Nghiên cứu và áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn lean vào công ty schlumberger việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.33 MB, 90 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
BÙI PHAN ANH
TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
NGHIÊN CỨU VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN
LEAN VÀO CÔNG TY SCHLUMBERGER VIỆT NAM
Chuyên ngành :
QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN
Hà Nội, Tháng 3 năm 2012
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
Lời cam kết
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tác giả. Các dữ liệu,
kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Hà Nội, ngày 15 tháng 3 năm 2012
Bùi Phan Anh
Khóa: CH 2009 - 2011
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
Lời cảm ơn
Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng
dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và
trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. .
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà
Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại
trường.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Văn Nghiến đã dành rất nhiều
thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt
nghiệp.
Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đào tạo Nhân lực
Dầu khí tỉnh Bà Rịa Vũng tàu, cùng quý thầy cô trong Khoa Đào tạo sau đại học đã tạo
rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học.
Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Schlumberger Việt Nam và
các phòng ban liên quan đã tạo điều kiện cho tôi thu thập thông tin, dữ liệu để thực
hiện luận văn.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và
năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn.
Hà Nội, ngày 15 tháng 3 năm 2012
Học viên
Bùi Phan Anh
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
MỤC LỤC
Lời cam kết............................................................................................................................ 1
Danh mục các hình vẽ .......................................................................................................... 4
Bảng viết tắt .......................................................................................................................... 6
Lời nói đầu ............................................................................................................................ 7
1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................... 7
2. Mục đích nghiên cứu .................................................................................................... 7
3. Nội dung nghiên cứu..................................................................................................... 8
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 8
5. Phương pháp thực hiện ................................................................................................ 9
6. Kết cấu luận văn ........................................................................................................... 9
Chương I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN ................................... 10
1.1 Giới thiệu về LEAN ....................................................................................................... 10
1.2 Lịch sử LEAN Manufacturring ............................................................................... 11
1.3
Mục tiêu của Lean Manufacturing ...................................................................... 12
1.3.1 Phế phẩm và sự lãng phí ....................................................................................... 12
1.3.2 Chu kỳ sản xuất .................................................................................................... 12
1.3.4 Mức tồn kho ........................................................................................................ 13
1.3.5 Năng suất lao động ............................................................................................... 13
1.3.6 Tận dụng thiết bị và mặt bằng .............................................................................. 13
1.3.7 Sản lượng ............................................................................................................. 13
1.4
Các khái niệm trong Lean ................................................................................... 14
1.4.1 Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí ........................................................................... 14
1.4.2 Những loại lãng phí chính .................................................................................... 14
1.4.3 Sản xuất kéo (Pull) ............................................................................................... 15
1.4.4 Các mô hình khác nhau của hệ thống sản xuất kéo .............................................. 16
1.4.5 Quy trình liên tục ................................................................................................. 17
1.4.6 Phối hợp quy trình liên tục và không liên tục ...................................................... 17
1.4.7 Cải tiến liên tục/ Kaizen ....................................................................................... 18
1.4.8 Sự Tham Gia của Công Nhân ............................................................................... 18
1.4.9 Quy hoạch mặt bằng dạng tế bào .......................................................................... 19
1.5 Một số công cụ trong Lean để loại bỏ các lãng phí................................................. 20
1.5.1 Tiêu chuẩn hóa công việc (Standard work) ........................................................... 20
1.5.2 Truyền đạt qui trình chuẩn đến cho công nhân ...................................................... 20
1.5.3 Qui trình chuẩn và sự linh hoạt ............................................................................. 21
1.5.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Control) ................................................. 21
1
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
1.5.5 Chất lượng từ gốc (Do it right in the first time)..................................................... 22
1.5.6 Phương pháp 5S ................................................................................................... 23
1.5.7 Sơ đồ dòng chảy giá trị (Value Stream Mapping) ................................................. 24
1.5.8 Kanban................................................................................................................. 24
1.5.9 Bố trí mặt bằng sản xuất ....................................................................................... 25
1.5.10 Ngăn ngừa lỗi (Poka-Yoke) ................................................................................ 25
1.5.11 Bảo trì ngăn ngừa ............................................................................................... 26
1.5.12 Bảo trì sản xuất tổng thể ..................................................................................... 26
1.5.13 Thời gian chuyển đổi, chuẩn bị.......................................................................... 26
1.5.14 Giảm thiểu qui mô lô sản xuất ............................................................................ 27
1.5.15 Cân bằng sản xuất .............................................................................................. 27
1.5.16 Người giữ nhịp ................................................................................................... 28
Chương II - THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY ............................ 30
2.1 Giới thiệu về Công ty Schlumberger........................................................................ 30
2.1.1 Tổng quát ............................................................................................................. 30
2.1.2 Lịch sử phát triển và những hình ảnh đầu tiên về công ty Schlumberger ............... 30
2.1.3 Thị trường và chi nhánh của công ty Schlumberger ............................................. 31
2.1.4 Lịch sử hình thành Công ty Schlumberger Việt Nam ............................................ 32
2.1.5 Các loại hình dịch vụ chính của doanh nghiệp ...................................................... 32
2.1.6 Cơ hội của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay và tương lai ............................ 33
2.1.7 Thách thức của doanh nghiệp ............................................................................... 34
2.1.8 Yêu cầu của khách hàng và thị trường ................................................................ 34
2.1.9 Sơ đồ tổ chức công ty ........................................................................................... 34
2.1.10 Văn hóa công ty ................................................................................................. 35
2.1.11 Thiết bị công nghệ và năng lực của công ty. ....................................................... 35
2.2
Phân tích thực trạng công ty trong thời gian qua ............................................... 36
2.2.1 Cơ cấu sản xuất và sản phẩm của công ty ............................................................. 36
2.2.2 Hệ thống quản lý chất lượng................................................................................. 37
2.2.3 Phân tích những loại lãng phí tại tồn tại trong doanh nghiệp ................................ 37
Chương III - ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA LEAN VÀO CÔNG TY ........................... 57
3.1 Mục tiêu xây dựng hệ thống sản xuât Lean tại công ty Schlumberger ......................... 57
3.2 Giải pháp xây dựng ................................................................................................. 57
3.2.1 Nắm bắt vấn đề .................................................................................................... 58
3.3 Các giải pháp xây dựng hệ thống sản xuất Lean ..................................................... 58
3.3.1 Đối tượng tham gia............................................................................................... 58
3.3.2 Qui mô áp dụng .................................................................................................... 59
3.3.3 Các bước trong quá trình triển khai Lean .............................................................. 59
3.4 Áp dụng một số công cụ của Lean vào qui trình sản xuất ...................................... 60
3.4.1 Chuẩn hóa các quy trình ....................................................................................... 60
2
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
3.4.2 Tiêu chuẩn hóa công việc ..................................................................................... 60
3.4.3 Giải pháp chia nhỏ lô sản xuất và chuẩn hóa thời gian qui trình ............................ 63
3.4.4 Giải pháp 5S ........................................................................................................ 66
3.4.5 Triển khai công cụ kiểm soát trực quan ................................................................ 68
3.4.6 Chuẩn hóa mặt bằng sản xuất. .............................................................................. 69
3.4.7 Cải tiến chuỗi giá trị (VSM) ................................................................................. 72
3.4.8 Áp dụng công cụ dòng một sản phẩm .................................................................. 75
3.4.9 Chất lượng từ gốc (Làm đúng ngay từ lần đầu- Do it right in the first time) .......... 77
3.4.10 Áp dụng KaiZen ................................................................................................. 77
3.4.11 Áp dụng Kanban vào trong quá trình sản xuất .................................................... 79
3.4.12 Giải pháp kiểm soát nguyên liệu tồn kho ............................................................ 80
Kết luận và kiến nghị .......................................................................................................... 85
Tài Liệu Tham Khảo .......................................................................................................... 87
3
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
Danh mục các hình vẽ
Stt
Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 1.3
Hình 1.4
Hình 1.5
Hình 1.6
Hình 2.1
Hình 2.2
Hình 2.3
Hình 2.4
Hình 2.5
Hình 2.6
Hình 2.7
Hình 2.8
Hình 2.9
Hình 2.10
Hình 2.11
Hình 2.12
Hình 2.13
Hình 2.14
Hình 2.15
Hình 2.16
Hình 3.1
Hình 3.2
Hình 3.3
Hình 3.4
Hình 3.5
Hình 3.6
Hình 3.7
Hình 3.8
Hình 3.9
Hình 3.10
Hình 3.11
Hình 3.12
Hình 3.13
Hình 3.14
Hình 3.15
Hình 3.16
Nội dung
Ngôi nhà Lean
Lịch sử hình thành và phát triển Lean
Loại bỏ lãng phí trong chu kỳ sản xuất
Những loại lãng phí chính
Mô hình sản xuất kéo
Sơ đồ dòng chảy giá trị
Các chi nhánh của công ty Schlumberger
Các sản phẩm chính của doanh nghiệp
Thị phần của doanh nghiệp
Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty
Thiết bị và năng lực của công ty
Kết hợp sản phẩm giữa SLB và Smith
% giá trị thiết bị theo trạng thái
Mặt bằng xưởng sản xuất
Sơ đồ dòng chảy thiết bị bộ phận RSS
Sơ đồ dòng chảy thiết bị bộ phận Mud Motor
Sơ đồ dòng chảy thiết bị bộ phận MWD
Sơ đồ dòng chảy thiết bị bộ phận LWD
Biểu đồ đánh giá 5S các bộ phận
Một số hình ảnh khu vực làm việc bộ phận điện tử
Một số hình ảnh khu vực làm việc bộ phận cơ khí
Qui trình bảo trì thiết bị
Qui trình mua nguyên vật liệu dạng Swimland
Sử dụng phần mềm quản lý thiết bị
Qui trình thực hiện và người chịu trách nhiệm
Truyền đạt qui trình cho công nhân bằng hình ảnh cụ thể
Năng lực của từng công nhân
Tủ hồ sơ trước và sau thực hiện 5S
Dụng cụ làm việc trước và sau thực hiện 5S
Bán thành phẩm trước và sau khi thực hiện 5S
Nguyên vật liệu trước và sau khi thực hiện 5S
Một số hoạt động 5S khác
Công cụ trực quan bộ phận RSS
Mặt bằng bộ phận RSS sau khi chuẩn hóa
Mặt bằng bộ phận Mud Motor sau khi chuẩn hóa
VSM bộ phận RSS
Qui trình cập nhật dữ liệu thiết bị
VSM bộ phận Mud Motor
4
Trang
10
11
13
14
15
24
31
33
33
35
35
36
38
41
41
42
43
44
49
50
50
52
60
62
62
63
65
67
67
67
67
68
68
69
71
72
73
74
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Hình 3.17
Hình 3.18
Hình 3.19
Hình 3.20
Hình 3.21
Khoa quản lý kinh tế
Mô hình sản xuất “Kéo”, “Đẩy” kết hợp
Hộp chi tiết bảo dưỡng thiết bị RSS
Kanban cấp đầy cho Tape
Phân loại nguyên vật liệu theo RRS
Mô hình dự trữ theo Min, Max
76
78
79
81
82
Danh mục bảng biểu
Stt
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5
Bảng 2.6
Bảng 2.7
Bảng 2.8
Bảng 2.9
Bảng 2.10
Bảng 2.11
Bảng 2.12
Bảng 2.13
Bảng 2.14
Bảng 3.1
Bảng 3.2
Bảng 3.3
Bảng 3.4
Bảng 3.5
Bảng 3.6
Bảng 3.7
Bảng 3.8
Bảng 3.9
Bảng 3.10
Bảng 3.11
Bảng 3.12
Bảng 3.13
Bảng 3.14
Bảng 3.15
Bảng 3.16
Nội dung
Trang
Phân loại giá trị theo trạng thái
38
Phân chia nhân lực bộ phận RSS
39
Phân chia nhân lực bộ phâm Mud Motor
39
Phân chia nhân lực bộ phận MWD
40
Thời gian và quãng đường di chuyển thiết bị RSS
42
Thời gian và quãng đường di chuyển thiết bị Mud Motor
43
Thời gian và quãng đường di chuyển thiết bị MWD
44
Thời gian và quãng đường di chuyển thiết bị LWD
45
Báo cáo nguyên liệu tồn kho trong 6 tháng cuối năm 2011
46
Báo cáo tổng hợp kho năm 2011
46
Biểu mẫu đánh giá 5S
49
Qui trình bảo dưỡng thiết bị RSS
51
Chỉ tiêu đánh giá lỗi thiết bị
52
Bảng thống kê số lỗi sản phẩm năm
52
Chương trình và đối tượng đào tạo Lean
59
Qui trình chuẩn lắp ráp cụm chi tiết EXTM
61
Công đoạn và thời gian chuẩn bộ phận RSS
64
Công đoạn và thời gian chuẩn bộ phận Mud Motor
64
Công đoạn và thời gian chuẩn bộ phận MWD
65
Công đoạn và thời gian chuẩn bộ phận LWD
65
Bảng ghi nhận lãng phí
66
Bảng tổng hợp lãng phí
66
Quãng đường và thời gian di chuyển bộ phận RSS
70
Quãng đường và thời gian di chuyển bộ phận RSS
71
Thời gian quay vòng thiết bị các bộ phận
72
Danh sách chi tiết cần cho một lần bảo dưỡng thiết bị RSS
78
Phân loại nguyên vật liệu theo ABC năm 2011
80
Hệ số an toàn phân loại theo RRS
81
Bảng tính giá trị Min cho nguyên vật liệu
83
Lượng đặt hàng tối đa cho nguyên vật liệu
84
5
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
Bảng viết tắt
Stt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Từ viết tắt
SLB
D&M
LEAN
TPS
JIT
VSM
MWD
LWD
RSS
MTBF
NPT
RRS
Nội dung
Schlumberger
Drilling and Measurement- Khoan và đo
Lean Production- Mô hình sản xuất tinh gọn
Toyota Production System- Hệ thống sản xuất Toyota
Just In Time- Đúng lúc
Value Stream Mapping-Dòng chảy giá trị.
Measure While Drilling- Đo hướng trong khi khoan
Logging While Drilling- Đo địa vật lý trong khi khoan
Rotary Stearable System- Thiết bị dẫn hướng
Mean Time Between Failure- Thời gian giữa hai lần lỗi
NonProduct Time- Thời gian chết
Runner Repeater Stranger- Trạng thái vật tư theo tần suất sử dụng
6
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
Lời nói đầu
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, ngành dịch vụ dầu khí giữ
một vai trò quan trọng trong nền kinh tế trong nước, trên cơ sở tiềm năng vốn có và
những chiến lược phát triển không ngừng ngành dầu khí ngày càng trở nên lớn mạnh
và đóng góp lớn vào sự phát triển của đất nước.
Hiện nay, trong bối cảnh chung của nên kinh tế toàn cầu gặp khó khăn thì ngành dịch
vụ dầu khí cũng gặp nhiều thuận lợi và khó khăn. Những thuận lợi như nhu cầu
nguyên vật liệu về dầu khí cho nhân loại ngày càng tăng cao nên càng ngày những
công ty dầu khí khai thác càng nhiều, bên cạnh đó cũng gặp nhiều khó khăn nguồn
nguyên liệu dầu mỏ ngày càng cạn kiệt nên việc tìm kiếm ngày càng trở nên khó khăn
hơn, phải tìm kiếm ở những khu vực xa đất liền và sâu dưới lòng đất, cùng với đó là sự
lớn mạnh và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của những công ty trong ngành.
Để có thể cạnh tranh một cách hiệu quả trong bối cảnh đó thì doanh nghiệp phải có
một hệ thống quản lý và công cụ quản lý một cách khoa học, hiệu quả. Một trong
những công cụ khoa học mà một số công ty đang áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả và
chất lượng đó là Lean Manufacturing. Việc áp dụng Lean thực sự mang lại hiệu quả
cao trong sản xuất và kinh doanh cho các doanh nghiệp có thể nâng cao được năng
suất lao động, giảm thiểu được những lãng phí không cần thiết phát sinh trong quá
trình sản xuất.
Đề tài “Nghiên cứu và áp dụng mô hình sàn xuất tinh gọn Lean vào công ty
Schlumberger” nhằm cho chúng ta thấy hiệu quả của công cụ sản xuất Lean đối với
năng suất lao động và chất lượng.
Thông qua đề tài này, tôi muốn học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm để có thể triển khai
Lean một cách hiệu quả hơn cho những bộ phận chưa áp dụng trong doanh nghiệp
cũng như nâng cao hiệu quả của Lean trong những bộ phận đã được triển khai.
2. Mục đích nghiên cứu
Luận văn được thực hiện với những mục đích:
-
Đánh giá được thực trạng hệ thống sản xuất tại doanh nghiệp, nhận diện được
những lãng phí đang tồn tại trong doanh nghiệp.
7
Trường đại học bách khoa Hà Nội
-
Khoa quản lý kinh tế
Qua việc nghiên cứu và áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn Lean công ty sẽ
loại bỏ được những lãng phí không cần thiết. Từ đó có thể giảm chi phí sản xuất, hạ
giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả làm việc, tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
-
Xây dựng văn hóa làm việc chuyên nghiệp cho tất cả nhân viên , tạo thành thói
quen mà ở đó tất cả nhân viên đều hiểu về Lean và duy trì theo đuổi việc cải tiến, áp
dụng Lean vào doanh nghiệp.
-
Sau quá trình áp dụng mẫu tại một bộ phận, công ty sẽ rút ra những kinh
nghiệm để từ đó tiếp tục triển khai vào các bộ phận khác trong công ty.
3. Nội dung nghiên cứu
-
Đề tài tập trung nghiên cứu cách thức xây dựng thói quen về nhận biết lãng phí,
hành động cắt giảm lãng phí và duy trì thói quen này đến khi nó trở thành một văn hoá
trong doanh nghiệp.
-
Đề tài sẽ thực hiện nghiên cứu cơ sở lý thuyết về Lean thông qua sách báo,
mạng, các tài liệu về Lean trong và ngoài doanh nghiệp.
-
Dựa vào lý thuyết nghiên cứu về Lean để phân tích cụ thể thực trạng hệ thống
sản xuất của doanh nghiệp về các dạng lãng phí đang tồn tại. Qua đó cho ta thấy tổng
quát về những cơ hội cắt giảm chúng khi áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn.
-
Luận văn sẽ xây dựng cách thức triển khai Lean trong công ty, các chỉ tiêu áp
dụng, cách đánh giá kết quả đạt được, kiểm tra tiến độ thực hiện quá trình triển khai và
tiếp tục đưa ra giải pháp mới, hoàn thiện hơn.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-
Đối tượng nghiên cứu là thực trạng hệ thống sản xuất của công ty Schlumberger
Việt Nam.
-
Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi luận văn nghiên cứu áp dụng tại bộ phận Khoan
và đo (Drilling and Measurement) công ty Schlumberger, với trọng tâm là quá trình
bảo dưỡng và cung cấp thiết bị khoan cho giàn khoan. Lý do chọn bộ phận Khoan và
Đo để nghiên cứu và triển khai là dựa vào đặc thù công việc, lượng công việc lớn,
thường xuyên, số lượng nhân viên nhiều do đó mô hình sau khi áp dụng sẽ là cơ sở để
triển khai ở những bộ phận khác trong công ty.
8
Trường đại học bách khoa Hà Nội
-
Khoa quản lý kinh tế
Luận văn có sử dụng số liệu trong hai năm gần nhất để làm cơ sở cho việc phân
tích đánh giá và lựa chọn những quyết sách, biện pháp áp dụng trong quá trình triển
khai áp dụng.
5. Phương pháp thực hiện
Để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu, đề tài có sử dụng các nguồn dữ liệu như sau:
-
Lý thuyết về Lean: Tài liệu nội bộ công ty, tài liệu từ các nghiên cứu khoa học
đã công bố, sách, báo, internet.
-
Dữ liệu về thực trạng doanh nghiệp, là nguồn được trích báo cáo bộ phận
Marketing và kế toán của doanh nghiệp.
-
Dữ liệu do tác giả thu thập từ bộ phận Khoan và Đo trong công ty.
Các nguồn này được thu thập và xử lý trên những biểu đồ đơn giản nhằm mục đích
làm rõ về thực trạng và kết quả đánh giá trong quá trình thực hiện
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, giới thiệu, tài liệu tham khao, nội dung chính của luận văn bao
gồm 3 chương chính như sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất Lean
Chương II: Thực trạng hệ thống sản xuất tại doanh nghiệp
Chương III: Áp dụng các công cụ của Lean vào doanh nghiệp để loại bỏ lãng phí
9
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
Chương I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN
1.1 Giới thiệu về LEAN
Sản xuất tinh gọn LEAN là tập hợp một nhóm các phương pháp, công cụ tập
trung liên tục loại bỏ các lãng phí trong hệ thống sản xuất nhằm giảm giá thành sản
xuất và chất lượng tốt hơn. Các phương pháp và nội dung được mô tả ngắn gọn dưới
mô hình sau:
Chất lượng tốt nhất – Chi phí thấp nhất - Thời gian hoàn thành
ngắn nhất – An toàn lao động nhất – Tinh thần lao động cao nhất
đạt được thông qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt để sự lãng phí
Just-in-time
Jidoka
Con người & tập thể
Đúng linh kiện, đúng
số lượng, đúng lúc
- Tuyển chọn
Lên kế hoạch quãng
thời gian (takt time)
- Huấn luyện chéo
- Mục tiêu chung
Làm lộ diện các trục
trặc ngay tai chỗ
Tự động ngừng máy
Luồng liên tục
Hệ thống kéo
Cải tiến liên tục
Thay đổi nhanh
- Giảm lãng phí
Cung ứng tích hợp
Tách biệt con người –
máy móc
- Hỏi tại sao? 5 lần
- Giải quyết sự cố
Các quy trình đã ổn định và được chuẩn hóa
Sản xuất cân bằng
Kiểm soát trực quan
Hình 1. 1_ Ngôi nhà Lean
10
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
Những yếu tố trong ngôi nhà chất lượng Lean có mối liên hệ vững chắc với
nhau, bất kỳ sự khiếm khuyết nào cũng đều ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà.
Phần nền tảng là những triết lý quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trinh, cân bằng
sản xuất. Hai trụ cột của ngôi nhà là vừa đúng luc - Just in time nghĩa là sản xuất vừa
lúc cần đến không sản xuất thừa và tự kiểm lỗi - Jidoka không bao giờ để cho phế
phẩm đi qua giai đoạn tiếp theo giai đoạn sau, giai đoạn sau được coi là khách hàng
của giai đoạn trước và cũng phải được đáp ứng đúng yêu cầu. Phần trung tâm của ngôi
nhà là con người, tập thể và cải tiến liên tục, tích cực giảm lãng phí. Phần mái nhà là
chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an toàn và tinh thần lao động.
1.2 Lịch sử LEAN Manufacturring
2000
Sản xuất tinh gọn
Eiji Toyoda và Taichi Ono
Sản xuất hàng loạt
1950
Sản xuất đơn chiếc
1990
1850
- Toyota Production System
- Just in time
-Jidoka
- Quản lý tồn kho
Edwards Deming
Henry Ford
TQM và SPC
- Dụng cụ đo và dung sai
- Giảm thao tác công nhân
-Dây chuyền lắp ráp
Frank Gilbreth
Frederick Taylo
-Quy trình sản xuất
-Tiêu chuẩn hóa công việc
- Nghiên cứu thao tác công nhân
-Nghiên cứu thời gian
-Đánh giá phân tích cải tiến
Eli Whitney
Sáng kiến tính lắp lẫn chi tiết máy móc
Hình 1.2_ Lịch sử hình thành và phát triển Lean
11
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
Khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất của công ty
Toyota với tên gọi là Toyota Production System (TPS) và đã được dần triển khai
xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ những năm 1980,
Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ
thống sản xuất Just-In-Time (JIT).
Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu
quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean
Manufacturing.
Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên
trong quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990.
Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất
hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp
thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng được
quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm
cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.
1.3 Mục tiêu của Lean Manufacturing
1.3.1 Phế phẩm và sự lãng phí
Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng
vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa được, chi phí liên
quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách
hàng yêu cầu.
1.3.2 Chu kỳ sản xuất
Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ
đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển
đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Nhận diện và liên tục loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất: Trong chu kỳ sản xuất
luôn luôn tồn tại những lãng phí (Waste) sau khi tiến hành đo và phân tích những qui
trình sẽ tìm ra được những lãng phí ở từng công đoạn từ đó thực hiện những cải tiến
12
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
nhằm loại bỏ hoặc giảm bớt những lãng phí đó để rút ngắn chu kỳ sản xuất hay quay
vòng của thiết bị.
Chu kỳ sản xuất trước khi cải tiến
W
W
W
W=Waste
Chu kỳ sản xuất sau khi cải tiến loại bỏ lãng phí
Hinh 1.3_ Loại bỏ lãng phí trong chu kỳ sản xuất
1.3.4 Mức tồn kho
Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở
dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động
ít hơn.
1.3.5 Năng suất lao động
Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công
nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm
việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết).
1.3.6 Tận dụng thiết bị và mặt bằng
Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các
trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng
thời giảm thiểu thời gian dừng máy
1.3.7 Sản lượng
Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và
thời gian ngừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật
chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ
như: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn
vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công
cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn
hàng bán.
Lợi ích của hệ thống sản xuất này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và
giảm thời gian sản xuất.
13
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
1.4 Các khái niệm trong Lean
1.4.1 Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí
Giá trị của một sản phẩm được xác định dựa trên những gì khách hàng thật sự
yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành
các nhóm sau:
-
Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động
chuyển hoá vật tư trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
-
Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các
hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng
yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được xem là lãng phí.
Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem
là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách khác sự lãng phí đó là bất kỳ hoạt động
nào mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua.
1.4.2 Những loại lãng phí chính
Trong doanh nghiệp thường tồn tại 8 loại lãng phí cơ bản được mô tả trong hình sau:
Hinh 1.4_ Những loại lãng phí chính
a. Sửa phẩm lỗi (Defect): Những sản phẩm bị lỗi do không làm đúng theo tiêu
chuẩn, kỹ thuật yêu cầu, sử dụng nhiều nguyên vật liệu dẫn đến phế phẩm làm tăng chi
phí sản xuất, sản phẩm lỗi cũng bao gồm cả những sai lệch về giấy tờ cung cấp thông
tin không chính xác.
b. Sản xuất dư thừa (Over production): Là sản xuất nhiều hơn mức nhu cầu một
cách không cần thiết, đào tạo nhân viên những kỹ năng không cần thiết cho công việc.
14
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
c. Chờ đợi (Waiting): Là việc công nhân hay máy móc phải chờ vì sự tắc nghẽn
luồng sản phẩm trên chuyền sản xuất, hay không gian làm việc hạn chế dẫn đến chờ
đợi, việc chờ đợi dẫn đến hiệu quả sản xuất thấp, tăng giá thành sản phẩm.
d. Lãng phí trí tuệ của nhân viên (Intellected): Trí lực của nhân viên là nguồn tài
sản quí giá của doanh nghiệp, không sắp xếp nhân viên có năng lực vào những vị trí
thích hợp hay không sử dụng nguồn chất xám này được xem là nguồn lãng phí lớn của
doanh nghiệp.
e. Di chuyển (Transportation) Những bước di chuyển của nguyên vật liệu mà
không tạo thêm giá trị cho sản phẩm, dòng sản phẩm đi không hợp lý do bố trí mặt
bằng hoặc phải đợi chờ giữa các công đoạn hay những chi phí do vận chuyển nguyên
vật liệu mà không có kế hoạch, những lãng phí này sẽ làm chậm quá trình tạo ra sản
phẩm hoặc sản xuất trì trệ
f. Tồn kho (Inventory) Trong kho dự trữ quá nhiều nguyên vật liệu so với kế
hoach sản xuất, bán thành phẩm hay thành phẩm quá nhiều trong kho sẽ dẫn đến tăng
chi phí cho việc lưu kho, bảo quản, sản phẩm hư hỏng, xuống cấp và vốn quay vòng
chậm
g. Thao tác (Motion) Những thao tác thừa của nhân viên hay việc đi lại không
gắn liền với công việc sẽ dẫn tới tốc độ sản xuất thấp.
h. Qui trình thừa (Extra-processing) Những xử lý do thiết kế hay công cụ kém,
Những qui trình không yêu cầu từ khách hàng, nhiều qui trình làm lại nhiều lần.
1.4.3 Sản xuất kéo (Pull)
Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là sản xuất theo mô hình sản xuất kéo.
S
Nhà cung cấp
I
Đầu vào
P
O
Sản xuất
Nhu cầu
C
Khách hàng
Hinh 1.5 Mô hình sản xuất kéo (Pull)
Luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi nhu cầu từ công đoạn cuối quy trình
(khách hàng) “kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình.
a. Sản phẩm được “kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn
sau, mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước
nó, nghĩa là chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước
15
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
mới tiến hành gia công nguyên liệu. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công
đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu.
b. Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau, mức
độ sản xuất ở từng công đoạn bằng với mức nhu cầu, tiêu thụ của công đoạn theo sau
(khách hàng). Nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng khi khâu
sau cần dùng đến. Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất kéo là nguyên vật liệu
sẽ được nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến,
nghĩa là toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ
không phải đang chờ để được xử lý và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng
cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp.
c. Mô hình sản xuất kéo (Pull) trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống
theo lô (sản xuất đẩy - Push) sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy
trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ.
1.4.4 Các mô hình khác nhau của hệ thống sản xuất kéo
Nhiều nhà sản xuất áp dụng Lean duy trì một lượng tồn kho có tính toán cho
nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm phòng khi nhu cầu khách hàng thay
đổi, nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động sản xuất bị
chậm trễ, điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù
khách hàng chưa yêu cầu, thích ứng với thực tế nguyên liệu phải được giao theo lô và
thành phẩm phải được xuất theo lô, thích ứng với việc gia công ở một vài công đoạn
sản xuất phải được thực hiện theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình.
Càng ít khả năng dự đoán các đơn đặt hàng, quá trình sản xuất càng bất ổn định
(như là những chậm trễ và tắc nghẽn ngoài dự tính), hay mức độ tin cậy của các nhà
cung cấp nguyên liệu càng thấp thì mức tồn kho được yêu cầu càng cao phòng khi có
những biến động đột ngột trong nhu cầu của khách hàng, sự bất ổn định của sản xuất
hay thiếu hụt nguyên vật liệu. Để thích ứng với những tình huống thiếu hụt nguyên vật
liệu, sự bất ổn định về sản xuất, quá trình sản xuất bất ổn định hay những yêu cầu bất
thường của khách hàng, một số hệ thống khác nhau có thể được áp dụng cho mô hình
sản xuất kéo như sau:
16
Trường đại học bách khoa Hà Nội
-
Khoa quản lý kinh tế
Hệ thống kéo cấp đầy: Trong hệ thống này, công ty duy trì một lượng tồn kho
thành phẩm cho từng chủng loại hay nhóm sản phẩm và chỉ khi tồn kho của một loại
sản phẩm thấp hơn mức xác định thì một lệnh làm đầy kho được ban hành yêu cầu sản
xuất thêm sản phẩm.
-
Hệ thống kéo sản xuất theo đơn hàng: Trong hệ thống này, các lệnh sản xuất
được gởi đến xưởng sản xuất khi khách hàng bên ngoài yêu cầu. Tất cả sản phẩm được
làm đúng theo đơn đặt hàng sẵn có.
-
Hệ thống kéo phức hợp: Trong hệ thống kéo phức hợp, một số thành phần của
hệ thống sản xuất theo phương pháp cấp đầy và một số sản xuất theo đơn hàng, hai
phương pháp này hoạt động song song và được sử dụng hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình
sản xuất.
1.4.5 Quy trình liên tục
Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở
thành một luồng hài hoà, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển
đổi và không phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý. Quy trình liên
tục loại bỏ được thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân. Trong
quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sản phẩm (one-piece flow) hay các
lô gia công có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa các
công đoạn sản xuất.
Quy trình liên tục yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắp đặt các
nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất phối
hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn
này sang công đoạn khác.
1.4.6
Phối hợp quy trình liên tục và không liên tục
Đôi khi quy trình liên tục không khả thi đối với một số công đoạn trong quy
trình sản xuất. Trong trường hợp này thì quy trình liên tục chỉ có thể được triển khai ở
một số khâu trong quy trình sản xuất. Một số điển hình trong đó quy trình liên tục
không phù hợp đối với một vài công đoạn sản xuất như sau:
-
Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số công đoạn, trong đó một số quy
17
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
trình vận hành với chu kỳ rất nhanh và phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại
sản phẩm khác nhau.
-
Khoảng cách lớn giữa các công đoạn, có nghĩa là việc di chuyển nguyên vật
liệu phải được thực hiện theo từng lô tương đối lớn.
-
Một số quy trình có độ tin cậy quá thấp nên không thể dự báo về hiệu suất và có
thể gây gián đoạn cho hoạt động của quy trình liên tục.
-
Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ lại dưới dạng
tồn kho để sử dụng về sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư. Điều này có nghĩa
là một số tồn kho bán thành phẩm có thể được tạo ra một cách có chủ ý ở các công
đoạn mà phế phẩm có thể dùng lại được. Trong trường hợp này, một luồng sản xuất
liên tục hoàn toàn sẽ dẫn đến mức lãng phí cao hơn so với cách tối đa hiệu suất mà
trong đó phế phẩm hay các mẫu thừa được cố ý giữ lại để sử dụng trong tương lai.
1.4.7 Cải tiến liên tục/ Kaizen
Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với
trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra
một văn hoá cải tiến liên tục bằng cách phân công trách nhiệm cho công nhân và
khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến.
Lean Manufacturing đòi hỏi cải tiến liên tục và phải có một quy trình hệ thống
nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó không ngừng tìm kiếm các hoạt động
không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải
tiến liên tục là nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động
không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất.
1.4.8 Sự tham gia của công nhân
Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm
xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc
phục. Để đảm bảo các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm
được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa tới mức thấp
nhất có thể được (đó là công nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu
phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định như: Phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng, phù hợp
với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một
18
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
người quản lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại chi tiết nội dung,
trình tự, thời gian và kết quả.
Có hai cách để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải
tiến liên tục:
-
Vòng Kaizen: Áp dụng vòng Kaizen là việc lập ra các nhóm công nhân (Lean
Team) để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể. Một vòng Kaizen sẽ gặp
nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề
xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể. Sự hỗ trợ và tham gia của
cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của vòng Kaizen.
-
Chương trình đề xuất cải tiến (Suggestion Programs): Xây dựng một chương
trình đề xuất cải tiến tích cực để khuyến khích việc góp ý cải tiến của công nhân đồng
thời thưởng cho các ý tưởng sáng tạo được áp dụng thành công. Việc duy trì sự tham
gia của công nhân ở mức độ cao trong việc liên tục đề xuất cải tiến chính là yếu tố then
chốt trong việc áp dụng Lean Manufacturing.
1.4.9 Quy hoạch mặt bằng dạng tế bào
Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp
thành nhiều ô nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân), những ô này được nối kết liền lạc
để các công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng
diễn ra trong một hay nhiều ô liên tục.
-
Quy trình liên tục: Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn và hầu như
không có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất.
-
Luồng một sản phẩm: Quá trình sản xuất với mô hình tế bào áp dụng luồng
một sản phẩm trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn của
quy trình sản xuất.
-
Công nhân đa năng: Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi ô, không
giống như sản xuất theo lô, sản xuất trong đó nhiều công nhân cùng làm việc và chịu
trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ. Trong mô hình tế bào các công nhân phụ trách
từng công đoạn khác nhau diễn ra trong một ô. Vì vậy mỗi công nhân được huấn luyện
thực hiện những công đoạn trong ô đó.
19
Trường đại học bách khoa Hà Nội
-
Khoa quản lý kinh tế
Mô Hình chữ “U”: Các ô thường liên kết dưới dạng chữ U, do đó trong quá
trình sản xuất sản phẩm di chuyển từ đầu này đến đầu kia của chữ “U”. Mục đích của
cách bố trí này nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại của công nhân và việc di
chuyển nguyên vật liệu.
1.5 Một số công cụ trong Lean để loại bỏ các lãng phí
1.5.1 Tiêu chuẩn hóa công việc (Standard work)
Chuẩn hóa công việc là tất cả các bước thực hiện công việc được tiêu chuẩn
một cách nhất quán, rõ ràng và được truyền đạt tới công nhân một cách chi tiết. Mục
đích của việc chuẩn hóa công việc là đảm bảo các hoạt động sản xuất luôn được thực
hiện một cách thống nhất, khi các thủ tục không được chuẩn hóa ở mức độ cao công
nhân có những ý nghĩ, cách làm khác nhau về một qui trình và dễ đưa đến sai, hỏng
sản phẩm. Mức độ chuẩn hóa cao về qui trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất
một cách dễ dàng hơn do tránh được những dán đoạn do thiếu các qui trình chuẩn hóa.
Việc chuẩn hóa các qui trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần
chính sau:
-
Trình tự công việc chuẩn: Đây là trình tự mà tất cả công nhân phải tuân thủ khi
thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện từng bước. Việc mô
tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các bước của công việc đều được thực hiện theo
đúng trình tự giúp giảm phế phẩm do làm sai.
-
Thời gian chuẩn (Takt time): Là tần suất một sản phẩm được làm ra. Thời gian
chuẩn được sử dụng để mô tả và theo dõi tốc qui trình sản xuất. Thời gian chuẩn của
mỗi qui trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản
xuất liên tục.
-
Mức tồn kho chuẩn trong qui trình: Đây là lượng nguyên vật liệu tối thiểu được
giữ lại trong quá trình sản xuất, lượng tồn kho này đảm bảo cho từng công đoạn nhỏ
có thể hoạt động theo cường độ mong muốn tránh tình trạng đình trệ do thiếu nguyên
vật liệu.
1.5.2 Truyền đạt qui trình chuẩn đến cho công nhân
Để công nhân có thể nắm bắt được những qui trình làm việc một cách rõ ràng
thì các qui trình chuẩn không nên chỉ dừng lại ở dạng văn bản, mà các qui trình này
20
Trường đại học bách khoa Hà Nội
Khoa quản lý kinh tế
phải được hiển thị một cách trực quan như: Các ví dụ minh họa, hình ảnh cụ thể hoặc
những đoạn phim mô phỏng những thao tác trình tự công việc. Như vậy sẽ giúp công
nhân nắm bắt được qui trình sản xuất, vận hành, lắp ráp một cách nhanh chóng và
giảm thiểu được những sai sót trong quá trình làm việc.
1.5.3 Qui trình chuẩn và sự linh hoạt
Các qui trình chuẩn sẽ bao gồm những hướng dẫn chi tiết, cụ thể về cách thức
thực hiện một công việc, nhưng mỗi khi thực hiện một cải tiến về mặt kỹ thuật, sản
xuất nào đó thì những qui trình chuẩn cũng sẽ được thay đổi theo một cách phù hợp.
Để các qui trình sản xuất được cập nhật, thay đổi một cách nhanh chóng thì cần phân
rõ trách nhiệm về việc chuẩn bị, phân phát tài liệu và truyền đạt qui trình mới đến cho
công nhân. Có như vậy thì thì các qui trình mới được bổ sung một cách đầy đủ kịp
thời, giúp cho công ty thích ứng nhanh với những thay đổi yêu cầu của khách hàng.
1.5.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Control)
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân có được
thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác
giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với
một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức
tạp, bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối
quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác. Các công
cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:
-
Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục
và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ chất
lượng sản phẩm, biểu đồ kết quả thực hiện 5S, biểu đồ hiệu quả sản xuất, bảng hiển thị
đặt hàng…
-
Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo
hiệu điều chỉnh cho thành viên, nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về
tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng,... Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn
kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi
quy trình vận hành vượt mức cho phép.
21
Trường đại học bách khoa Hà Nội
-
Khoa quản lý kinh tế
Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản
xuất hay luồng vật tư được quy định. Ví dụ, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà xưởng
để phân biệt khu vực chứa vật liệu đầu vào, đầu ra, khu vực sản xuất, khu vực kiểm
tra…
1.5.5 Chất lượng từ gốc (Do it right in the first time)
Chất lượng từ gốc hay “Làm đúng ngay từ lần đầu” có nghĩa là chất lượng sản
phẩn được đưa vào qui trình sản xuất để các khuyết tật không có điều kiện phát sinh
hoặc được phát hiện sớm trong quá trình sản xuất.
Một số yêu cầu chính có liên quan:
-
Kiểm tra trong chuyền – Người công nhân có trách nhiệm chính trong việc
kiểm tra chất lượng trong quá trình sản xuất, không còn nhân viên kiểm tra chất lượng
trong quá trình sản xuất. Mặc dù một số nhân viên kiểm tra chất lượng đôi khi vẫn tồn
tại trong các dây chuyền sản xuất Lean nhưng vai trò của họ rất hạn chế (trong trường
hợp lý tưởng là không có nhân viên kiểm tra chất lượng vì theo Lean thì đây vẫn được
xem là một loại lãng phí).
-
Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này thì đội quản lý chất lượng và nhân viên
phải tìm ra nguồn gốc của khuyết tật sản phẩm như: kiểm tra các quy trình chuẩn có
được tuân thủ không hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ xác
định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm
kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các
biện pháp ngăn ngừa để khuyết tật không tái xuất hiện.
-
Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Nếu không có tồn kho bán thành
phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân
thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao
cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm.
-
Dừng quy trình có chủ ý – Khi có lỗi trong sản xuất, hoạt động sản xuất sẽ bị
dừng cho đến khi nguyên nhân được khắc phục. Ví dụ: khi công đoạn sau phát hiện lỗi
do công đoạn trước thi quá trình sản xuất sẽ bị ngừng lại để tìm ra nguyên nhân.
22
