một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị sản xuất tại nhà máy nhôm của công ty cổ phần xây dựng và sản xuất nhôm

Trang 1

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 7
1.1 Một số khái niệm cơ bản 8
1.1.1 Khái niệm về sản xuất. 8
1.1.2 Khái niệm về quản trị sản xuất và dịch vụ 8
1.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị sản xuất 9
1.3 Nội dung của công tác quản trị sản xuất 11
1.3.1 Công tác dự báo 11
1.3.1.1 Khái niệm dự báo. 11
1.3.1.2 Phân loại dự 11
1.3.1.3 Các phương pháp dự báo nhu cầu 12
1.3.2 Quản trị hàng tồn kho 15
1.3.2.1 Khái niệm 15
1.3.2.2 Chức năng quản trị hàng tồn kho 16
1.3.3 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 17
1.3.3.2 Lợi ích của việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu. 18
1.3.3.3 Cấu trúc của hệ thống hoạch định nhu cầu vật liệu. 18
1.3.4 Công tác bố trí mặt bằng 19
1.3.4.1 Mục đích 19
1.3.4.2 Yêu cầu 20
1.3.5 Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp 20
1.3.5.1 Tổ chức sản xuất về mặt không gian và thời gian 20
1.3.5.2 Các phương pháp tổ chức sản xuất 21
Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI NHÀ
MÁY NHÔM CỦA CÔNG TY XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT NHÔM 23
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty 24
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 24
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Trang 2

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động 25
2.1.2.1 Chức năng 25
2.1.2.2 Nhiệm vụ 26
2.1.2.3 Nguyên tắc hoạt động 26
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 27
2.1.3.1 Sơ đồ quản lý 27
2.1.3.2 Chức năng của các phòng ban 28
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 30
2.1.4.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 30
2.1.4.2 Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 33
2.1.5 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty 35
2.1.6 Cơ cấu tổ chức sản xuất tại Nhà máy Nhôm 37
2.1.7 Các hoạt động khác 38
2.1.8 Những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển 39
2.1.8.1 Thuận lợi 39
2.1.8.2 Khó khăn 40
2.1.8.3 Phương hướng phát triển trong thời gian tới 40
2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị sản xuất. 41
2.2.1 Môi trường Kinh tế 41
2.2.2 Môi trường chính trị pháp luật 41
2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 42
2.2.4 Khách hàng tiêu thụ 43
2.2.5 Nhà cung ứng 44
2.2.6 Trình độ của cán bộ quản lý, tổ chức công tác quản trị sản xuất 45
2.2.7 Đặc điểm sản xuất kinh doanh 47
2.2.7.1 Nguyên vật liệu 47
2.2.7.2 Hệ thống thông tin 49
2.2.7.3 Lao động 52

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 3

2.2.7.4 Nguồn vốn 52
2.2.7.5 Máy móc thiết bị 53
b) Danh mục máy móc thiết bị 58
c) Hiện trạng của máy móc thiết bị 59
2.3 Đánh giá công tác tổ chức sản xuất tại Nhà máy 59
2.3.1 Quy trình sản xuất sản phẩm 59
2.3.2 Công tác thực hiện an toàn lao động 66
2.3.3 Xử lý nước thải 68
2.3.4 Đánh giá công tác dự báo lập kế hoạch 69
2.3.5 Đánh giá công tác quản lý nguyên vật liệu tại Công ty 73
2.3.5.1 Công tác thu mua nguyên vật liệu 73
2.3.5.2 Hoạt động cấp phát nguyên vật liệu trong Công ty 76
2.3.5.3 Tình hình sử dụng nguyên liệu tại Nhà máy 77
2.3.6 Đánh giá công tác quản trị hàng tồn kho 78
2.3.7 Đánh giá công tác tổ chức lao động tại nhà máy 82
2.3.8 Đánh giá công tác chọn địa điểm và bố trí mặt bằng 84
2.3.8.1 Công tác chọn địa điểm 84
2.3.8.2 Công tác bố trí mặt bằng nhà xưởng 85
2.4 Đánh giá chung 88
2.4.1 Những kết quả đạt được 88
2.4.2 Những tồn tại cần khắc phục 89
Chương 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
DỰNG VÀ SẢN XUẤT NHÔM 91
Biện pháp 1: Tăng cường huy động vốn 92
Biện pháp 2: Nâng cao trình độ quản lý và sử dụng máy móc thiết bị 93
Biện pháp 3: Hoàn thiện công tác mua nguyên vật liệu 94

Biện pháp 4: Hoàn thiện công tác lập dự báo, lập kế hoạch 95
Biện pháp 5: Nâng cao hệ thống thông tin nội bộ 97
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 4

Biện pháp 6: Hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm 98
Biện pháp 7: Lắp đặt thêm hệ thống thông gió 99
Biện pháp 8: Xây dựng lại khu nhà ăn cho Công ty 100
KIẾN NGHỊ
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO

















PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 5

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị
trường với sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt thì mỗi doanh nghiệp đều phải tìm cho
mình những hướng đi riêng phù hợp nhất. Điều này giúp cho doanh nghiệp phát huy
nội lực khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và tận dụng cơ hội cũng như né
tránh những nguy cơ sẽ gặp phải trong thương trường. Để làm được điều này doanh
nghiệp cần phải có những kế hoạch, chiến lược, sách lược cụ thể để sử dụng có hiệu
quả nhất các nhân tố: nguyên liệu, vật liệu, máy móc thiết bị và sức lao động.… Từ đó
doanh nghiệp mới nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện mục
tiêu kinh tế tổng hợp của mình là làm ăn có lãi. Từ những lý do nêu trên, thì dù ở
phương diện nào và doanh nghiệp dù nhỏ hay lớn cũng cần phải có công tác tổ chức
sản xuất kinh doanh hợp lý.
Công ty cổ phần xây dựng và sản xuất Nhôm là một trong những đơn vị cung cấp
sản phẩm nhôm thanh định hình cho thị trường Niềm Nam- Trung- Tây Nguyên. Đứng
trước sự cạnh tranh khốc liệt về giá, sản phẩm của các Công ty lớn như Tungkuang,
Tungshin, Sông hồng, Tiger…Do đó, để sản phẩm của Công ty có thể cạnh tranh được
trên thị trường thì việc hoàn thiện công tác quản trị sản xuất là rất cần thiết và vô cùng
cấp bách vì nó ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty.
Vì vậy, qua thời gian học tập tại trường và thực tập tại Công ty Nhôm Cosevco, em
đi vào nghiên cứu đề tài: “Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị sản
xuất tại Nhà máy Nhôm của Công ty cổ phần Xây dựng và Sản xuất Nhôm.”
2. Mục đích và phương pháp nghiên cứu:
Mục đích của việc nghiên cứu là giúp cho các nhà phân tích đánh giá một cách chính
xác, trung thực khách quan về thực trạng của công tác quản trị sản xuất để từ đó có thể
đề ra những giải pháp phục vụ cho mục tiêu phát triển của Công ty trong tương lai.
Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu bằng thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh.
3. Đối tượng nghiên cứu:

Công tác quản trị sản xuất tại Nhà máy Nhôm thuộc Công ty Cổ phần Xây dựng và
Sản xuất Nhôm (Cosevco). Dựa trên số liệu thu thập tại Công ty từ năm 2003 đến năm
2005 và 6 tháng đầu năm 2006.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 6

4. Nội dung đề tài:
Tên đề tài: “ Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị sản xuất tại
Nhà máy Nhôm của Công ty cổ phần xây dựng và sản xuất Nhôm”
Nội dung của đề tài bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị sản xuất.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị sản xuất tại Nhà máy Nhôm của Công ty cổ
phần xây dựng và sản xuất Nhôm.
Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị sản xuất.
Do hạn chế về vốn kiến thức và kinh nghiệm thực tế nên đề tài của em không tránh
khỏi những thiếu sót, rất mong thầy cô và các cô chú, anh chị trong Công ty có những ý
kiến nhận xét và đóng góp để đề tài của em được hoàn thiện và gắn liền với tình hình
thực tế hơn.
Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn thầy Hoàng Văn Huy và các chú, anh chị trong
phòng thị trường, trong Công ty và Nhà máy Nhôm đã tận tình hưỡng dẫn, giúp đỡ, tạo
điều kiện thuận lợi cho em được thực tập và hoàn thành cuốn đề tài này.

Nha trang, tháng 11 năm 2006
Sinh viên thực hiện
Vũ Phương Thảo

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 7









CHƯƠNG 1

CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG& SẢN XUẤT NHÔM


CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 8

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Khái niệm về sản xuất.
Sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Hay nói cách
khác sản xuất là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra dưới
dạng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Để hiểu rõ hơn ta xem xét sơ đồ sau:











1.1.2 Khái niệm về quản trị sản xuất và dịch vụ

Quản trị sản xuất và dịch vụ bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản
trị các yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hoá thành các kết
quả ở đầu ra là các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất, đạt được lợi
ích lớn nhất.







Các nhân tố thay đổi
Các nhân tố thay đổi

Yếu tố
đầu vào

Sản phẩm

( dịch vụ)

kết
hợp

Xây dựng
Điều khiển

quá trình
Đầu vào

- Đất đai
- Lao động
- Vốn
Ÿ Thiết bị
Ÿ Tiền
Ÿ Nguyên vật liệu
Ÿ Năng lượng
Ÿ Phương tiện
- Khoa học và nghệ

thuật quản trị

Quá trình chuyển hoá

Doanh nghiệp
chuyển hoá đầu vào
thành đầu ra thông
qua sản xuất, hoạt
động tài chính
và Marketing
Đầu ra

- Máy móc thiết bị
- Sản phẩm và dịch
vụ
Khách hàng

Cung cấp trở lại
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 9

Mục tiêu của quản trị sản xuất là:
- Tạo ra sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của khách hàng về số lượng, chất lượng
và thời gian phù hợp.
- Tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Đáp ứng một cách linh hoạt nhu cầu của khách hàng về sản phẩm.
- Đảm bảo tính hiệu quả trong sản xuất sản phẩm.
1.2 SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
Một doanh nghiệp khi bắt tay vào kinh doanh thì phải xác định được lĩnh vực và
sản phẩm của mình là gì và phải làm thế nào để tạo ra một sản phẩm đem lại hiệu quả,
tạo lợi thế cho doanh nghiệp. Để có được một sản phẩm như vậy thì việc quan trọng
hàng đầu là phải lựa chọn công nghệ, công suất sau đó xem xét, đánh giá quá trình sản
xuất. Bất kỳ một dây chuyền sản xuất nào cũng gặp phải những trục trặc trong thời
gian đầu vận hành, những trục trặc đó có thể là do trình độ kỹ thuật của người lao
động, do lỗi kỹ thuật, do các nhà quản trị chưa xác định đúng lượng nguyên vật liệu,
số lượng, chủng loại hàng hoá sản xuất. Chính vì vậy mà bất kì một doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh nào cũng cần phải quan tâm đến công tác quản trị sản xuất. Vì chỉ có
như thế, các nhà quản trị mới có thể xem xét một cách tổng quát mọi vấn đề liên quan
trực tiếp, gián tiếp đến sản xuất, có một tầm nhìn chung khái quát về tình hình sản xuất
của Công ty. Trên cơ sở đó xây dựng các kế hoạch sản xuất, thu mua nguyên vật liệu,
bố trí lao động, mặt bằng sản xuất sao cho phù hợp để chi phí bỏ ra là thấp nhất. Theo
kinh nghiệm đã được tổng kết thì chi phí cho khâu sản xuất chiếm tỷ trọng lớn trong
tổng chi phí của một doanh nghiệp. Mặt khác các giải pháp giảm phí tổn trong tài chính
cũng như tăng doanh số thông qua hoạt động tiếp thị thấp hơn rất nhiều so với những giải
pháp đưa ra nhằm tăng khả năng sinh lợi trong quản trị sản xuất.
Hoàn thiện công tác quản trị sản xuất là một điều cần thiết để đảm bảo cho các doanh
nghiệp phát huy đến mức cao nhất mọi năng lực sản xuất, cải tiến và áp dụng hiệu quả
tiến bộ kỹ thuật, nâng cao trình độ kỹ thuật tăng năng suất, cải tiến điều kiện lao động
cũng như khai thác và sử dụng hợp lý nguyên vật liệu, góp phần tăng hiệu quả sản xuất
hoàn thành kế hoạch. Một khi công tác quản trị sản xuất tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tự

tin, chủ động, nhạy bén hơn trước sự biến đổi của thị trường. Quản trị sản xuất có tầm
quan trọng đặc biệt trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 10

1.3 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
1.3.1 Công tác dự báo
1.3.1.1 Khái niệm dự báo
Trong quá trình sản xuất, kinh doanh các nhà quản lý thường phải đưa ra các quyết
định liên quan đến những sự việc sẽ xảy ra trong tương lai. Để cho các quyết định này
có độ tin cậy và hiệu quả cao, cần thiết phải tiến hành công tác dự báo. Điều này lại
càng quan trọng hơn trong nền kinh tế thị trường, thường xuyên cạnh tranh.
Dự báo là khoa học và nghệ thuật tiên đoán những sự việc sẽ xảy ra trong tương lai.
Khoa học ở chỗ là khi tiến hành dự báo ta căn cứ vào số liệu thực tế, vào xu thế
phát triển, dựa vào các mô hình toán học…
Nghệ thuật là sự linh hoạt, là tài nghệ phán đoán của con người.
1.3.1.2 Phân loại dự báo
² Căn cứ vào thời đoạn dự báo: (3 loại)
Dự báo ngắn hạn: thời gian dự báo thường không quá 3 tháng, ít khi đến 1 năm.
Loại dự báo này cần cho việc mua sắm, điều độ công việc, phân giao nhiệm vụ, cân
đối các mặt trong quản trị tác nghiệp.
Dự báo trung hạn: thời đoạn dự báo thường từ 3 tháng đến 3 năm, loại dự báo này
cần cho việc thiết lập kế hoạch bán hàng, kế hoạch sản xuất, dự trù tài chính tiền mặt
và làm căn cứ cho các loại kế hoạch khác.
Dự báo dài hạn (từ 3 năm trở lên): loại dự báo này cần cho việc lập các dự án sản
xuất sản phẩm mới, lựa chọn các dây chuyền công nghệ, thiết bị mới …
² Căn cứ vào nội dung công việc cần dự báo:
Dự báo kinh tế.
Dự báo kỹ thuật công nghệ.
Dự báo nhu cầu.

Dự báo nhu cầu được nhà quản trị sản xuất đặc biệt quan tâm vì thông qua đó các
nhà doanh nghiệp sẽ xác định được chủng loại và số lượng sản phẩm, dịch vụ cần tạo
ra trong tương lai. Từ đó doanh nghiệp sẽ quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động
của Công ty, là cơ sở để dự kiến về tài chính, tiếp thị, nhân sự.


PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 11


Chất lượng thiết kế
Cách thức phục vụ
Chất lượng sản phẩm
Giá cả


Nhân tố bên
trong





Nhu cầu



Nhân tố thị
trường

Cảm giác của người tiêu dùng
Quy mô dân cư
Sự cạnh tranh
Nhân tố ngẫu nhiên



Môi trường
kinh tế


Luật lệ
Thực trạng nền kinh tế
Chu kỳ kinh doanh

Thời gian
Sơ đồ: NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN DỰ BÁO NHU CẦU
* Các bước tiến hành dự báo nhu cầu:
1. Xác định mục tiêu dự báo.
2. Chọn các mặt hàng cần dự báo.
3. Xác định loại dự báo ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn. Xác định thời đoạn cần dự báo.
4. Chọn mô hình dự báo.
5. Thu nhập các số liệu cần thiết.
6. Phê chuẩn mô hình dự báo.
7. Tiến hành tính toán dự báo.
8. Áp dụng kết quả dự báo.
1.3.1.3 Các phương pháp dự báo nhu cầu
¶ Các phương pháp định tính:

ØLấy ý kiến của ban điều hành:
Các nhà quản trị cấp cao thường sử dụng tổng hợp các số liệu thống kê phối hợp
với các kết quả được đánh giá bởi các ủy viên điều hành về Marketing, kinh tế, chính
trị, sản xuất để ra quyết định.
- Ưu điểm: Sát thực tế với tình hình của doanh nghiệp, nhanh, tiết kiệm chi phí.
- Nhược điểm: Không hoàn toàn khách quan.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 12

Ø Lấy ý kiến của nhân viên bán hàng:
Tập hợp ý kiến của nhiều người bán hàng tại nhiều khu vực khác nhau ta có được
lượng dự báo tổng hợp về nhu cầu đối với loại sản phẩm đang xét.
- Ưu điểm: sát với nhu cầu của khách hàng.
- Nhược điểm: phụ thuộc vào đánh giá chủ quan.
Ø Lấy ý kiến của khách hàng: bằng phỏng vấn, bằng điện thoại.
Lấy ý kiến của khách hàng hiện tại hay khách hàng mới có ý định mua hàng trong
tương lai bằng cách phỏng vấn trực tiếp, gửi các bảng câu hỏi in sẵn qua đường bưu
điện, tiếp xúc bằng điện thoại.
- Ưu điểm: thông tin chính xác.
- Nhược điểm: nhiều khách hàng họ không trả lời thư ta gửi tới nên kết quả thu
thập không nhiều.
Ø Phương pháp chuyên gia (Delphi):
Lấy ý kiến của nhiều chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp bằng những câu hỏi
có sẵn rồi tập hợp lại thành những ý kiến chung.
- Ưu điểm: khách quan và chính xác.
- Nhược điểm: chi phí cao.
¶Các phương pháp định lượng:
Ø Dự báo theo dãy số thời gian:
Dựa vào số liệu trong quá khứ để làm cơ sở cho dự báo.

s Phương pháp bình quân di động:
Phương pháp này thường dùng khi các số liệu trong dãy số biến động không lớn
lắm. Các số bình quân di động được tính từ các số liệu từ dãy số thời gian có khoảng
cách đều nhau.
y
1
+ y
2
+ y
3
y
2
+ y
3
+ y
4

y
I
= y
II
=
3 3
Mục đích của việc lấy bình quân di động là để san bằng những biến động bất
thường trong dãy số thời gian. Sau đó dựa vào số liệu bình quân di động ta sẽ dự báo
được nhu cầu trong thời kỳ kế tiếp.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 13

s Phương pháp bình quân di động có trọng số:

Việc chọn các trọng số phụ thuộc vào kinh nghiệm và sự nhạy cảm của người dự báo.
Tính toán theo công thức:
∑(Trọng số thời kỳ n x Nhu cầu thời kỳ n )
Số bình quân di động có trọng số =
∑(Các trọng số)
s Phương pháp san bằng số mũ :

)(
111
-+=
ttt
FAFFt
a

Trong đó :
Ft : Nhu cầu dự báo thời điểm tiêu thụ
F
t-1
: Nhu cầu dự báo thời điểm tiêu thụ -1
A
t-1
: Nhu cầu thực tế ở thời kỳ tiêu thụ - 1
a
: Hệ số san bằng với 0
£

a

£
1

s Phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng:
)(
)(
11
-+=
+
=
tt
FFtTTt
TtFttFTI
b

Trong đó :
FTI : Là dự báo có xu hướng
T
t
: Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t
T
t-1
: Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t – 1
b
: Hệ số san bằng xu hướng.
s Phương pháp bình phương bé nhất:
Y = ax + b
å
å
-
-
=
22

nxx
nxyxy
a
b = y - ax
n
x
x
n
å
=
_

n
y
y
å
=
-


PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 14

s Phương pháp hệ số thời vụ:
0
y
y
Ii
i
=

I : Hệ số thời vụ của thời kỳ
y
i
: Nhu cầu bình quân của thời kỳ i
y
o
: Nhu cầu bình quân của một thời kỳ
s Phương pháp dự báo nhân quả:
Y = ax + b
x : Biến số chỉ nguyên nhân
y : Số thực tế
å
å
-
-
=
22
nxx
nxyxy
a
b = y – ax
n
x
x
n
å
=
_

n
y
y
å
=
-

s Kiểm tra kết quả dự báo:
- Sai số tuyệt đối bình quân: (MAD)
∑(sai số dự báo) ∑ (nhu cầu thực tế - nhu cầu dự báo)
MAD = =
n n
1.3.2 Quản trị hàng tồn kho
1.3.2.1 Khái niệm
Hàng tồn kho bao gồm các loại nguyên vật liệu sản phẩm dở dang, bán thành
phẩm, dụng cụ phụ tùng, thành phẩm tồn kho…đây là một trong những tài sản có giá
trị lớn của doanh nghiệp, giá trị hàng tồn kho chiếm 40% tổng giá trị tài sản của doanh
nghiệp. Nên việc điều khiển và kiểm soát tốt hàng tồn kho luôn là điều cần thiết trong
quản trị sản xuất. Quản trị hàng tồn kho là việc doanh nghiệp phải tìm cách xác định
một mức độ cân bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng tồn kho phục vụ sản xuất và thoả
mãn các nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời đúng lúc với chi phí tối thiểu nhất.
Muốn quản trị hàng tồn kho thì phải trả lời 2 câu hỏi:
- Lượng đặt hàng bao nhiêu là tối ưu?
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 15

- Khi nào thì tiến hành đặt hàng?

1.3.2.2 Chức năng quản trị hàng tồn kho
- Chức năng chủ yếu nhất của quản trị tồn kho là chức năng liên kết giữa quản trị
sản xuất và cung ứng. Khi cung cầu của một loại hàng hóa nào đó không đều đặn giữa
các thời kỳ thì việc duy trì thường xuyên một lượng tồn kho nhằm tích lũy đủ cho thời
kỳ cao điểm là một vấn đề hết sức cần thiết. Thực hiện tốt chức năng liên kết nhằm
đảm bảo sản xuất liên tục, tránh sự thiếu hụt gây lãng phí trong sản xuất.
- Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát: trong điều kiện nền kinh tế không
ổn định, giá cả thay đổi, lạm phát cao thì dự trữ nguyên vật liệu hàng hóa trong kho là
nhằm duy trì sản xuất và tiết kiệm chi phí. Như vậy đầu tư vào hàng tồn kho là đầu tư
tích cực. Tuy nhiên khi hoạch định hàng tồn kho phải tính đến chi phí và rủi ro có thể xảy ra.
- Chức năng khấu trừ hàng tồn kho theo sản lượng: đây là chức năng khá quan
trọng trong quản trị hàng tồn kho. Nhà quản trị cần xác định được lượng hàng tối ưu
để được hưởng giá khấu trừ mà chi phí tồn trữ không tăng đáng kể.
1.3.3 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu là một bộ phận trọng yếu của tư liệu sản xuất. Một trong những
điều kiện chủ yếu để thành công trong sản xuất kinh doanh là việc cung cấp nguyên
vật liệu phải đủ số lượng, kịp thời, đúng mặt hàng, đúng phẩm chất. Cung cấp nguyên
vật liệu phải theo đúng các yêu cầu sau:
Tồn kho trong tiêu thụ

Tồn
kho
của
người
bán
buôn

Dự trữ
Tồn kho trong sản xuất Tồn kho trong cung ứng


Người

Cung
ứng
Dự trữ
Dự trữ Sản
phẩm
và
công
việc
dở
dang



Tồn
kho
của
người

bán
buôn
Sản
phẩm
trong
kho
nhà
máy

Sơ đồ: DÒNG LUÂN CHUYỂN HÀNG TỒN KHO

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 16

- Bảo đảm sản xuất được tiến hành bình thường, không ngừng sản xuất vì thiếu
nguyên liệu.
- Thúc đẩy nhanh vật tư, sử dụng vốn hợp lý và có hiệu quả, tiết kiệm.
Toàn bộ nguyên vật liệu cần mua trong năm để phục vụ cho sản xuất được thể hiện
thông qua kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu. Nội dung của kế hoạch này được thể
hiện qua 3 chỉ tiêu sau:
- Lượng nguyên vật liệu cần dùng.
- Lượng nguyên vật liệu cần dự trữ.
- Lượng nguyên vật liệu cần mua sắm.
1.3.3.1 Nguyên tắc và những căn cứ để xây dựng kế hoạch
Kế hoạch tiến độ mua sắm nguyên vật liệu có vị trí rất quan trọng trong quá trình
sản xuất kinh doanh. Do đó, khi xây dựng cần phải đảm bảo các quy tắc sau:
- Không bị ứ đọng vốn ở khâu dự trữ.
- Luôn đảm bảo lượng dự trữ hợp lý về số lượng, chất lượng, quy cách.
- Góp phần nâng cao các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn.
- Khi tính toán phải tính riêng cho từng loại, mỗi loại phải tính riêng cho từng thứ.

Xuất phát từ những nguyên tắc trên, khi xây dựng kế hoạch tiến độ mua, phải dựa
vào các căn cứ sau:
- Kế hoạch tiến độ sản xuất nội bộ.
- Hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho một đơn vị sản phẩm.
- Các hợp đồng mua bán vật tư và giao nộp sản phẩm cho khách hàng.
- Mức độ thuận lợi và khó khăn của thị trường mua bán vật tư.
- Các chỉ tiêu kế hoạch mua bán nguyên vật liệu trong năm.
- Phương tiện vận chuyển và phương thức thanh toán.
- Hệ thống kho tàng hiện có của đơn vị.
Mua nguyên vật liệu để phục vụ cho sản xuất là việc vô cùng phức tạp trong điều
kiện vốn có hạn, mà phải mua nhiều loại nguyên vật liệu khác nhau ở những thị trường
khác nhau. Các vấn đề đặt ra trong điều kiện sản xuất tiến hành liên tục và đạt hiệu quả
cao. Do đó, nội dung kế hoạch tiến độ phải phản ánh rõ các vấn đề sau:
- Nêu rõ chủng loại, quy cách các loại nguyên vật liệu cần mua trong từng thời điểm.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 17

- Xác định chính xác số lượng từng loại nguyên vật liệu cần mua trong thời gian
ngắn (10 hoặc 20 ngày).
- Xác định rõ thời gian đi mua, thời gian giao hàng, thời gian sử dụng nguyên vật liệu đó.
1.3.3.2 Lợi ích của việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu.
- Làm tăng mức độ đáp ứng và thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng.
- Nâng cao khả năng sử dụng một cách tối ưu các phương tiện vật chất và lao động.
- Làm cho việc hoạch định tồn kho và lên tiến độ tồn kho một cách tốt hơn.
- Đáp ứng nhanh hơn phù hợp với những nhu cầu luôn thay đổi của thị trường.
- Giảm được mức độ tồn kho, nhưng không hề làm suy giảm mức độ đáp ứng và
phục vụ cho khách hàng.
1.3.3.3 Cấu trúc của hệ thống hoạch định nhu cầu vật liệu
Việc hoạch định nhu cầu vật liệu không phải là phương pháp cố định mà nó luôn
thay đổi, bởi vì dù là đơn hàng vật liệu và kế hoạch nhu cầu vật liệu được thiết lập

nhưng nếu có sự thay đổi trong thiết kế, trong lịch sản xuất và quy trình sản xuất thì
nhu cầu vật liệu phải được điều chỉnh cho phù hợp.













Chương trình
hoạch định
“Nhu cầu vật liệu”
Hóa đơn vật liệu

Báo cáo nhu cầu vật
liệu định kỳ.
Thời gian thực
hiện
Báo cáo nhu cầu vật
liệu hàng ngày.
Số liệu hàng tồn
kho
Báo cáo về đơn hàng
thực hiện.

Số liệu về hàng
mua
Khuyến cáo mua
hàng.
Khuyến cáo đặc biệt:

(1)
Đơn hàng trễ hoặc
không cần thiết.
(2) Số lượng quá nhỏ
hoặc quá lớn.
Lịch tiến độ sản xuất

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 18

1.3.4 Công tác bố trí mặt bằng
Bố trí nhà xưởng là chọn vị trí cho mỗi máy móc thiết bị, bộ phận, quá trình chế biến,
các hoạt động khác cấu thành nên hoạt động sản xuất trong nhà xưởng. Đây là công việc
quan trọng tác động tới nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và hiệu quả công việc.
1.3.4.1 Mục đích
- Tạo điều kiện thuận lợi cho sự di chuyển của luồng vật tư, nguyên liệu và con
người giữa các khu vực.
- Cực tiểu chi phí vận chuyển.
- Sử dụng hiệu quả đối với lao động.
- Nâng cao tinh thần làm việc.
- Sử dụng đầy đủ và hiệu quả không gian sản xuất.
- Đảm bảo sự thuận tiện cho quan sát kiểm tra.
Để đạt được nhiều mục đích như vậy, việc sắp xếp bố trí nhà xưởng rõ ràng là rất
cần kinh nghiệm và sự đánh giá cẩn thận trong việc ra quyết định.

1.3.4.2 Yêu cầu: Một nhà xưởng được coi là có mặt bằng bố trí tốt thì phải đáp ứng
các yêu cầu sau:
Ÿ Công suất và không gian: quyết định về công suất là điều kiện quan trọng để bố
trí nhà xưởng tốt. Chỉ khi xác định đầy đủ về con người, máy móc, dụng cụ cần thiết là
bao nhiêu, xác định không gian cần thiết.
Ÿ Công cụ điều khiển, vận chuyển vật liệu phải được xác định đầy đủ.
Ÿ Môi trường và điều kiện lao động: việc bố trí mặt bằng luôn đòi hỏi việc thông
thoáng gió, giảm tiếng ồn.
Ÿ Bố trí các vùng sản xuất theo quá trình công nghệ nhằm đảm bảo tính liên tục của
sản xuất, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm.
Ÿ Dòng thông tin: yêu cầu của dòng thông tin là đúng và kịp thời… Do đó, việc bố
trí nhà xưởng là phải tạo một khoảng không gian hở, tránh bố trí quá nhiều văn phòng
riêng không cần thiết.
Ÿ Triệt để tiết kiệm đất đai xây dựng, tận dụng địa hình sẵn, chú ý đến khả năng
mở rộng kinh doanh trong quá trình phát triển doanh nghiệp, tránh tình trạng phải đập
phá các công trình đã xây dựng.
Ÿ Môi trường: việc bố trí phải đảm bảo được sự thông thoáng, giảm tối đa lượng
bụi và tiếng ồn.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 19

1.3.5 Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp
Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp là sự phối hợp chặt chẽ sức lao động và tư
liệu sản xuất cho phù hợp yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất, quy mô sản xuất và công
nghệ sản xuất đã xác định nhằm tạo ra của cải vật chất cho xã hội với hiệu quả kinh tế
cao, trên cơ sở quán triệt vấn đề của kinh tế thị trường: “ Sản xuất cái gì, sản xuất bằng
cách nào và sản xuất cho ai.”
Tổ chức sản xuất hợp lý mang lại ý nghĩa to lớn cho doanh nghiệp:
- Cho phép sử dụng hoặc góp phần quan trọng vào việc sử dụng có hiệu quả
nguồn nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và sức lao động của doanh nghiệp.

- Góp phần to lớn vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện
được mục tiêu kinh tế tổng hợp của doanh nghiệp.
- Có tác dụng đối với việc bảo vệ môi trường của doanh nghiệp không gây ô
nhiễm độc hại.
1.3.5.1 Tổ chức sản xuất về mặt không gian và thời gian
Nếu xét về mặt không gian thì nội dung của công tác tổ chức sản xuất bao gồm:
Việc lựa chọn hình thức tổ chức sản xuất theo công nghệ, theo đối tượng hay tổ chức
theo hình thức hỗn hợp trên cơ sở đảm bảo sự cân đối giữa các bộ phận sản xuất và bố
trí mặt bằng của doanh nghiệp.
Trong quá trình đảm bảo sự cân đối giữa sản xuất chính và sản xuất phụ trợ và
phục vụ sản xuất với hiệu quả cao, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường về hàng
hoá dịch vụ cần chú ý đến các vấn đề sau:
- Xu hướng chung làm tăng tỷ trọng của sản xuất chính về mặt năng lực sản xuất
so với toàn bộ năng lực sản xuất của doanh nghiệp.
- Nâng cao trình độ cơ giới hoá của sản xuất phù trợ và phục vụ sản xuất, nhờ đó
mà có tác động tích cực đến năng suất, hiệu quả sử dụng công suất máy móc thiết bị và
nâng cao chất lượng của sản xuất chính.
- Đảm bảo cân đối giữa các bộ phận trong tình hình có sự thay đổi cơ cấu mặt
hàng sản phẩm thì hết sức coi trọng việc cải tiến, hoàn thiện các hình thức tổ chức ( bố
trí ) các bộ phận sản xuất.
Nếu xét về mặt thời gian thì nội dung của công tác tổ chức sản xuất bao gồm việc
tính toán, quy định độ dài của chu kỳ sản xuất và lựa chọn phương thức phối hợp các
bước công việc của quá trình sản xuất.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 20

Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian kể từ lúc đưa nguyên liệu vào sản xuất cho
đến khi chế tạo xong, qua kiểm tra và nhập kho thành phẩm. Chu kỳ sản xuất được coi
là một chỉ tiêu kinh tế để đánh giá trình độ tổ chức sản xuất và trình độ kỹ thuật của
doanh nghiệp.

Chu kỳ sản xuất bao gồm các loại thời gian sau:
- Thời gian công nghệ.
- Thời gian vận chuyển.
- Thời gian gián đoạn.
- Thời gian tự nhiên.
- Thời gian kiểm tra.
Rút ngắn chu kỳ sản xuất là một trong những mục tiêu quan trọng của tổ chức sản
xuất bời vì độ dài của chu kỳ sản xuất ảnh hưởng trực tiếp đến sản lượng sản phẩm dở
dang, đến việc sử dụng công suất máy móc thiết bị, diện tích sản xuất đến tình hình luân
chuyển vốn lưu động và đến việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất theo hợp đồng đã ký.
Để rút ngắn chu kỳ sản xuất, có thể áp dụng hai nhóm biện pháp sau:
1. Cải tiến kỹ thuật, hoàn thiện quy trình hay phương pháp công nghệ, áp dụng kỹ
thuật tiên tiến nhằm giảm thời gian quá trình công nghệ và thay thế quá trình tự nhiên
bằng quá trình nhân tạo có thời gian ngắn hơn. Việc giảm thời gian quá trình công
nghệ còn được thực hiện bằng nhiều biện pháp như thực hiện chuyên môn hoá các bộ
phận sản xuất và các nơi làm việc, tăng cường công tác tiêu chuẩn hoá và trang thiết bị
các máy móc có năng suất cao, áp dụng loại công nghệ hiện đại và phương pháp sản
xuất tiên tiến.
2. Nâng cao trình độ tổ chức sản xuất, hạn chế và xoá bỏ thời gian gián đoạn, tăng
cường công tác kiểm tra, tiến hành sửa chữa máy móc thiết bị trong những ca không
sản xuất, tăng cường công tác điều độ sản xuất nhằm xoá bỏ thời gian ngừng việc do
thiếu nguyên liệu hoặc do thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận sản xuất.
1.3.5.2 Các phương pháp tổ chức sản xuất
a) Phương pháp sản xuất dây chuyền: Quá trình công nghệ được chia thành nhiều
bước công việc theo một trình tự hợp lý nhất, có thời gian chế biến bằng nhau hoặc
hợp thành quan hệ bội số với từng bước công việc ngắn nhất trên dây chuyền. Nơi làm
việc được sắp xếp theo đối tượng, được chuyên môn hoá cao và được tổ chức thành
dây chuyền. Đối tượng lao động được vận chuyển theo một hướng nhất định và trong
một thời điểm nào đó được đồng thời chế biến trên tất cả các nơi làm việc trên dây
chuyền, nó thường áp dụng cho loại hình sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 21

b) Phương pháp sản xuất theo nhóm:
Đặc điểm của tổ chức theo nhóm là không thiết kế quy trình công nghệ, bố trí máy
móc thiết bị, công nghệ cho từng sản phẩm chi tiết cá biệt mà cho cả nhóm gia công
trong một lần điều chỉnh máy.
Nội dung của phương pháp gồm:
- Tất cả các chi tiết của các loại sản phẩm cần chế tạo trong doanh nghiệp sau khi
đã tiêu chuẩn hoá được phân chia thành từng nhóm, căn cứ vào kết cấu, phương pháp
công nghệ giống nhau, máy móc thiết bị cùng loại.
- Lựa chọn chi tiết tổng hợp của từng nhóm, đó là chi tiết phức tạp hơn cả và tổng
hợp được các yếu tố của các chi tiết khác nhau trong cùng một nhóm. Lập quy trình
công nghệ cho nhóm thay cho chi tiết tổng hợp đã lựa chọn.
- Tiến hành xây dựng định mức thời gian các bước công việc của chi tiết tổng hợp,
từ đó so sánh để quy định hệ số cho các loại chi tiết khác trong cùng nhóm.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 22




CHƯƠNG 2


















CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG& SẢN XUẤT NHÔM
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
TẠI NHÀ MÁY NHÔM

CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT NHÔM

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 23

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG & SẢN XUẤT NHÔM
Tên viết tắt: COSEVCO
Tên giao dịch quốc tế: ALUMINIUM PRODUCING AND CONSTRUCTION
JOINT STOCK COMPANY.
Địa chỉ: Xã Vĩnh Phương- TP Nha Trang- Khánh Hoà
Điện thoại: 058.837.692- 831790 / Fax: 058.541270
Email: ctxd sxnhomcosevco@ yahoo.com
Vốn điều lệ: 7.000.000.000 đồng
Trước đây, tiền thân của Công ty Xây dựng 76 là Xí nghiệp Xây dựng số 6 được
thành lập theo quyết định 716 QĐ/BXD ngày 18/6/ 1979 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng,
đơn vị chủ quản cấp trên là Công ty Xây dựng số 7 Bộ Xây dựng.
Sau 20 năm đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, xí nghiệp xây dựng số 6 đã từng
bước phát triển đi lên về mọi mặt. Để phù hợp với tầm vóc của một doanh nghiệp phát
triển trong cơ chế mới, ngày 28 tháng 10 năm 1999 từ xí nghiệp xây dựng số 6 được
Bộ trưởng Bộ Xây dựng quyết định phát triển thành Công ty Xây dựng 76 theo quyết
định 1317/QĐ- BXD.
Công ty Xây dựng 76 có tên giao dịch quốc tế là Construction Company 76, tên
viết tắt là Cosevco 76.
Công ty Xây dựng 76 là doanh nghiệp Nhà nước thành viên hạch toán độc lập
thuộc Tổng Công ty Xây dựng Miền Trung. Có tư cách pháp nhân, có quyền và nghĩa
vụ dân sự theo quy định của Nhà nước, có con dấu, có tài khoản riêng mở tại các Ngân
hàng theo quy định của Nhà nước, được tổ chức hoạt động theo điều lệ tổ chức và hoạt

động của Tổng Công ty Xây dựng Miền Trung được Bộ trưởng Bộ Xây dựng phê chuẩn.
Công ty Xây dựng 76 có vốn kinh doanh tại thời điểm thành lập là:
Vốn ngân sách: 122.167.000 đ
Vốn tự bổ sung: 466.832.000 đ
Vốn vay: 9.404.677.000 đ
Vốn khác: 5.595.538.000 đ
Từ năm 1999 đến nay, Công ty đã khẳng định vị thế của mình trong cơ chế mới
dưới sự chỉ đạo của Tổng Công ty Xây dựng Miền Trung. Ban giám đốc Công ty đã
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 24

mạnh dạn đổi mới phương thức sản xuất kinh doanh từ một doanh nghiệp chỉ chú
trọng sản xuất kinh doanh theo ngành nghề xây dựng 100%, chuyển sang phương án
đầu tư sản xuất vật liệu xây dựng cao cấp đó là đầu tư xây dựng Nhà máy sản xuất
nhôm định hình với công nghệ hiện đại, công suất 5.000 tấn/ năm vào năm 2003. Để
phù hợp với chức năng nhiệm vụ và định hướng sản xuất kinh doanh mới của doanh
nghiệp. Công ty đã xin đổi tên Công ty Xây dựng 76 thành tên mới là Công ty Xây
dựng và Sản xuất nhôm (Cosevco).
Bước sang năm 2006, chấp hành chủ trương đúng đắn của Đảng và Nhà nước về
việc chuyển đổi các doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần. Công ty đã tiến
hành cổ phần hoá với cơ cấu vốn Nhà nước chiếm 48%. Kể từ ngày 15/12/2005 Công
ty xây dựng và sản xuất nhôm (Cosevco) trực thuộc Tổng Công ty Xây dựng Miền
Trung được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Xây dựng và sản xuất nhôm theo quyết
định số 2323/ QĐ- BXD của Bộ Xây dựng.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động
2.1.2.1 Chức năng
- Thi công xây dựng các công trình: dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi,
thuỷ điện, bưu điện, đường dây và trạm biến thế điện, công trình kỹ thuật hạ tầng đô
thị, khu công nghiệp, công trình khai hoang, phục hoá đồng ruộng.
- Sản xuất, kinh doanh vật tư, thiết bị, vật liệu xây dựng.

- Gia công, chế tạo, lắp đặt thiết bị phục vụ xây dựng.
- Kinh doanh phát triển nhà, khu đô thị, khu công nghiệp.
- Kinh doanh dịch vụ du lịch, khách sạn, vận chuyển hàng hoá.
- Mua bán nhôm, sơn, nguyên vật liệu và hoá chất sản xuất nhôm.
- Sản xuất, gia công các sản phẩm từ nhôm, inox.
- Dọn dẹp san lấp mặt bằng, cho thuê máy móc thiết bị và xe cơ giới phục vụ
ngành xây dựng.
- Góp phần phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá- hiện đại hoá tại địa phương.
- Giải quyết công ăn việc làm cho địa phương.
2.1.2.2 Nhiệm vụ
- Xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh theo sự chỉ đạo của
cấp trên và ban quản trị Công ty.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trang 25

- Quản lý và khai thác nguồn vốn để phục vụ sản xuất kinh doanh, đảm bảo sử
dụng có hiệu quả, bảo tồn và phát triển số vốn được giao.
- Không ngừng nâng cao hiệu quả và mở rộng sản xuất kinh doanh trên cơ sở
bù đắp chi phí và kinh doanh có lãi, thực hiện các nhiệm vụ, nghĩa vụ đối với
ngân sách nhà nước.
- Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho
cán bộ công nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ, tay nghề nghiệp vụ cho cán bộ
công nhân viên.
- Đảm bảo an toàn sản xuất, cải thiện điều kiện làm việc, bảo vệ môi trường cảnh
quan, giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội, làm tốt nghĩa vụ an ninh quốc phòng.
- Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, kế toán, báo cáo định kỳ theo quy định của
Công ty và nhà nước, chịu trách nhiệm về tính chính xác của nó.
- Chịu trách nhiệm nộp thuế và các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật.
2.1.2.3 Nguyên tắc hoạt động
- Công ty hoạt động dưới sự quản lý thống nhất của Nhà nước, thực hiện chế độ

tự chủ sản xuất kinh doanh trong phạm vi pháp luật quy định.
- Công ty hoạt động theo phương thức hạch toán kinh tế độc lập, giải quyết đúng
đắn mỗi quan hệ giữa lợi ích về xã hội và lợi ích về kinh tế.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty
2.1.3.1 Sơ đồ quản lý ( trang sau)
2.1.3.2 Chức năng của các phòng ban
Tại Công ty xây dựng và sản xuất nhôm cosevco, cơ cấu hệ thống tổ chức quản lý
được áp dụng theo kiểu chức năng. Theo cơ cấu này thủ trưởng được sự giúp việc của
các phòng ban chức năng Công ty và sự phối hợp giữa các bộ phận nhân viên trở nên
chặt chẽ hơn và có trách nhiệm hơn.
² Hội đồng Quản trị.
- Tổng Giám đốc: Là người có quyền điều hành cao nhất, đại diện pháp nhân của
Công ty, chịu trách nhiệm trước Nhà nước, pháp luật, Hội đồng quản trị Công ty về
mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com