Hoàn thiện quản trị sản xuất tại nhà máy TS việt nam

LÊ DUY THANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGÀNH QTKD

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI
NHÀ MÁY TS VIỆT NAM

LÊ DUY THANH

2006 - 2008
HÀ NỘI 2008


Mục lục
Phần mở ñầu..................................................................... Error! Bookmark not defined.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị sản xuất................. Error! Bookmark not defined.
1.1. Khái niệm về sản xuất. ............................................ Error! Bookmark not defined.
1.2. ðặc ñiểm của sản xuất hiện ñại............................... Error! Bookmark not defined.
1.3. Khái niệm và nội dung quản trị sản xuất.................. Error! Bookmark not defined.
1.3.1. Khái niệm về quản trị sản xuất. .................... Error! Bookmark not defined.
1.3.2. Nội dung của quản lý sản xuất trong doanh nghiệp.Error! Bookmark not defined.
1.4. Các hệ thống sản xuất, ưu ñiểm và nhược ñiểm..... Error! Bookmark not defined.

1.4.1. Hoạt ñộng của nhà quản trị trong môi trường sản xuấtError! Bookmark not defined.

1.4.2. Mô hình hệ thống sản xuất ñẩy – ưu nhược ñiểm.Error! Bookmark not defined.
1.4.3. Mô hình hệ thống sản xuất kéo – ưu nhược ñiểm.Error! Bookmark not defined.
1.5. Các mục tiêu của quản lý sản xuất.......................... Error! Bookmark not defined.

1.5.1. Bảo ñảm số lượng, chủng loại và chất lượng sản phẩm.Error! Bookmark not define
1.5.2. Bảo ñảm ñúng thời gian. .............................. Error! Bookmark not defined.
1.5.3. Chi phí sản xuất thấp nhất. .......................... Error! Bookmark not defined.
1.5.4. Bảo ñảm tính linh hoạt trong tổ chức. .......... Error! Bookmark not defined.
1.6. Hệ thống sản xuất ñúng thời hạn. ........................... Error! Bookmark not defined.
1.6.1. Các nhà cung cấp trong hệ thống ñúng thời hạn.Error! Bookmark not defined.

1.6.2. Các thành tố trong quá trình sản xuất theo hệ thống JIT.Error! Bookmark not define
1.6.3. Kanban – Công cụ thực thi hệ thống ñúng thời hạn.Error! Bookmark not defined.
1.6.4. Ứng dụng mô hình thẻ Kanban trên thế giới Error! Bookmark not defined.
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị sản xuất tại TS Việt NamError! Bookmark not defined.
2.1. Giới thiệu chung về nhà máy TS Việt Nam.............. Error! Bookmark not defined.
2.2. Thực trạng hoạt ñộng QTSX tại nhà máy TS Việt NamError! Bookmark not defined.

2.2.1. Sơ ñồ tổ chức và công nghệ sản xuất tại TS Việt NamError! Bookmark not defined.
2.2.2. Bố trí mặt bằng tại nhà máy ......................... Error! Bookmark not defined.
2.2.3. Hoạt ñộng cung ứng nguyên vật liệu ñầu vàoError! Bookmark not defined.
2.2.4. Hoạt ñộng sản xuất tại các dây truyền theo thời gianError! Bookmark not defined.
2.2.5. Hoạt ñộng ñảm bảo chất lượng................... Error! Bookmark not defined.

2.2.6. Công tác lập kế hoạch tại TS Việt Nam và lưu trữ số liệuError! Bookmark not define
2.3. ðánh giá chung về hoạt ñộng quản trị sản xuất của nhà máyError! Bookmark not defined.


Chương 3: Hoàn thiện quản trị sản xuất tại nhà máy TS Việt NamError! Bookmark not defined.
3.1. Hướng hoàn thiện QTSX tại nhà máy TS............... Error! Bookmark not defined.

3.2. Ứng dụng hệ thống thẻ Kanban cho nhà máy TS ... Error! Bookmark not defined.
3.2.1. Hệ thống thẻ Kanban giữa nhà cung cấp và nhà máyError! Bookmark not defined.

3.2.2. Hệ thống thẻ Kanban giữa các công ñoạn trong nhà máyError! Bookmark not defin

3.2.3. Hệ thống thông tin thẻ Kanban giữa nhà máy và khách hàngError! Bookmark not de
3.2.4. ðánh giá hiệu quả việc áp dụng thẻ Kanban tại dây truyền hànError! Bookmark not
3.3. Một số biện pháp khác cải tiến QTSX tại TS Việt NamError! Bookmark not defined.
Phần kết luận. ................................................................... Error! Bookmark not defined.
Phụ lục ............................................................................... Error! Bookmark not defined.


Danh mục các chữ viết tắt, bảng biểu và hình vẽ
được sử dụng trong luận văn
Danh mục chữ viết tắt:

Số TT

Viết đầy đủ

Viết tắt

1

Sản xuất

SX

2

Đúng thời hạn ( Just In Time )

JIT

3

Quản trị sản xuất

QTSX

4

Gá hàn

JIG

Danh mục các bảng:

Số TT

Tên Bảng

Trang

1

Bảng 2.1. Nhân lực của các bộ phận

37

2

Bảng 2.2.Bố trí nhân lực bộ phận hàn

37

3

Bảng 2.3.Bố trí nhân lực bộ phận dập

37

4

Bảng 2.4.Bố trí nhân lực bộ phận hàn

38

5

Bảng2.5. Bảng phân công máy dập 1

43

6

Bảng2.6. Bảng phân công máy dập 2

44

7

Bảng2.7. Bảng phân công máy dập 3

45

8

Bảng 2.8. Lịch đặt hàng theo năm

49

9

Bảng 2.9. Lịch đặt hàng theo ngày 1

49

10

Bảng 2.10. Lịch đặt hàng theo ngày2

50

11

Bảng 2.11. Dự báo đặt hàng

51

12

Bảng 2. 12. Chu kỳ từng công đoạn dây truyền hàn.

52

13

Bảng 2. 13. Thời gian chu kỳ từng công đoạn

53

14

Bảng 2.14. Bảng các nguyên tắc đảm bảo chất lượng

61

15

Bảng 2.15. Biểu mẫu đặt hàng theo tháng của TS Việt

67

Nam.


Danh mục các hình vẽ

Số TT

1

Tên hình vẽ
Hình 1.1 Quá trình sản xuất

Trang
5

2

Hình 1.2 Hoạt động của nhà quản trị sản xuất tại nhà máy

10

3

Hình 1.3. Mô hình công đoạn sau trước.

11

4

Hình 1.4 – Khi tồn kho số lượng lớn

19

5

Hình 1.5 – Khi giảm lượng tồn kho

19

6

Hình 1.6 - Mô hình đặt hàng theo thời gian [ 4, Tr 385]

20

7

Hình 1.7 - Hiệu quả của việc cải tiến [ 4, Tr386 ]

21

8

Hình vẽ 1.8. Phương án chia nhỏ lô sản xuất theo thời gian

21

9

Hình 1.9. Hoạt động theo chế độ ổn định của 2 loại sản phẩm 28

10

Hình 1.10. Các công đoạn trong sản xuất

29

11

Hình 1.11. Sự phân tích 3 khâu Kanban

29

12

Hình 1.12 Kanban chuyển giao và Kanban sản xuất

31

13

Hình2.1. Sơ đồ tổ chức nhà máy TS Viet Nam

36

14
15
16

Hình 2.2 - Sơ đồ khối công nghệ sản xuất tại nhà máy TS
Việt Nam
Hình 2.3 - Cấu trúc sản phẩm Main Pipe
Hình 2.4 - Cấu trúc sản phẩm Down Tube 1, 2 và Cross
Tube

39
40

41

17

Hình 2.5 - Cấu trúc sản phẩm RearFrame

42

18

Hình vẽ 2.6. Sơ đồ bố trí mặt bằng nhà máy

47

19

Hình vẽ 2.7. Đồ thị minh họa công suất sản xuất từng công
đoạn hàn.

55

20

Hình vẽ 2.8. Công suất của máy dập 35 tấn.

56

21

Hình vẽ 2.9. Công suất của máy dập 80 tấn.

56

22

Hình vẽ 2. 10. Công suất của máy dập cơ 110 tấn.

57

23

Hình vẽ 2.11. Công suất của máy dập TĐ 110 tấn

57

24

Hình vẽ 2.12. Công suất của máy hàn điểm

58


25
26
27

Hình vẽ 2.13. Đồ thị minh họa công suất của máy cắt.
Hình vẽ 2.14. Sơ đồ xử lý công việc liên quan đến dây
truyền hàn.
Hình vẽ 2.15. Sơ đồ xử lý công việc liên quan đến dây

truyền dập.

58
59
60

28

Hình vẽ 2.16. Lưu trình báo cáo lỗi.

64

29

Hình vẽ 2.17. Lưu trình đảm bảo chất lượng đầu vào

65

30

Hình vẽ 2.18. Lưu trình đảm bảo chất lượng thành phẩm

66

31

Hình vẽ 2.19. Biểu mẫu kiểm tra sản phẩm.

69

32

Hình vẽ 2.20. Biểu mẫu nhập hàng vào kho.

70

33

Hình vẽ 3.1 – Phân loại các loại thẻ Kaban

74

34

Hình vẽ 3.2 : Thẻ Kanban lấy hàng.

75

35

Hình vẽ 3.3. Thẻ Kanban sản xuất.

76

36

Hình vẽ 3.4. Sơ đồ luân chuyển các Kanban trong nhà máy

76

37

Hình vẽ 3.5. Sơ đồ giao hàng trong hệ thống Kanban

82

38

Hình vẽ 3.6. Trạm để thẻ Kanban sản xuất.

83

39

Hình vẽ 3.7. Quy trình vận chuyển hàng và thẻ Kanban

84

40

Hình vẽ 3.8. Biểu đồ giảm tồn kho khi áp dụng Kanban

88

41

Hình 3.9. Bố trí kho trước khi áp dụng Kanban

89

42

Hình 3.10. Bố trí kho sau khi áp dụng Kanban

90

43

Các hình vẽ, biểu mẫu thuộc phần phụ lục

95 - 99


3

Phần mở ñầu
I.

Lý do chọn ñề tài :
Như tất cả chúng ta ñều biết, hoạt ñộng sản xuất là hoạt ñộng tạo ra giá trị sử

dụng cũng như tạo nên giá trị gia tăng cho sản phẩm. Trên thế giới có rất nhiều
nghiên cứu và áp dụng thành công các mô hình sản xuất hiện ñại góp phần nâng
cao sản lượng, chất lượng của nhà máy, ngoài ra các mô hình quản trị sản xuất
mới này ñảm bảo ñáp ứng ñược những thay ñổi nhanh chóng, liên tục của thị
trường. Cải tiến và áp dụng các hệ thống sản xuất mới này là một yêu cầu cấp
thiết trong ñiều kiện hội nhập cạnh tranh toàn cầu.
Bên cạnh ñó, việc một loạt các thương hiệu lớn trên thị trường như YAMAHA,
TOYOTA, HONDA liên tục ñổi mới và áp dụng các hệ thống sản xuất hiện ñại
ñòi hỏi các nhà cung cấp vệ tinh cũng phải ñiều chỉnh hoạt ñộng sản xuất của

mình ñể bắt kịp các yêu cầu từ công ty mẹ trong chuỗi cung ứng. Với tư cách là
một kỹ sư sản xuất làm việc tại nhà máy TS Việt Nam, một nhà máy sản xuất linh
kiện ô tô xe máy của Thái Lan, tại ñịa chỉ lô 79 khu công nghiệp Nội Bài, tôi nhận
thấy cần thiết phải thực hiện các hoạt ñộng cải tiến quản trị sản xuất, bám sát các
yêu cầu, ñiều chỉnh từ phía công ty mẹ trong chuỗi cung ứng.
II.

Mục ñích của ñề tài:

ðề tài ñược nghiên cứu nhằm mục ñích áp dụng, cải thiện nâng cao năng suất sản
xuất của nhà máy TS Việt Nam cũng như các nhà máy sản xuất cơ khí khác trong
ngành công nghiệp ô tô xe máy còn non trẻ tại Việt Nam. Bên cạnh ñó ñề xuất áp
dụng mô hình sản xuất mới theo hệ thống sản xuất kéo sử dụng thẻ Kanban tại nhà
máy TS Việt Nam.
III.

ðối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Do ñiều kiện làm sản xuất tại một nhà máy nước ngoài, gặp nhiều khó khăn về
thời gian cũng như cơ hội tiếp xúc với các nhà máy khác trong ngành nên tôi xin


4

chọn nhà máy TS Việt Nam, nơi tôi ñang công tác, làm ñối tượng nghiên cứu và
áp dụng các ý tưởng cải tiến sản xuất.
IV.

Phương pháp nghiên cứu:
Trong quá trình triển khai làm luận văn, tôi kết hợp sử dụng cơ sở lý thuyết

ñược ñào tạo tại nhà trường về quản trị sản xuất cũng như học tập các mô hình
quản trị sản xuất tiên tiến từ các nhà máy lớn như HONDA Việt Nam, YAMAHA
Việt Nam ñể có thể hoàn thành luận văn này tốt nhất có thể.
V.

Nội dung nghiên cứu

Luận văn ñược trình bày làm 3 phần với 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị sản xuất.
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị sản xuất tại TS Việt Nam .
Chương 3: Hoàn thiện quản trị sản xuất tại nhà máy TS Việt Nam.


5

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị
sản xuất
1.1. Khái niệm về sản xuất.
Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất ñược hiểu là quá trình tạo ra
sản phẩm hoặc dịch vụ.
Ở nước ta lâu nay có một số người thường cho rằng chỉ có những doanh nghiệp
chế tạo, sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như xi măng, tủ lạnh,...
mới gọi là các ñơn vị sản xuất. Những ñơn vị khác không sản xuất các sản phẩm
vật chất ñều xếp vào loại các ñơn vị phi sản xuất. Ngày nay, trong nền kinh tế thị
trường, quan niệm như vậy không còn phù hợp nữa.
Một hệ thống sản xuất sử dụng các yếu tố ñầu vào là nguyên vật liệu thô, con
người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài
nguyên khác ñể chuyển ñổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự chuyển ñổi này là
hoạt ñộng trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất. Mối quan tâm hàng ñầu

của các nhà quản trị hệ thống sản xuất là các hoạt ñộng chuyển hóa của sản xuất.
ðầu vào
Nguồn nhân lực
Nguyên liệu
Công nghệ
Máy móc, thiết
bị
• Tiền vốn
• Khoa học &
nghệ thuật quản
trị.

•
•
•
•

Những biến cố ngẫu
nhiên

ðiều chỉnh

Kiểm tra

Quá trình
sản xuất

So sánh giữa kết quả
thực với mong muốn
Hình 1.1 Quá trình sản xuất [ 1,Tr12]

ðầu ra
• Hàng hóa
• Dịch vụ
• Ô nhiễm
môi trường


6

Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu tố ñầu
vào biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở ñầu ra. Ta có thể hình dung
quá trình này như trong hình 1.1ở trên.
Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt ñộng nào nhằm thỏa mãn nhu
cầu của con người. Nó có thể phân thành: sản xuất bậc 1; sản xuất bậc 2 và sản
xuất bậc 3.
Sản xuất bậc 1 (sản xuất sơ chế): là hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài
nguyên thiên nhiên hoặc là những hoạt ñộng sử dụng các nguồn tài nguyên có sẵn,
còn ở dạng tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản, ñánh bắt hải sản,
trồng trọt,...
Sản xuất bậc 2 (công nghiệp chế biến): là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến
các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên biến thành hàng hóa như gỗ
chế biến thành bàn ghế, quặng mỏ biến thành sắt thép. Sản xuất bậc 2 bao gồm cả
việc chế tạo các bộ phận cấu thành ñược dùng ñể lắp ráp thành sản phẩm tiêu
dùng và sản phẩm công nghiệp.
Sản xuất bậc 3 (công nghiệp dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm
thỏa mãn nhu cầu ña dạng của con người. Trong nền sản xuất bậc 3, dịch vụ ñược
sản xuất ra nhiều hơn các hàng hóa hữu hình. Các nhà sản xuất công nghiệp ñược
cung cấp những ñiều kiện thuận lợi và dịch vụ trong phạm vi rộng lớn. Các công
ty vận tải chở sản chuyên phẩm của các nhà sản xuất từ nhà máy ñến các nhà bán

lẻ. Các nhà bán buôn và nhà bán lẻ cung cấp các dịch vụ ñến người tiêu dùng cuối
cùng. Ngoài ra còn nhiều loại dịch vụ khác như: bốc dỡ hàng hóa, bưu ñiện, viễn
thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục, nhà hàng, khách sạn,...

1.2. ðặc ñiểm của sản xuất hiện ñại
Quản trị sản xuất ngày càng ñược các nhà quản trị cấp cao quan tâm, coi ñó như
là một vũ khí cạnh tranh sắc bén. Sự thành công chiến lược của doanh nghiệp phụ
thuộc rất nhiều vào sự ñánh giá, tạo dựng, phát triển các nguồn lực từ chức năng
sản xuất. Sản xuất hiện ñại có những ñặc ñiểm:


7

Thứ nhất, sản xuất hiện ñại yêu cầu phải có kế hoạch hợp lý khoa học, có ñội
ngũ kỹ sư giỏi, công nhân ñược ñào tạo tốt và thiết bị hiện ñại.
Thứ hai, quan tâm ngày càng nhiều ñến thương hiệu và chất lượng sản phẩm.
ðây là một tất yếu khách quan khi mà tiến bộ kỹ thuật ngày càng phát triển với
mức ñộ cao và yêu cầu của cuộc sống ngày càng nâng cao.
Thứ ba, càng nhận thức rõ con người là tài sản quí nhất của công ty. Yêu cầu
ngày càng cao của quá trình sản xuất, cùng với sự phát triển của máy móc thiết bị,
vai trò năng ñộng của con người trở nên chiếm vị trí quyết ñịnh cho sự thành công
trong các hệ thống sản xuất.
Thứ tư, sản xuất hiện ñại ngày càng quan tâm ñến vấn ñề kiểm soát chi phí.
Việc kiểm soát chi phí ñược quan tâm thường xuyên hơn trong từng chức năng,
trong mỗi giai ñoạn quản lý.
Thứ năm, sản xuất hiện ñại dựa trên nền tảng tập trung và chuyên môn hóa cao.
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật ñã làm cho các công ty thấy rằng
không thể tham gia vào mọi lĩnh vực, mà cần phải tập trung vào lĩnh vực nào
mình có thế mạnh ñể giành vị thế cạnh tranh.
Thứ sáu, sản xuất hiện ñại cũng thừa nhận yêu cầu về tính mềm dẻo của hệ

thống sản xuất. Sản xuất hàng loạt, qui mô lớn ñã từng chiếm ưu thế làm giảm chi
phí sản xuất. Nhưng khi nhu cầu ngày càng ña dạng, biến ñổi càng nhanh thì các
ñơn vị vừa−nhỏ, ñộc lập mềm dẻo có vị trí thích ñáng.
Thứ bảy, sự phát triển của cơ khí hoá trong sản xuất từ chỗ thay thế cho lao
ñộng nặng nhọc, ñến nay ñã ứng dụng nhiều hệ thống sản xuất tự ñộng ñiều khiển
bằng chương trình.
Thứ tám, ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học, máy tính
trợ giúp ñắc lực cho các công việc quản lý hệ thống sản xuất.
Thứ chín, mô phỏng các mô hình toán học ñược sử dụng rộng rãi ñể hỗ trợ cho
việc ra quyết ñịnh sản xuất – kinh doanh.


8

1.3. Khái niệm và nội dung quản trị sản xuất
1.3.1. Khái niệm về quản trị sản xuất.
Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt ñộng liên quan ñến việc
quản trị các yếu tố ñầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố ñó nhằm chuyển hóa
chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất.
ðể tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp ñều phải thực hiện 3 chức
năng cơ bản: Marketing, sản xuất và tài chính. Các nhà quản trị Marketing chịu
trách nhiệm tạo ra nhu cầu cho sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. Các nhà quản trị
tài chính chịu trách nhiệm về việc ñạt ñược mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp không thể thành công khi không thực hiện ñồng bộ các chức
năng tài chính, Marketing và sản xuất. Không quản trị sản xuất tốt thì không có
sản phẩm hoặc dịch vụ tốt; không có Marketing thì sản phẩm hoặc dịch vụ cung
ứng không nhiều; không có quản trị tài chính thì các thất bại về tài chính sẽ diễn
ra. Mỗi chức năng hoạt ñộng một cách ñộc lập ñể ñạt ñược mục tiêu riêng của
mình ñồng thời cũng phải làm việc cùng nhau ñể ñạt ñược mục tiêu chung cho tổ
chức về lợi ích, sự tồn tại và tăng trưởng trong một ñiều kiện kinh doanh năng

ñộng.
Do ñó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng ñặc biệt
trong hoạt ñộng của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp
quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu
quản trị xấu sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản.

1.3.2. Nội dung của quản lý sản xuất trong doanh nghiệp.
Xây dựng chiến lược sản xuất – kinh doanh cho doanh nghiệp: Xác ñịnh thị
trường mục tiêu, phân ñoạn thị trường, lựa chọn mặt hàng sản xuất, kiểu dáng sản
phẩm, màu sắc bao bì nhãn hiệu. Doanh nghiệp cần xác ñịnh chất lượng sản phẩm
và các dịch vụ kèm theo, giá cả hàng hoá và dịch vụ là những vũ khí cạnh tranh
sắc bén khi xây dựng chiến lược.


9

Dự báo thị trường: Xây dựng các phương pháp và mô hình dự báo, sử dụng các
phần mềm và hệ thống máy tính trong dự báo phục vụ cho hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm: Thiết kế sản phẩm
và phát triến sản phẩm dịch vụ. Thiết kế công nghệ sản xuất và quản lý công nghệ.
Xây dựng kết cấu sản xuất, xác ñịnh năng lực sản xuất và cân ñối năng lực sản
xuất: Xây dựng kết cấu sản xuất ( tổ chức sản xuất về không gian ), xác ñịnh năng
lực sản xuất toàn doanh nghiệp và năng lực sản xuất từng bộ phận theo thời gian
và tiến hành cân ñối năng lực sản xuất, có biện pháp khắc phục các khâu yếu của
quá trình.
Lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch tác nghiệp: Xây dựng kế hoạch sản xuất
hàng năm, tiến hành phân chia kế hoạch sản xuất cho từng quý, từng tháng, từng
tuần, từng ngày cho toàn doanh nghiệp và cho từng bộ phận trong doanh nghiệp (
tổ chức sản xuất theo thời gian ).

Tổ chức công tác sửa chữa thiết bị, tổ chức cung ứng vật tư, năng lượng cho
sản xuất và quản lý dự trữ: Lập kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu, tổ chức cung
cấp nguyên vật liệu, quản lý dự trữ, tổ chức và quản lý hệ thống sửa chữa thiết bị,
máy móc và các thiết bị khác.
Quản lý chất lượng: Hệ thống ño lường ñánh giá và hệ thống sản xuất ñảm bảo
chất lượng, áp dụng các mô hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM).
Tổ chức hệ thống thông tin phục vụ quản lý sản xuất: Tiến hành theo dõi, ghi
chép thường xuyên tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất nhằm tìm ra những khâu
mất cân ñối ñể có những quyết ñịnh kịp thời.1.4. Các hệ thống sản xuất, ưu ñiểm
và nhược ñiểm.


10

1.4. Các hệ thống sản xuất, ưu ñiểm và nhược ñiểm.
1.4.1. Hoạt ñộng của nhà quản trị trong môi trường sản xuất
Nhìn từ góc ñộ nhà quản trị sản xuất làm những việc gì, ñể tạo ra sản phẩm dịch
vụ, trong các tổ chức ñều thực hiện ba hoạt ñộng chính là Marketing/Bán hàng,
Sản xuất / Tác nghiệp, Tài chính / Kế toán như hình 1.2 dưới ñây.
Nhà máy – Xí nghiệp

Marketing/Bán hàng
•
•
•
•

Giảm giá, khuyến
mại
Quảng cáo

Bán hàng
Nghiên cứu thị
trường

Sản xuất
•
•

•
•
•
•

•

Xây dựng, bảo trì
Kiểm soát sản xuất,
lưu kho, nguyên vật
liệu
Giám sát và ñảm
bảo chất lượng
Thu mua
Chế tạo, lắp ráp
Thiết kế phát triển
sản phẩm, ñặc tính
mới
Tối ưu hoá việc sử
dụng máy móc và
con người

Tài chính / Kế toán
•
•
•
•
•
•
•

Kế toán thu
Kế toán chi
Sổ nhật ký chung
Thị trường tiền tệ
Tỷ giá hối ñoái
Phát hành cổphiếu
Phát hành/thu hồi trái
phiếu

Hình 1.2 Hoạt ñộng của nhà quản trị sản xuất tại nhà máy
Trong ñó:
Marketing: Phát sinh ra nhu cầu hay ñơn giản nhất là thu thập các ñơn hàng về
làm ñầu vào cho quá trình sản xuất dịch vụ của doanh nghiệp.
Tài chính kế toán: Bao gồm các hoạt ñộng như thu tiền, thanh toán các hoá ñơn
và theo dõi các hoạt ñộng của tổ chức.
Sản xuất, tác nghiệp: Là các hoạt ñộng tạo ra sản phẩm, dịch vụ cụ thể.
Một hệ thống sản xuất sử dụng các yếu tố ñầu vào là nguyên vật liệu thô, con
người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài
nguyên khác ñể chuyển ñổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự chuyển ñổi này là

11

hoạt ñộng trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất. Mối quan tâm hàng ñầu
của các nhà quản trị hệ thống sản xuất là các hoạt ñộng chuyển hóa của sản xuất.
Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu tố ñầu
vào, biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở ñầu ra. Ta có thể hình dung
quá trình này như trong hình 1.1.

1.4.2. Mô hình hệ thống sản xuất ñẩy – ưu nhược ñiểm.
Nhiều hãng trên thế giới hiện vẫn áp dụng mô hình sản xuất ñẩy. Theo mô hình
sản xuất này thì các nguyên vật liệu ñược chuyển sang các công ñoạn sau nó mà
không quan tâm ñến công ñoạn sau có cần không. Hệ thống này ñối lập hoàn toàn
với hệ thống sản xuất ñúng thời hạn.

1.4.3. Mô hình hệ thống sản xuất kéo – ưu nhược ñiểm.
ðây là cách thức sản xuất trong ñó công ñoạn sau sẽ ñến công ñoạn trước lấy
hàng mà công ñoạn ñó cần vào thời ñiểm cần thiết với số lượng cần thiết.
Trình tự các công ñoạn trong sản xuất ñược minh họa bằng hình vẽ 1.3 dưới
ñây
A

B

C

Hình 1.3. Mô hình công ñoạn sau trước.
Trong ñó: A là công ñoạn trước của B
C là công ñoạn sau của B
Ví dụ trong phạm vi nhà máy: Xưởng hàn là công ñoạn trước của xưởng sơn và
là công ñoạn sau của xưởng dập. Công ñoạn trước chỉ sản xuất và bổ xung hàng

cho công ñoạn sau cần. Công ñoạn sau sản xuất theo hàng nhận từ công ñoạn
trước.
Ẩn ñằng sau hệ thống sản xuất ñúng thời hạn là hệ thống sản xuất kéo. Hệ
thống sản xuất ñúng thời hạn là hệ thống sản xuất kéo mà trong ñó một công ñoạn
sản xuất ra một sản phẩm ñược công ñoạn sau nó yêu cầu. Hệ thống sản xuất kéo
sử dụng các tín hiệu yêu cầu giao các bán thành phẩm tới các công ñoạn sau. Như
vậy hệ thống này có thể coi như hệ thống sản xuất tức thì bao gồm các công ñoạn


12

trong quá trình và cả các nhà cung ứng. Bằng phương pháp kéo nguyên liệu thông
qua các lô nhỏ các vấn ñề về quản lý kho gần như ñược loại bỏ. Khi ñó cả chi phí
ñầu tư cho kho bãi cũng ñược giảm thiểu và chu kỳ sản xuất cũng ñược giảm
xuống ( Ở ñây chu kỳ sản xuất ñược tính là khoảng thời gian từ khi lấy nguyên
vật liệu thô vào sản xuất cho ñến khi hoàn thành sản phẩm ñưa ra ngoài ). Ví dụ
tại hãng Northen Telecom, một hãng sản xuất các chuyển mạch ñiện thoại, các
nguyên liệu ñược kéo trực tiếp từ các nhà cung cấp tới các dây truyền lắp ráp, kết
quả là thời gian chu kỳ sản xuất giảm ñáng kể từ ba tuần xuống còn bốn giờ, nhân
viên kiểm tra hàng hoá ñầu vào từ 47 người xuống còn 24 người và các vấn ñề
rắc rối khác trong xưởng gây ra bởi nguyên liệu kém chất lượng giảm còn 97%.

1.5. Các mục tiêu của quản lý sản xuất
Quản lý sản xuất có 4 mục tiêu chính:

1.5.1. Bảo ñảm số lượng, chủng loại và chất lượng sản phẩm.
Sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra phải phù hợp với những tiêu chuẩn ñược ñặt ra
khi thiết kế và phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng về số lượng, chất lượng
và chủng loại. Chất lượng có thể ñược ñánh giá bằng những tiêu chuẩn ñặt ra từ
bên ngoài doanh nghiệp và bằng chính những tiêu chuẩn do doanh nghiệp ñặt ra.

Mức chất lượng cũng có thể ñánh giá so với sản phẩm dịch vụ của các ñối thủ
cạnh tranh.

1.5.2. Bảo ñảm ñúng thời gian.
Sản xuất phải ñảm bảo cung cấp sản phẩm ñúng thời gian mà khách hàng yêu
cầu hoặc giao nộp sản phẩm ñúng tiến ñộ hợp ñồng ñã ký kết.

1.5.3. Chi phí sản xuất thấp nhất.
Các nhà quản lý sản xuất phải tìm các biện pháp ñể giảm chi phí sản xuất nhằm
giảm giá bán ñể giành ñược thị trường hoặc chi phí ñể tăng lợi nhuận cho doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần có một hệ thống kế toán có hiệu lực ñể nằm ñược các
thông tin chính xác về các loại chi phí. Bộ phận sản xuất không làm chủ ñược lợi


13

nhuận vì không có thẩm quyền ñể ñịnh ñoạt giá bán, nhưng có trách nhiệm giảm
tới mức tối thiểu chi phí ñối với một mức chất lượng nhất ñịnh.

1.5.4. Bảo ñảm tính linh hoạt trong tổ chức.
Sự linh hoạt trong tổ chức có nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng phản ứng
nhanh ñối với mọi biến ñổi trong hoạt ñộng sản xuất kinh doanh và cạnh tranh
trên thị trường. Sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chịu nhiều tác ñộng của
môi trường:
•

Các luật lệ, chính sách và quy ñịnh của nhà nước, của các ngành và

ñịa phương thường xuyên có thay ñổi và ñiều chỉnh.
•

Nhu cầu và thị hiếu thay ñổi, khi người ta có thu nhập ngày càng cao

thì càng ñòi hỏi hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp phải có chất lượng cao
hơn, mẫu mã ña dạng hơn. Nhu cầu thay ñổi tác ñộng tới cả số lượng, chất
lượng, chủng loại và thời gian sản xuất của doanh nghiệp.
•

Cuộc cách mạng khoa học và công nghệ làm xuất hiện nhiều sản

phẩm mới và dịch vụ mới ñáp ứng nhu cầu của xã hội.
•

Các yếu tố khác tác ñộng tới sản xuất của doanh nghiệp như dự báo

thời tiết, khí hậu, cạnh tranh…
Tất cả các yếu tố trên tác ñộng tới doanh nghiệp, ñòi hỏi doanh nghiệp phải
thường xuyên theo dõi ñể ñổi mới và cải tiến, hoàn thiện quản lý sản xuất. ðể ñảm
bảo tính linh hoạt ñược thực hiện tốt, các doanh nghiệp cần ñổi mới ñào tạo ñội
ngũ cán bộ quản lý và cũng cần có những dự trữ về vật tư, tiền vốn, diện tích sản
xuất…
Theo gương các doanh nghiệp Nhật Bản, tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới,
mục tiêu của quản lý sản xuất ñược trình bày một cách ngắn gọn là năm không:
•

Không khuyết tật ( 100% sản phẩm ñạt tiêu chuẩn chất lượng )

•

Không chậm trễ ( ðúng thời hạn )

•

Không giấy tờ ( ðơn giản hoá tối ña các thủ tục giấy tờ )

•

Không hỏng hóc ( Máy móc thiết bị ñược sửa chữa dự phòng không

hư hỏng trong thời gian sản xuất )


14

•

Không tồn kho ( Không tồn kho vật tư và thành phẩm ).

1.6. Hệ thống sản xuất ñúng thời hạn.
1.6.1. Các nhà cung cấp trong hệ thống ñúng thời hạn.
Trong rất nhiều các quá trình sản xuất, nguyên vật liệu ñầu vào thường bị chậm
trễ tại các bến cảng, trên ñường vận chuyển và ñôi khi là ngay cả tại ñịa ñiểm giao
nhận hàng. Tương tự như vậy, sản phẩm làm ra cũng bị lưu kho hoặc là giữ lại tại
các xưởng khi vận chuyển tới các nhà phân phối và khách hàng. Trong trường hợp
này, lưu kho ñược xem là gây ra lãng phí và không hiệu quả. Hệ thống ðúng thời
hạn ( JIT ) trực tiếp giải quyết vấn ñề này. Nó bao gồm các lãng phí xuất hiện tại
hệ thống cung ứng, nơi nhận và kiểm soát ñầu vào. Các lãng phí thường thể hiện ở
dạng dư thừa tồn kho, chất lượng kém và chậm trễ.
ðối tác JIT tồn tại khi các nhà cung cấp và nhân viên mua hàng làm việc cùng
nhau với cùng một mục tiêu là loại bỏ tất cả các lãng phí và ñiều chỉnh theo hướng

giảm chi phí cho sản xuất. Mối quan hệ này chính là ñiều quan trọng tạo nên sự
thành công của hệ thống quản trị JIT. Một số hãng ñã coi các nhà cung ứng như là
các phòng ban, bộ phận mở rộng của chính mình. Các nhân viên mua bán kỳ vọng
các nhà cung ứng cam kết thực thi các mục tiêu chung. Mục tiêu của quan hệ ñối
tác JIT là:
Loại bỏ các hoạt ñộng không cần thiết:
Trên thực tế, hoạt ñộng nhận, kiểm tra nguyên liệu ñầu vào là không cần thiết
trong hệ thống JIT nếu nhà cung cấp thoả mãn các ñiều kiện dưới ñây:
Các nhà cung cấp
• Một số nhà cung ứng
• Ở gần nhà máy
Số lượng
• Cung cấp hàng hoá ñều ñặn
• Giao hàng thường xuyên với lô nhỏ
• Ký hợp ñồng dài hạn


15

• Tối thiểu hoá các văn bản giấy tờ khi ñặt hàng
• ðặt hàng theo số lượng cố ñịnh cho toàn thời gian tồn tại của hợp ñồng
• Hàng hoá cấp dư thừa hoặc thiếu hoặc nhỏ hoặc không có.
• ðóng gói theo số lượng chính xác
Chất lượng
• Thuộc tính tối thiểu của sản phẩm phải áp ñặt lên nhà cung cấp
• Trợ giúp các nhà cung cấp ñáp ứng yêu cầu tối thiểu của sản phẩm
• Tạo mối quan hệ mật thiết giữa người mua và bộ phận ñảm bảo chất
lượng của nhà cung cấp
• Các nhà cung cấp sử dụng quy trình kiểm soát chất lượng thay vì lấy
mẫu kiểm tra

Vận chuyển
• Lập lịch vận tải
• Sử dụng các hợp ñồng vận chuyển và hợp ñồng lưu kho.
Loại bỏ lưu kho trong nhà máy:
Hệ thống JIT chỉ giao nguyên vật liệu tới ñịa ñiểm và thời ñiểm cần. Lưu kho
nguyên vật liệu là cần thiết chỉ khi có lý do ñể tin rằng nhà cung cấp không ñáng
tin cậy. Theo ñó, các chi tiết và bán thành phẩm cần cho các công ñoạn nên giao
theo các lô nhỏ trực tiếp tới nơi cần thiết.
Loại bỏ lưu kho trong quá trình vận chuyển:
Các hãng lớn như GM sử dụng phương thức giao hàng thường xuyên theo các
lô nhỏ với các nhà cung cấp ở ngay sát nhà máy nơi cần linh phụ kiện ñể sản xuất.
Chi phí lưu kho cũng có thể giảm xuống thông qua sự uỷ thác. Ở ñây, sự uỷ thác
có nghĩa là các nhà máy nên tìm các nhà cung ứng có thể cho phép ñặt kho hàng
của mình tại ngay nơi nhà máy cần sử dụng các sản phẩm ñó. Lúc ñó nhà cung
cấp sẽ xác nhận số lượng hàng giao ñi và khách hàng theo các biên bản ký giao
nhận thực tế.
Loại bỏ các nhà cung cấp kém chất lượng:


16

Thông thường, khi một hãng giảm số lượng các nhà cung cấp thì ñồng thời tăng
thời gian cam kết với các nhà cung cấp còn lại lên. ðể ñạt ñược việc cải tiến chất
lượng cũng như ñộ tin cậy, các nhà bán lẻ và nhân viên mua hàng phải hiểu và tin
tưởng nhau. Chỉ giao hàng khi cần với số lượng chính xác theo ñặt hàng và chất
lượng như cam kết. Như vậy, cả nhà cung cấp và hệ thống giao hàng phải ñạt ñến
mức hoàn hảo.
Các mối quan tâm của nhà cung cấp.
ðể có thể thiết lập ñược các ñối tác JIT, thì chúng ta cần quan tâm ñến các vấn
ñề sau:

•

Mong muốn ña dạng hoá: ða số các nhà cung cấp không muốn buộc

mình với một khách hàng duy nhất với một hợp ñồng dài hạn mà họ thường
muốn giảm các rủi ro bằng cách có nhiều khách hàng.
•

Thay ñổi thiết kế: Tần suất thay ñổi thiết kế thay ñổi với các thời gian

yêu cầu hàng hoá, công cụ, dụng cụ cho các hoạt ñộng sản xuất thay ñổi.
ðiều này phá huỷ hệ thống cung cấp theo phương pháp JIT.
•

ðảm bảo chất lượng: Sản xuất không lỗi ñặt ra yêu cầu hết sức khắt

khe về chất lượng sản phẩm. ðiều này thực sự là không thực tế ñối với
nhiều nhà cung cấp.
•

Kích thước lô hàng giao nhỏ: Các nhà cung cấp thường thiết kế các

quy trình cho các lô hàng lớn và họ xem việc giao hàng tới các khách hàng
có yêu cầu lô hàng nhỏ như là một cách ñể chuyển chi phí lưu giữ tới các
nhà cung cấp.
•

Vị trí gần khách hàng: Dựa theo vị trí của khách hàng, các nhà cung

cấp giao hàng với lô hàng có kích thước nhỏ ñược xem là không có tính

kinh tế.

1.6.2. Các thành tố trong quá trình sản xuất theo hệ thống JIT.
•

Bố trí mặt bằng

Việc bố trí trong nhà máy cũng làm giảm các lãng phí trong sản xuất, giảm các
dịch chuyển trong nhà máy. Việc vận chuyển nguyên vật liệu trong xưởng hay


17

giấy tờ tài liệu trong văn phòng không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.
Do ñó, các nhà quản trị thường mong muốn bố trí mặt bằng trong nhà máy sao
cho linh hoạt và giảm thiểu các dịch chuyển của nguyên vật liệu và công nhân.
Nguyên tắc của bố trí nhà máy trong hệ thống ñúng thời hạn JIT là chuyển nguyên
vật liệu trực tiếp tới nơi nó cần ñược sử dụng. Việc này cũng ñồng thời loại bỏ
diện tích dùng làm kho.
Các lợi ích của bố trí theo nguyên tắc ñúng thời hạn JIT
- Giảm khoảng cách: ðây là ñóng góp chính của việc bố trí dây truyền, nhà
xưởng theo nguyên tắc ñúng thời hạn. Trước kia chúng ta thường sản xuất theo
một dây truyền dài, với kích thước lô sản xuất lớn, các máy ñơn chức năng. Tuy
nhiên thời kỳ ñó ñã qua. Ngày nay, chúng ta thường bố trí các xưởng theo hình
chữ U với rất nhiều máy làm có các chức năng khác nhau. Chúng ta nhóm các
máy theo các mã công nghệ lại với nhau, thông qua ñó ta xác ñịnh các bộ phận có
chung ñặc ñiểm, thuộc tính. Khi ñó ta mới tìm cách bố trí các xưởng. Như vậy là
một xưởng sản xuất một ñơn vị sản phẩm tại một thời ñiểm và một cách lý tưởng,
chúng sẽ chỉ sản xuất một sản phẩm sau khi khách hàng ñặt hàng sản phẩm ñó.
- Tăng tính linh hoạt: Các xưởng hiện ñại ngày nay ñược thiết kế theo hướng dễ

dàng sắp xếp thay ñổi ñể ñáp ứng sản lượng hay cải tiến sản phẩm thậm trí là cả
các thiết kế mới. Triết lý này cũng ñược áp dụng vào việc bố trí văn phòng từ cách
bài trí bàn ghế, ñiện thoại, máy tính, vách ngăn,…Tính linh hoạt trong bài trí nhà
xưởng hỗ trợ cho sự thay ñổi và nó như là kết quả của quá trình cải tiến quá trình,
cải tiến sản phẩm - dựa theo triết lý về sự không ngừng cải tiến.
- Gia tăng áp lực với công nhân: Các công nhân cùng làm việc với nhau trong
một dây truyền vì thế mà có ảnh hưởng lẫn nhau. Việc bố trí máy móc nhà xưởng
theo nguyên tắc ñúng thời hạn tạo ñiều kiện ñể họ trao ñổi thông tin với nhau về
các lỗi họ gặp phải cũng như các cơ hội cải tiến máy móc, cải tiến công ñoạn.
Việc bố trí theo công ñoạn khiến cho các thông tin phản hồi ñược truyền ñi tức
khắc.


18

Các khiếm khuyết cũng là lãng phí. Khi một công nhân sản xuất sản phẩm tại
một công ñoạn thì ñồng thời họ cũng kiểm tra tình trạng của các công ñoạn trước
ñó. Các máy móc cũng tương tự, khi tự kiểm tra tình trạng hoạt ñộng mà phát hiện
ra khiếm khuyết thì sẽ tự ñộng dừng. Trước kia, các sản phẩm lỗi ñược ñưa vào
kho ñể quản lý thì nay, khi áp dụng JIT, chúng ta không cần diện tích chứa tạm
thời và các sản phẩm lỗi ñó không còn ñược giữ trong nhà máy nữa.
- Giảm không gian dùng cho việc chứa hàng: Khi bố trí theo nguyên tắc ñúng
thời hạn, chúng ta ñã giảm khoảng cách ñi lại trong xưởng thì ñồng thời nó cũng
làm giảm các không gian, diện tích dùng vào việc chứa hàng cũng như nguyên vật
liệu. Vì các bán thành phẩm, nguyên vật liệu ñược vận chuyển theo các lô rất nhỏ
thậm trí là ñơn chiếc. Các bán thành phẩm ñược luân chuyển liên tục vì sẽ không
có kho ñể chứa nó.
•

Quản lý tồn kho

Tồn kho trong sản xuất và hệ thống phân phối thường tồn tại ở dạng cụ thể. Có
thể là do sự thay ñổi của kế hoạch sản xuất. Mở rộng tồn kho thường dùng ñể ñáp
ứng sự thay ñổi hay các vấn ñề phát sinh. Chiến thuật tồn kho hiệu quả là ñúng
thời hạn JIT chứ không phải chiến thuật tồn kho theo từng trường hợp cụ thể. Hệ
thống tồn kho JIT ñảm bảo lượng hàng tối thiểu cần thiết ñể giữ cho hệ thống có
thể hoạt ñộng hoàn hảo. Với hệ thống tồn kho JIT, lượng sản phẩm chính xác sẽ
ñược ñưa ñến tại một thời ñiểm khi cần, không sớm hơn 1 phút cũng như không
muộn hơn 1 phút.
Ý tưởng ẩn ñằng sau tồn kho JIT: là nhằm loại bỏ tồn kho trong hệ thống sản
xuất. Hình dưới ñây minh hoạ chi tiết cho vấn ñề này. Nó ñược mô tả như một hồ
nước với nhiều trụ ñá bên trong. Lượng nước trong hồ thể hiện mức tồn kho. Các
mỏm ñá thể hiện các vấn ñề thường gặp phải như là chậm giao hàng, máy móc bị
hỏng hay nhân viên làm việc không tốt. Nước ở trong hồ sẽ giấu ñi các vấn ñề và
các thay ñổi mà chúng ta rất khó phát hiện. ðể hiểu trực quan hơn, xin xem hình
vẽ số 1.4 và hình 1.5 dưới ñây.


19

Dừng máy

Lỗi chất lượng

Giao hàng trễ

Thiết lập

Phế phẩm

Dừng máy

Lỗi chất lượng

Mức tồn
kho

Giao hàng trễ

Thiết lập

`

Phế phẩm

Mức tồn
kho

Hình 1.4 – Khi tồn kho số lượng lớn
Hình 1.5 – Khi giảm lượng tồn kho
lớn
Như vậy, việc giảm mức tồn kho sẽ bộc lộ ra một số các vấn ñề còn tồn tại
trong sản xuất. Nên trước tiên ta phải giải quyết các vấn ñề này sau ñó mới ñược
phép giảm mức tồn kho.
Giảm tồn kho: Hoạt ñộng quản lý theo hướng ñúng thời hạn ( JIT ) trước tiên
thể hiện ở việc dịch chuyển quản lý tồn kho theo hướng JIT. Việc giảm tồn kho có
thể làm lộ ra các mỏm ñá. Với việc giảm lượng tồn kho, hoạt ñộng quản lý phải
bào các mỏm ñá trồi trên mặt nước ( ngụ ý các vấn ñề phát sinh tăng tồn kho ) cho
ñến khi chiếc thuyền có thể bơi trên mặt hồ mà không gặp bất cứ trở ngại nào. Khi
mà mặt hồ ñã trở nên phẳng lặng lúc ñó các nhà quản lý có thể cắt giảm lượng tồn

kho xuống tiếp tục hoạt ñộng giải quyết các vấn ñề mới tại mức tồn kho mới này.
Cuối cùng lý tưởng là sẽ không có tồn kho trong hệ thống sản xuất.
Nhân tố cần thiết của sản xuất theo lô nhỏ: Sản xuất ñúng thời hạn cũng bao
gồm nghĩa cắt giảm các chi phí lãng phí cho hoạt ñộng ñầu tư vào tồn kho. Nhân
tố quan trọng trong sản xuất JIT là sản xuất ra sản phẩm tốt với kích thước lô
nhỏ.Việc giảm kích thước các lô là nhân tố chính trong việc giảm tồn kho và chi
phí lưu kho. Như chúng ta ñã biết mức dự trữ an toàn (LTK) thường tính toán
bằng trung bình cộng của mức sử dụng lớn nhất ( Max ) và mức sử dụng nhỏ nhất
( Min ) một sản phẩm hay công cụ nào ñó.
LTK =

Max + Min
2


20

Nhìn vào hình vẽ dưới ñây ta có thể thấy ngay tác ñộng của việc giảm kích
thước lô ñặt hàng ñối với mức dự trữ kho.
Mức tồn kho

Q1 Khi mức ñặt hàng trung bình = 200
Thì mức tồn kho trung bình = 100

200
Q2 Khi mức ñặt hàng trung bình = 100
Thì mức tồn kho trung bình = 50
100

Thời gian

Hình 1.6 - Mô hình ñặt hàng theo thời gian [ 4, Tr 385]
•

Lập lịch Kanban

Lịch Kanban hiệu quả là lịch liên kết với tổ chức và với các nhà cung cấp hỗ
trợ JIT. Lịch Kanban cũng hiệu quả trong việc cải thiện khả năng ñáp ứng yêu cầu
của khách hàng, giảm chi phí tồn kho thông qua các lô sản xuất nhỏ và cũng giảm
ñi các tồn kho trong công ñoạn. Trên thực tế công ty FORD ñã buộc các nhà cung
cấp của mình vào lịch trình lắp ráp của mình. Nó thông tin cho hãng Polycon về
lịch sản xuất của mình thông qua hệ thống ñiều ñộ sản xuất. Lịch sản xuất sẽ mô
tả kiểu xe, màu sắc bộ khung xe cần thiết cho mỗi xe theo hướng dọc theo dây
truyền lắp ráp. Hệ thống lập lịch sản xuất sẽ chuyền các thông tin tới các bộ phận
sắp hàng ñể chuyển các khung này lên các băng truyền tới bộ phận ñóng gói. Sau
ñó các khung này sẽ ñược vận chuyển tới nhà máy của Ford cách ñó khoảng 50
dặm. Tổng thời gian là 4 giờ. ðể hiểu một cách trực quan hơn, xin xem hình minh
họa 1.7 dưới ñây.
Theo bảng dưới ta thấy một số hạng mục có ảnh hưởng tới những mục tiêu này
nhưng hai kỹ thuật tối cao là: Lập mức dữ liệu nguyên liệu sử dụng và lập lịch
KanBan.


21

90 min

Thời gian thiết lập ban ñầu
Chia nhỏ thời gian này thành: Thời gian chuẩn bị, thiết
lập thực tế, làm việc của máy

(tiết kiệm ñược 30 phút)
Chuyển nguyên liệu lại gần hơn và cải
tiến việc quản lý nguyên liệu
(tiết kiệm ñược 20 phút)
Tiêu chuẩn hoá và cải tiến
công cụ
(tiết kiệm ñược 15 phút)
Dùng hệ thống One-Touch ñể loại bỏ
các thay ñổi ( tiết kiệm 10 phút )
ðào tạo công nhân và tiêu chuẩn hoá
các thao tác ( tiết kiệm ñược 2 phút )
Lặp lại cho ñến khi ñạt mục tiêu ñề ra

60 min

40 min

25 min
15 min
13 min

Hình 1.7 - Hiệu quả của việc cải tiến [ 4, Tr386 ]
Lập lịch mức nguyên liệu sử dụng: Lịch này xử lý các lô nhỏ thường xuyên hơn
là một số nhỏ các lô cỡ lớn. Sơ ñồ dưới ñây minh hoạ cách tiếp cận trong việc xử
lý các lô sản xuất cỡ lớn và xử lý các lô sản xuất cỡ nhỏ theo mức ñặt hàng ñúng
thời hạn (JIT). Mục ñích của nhà quản trị sản xuất là nhằm tạo ra và dịch chuyển
theo các lô sản xuất nhỏ vì thế mà mức nguyên liệu sử dụng sẽ tiết kiệm hơn. Các
nhà kế hoạch sẽ phải tìm ra ñược cách thức phân chia sao cho ñáp ứng ñược khả
năng sản xuất cũng như sẽ không có bất cứ sự thay ñổi nào của kế hoạch sản xuất
ñã ñề ra.

Tiếp cận theo phương pháp ñúng thời hạn
AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C

Tiếp cận theo lô sản xuất lớn:
AAAAAA BBBBBBBBB CCC AAAAAA BBBBBBBBB CCC AAAAAA BBBBBBBBB CCC
Thời gian

Hình vẽ 1.8. Phương án chia nhỏ lô sản xuất theo thời gian
Tiếp cận theo phương pháp ñúng thời hạn với lô sản xuất nhỏ sẽ làm tăng tính
linh hoạt của hệ thống sản xuất, ñáp ứng ñược nhu cầu của khách hàng và ñồng
thời giảm ñáng kể lượng tồn kho.