mới

Hiện tại hoặc

Mới

mới

- Đa dạng hoá hàng ngang:
Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm
mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật.
Hình 1.9: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược sự thay đổi đa dạng hoá hàng
ngang
Sản phẩm

Thị trường

Mới

Hiện tại

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình công

xuất

xuất

nghệ

Hiện tại

Mới

Hiện tại hay
mới

Những nhà sản xuất có thể cố gắng lôi kéo những khách hàng trung gian
hoặc cuối cùng.
- Đa dạng hoá kết hợp:
Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới
không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có

Nguyễn Ngọc Thịnh

21

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Hình 1.10: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược sự thay đổi đa dạng hoá kết hợp
Sản phẩm

Thị trường

Mới

Mới

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

công nghệ

Mới

Hiện tại hay
mới

Mới

Sự đa dạng hoá kết hợp này có thể được đeo đuổi để giữ thăng bằng với một
số nhược điểm như tính thời vụ, thiếu tiền mặt, hay thiếu những hoàn cảnh hấp dẫn.
1.2.4 Chiến lược suy giảm
Thích hợp khi một doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện hiệu suất sau
một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có
trong một thời kỳ, trong thời kỳ kinh tế bất trắc, những cơ hội khác hấp dẫn hơn
những cơ hội đang đeo đuổi. Có bốn hình thức :
- Sự chỉnh đốn đơn giản
Chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào những kém hiệu quả của tổ
chức cần được bổ sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời. Những vấn đề
như giảm bớt chi phí điều hành và cải thiện năng suất cần được chú ý.
- Sự rút bớt vốn: Xảy ra khi một doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong
những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ
hoạt động.
- Thu hoạch
Là tìm cách tối đa hoá lưu lượng tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể
hậu quả lâu dài. Những đơn vị kinh doanh sử dụng chiến lược này thường có một
tương lai mờ mịt và ít hy vọng bán được đơn vị kinh doanh có lời nhưng có thể
mang lại tiền mặt trong khi thu hoạch.
- Thanh toán:
Là dạng cực đoan nhất của dạng chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp

Nguyễn Ngọc Thịnh

22

Khoa Kinh tế và Quản lý