Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư thương mại TNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐẶNG PHI TRƯỜNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ & THƯƠNG MẠI TNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2011


LỜI CẢM ƠN
Đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty Cổ phần Đầu tư &
Thương mại TNG” là đề tài luận văn tốt nghiệp chương trình đào tạo thạc sĩ quản trị
kinh doanh của trường Đại học Bách khoa Hà Nội.
Trong quá trình thực hiện đề tài này tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và
chỉ dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Thị Lan Hương – Viện trưởng Viện Khoa học lao động
và Xã hội. Bên cạnh đó, sự hợp tác và cung cấp số liệu của ban lãnh đạo công ty Cổ
phần Đầu tư & Thương mại TNG và cán bộ công nhân cũng giúp ích rất nhiều trong
quá trình nghiên cứu.
Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới Tiến sĩ Nguyễn Thị Lan
Hương đã hướng dẫn tôi thực hiện đề tài này, xin cảm ơn công ty Cổ phần Đầu tư
và Thương mại TNG cùng sự hợp tác quý báu của lãnh đạo, cán bộ, công nhân viên
công ty Cổ phần Đầu tư & Thương mại TNG.
Do kinh nghiệm cũng như kiến thức còn hạn chế, đề tài này chắc chắn không
thể tránh khỏi những thiếu xót nhất định, kính mong người đọc đánh giá và đưa ra
những góp ý để đề tài này có cơ hội hoàn thiện.
Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Đặng Phi Trường


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất
kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình cấp
bằng nào khác. Và công trình nghiên cứu này là của riêng cá nhân tôi, không sao
chép từ bất cứ công trình nghiên cứu nào khác.
Tôi cũng xin cam kết them rằng, tôi đã nỗ lực hết mình để vận dụng những
kiến thức mà tôi đã được học từ chương trình để hoàn thành bản luận văn này. Tất
cả những nỗ lực của tôi được thể hiện trong bản luận văn.
Tất cả số liệu trong luận văn là trung thực, chính xác và các thông tin trích
dẫn trong luận văn có ghi rõ nguồn gốc. Nếu sai sự thực, tôi xin hoàn toàn chịu
trách nhiệm.
Tác giả luận văn

Đặng Phi Trường


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU

Trang

1. Tính cấp thiết của đề tài

1

2. Mục đích nghiên cứu

2

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

3

4. Phương pháp nghiên cứu

3

5. Nội dung nghiên cứu

3
CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1 Lịch sử ra đời quản trị nhân lực

4

1.2 Quản trị nhân lực

5

1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nhân lực

5

1.2.2 Vai trò, chức năng của quản trị nhân lực

7

1.2.3 Các học thuyết về quản trị nhân lực

11

1.3 Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

15

1.3.1 Phân tích công việc

15

1.3.2 Tuyển dụng lao động

17

1.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

22

1.3.4 Đánh giá nhân viên

24

1.3.5 Đãi ngộ đối với người lao động

26

1.4 Nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực

29

1.4.1 Sự cần thiết hoàn thiện công tác quản trị nhân lực

29

1.4.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực

30

1.4.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực

31

1.4.4 Sử dụng ma trận SWOT đánh giá công tác quản trị nhân lực

33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

35


TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG

2.1 Khái quát chung về Công ty cổ phần Đầu tư & Thương mại TNG

36

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

36

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

37

2.1.3 Quy mô sản xuất của công ty

38

2.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty

39

2.1.5 Quy trình sản xuất công nghệ sản phẩm

40

2.1.6 Các loại hình kinh doanh, hàng hóa, sản phẩm của công ty

42

2.1.7 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

42

2.1.8 Kết quả tiêu thụ sản phẩm

46

2.1.9 Đặc điểm đội ngũ lao động của công ty

48

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP Đầu tư & Thương
mại TNG

49

2.2.1 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực đối với hoạt động
kinh doanh của công ty

49

2.2.2 Phân tích công việc

51

2.2.3 Tuyển dụng lao động

53

2.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

60

2.2.5 Đánh giá nhân viên

65

2.2.6 Đãi ngộ đối với người lao động

68

2.3 Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư &
Thương mại TNG
2.3.1 Ma trận BCG

73
73

2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nhân lực tại công ty

75

2.3.3 Ma trận SWOT

76

2.3.4 Những thành công và hạn chế trong công tác quản trị nhân lực tại
công ty

79

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

80

CHƯƠNG 3


HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ & THƯƠNG MẠI TNG
3.1 Định hướng và kết hoạch phát triển của công ty giai đoạn 2011 – 2015

81

3.1.1 Phương hướng, mục tiêu phát triển của công ty giai đoạn 2011 –
2015

81

3.1.2 Định hướng phát triển nhân lực trong giai đoạn 2011 – 2015

82

3.2 Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Đầu tư &
Thương mại TNG

83

3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc

83

3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động

84

3.2.3 Hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực

87

3.2.4 Hoàn thiện đánh giá và đãi ngộ cho người lao động

89

3.2.5 Xây dựng kỷ luật lao động nghiêm minh

95

3.2.6 Cải tiến môi trường và điều kiện làm việc

96

3.2.7 Các giải pháp khác

97

3.3 Một số vấn đề nhằm thực hiện giải pháp đã lựa chọn

99

TÓM TẮT CHƯƠNG III

100

KẾT LUẬN

101

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT
WTO

Tổ chức Thương mại thế giới

HRM

Quản trị nguồn nhân lực

KHKT

Khoa học - kỹ thuật

UBND

Ủy ban nhân dân

CHDC

Cộng hòa dân chủ

CP ĐT

Cổ phần – đầu tư

PTGĐ

Phó Tổng giám đốc

K.T.T

Kế toán trưởng

TBQLDA

Trưởng ban quản lý dự án

P.TT

Phòng Thị trường

P.XNK

Phòng xuất nhập khẩu

P.TCHC

Phòng Tổ chức – hành chính

P.XDCB

Phòng Xây dựng cơ bản

P.CNTT

Phòng Công nghệ - thông tin

CN TNG

Chi nhánh TNG

HĐQT

Hội đồng quản trị

TSCĐ

Tài sản cố định

KCS

Kiểm tra chất lượng sản phẩm

TNG

Công ty cổ phần Đầu tư & Thương mại TNG


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU

A. Hình vẽ

Trang

Hình 1.1

Các bước phân tích công việc

16

Hình 1.2

Quy trình tuyển dụng

18

Hình 1.3

Ma trận BCG của nhóm tư vấn Boston

21

Hình 1.4

Tiến trình đánh giá nhân viên

25

Hình 2.1

Cơ cấu tổ chức công ty

39

Hình 2.2

Sơ đồ khái quát giai đoạn thiết kế sản phẩm

41

Hình 2.3

Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm

41

Hình 2.4

Quy tình tuyển dụng của công ty

55

Hình 2.5

Ma trận BCG xác định vị trí TNG xây dựng chiến lược
tuyển dụng

74

Bảng 1.1

Ma trận SWOT

34

Bảng 2.1

Kết quả sản xuất kinh doanh 1984 -1986

37

Bảng 2.2

Báo cáo kết quả hoạt động SXKD 2008 - 2010

45

Bảng 2.3

Kết quả tiêu thụ hàng hóa 2009 -2010

46

Bảng 2.4

Cơ cấu lao động của công ty

48

Bảng 2.5

Kết quả tuyển dụng của công ty 2008 -2010

58

Bảng 2.6

Kết quả đào tạo và phát triển nhân lực 2010

63

Bảng 2.7

Hình thức đào tạo được áp dụng năm 2010

64

Bảng 2.8

Kết quả trả lương 2008 – 2009

70

Bảng 2.9

Thống kê lao động, lao động thất nghiệp địa bàn Thái
Nguyên giai đoạn 2008 2010

74

Bảng 2.10

Phân tích SWOT

78

Bảng 3.1

Chiến lược phát triển kinh doanh và đầu tư 2011 - 2015

81

Bảng 3.2

Mẫu đánh giá nhân viên

90

Bảng 3.3

Mẫu đánh giá cán bộ quản lý

91

Bảng 3.4

Mẫu đánh giá lao động sản xuất trực tiếp

92

B. Bảng biểu



MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày 11 tháng 01 năm 2007 Việt Nam chính thức là thành viên của tổ chức
Thương mại thế giới WTO, nền kinh tế Việt Nam có nhiều cơ hội để phát triển
trong thời gian tới. Chính phủ ngày càng quan tâm nhiều hơn tới các doanh nghiệp
tư nhân, các công ty cổ phần, hàng loạt những chính sách, những hoạt động thiết
thực nhằm tạo điều kiện và khuyến khích cho khối doanh nghiệp này đã được Chính
phủ thực hiện trong thời gian qua như các ưu đãi về thuế, xây dựng cơ sở hạ tầng
cho phát triển kinh tế, xúc tiến thương mại với nước ngoài, đào tạo và nâng cao
trình độ công cán bộ, công nhân viên. Đồng nghĩa với việc gia nhập tổ chức
Thương mại thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội rất lớn trong quá
trình hoạt động kinh doanh của mình nhằm mục tiêu phát triển doanh nghiệp bền
vững và kinh doanh có hiệu quả.
Trong bối cảnh đất nước như hiện nay, các doanh nghiệp đang đối mặt với
rất nhiều cơ hội và thách thức về sự tồn tại của chính mình trước sự cạnh tranh vô
cùng gay gắt với các doanh nghiệp và các tập đoàn lớn mạnh trên thế giới. Nguy cơ
về việc nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với sự phá sản ngay trên sân nhà là rất lớn.
Thêm vào đó, hai năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam cũng không tránh khỏi sự
thiệt hại đáng kể do cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu gây ra. Tình trạng lạm
phát tăng cao buộc nhiều doanh nghiệp phải thu hẹp sản xuất, cắt giảm nhân công,
nhiều doanh nghiệp trên bờ vực phá sản. Đứng trước tình hình đó các doanh nghiệp
Việt Nam đang ngày càng chú trọng nhiều hơn tới việc làm thế nào để quản lý một
cách có hiệu quả mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình.
Mọi vấn đề quản lý suy cho cùng là quản lý con người. Ngày nay, với xu thế
toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người được coi là
nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển

của một doanh nghiệp.
Ở Việt Nam, trong các doanh nghiệp tư nhân, các công ty cổ phần cũng có
nhiều ý kiến cho rằng Quản trị nguồn nhân lực (Human resouces Management –

1


HRM) nói chung và các vấn đề phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đãi
ngộ…nói riêng mới có thể làm cho các doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả hơn, góp
phần vào việc tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.
Nghiên cứu vấn đề trên tại công ty Cổ phần Đầu tư & Thương mại TNG sẽ
góp phần vào việc cung cấp thông tin, đưa ra những kiến nghị, góp phần vào việc
trợ giúp các nhà lãnh đạo công ty đưa ra những chính sách và quyết định phù hợp,
hiệu quả về các vấn đề HRM nói chung. Hơn thế nữa, nghiên cứu này đưa ra được
cái nhìn chính xác hơn về tác động của các vấn đề nghiên cứu tới kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của các công ty cổ phần, từ đó nhằm giúp các công ty hiểu biết
về HRM để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Xuất phát từ thực tế
đó tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu
tư & Thương mại TNG” làm luận văn thạc sĩ cho mình.
2. Mục đích nghiên cứu
* Vấn đề nghiên cứu
Trong luận văn này, tác giả sẽ chủ yếu tập trung vào nghiên cứu các vấn đề
trong quản trị nhân lực (HRM – Human resources management) bao gồm phân tích
công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên, và đãi ngộ với
người lao động tác động như thế nào tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty Cổ phần Đầu tư & Thương mại TNG.
* Các câu hỏi nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu dẫn tới một số câu hỏi nghiên cứu sau:
Khái niệm quản trị nhân lực là gì? Vị trí và vai trò của HRM trong doanh
nghiệp? Những vấn đề nào liên quan đến HRM? Phương pháp nghiên cứu nào sẽ

được sử dụng để tiến hành nghiên cứu?
Các tác động của HRM tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty Cổ phần Đầu tư & Thương mại TNG như thế nào? Những kiến nghị và đề xuất
giải pháp cho những người hoạch định chính sách nhân sự ở công ty Cổ phần Đầu
tư & Thương mại TNG?

2


3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng đề tài: Công ty Cổ phần Đầu tư & Thương mại TNG
- Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi không gian: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu
tư & Thương mại TNG
+ Phạm vi thời gian: 2008-2010
4. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp phỏng vấn và phỏng vấn sâu đối với 10 cán bộ lãnh
đạo cấp cao và 30 quản lý và nhân viên.
- Phương pháp thu thập số liệu
+ Dữ liệu thứ cấp: số liệu ngành, số liệu báo cáo của công ty
+ Dữ liệu sơ cấp: thông qua kết quả phỏng vấn, phỏng vấn sâu
- Phương pháp phân tích và tổng hợp là phương pháp dựa trên cơ sở phân
tích các dữ liệu thứ cấp từ đó đúc kết thành những ưu và nhược điểm của TNG.
5. Nội dung nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, lời cam đoan, mục lục, danh mục bảng biểu, hình vẽ,
phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3 chương như sau:
Chương 1: Lý luận chung về quản trị nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Đầu tư &
Thương mại TNG
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ

phần Đầu tư & Thương mại TNG

3


CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1 Lịch sử ra đời quản trị nhân lực
Theo nhiều nguồn thông tin, lịch sử ra đời của quản trị nhân lực có thể có
nguồn gốc từ nước Anh, nơi những người thợ xây, thợ mộc, công nhân làm da, và
những người thợ thủ công khác tự tổ chức lại thành phường hội. Họ tận dụng sự
thống nhất để cải thiện các điều kiện làm việc của mình. Lĩnh vực này tiếp tục phát
triển với sự xuất hiện của các cuộc cách mạng công nghiệp vào nửa cuối thế kỷ
XVIII, đặt cơ sở cho một xã hội công nghiệp mới và phức tạp. Một loại lao động
mới – ông chủ, người không nhất thiết phải là chủ sở hữu như trước đây, trở thành
một “người môi giới quyền lực” trong hệ thống nhà máy mới. Những thay đổi này
còn đi cùng với khoảng cách lớn giữa người lao động và người chủ sở hữu.
Quản lý khoa học và phúc lợi thể hiện hai cách tiếp cận đồng thời vào thế kỷ
XIX, và cùng với hệ tâm lý công nghiệp, chúng hợp nhất lại trong các cuộc đại
chiến. Quản lý khoa học cho thấy sự nỗ lực giải quyết sự không hiệu quả của lao
động và quản lý chủ yếu thông qua các phương pháp làm việc, nghiên cứu thời gian
và sự chuyên môn hóa. Hệ tâm lý công nghiệp thể hiện việc áp dụng các quy tắc
tâm lý hướng tới việc tăng khả năng của người lao động và thực hiện công việc một
cách hiệu quả và hữu hiệu.
Người cha đẻ lừng danh của quản lý khoa học là Frederich W.Taylor, một kỹ
sư của Midvale Steel Work tại Philadenphia từ năm 1878 đến 1890, ông nghiên cứu
hiệu quả của người lao động và cố gắng tìm ra một cách tốt nhất, nhanh nhất để
thực hiện một công việc. Ông đã tóm tắt quản lý khoa học như là một khoa học chứ
không phải theo kinh nghiệm, thống nhất chứ không phải bất hòa, hợp tác chứ
không phải cá nhân hóa, sản lượng đầu ra tối ưu chứ không phải hạn chế.

Trong quản lý khoa học tập trung vào công việc và hiệu quả, hệ tâm lý công
nghiệp tập trung vào sự khác biệt giữa người lao động và cá nhân. Hugo
Múnterberg và cuốn sách “Tâm lý học và hiệu quả công nghiệp” của ông năm 1913

4


đã làm sáng tỏ một lĩnh vực tập lý học công nghiệp. Cuốn sách như là một tác nhân
kích thích và một khuôn mẫu cho sự phát triển của lĩnh vực này ở Mỹ và châu Âu.
Những thay đổi mạnh mẽ trong công nghệ, sự tăng trưởng của các tổ chức,
sự gia tăng của các nghiệp đoàn, mối quan tâm và sự can thiệp của Chính phủ đối
với người lao động dẫn đến sự phát triển của các phòng ban nhân sự. Không có một
ngày chính xác nào cho sự ra đời của các phòng ban nhân sự đầu tiên, nhưng trong
những năm 20 của thế kỷ XX, ngày càng nhiều tổ chức quan tâm và hành động đối
với những mâu thuẫn giữa người lao động và nhà quản lý. Những nhà quản lý nhân
sự sớm nhất được gọi là những “thư ký phúc lợi”. Công việc của họ là rút ngắn
khoảng cách giữa nhà quản lý và những người vận hành (người lao động), họ giao
tiếp với những người lao động bằng ngôn ngữ của mình và sau đó gợi ý cho các nhà
quản lý cần phải làm gì để có được kết quả tốt nhất từ những người lao động.
Lịch sử ban đầu của nhân lực làm mờ nhạt tầm quan trọng của chức năng
quản trị nguồn nhân lực đối với quản lý. Cho đến tận những năm 1960, chức năng
nhân sự được xem như là chỉ gắn với những người lao động chân tay hoặc công
nhân vận hành. Nó được xem như là một bộ phận nắm giữ hồ sơ, nắm giữ những
chiếc cặp 25 năm và phối hợp các cuộc picnic hàng năm của công ty. Peter Drucker,
một học giả và nhà tư vấn về quản lý được đánh giá cao đã đưa ra một tuyên bố về
nhân sự phản ánh định hướng vào những người lao động chân tay. Drucker tuyên
bố rằng công việc nhân sự là một phần của việc của người thư ký, một phần công
việc của người quản gia, một phần công việc của người lao động xã hội, một phần
công việc của người chữa cháy, ngăn chặn các vấn đề của nghiệp đoàn
1.2 Quản trị nhân lực

1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Như vậy, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao
gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, nhân lực được hiểu là
toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người vận dụng trong quá trình
lao động sản xuất. Nhân lực được xem như sức lao động của con người – nguồn lực

5


quý giá nhất trong các yếu tố đầu vào sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của
doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động trong doanh nghiệp.
Thể lực là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng người, mức sống và thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi, y tế và chăm sóc sức khỏe. Thể lực của con người phụ thuộc và tuổi tác,
thời gian công tác, giới tính…Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, khả năng tiếp
thu kiến thức, tài năng, cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng người.
Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc vận dụng các tiềm năng về thể
lực của con người không bao giờ thiếu hoặc lãng quên, có thể nói gần như đã được
khai thác ở mức cạn kiệt. Tuy nhiên, sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con
người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn
ở mỗi người.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp là do chính
bản chất của con người. Nhân viên có đặc điểm và năng lực của họ khác nhau, có
tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm làm việc, hội, các tổ chức
công đoàn để bảo vệ quyền lợi của chính họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với
hoạt động của các nhà quản trị, hành vi của họ thay đổi phụ thuộc vào chính bản
thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nhân lực khó
khăn hơn và có độ phức tạp hơn so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản
xuất kinh doanh.

Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý
nhân sự, hay quản lý nhân lực). Khái niệm quản trị nhân lực có thể trình bày ở
nhiều góc độ khác nhau:
Giáo sư Felix Migro cho rằng: “Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa
các nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng
của mỗi người đạt mức tối đa có thể”.
Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các
trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.

6


Trong cuốn Quản trị nguồn nhân lực của George T.Milkovich & John
W.Boudreau có viết: “Quản trị nhân lực là một loạt các quyết định tổng hợp hình
thành nên mối quan hệ về việc làm. Chất lượng của những quyết định đó góp phần
trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục
tiêu của mình”.
Nhưng hiện nay ở các nước phát triển, người ta đưa ra định nghĩa hiện đại
sau: Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có
hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được
các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. Như vậy, ngoài việc là một khoa học, quản
trị nhân lực còn được xem là một nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt động có ý thức
nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao
động của mỗi thành viên tổ chức đó.
1.2.2 Vai trò, chức năng của quản trị nhân lực
1.2.2.1 Vai trò
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của
chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhanh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
quả nguồn nhân lực để đạt mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố
và duy trì đầy đủ số lượng, chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được
mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức,
những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho
việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển
không ngừng chính bản thân người lao động.
Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi
nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác,
quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức, giúp cho họ
thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát
sinh trong quá trình thực hiện công việc.

7


Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức,
giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị
nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là
yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ
chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ
chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý mọi tổ
chức. Mặt khác quản lý các nguồn lực khác cũng không có hiệu quả nếu tổ chức
không quản lý nguồn nhân lực tốt, vì suy cho đến cùng, mọi hoạt động quản lý đều
thực hiện do con người.
Về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác các khả năng
tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về
nguồn nhân lực. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp luôn mong muốn hoạt động một
cách có hiệu quả trong mọi lĩnh vực mà họ tham gia. Như vậy hiệu quả là khả năng
xác định các mục tiêu thích hợp. Hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc nhiều

vào hiệu suất khi thực hiện công việc. Những quyết định nhân sự sẽ giúp tổ chức
quản lý hiệu suất của các nhân viên của mình. Và bởi vì các nhân viên này lại ra các
quyết định về quản lý tất cả các nguồn tài nguyên khác, nên hiệu suất của nhân sự là
một nhân tố quan trọng quyết định hiệu suất của tổ chức.
Về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải
quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và người lao động, góp
phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong doanh nghiệp.
Do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát
triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động,
trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy việc tìm đúng người phù
hợp để giao việc, đúng cương vị đang là vấn đề quan tâm đối với mọi tổ chức hiện
nay. Theo Jim Keyser – tác giả cuốn Manager in charge of Human resources at
Coopers and Lybrand Consulting Group: các công ty ngày nay hơn nhau hay không
là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của công nhân viên với công ty – nghĩa là

8


các nhà quản trị phải nhận thực và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của
mình một cách có hiệu quả.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc
các nhà quản lý phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều
động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm
hàng đầu. Nghiên cứu về quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra
ngôn ngữ chung với nhân viên của mình, và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên. Qua đó sẽ biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn
nhân viên say mê với công việc và tránh được những sai lầm trong việc tuyển chọn,
sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả

của tổ chức.
1.2.2.2 Chức năng
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm
tra các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được
các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có
thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì và phát triển, sử
dụng, động viên, và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Song, dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
chức để thu hút, xây dựng và phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn, giữ gìn một
lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và
chất lượng.
Hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ
chức cũng như nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong
phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật,
nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức…Hầu hết các tổ chức đều phải
thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển

9


dụng, bố trí sắp xếp nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả
lương…Tuy nhiên, có thể chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo 3
nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
* Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh
doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những

công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết
doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối
với các ứng viên. Việc áp dụng các kỹ năng, phương pháp tuyển dụng như trác
nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp các doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho
công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo,
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập,
lưu giữ, và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
* Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát
triển được tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình
hướng nghiệp và đào tạo nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân
viên, giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp, đồng thời các doanh
nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo huấn luyện và đào tạo lại nhân viên
mỗi khi có sự thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ
thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn.
* Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

10


Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng cụ
thể là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động
tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt

động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức và tinh thần trách nhiệm hoàn thành công việc với chất
lượng cao. Chức năng này thực hiện bằng cách giao cho nhân viên những công việc
mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của lãnh đạo về mức độ an
toàn và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc đối với nhân viên, và cả hoạt động
của doanh nghiệp. Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp
dụng các chính sách về lương, khen thưởng, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp,
đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng
nhất của chức năng kích thích động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động,
giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường
làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao
động sẽ giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp.
1.2.3 Các học thuyết về quản trị nhân lực
Khi nói đến quản trị nhân lực chúng ta không thể không nhắc đến các học
thuyết phương Đông được hình thành từ rất sớm là “Đức trị” của Khổng Tử và
“Pháp trị” của Hàn Phi Tử, bên cạnh đó cũng có những học thuyết kinh điển của
phương Tây. Đó là học thuyết X và Y được Douglas Mc Gregor tổng hợp từ các
thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp phương Tây. Học thuyết
Z được W. Ouchi, một kiều dân Nhật ở Mỹ nghiên cứu phương thức quản lý trong
các doanh nghiệp Nhật Bản đưa ra.

11


1.2.3.1 Học thuyết X – thuyết con người kinh tế
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là

kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí
nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận
truyền thông là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phát; “Quản lý ôn hòa”
dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng
phạt và khen thưởng.
Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang
thiên hướng tiêu cực về con người và là một học thuyết máy móc. Theo học thuyết
này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu biết hết về các mức nhu cầu của con
người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến
diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói
chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không
tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức
mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm
cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
Tuy có những hạn chế như trên nhưng không thể kết luật rằng học thuyết X
là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế
lúc bấy giờ – đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh.
Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời
những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn
có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học
thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù
hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển, không thể bỏ qua
để giảng dạy trong các khối kinh tế.
1.2.3.2 Học thuyết Y – thuyết con người xã hội
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có
thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực.
Học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như: Thực hiện các nguyên tắc

12

thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân; Các biện pháp quản trị
áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại “thu hoạch nội tại”; Áp
dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành
viên trong tổ chức; Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện
mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ; Nhà quản trị và
nhân viên phải có sự ảnh hưởng lẫn nhau.
Nội dung của học thuyết Y cho thấy học thuyết này có sự tích cực và tiến bộ
hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất của con người hơn. Nó phát hiện ra
rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm
trong chính bản thân họ. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh
động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích
công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào
hoạt động của tổ chức, từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những
điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế, đó là việc tuân theo học
thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quá trình quản lý, hoặc trình độ của tổ
chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được
phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu về sự sáng tạo
như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft, Uniliver, P&G, FPT…Và cũng như học
thuyết X, học thuyết Y cũng được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân
lực, được đưa vào giảng dạy trong các ngành khối kinh tế.
1.2.3.3 Học thuyết Z – các doanh nghiệp Nhật Bản
Học thuyết Z được tiến sĩ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ
trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn
có một tên khác là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên
cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này
học thuyết Z được phổ biến trên khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các
nước châu Á, thập niên 1980. Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành
của người lao động đối với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện, tôn trọng
người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của học thuyết này là làm thỏa

13


mãn và gia tăng tinh thần của người lao động, từ đó học đạt được năng suất chất
lượng trong công việc.
Nội dung của học thuyết Z cho thấy đó là học thuyết khá hiện đại và là học
thuyết phương Tây nhưng nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản
nên học thuyết mang những đặc điểm tư duy phương Đông. Người Nhật nói riêng
và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành, lòng tự trọng, “cái
tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người
Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Mặt
khác người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học
thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự
khôn khéo trong quan hệ giữ người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác
biệt cũng như sự thành công của học thuyết Z.
Dẫu vậy, cũng như hai học thuyết X và Y, học thuyết Z cũng có những nhược điểm
là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
1.2.3.4 So sánh học các học thuyết quản trị nhân lực
Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z có thể thấy chúng không hề phủ nhận
nhau mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt yếu kém của các
thuyết trước. Nếu nhìn tổng quan hơn, từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một
quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị
nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý
nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợi ích thiết thực cho người lao động, cho
doanh nghiệp và cho xã hội.
Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây ở chỗ:
phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông đề
cao “Đức” và “Tâm” của con người. Dẫu vậy, quản trị còn là một nghệ thuật, không
cứng nhắc, nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn toàn có thể và hiệu quả đến

đâu còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng
nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản
trị, điều này là quan trọng với nhà quản trị toàn cầu.

14


1.3 Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Phân tích công việc
1.3.1.1 Khái niệm công việc
Có nhiều khái niệm về công việc:
Công việc là việc làm thường xuyên của một người để có thu nhập. Công
việc là một số hoạt động, một số việc cụ thể mà một người lao động phải thực hiện
thường xuyên, thực hiện hàng ngày. Công việc là một việc làm cụ thể đòi hỏi người
đảm nhận phải có một trình độ nhất định để thực hiện nó.
Công việc là một phần việc được chia ra từ những hoạt động của tổ chức. Tổ
chức muốn hoàn thành nhiệm vụ thì các công việc phải được thực hiện. Công việc
là tổng hợp các nhiệm vụ, trách nhiệm, hay chức năng mà một người lao động phải
đảm nhận trong một tổ chức.
Như vậy, công việc sẽ cung cấp những thông tin cần thiết để tổ chức phân
công lao động, phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho mỗi cá nhân trong một tổ
chức. Tuy nhiên, cần phân biệt với khái niệm công việc cụ thể trong các dự án,
trong hoạt động sản xuất hàng ngày. Vị trí làm việc trong một tổ chức thường do
một người lao động đảm nhận và người này thực hiện công việc của tổ chức để góp
phần thực hiện nhiệm vụ chung của tổ chức hay doanh nghiệp. Nghiên cứu công
việc là việc làm đầu tiên và hết sức quan trọng của nhà quản trị nhân lực trong các
tổ chức, bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu sắc công việc để có thể lập kế
hoạch nguồn nhân lực, để tuyển dụng và bố trí người lao động vào các vị trí khác
nhau trong các tổ chức, doanh nghiệp.
1.3.1.2 Khái niệm phân tích công việc

Phân tích công việc là một công cụ quan trọng của quản trị nhân lực. Có
nhiều khái niệm về phân tích công việc: Phân tích công việc là thu thập, đánh giá và
tổ chức một cách có hệ thống các thông tin về công việc.
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Phân tích công việc được tiến hành

15


nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực
và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc một cách thành công.
* Tác dụng của phân tích công việc
Qua mô tả công việc có thể chỉ ra những yếu tố có hại cho sức khỏe và an
toàn của người lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được
thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.
Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công cần
thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo. Các nhà quản lý nhân lực sẽ sử
dụng thông tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực và tuyển dụng lao động.
Việc phân tích công việc còn chỉ ra được những nội dung và chương trình
cần đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực, cũng như để định giá công việc làm
cơ sở cho việc xác định mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc. Với các mức hiệu
quả tối thiểu, đó là cơ sở để đánh giá thành tích, đánh giá kết quả của người lao
động đảm đương vị trí.
1.3.1.3 Nội dung của phân tích công việc
Phân tích công việc được thực hiện qua các bước sau:
Hình 1.1: Các bước của phân tích công việc
Mô tả
công
việc

Xác
định
công
việc

Tiêu
chuẩn
nhân
sự

Đánh
giá
công
việc

Xếp
loại
công
việc

* Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt
động thường xuyên đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ
trong công việc.
* Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn,
các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu
chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập

16