Một số giải pháp nâng cao chất lượng khám chữa bệnh của bệnh viện tim hà nội đến năm 2015

bộ giáo dục và đào tạo
trờng đại học bách khoa hà nội
---------------------------------------

Một số giải pháp nâng cao chất lợng khám chữa
bệnh của bện viện tim hà nội đến năm 2015

luận văn thạc sĩ KHOA HọC

Ngời hớng dẫn khoa học: ts nguyễn thị luyến

Hà NộI - 2010


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................5
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ ...........................................................................6
DANH MỤC CÁC BẢNG ..............................................................................................6
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT.............................................8
MỞ ĐẦU..........................................................................................................................9
1. Lý do chọn đề tài:.........................................................................................................9
2.

Mục đích nghiên cứu:...........................................................................................11

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................................12
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................12
5. Kết cấu của Luận văn.................................................................................................12
CHƯƠNG 1CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ, CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ MÔ
HÌNH ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ............................................................13
1.1 Tổng quan về chất lượng...................................................................................13

1.1.1

Chất lượng và đặc điểm của chất lượng ...................................................13

1.1.1.1 Định nghĩa ............................................................................................13
1.1.1.2 Đặc điểm của chất lượng:.....................................................................15
1.1.2

Sơ lược lịch sử các quan điểm về chất lượng...........................................16

1.1.3

Yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm ............................................20

1.2 Các cách tiếp cận quản lý chất lượng................................................................21
1.2.1

Kiểm tra chất lượng – I (Inspection) ........................................................21

1.2.2

Kiểm soát chất lượng – QC (Quality Control) .........................................21

1.2.3

Kiểm soát Chất lượng Toàn diện – TQC (Total Quality Control) ...........22

1.2.4

Đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance) ......................................22

1.2.5

Quản lý chất lượng toàn diện-TQM (Total Quality Management) ..........23

1.3 Các khái niệm về dịch vụ ..................................................................................23
1.3.1

Khái niệm dịch vụ.....................................................................................23

1


1.3.2

Phân loại dịch vụ ......................................................................................26

1.3.3

Đặc điểm của dịch vụ ...............................................................................27

1.3.4

Chất lượng dịch vụ ...................................................................................29

1.4 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự mong đợi và hài lòng của khách hàng
……………………………………………………………………………… 30
1.4.1

Mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng của Mỹ .....................................31

1.4.2

Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của các quốc gia châu Âu...............32

1.5 Mô hình chất lượng dịch vụ ..............................................................................33
1.5.1

Mô hình khoảng cách chất lượng của Parasuraman .................................34

1.5.1.1 Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của nhà
quản lý doanh nghiệp ........................................................................................34
1.5.1.2 Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp và kết quả
thực hiện dịch vụ ...............................................................................................34
1.5.1.3 Khoảng cách giữa yêu cầu của chất lượng dịch vụ và kết quả thực hiện
dịch vụ 35
1.5.1.4 Khoảng cách giữa thực tế cung ứng dịch vụ và thông tin thông báo cho
khách hàng.........................................................................................................36
1.5.1.5 Khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được ............36
1.5.2

Mô hình chất lượng dịch vụ của Grönroos...............................................40

1.6 Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ KCB của BVTHN:................................42
TÓM TẮT CHƯƠNG 1.................................................................................................45
CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG KHÁM CHỮA BỆNH
TẠI BỆNH VIỆN TIM HÀ NỘI ...................................................................................46
2.1 Hệ thống các bệnh viện tại Hà Nội .....................................................................46
2.2. Đặc điểm bộ máy hành chính của BVT HN .......................................................50
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................................50

2.2.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ.......................................................50

2


2.2.3. Các sản phẩm dịch vụ:.................................................................................53
2.2.3.1. Dịch vụ KCB tại khoa khám bệnh: ......................................................53
2.2.3.2 Dịch vụ KCB Nội trú ............................................................................57
2.3. Tình hình hoạt động KCB của BVTHN trong những năm qua..........................59
2.4. Đánh giá thực trạng chất lượng KCB của BVTHN............................................63
2.4.1 Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo .........................................................64
2.4.2. Khả năng đáp ứng của dịch vụ KCB của BVTHN...................................66
2.4.3. Mức độ đảm bảo của dịch vụ KCB của BVTHN.....................................66
2.4.4. Mức độ cảm thông, thấu hiểu khách hàng của dịch vụ KCB của BVTHN
................................................................................................................. 67
2.4.5. Các yếu tố hữu hình của dịch vụ KCB của BVTHN................................68
2.4.6. Đánh giá hình ảnh của dịch vụ KCB của BVTHN...................................69
2.4.7. Đánh giá thỏa mãn của khách hàng.........................................................70
2.4.8. Đánh giá của khách hàng về mức độ hài lòng chung ...............................70
2.5. Phân tích những tồn tại và nguyên nhân của chất lượng KCB của BVTHN .....71
2.5.1. Những tồn tại ...............................................................................................71
2.5.2. Những nguyên nhân chủ yếu.......................................................................71
Tóm tắt chương II ..........................................................................................................73
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG KHÁM
CHỮA BỆNH CHO BỆNH VIỆN TIM HÀ NỘI. ........................................................74
3.1. Những sức ép đối với BVTHN và những yêu cầu mới đối với KCB đến năm
2015............................................................................................................................74
3.1.1 Những sức ép đối với Bệnh viện Tim Hà Nội trong thời gian tới................74
3.1.2 Những yêu cầu (nhu cầu) mới đối với khám chữa bệnh đến năm 2015...........74
3.2. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG KHÁM CHỮA

BỆNH CỦA BỆNH VIỆN TIM HÀ NỘI .................................................................80

3


3.2.1. Giải pháp 1: Cải tiến quy trình KCB tại khoa Khám Bệnh và quy trình KCB
nội trú của BVTHN ...............................................................................................80
3.2.1.1 Lý do đề xuất.........................................................................................80
3.2.1.2.

Mục tiêu ...........................................................................................81

3.2.1.3.

Hiện trạng của dịch vụ KCB tại khoa Khám: ..................................81

3.2.1.4.

Nội dung giải pháp...........................................................................81

3.2.2. Giải pháp 2: Nâng cao trình độ khám chữa bệnh của các y, bác sỹ của bệnh
viện đến năm 2015...............................................................................................888
2.3.3. Giải pháp 3: Giải pháp nâng cao hình ảnh của BVTHN, Xây dựng
website của BVTHN hiệu quả...............................................................................91
2.3.3.1.

Lý do đề xuất: ..................................................................................91

2.3.3.2.

Mục tiêu: ..........................................................................................91

2.3.3.3.

Nội dung giải pháp...........................................................................91

2.3.3.4 Phương án và kế hoạch triển khai: ........................................................92
Tóm tắt chương III .........................................................................................................93
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................................................94
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................97

4


LỜI CAM ĐOAN
Sau thời gian học tập nghiên cứu và rèn luyện tại khoa kinh tế và quản lý trường
Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi nhận thấy đã thu được nhiều kết quả bổ ích, được nâng
cao trình độ kinh tế và quản lý. Đó là hành trang quí giá trong suốt thời gian công tác
sau này của tôi.
Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới khoa kinh tế và quản lý, các
thầy, cô giáo đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức kinh nghiệm quí báu
cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi đạt được kết quả tốt.
Tôi xin trân trọng cám ơn cô giáo, TS. Nguyễn Thị Luyến, Viện Khoa Học Xã
Hội và Nhân Văn Quốc Gia đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Xin cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã luôn động viên, tạo điều kiện cho
tôi trong công việc và cuộc sống.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng.

5

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Các yếu tố của chất lượng toàn diện .........................................................14
Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng.......................................................21
Hình 1.3: Minh họa các đặc điểm dịch vụ ................................................................29
Hình 1.4: Mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng Mỹ ............................................31
Hình 1.5: Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng các quốc gia EU .............................32
Hình 1.6: Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ ...........................................35
Hình 1.7: Mô hình SERVQUAL ..............................................................................42
Hình 2.1: Quy trình khám, chữa bệnh tại Phòng Khám ..........................................54
Hình 2.2: Quy trình KCB Nội trú ............................................................................57

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Phân biệt các phương pháp QLCL .........................................................24
Bảng 1.2 Chất lượng dịch vụ từ quan điểm khách hàng ..........................................30
Bảng 1.3: So sánh mối quan hệ giữa mô hình SERVQUAL gốc (1985) và mô
hình đã hiệu chỉnh (1988). ........................................................................................40
Bảng 2.1: Các cơ sở và quy mô giường bệnh của các bệnh viện tuyến trung ương
trên địa bàn Hà Nội ..................................................................................................47
Bảng 2.2: Các bệnh viện do Sở y tế Hà Nội quản lý ..............................................48
Bảng 2.3: Sơ đồ tổ chức Bệnh viện Tim Hà Nội ...................................................52
Bảng 2.4: Bảng thống kê kết quả hoạt động chuyên môn .....................................60
Bảng 2.5: Bảng thống kê phân loại trình độ nhân lực ............................................62
Bảng 2.6: Mức độ hài lòng của BN với thái độ của nhân viên BV .........................64
Bảng 2.7: Đánh giá của BN về giá cả dịch vụ (n=205) .............................................65

6

Bảng 2.8: Mức độ hài lòng của BN về hiệu quả điều trị (n=205)............................66
Bảng 2.9: Đánh giá của BN về công tác khám bệnh của BS (n=205) ...................66
Bảng 2.10: Đánh giá của BN về sự hướng dẫn, giải thích của BS (n=205) ...........67
Bảng 2.11 Đánh giá của BN về công tác chăm sóc của điều dưỡng (n=205)..........67
Bảng 2.12: Đánh giá của BN về vệ sinh BV (n=205) ................................................68
Bảng 2.13: Đánh giá của BN về không gian BV (n=205)..........................................68
Bảng 2.14: Đánh giá của BN về các bảng biểu hướng dẫn trong BV (n=205) ..........68
Bảng 2.15: Đánh giá của BN về thời gian chờ khám ................................................69
Bảng 2.16: Đánh giá của BN về thời gian chờ khám ................................................69
Bảng 2.17: Đánh giá của BN về quá trình làm thủ tục nhập viện (n=205) ................70
Bảng 2.18: Đánh giá của BN đối với từng nhóm lĩnh vực chung (n=205) .................70
Bảng 3.1: Số liệu dự toán thu – chi năm 2011 .........................................................75
Bảng 3.2: Thực trạng trang thiết bị và nhu cầu cần trang bị ..................................77
Bảng 3.3: Quy trình khám chữa bệnh tại khoa khám...............................................79

7


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TP.HN

: Thành phố Hà Nội.

BHXH

: Bảo hiểm xã hội.

BHYT

: Bảo hiểm y tế.

BVTHN:

Bệnh viện tim Hà Nội

BV: Bệnh viện.
CP: Chính phủ.
NS: Ngân sách.
NSNN: Ngân sách Nhà Nước.
MG: Miễn giảm.
BN: Bệnh nhân.
NB: người bệnh
TNNB: Thân nhân người bệnh.

8


MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:
Dịch vụ y tế đem lại giá trị phúc lợi xã hội cho toàn thể thành viên cộng đồng xã
hội. Quyền được chăm sóc sức khoẻ là một trong những quyền căn bản của con người,
vì thế bất cứ thành viên xã hội nào cũng được thừa hưởng ích lợi của dịch vụ này ở
những mức độ khác nhau. Sức khoẻ là vốn quý của mỗi người và toàn xã hội. Hệ thống
chăm sóc sức khoẻ tốt sẽ hạn chế tối đa nguy cơ phát sinh bệnh tật hay dịch bệnh cho
các thành viên và toàn xã hội. Mọi người có cuộc sống an toàn và hưởng lợi nhiều từ
phúc lợi cộng đồng và thành quả phát triển kinh tế - xã hội .
Chất lượng sản phẩm dịch vụ có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt, trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt,

chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố then chốt giúp cho doanh nghiệp chiến
thắng trong cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần. Trong lĩnh vực khám chữa bệnh hiện nay
đã xuất hiện sự cạnh tranh do có nhiều cơ sở y tế, doanh nghiệp cùng tham gia hoạt
động. Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng khám chữa bệnh, trong thời gian
qua Bệnh viện tim Hà Nội (BVTHN) đã rất chú trọng đến việc nâng cao chất lượng
dịch vụ khám chữa bệnh của mình và đã đạt được những thành quả nhất định. Tuy
nhiên, chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh của BVTHN vẫn chưa thực sự đáp ứng tốt
được các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Bệnh viện Tim Hà Nội là bệnh viện chuyên khoa loại 1 trực thuộc Sở Y Tế Hà
Nội và đóng tại thành phố Hà Nội, bệnh viện có nhiệm vụ chính là khám chữa bệnh cho
nhân dân. Từ khi thành lập cho tới nay bệnh viện hoạt động theo cơ chế tự hạch toán
nên tài chính chủ yếu có nguồn thu lớn: nguồn thu từ viện phí (qua cơ quan BHYT và
từ bệnh nhân).

9


Bên cạnh đó, khám chữa bệnh cho nhân dân là một lĩnh vực đặc biệt bởi nó trực
tiếp liên quan tới tất cả thành viên trong xã hội. Mục đích và đối tượng tác động của
hoạt động này là sức khoẻ con người, chủ thể sinh tồn và phát triển của xã hội. Vì thế,
những vấn đề của lĩnh vực chất lượng khám chữa bệnh luôn được xã hội quan tâm sâu
sắc. Việc nghiên cứu nâng cao chất lượng khám chữa bệnh mọi cấp độ từ vĩ mô (quốc
gia) tới vi mô (bệnh viện, cơ sở khám chữa bệnh) đóng một vai trò vô cùng quan trọng
trong công cuộc xây dựng và phát triển đất nước, nhất là trong giai đoạn hiện nay, nền
kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường định hướng xã
hội chủ nghĩa.
Nhà nước ta phấn đấu để mọi người dân đều được quan tâm, hưởng những điều
kiện chăm sóc sức khoẻ tốt nhất. Tuy nhiên, ngành y tế còn rất nhiều khó khăn. Chúng
ta đang gặp phải những vấn đề về sức khỏe của cả các nước phát triển và chậm phát
triển như : thể lực kém, tỷ lệ suy dinh dưỡng, tỷ lệ mắc bệnh nhiễm trùng và ký sinh

trùng cao; các bệnh nghề nghiệp, ung thư, tiểu đường, tim mạch… phát triển. Qui mô
dân số và bệnh tật tăng nhanh dẫn đến tình trạng quá tải tại hầu hết các cơ sở y tế. Một
số chủ trương của Nhà nước như cho phép các cơ sở y tế công khám chữa bệnh ngoài
giờ, tăng cường năng lực chuyên môn cho tuyến cơ sở…tuy có giải quyết được một
phần tình trạng quá tải nhưng lại làm nảy sinh những vấn đề phức tạp mới. Với chính
sách xã hội hóa trong ngành y tế, các cơ sở y tế tư nhân phát triển nhanh giúp nhân dân
khám chữa bệnh thuận lợi hơn, nhưng do quản lý không chặt chẽ nên cũng gây ra
những ảnh hưởng xấu đến việc chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân. Những biểu hiện tiêu
cực đó làm ảnh hưởng đến uy tín, đạo lý ngành y tế và đạo đức người thầy thuốc. Điều
này đòi hỏi các bệnh viện công phải tăng cường công tác nâng cao chất lượng khám
chữa bệnh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của toàn xã hội.
Nguyên nhân chủ yếu của những yếu kém là ngành y tế còn chậm đổi mới, công
tác quản lý còn nhiều bất cập, việc quan tâm đến các giải pháp xã hội còn chưa kịp
thời. Các cấp bộ Đảng và chính quyền ở một số nơi còn chưa sâu sát việc lãnh đạo và

10


chỉ đạo công tác chăm sóc sức khoẻ. Đầu tư Nhà nước còn nhiều hạn chế, chưa kịp thời
có chính sách hỗ trợ y tế cơ sở. Kinh tế phát triển chậm, dân số tăng nhanh, thiên tai
diễn biến phức tạp là những khó khăn đối với sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ
nhân dân. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, tình trạng quá tải tại các bệnh viện công
rất lớn, áp lực công việc đè nặng lên vai người thầy thuốc. Một vấn đề được đặt ra là
làm thế nào vừa phát triển được trình độ chuyên môn, vừa đáp ứng được nhu cầu khám
chữa bệnh của nhân dân, lại đảm bảo hoạt động tài chính bền vững. Và để giải quyết
những vấn đề này, Nhà nước cần có cơ chế chính sách gì, các cơ sở y tế công cần có
những giải pháp gì để đáp ứng được những đòi hỏi khách quan trên. Đó là câu hỏi cần
được giải đáp một cách khoa học, nghiêm túc.
Riêng đối với Bệnh viện Tim Hà Nội, bên cạnh những thành công rất đáng ghi
nhận, còn nhiều vấn đề đã và đang tồn tại cần phải nghiên cứu và tìm cách giải quyết

thoả đáng, như vấn đề bền vững tài chính khi áp dụng Nghị định 43/2006/NĐ-CP của
Chính phủ, khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người bệnh, những khó khăn
trong việc tìm vốn đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị y tế, kỹ thuật phục vụ khám chữa
bệnh.
Với những lý do trên, tôi đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao chất
lượng khám chữa bệnh của Bệnh viện Tim Hà Nội đến năm 2015” để nghiên cứu,
nhằm góp phần tìm kiếm những giải pháp cho sự phát triển của bệnh viện trong những
năm tới.
2.

Mục đích nghiên cứu:

a. Mục tiêu:
Trên cơ sở thực tiễn của công tác khám chữa bệnh tại Bệnh viện Tim Hà Nội, luận
văn phân tích quá trình hoạt động của bệnh viện, tìm ra những ưu điểm cũng như
những hạn chế, từ đó kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng hoạt
động khám chữa bệnh của bệnh viện.

11


b. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Luận văn nhằm mục đích nghiên cứu và giải quyết các nhiệm vụ chính sau:
- Đánh giá khoa học thực trạng công tác khám chữa bệnh tại Bệnh viện Tim Hà Nội
trong giai đoạn 2006 - 2010.
- Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng khám chữa bệnh tại Bệnh viện Tim Hà Nội
trong giai đoạn tiếp theo.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu hoạt động khám chữa bệnh tại Bệnh viện Tim Hà Nội một đơn vị hành chính sự nghiệp có thu trực thuộc Sở Y tế Hà Nội trong khoảng thời
gian từ năm 2006 đến 2010.

4. Phương pháp nghiên cứu
-

Phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa
Mác-Lênin.

-

Các phương pháp nghiên cứu cụ thể: phân tích, so sánh, tổng hợp, quy nạp,
thống kê, định lượng thông qua các biểu.

5. Kết cấu của Luận văn
Ngoài mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày thành 03
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và mô hình đánh
giá chất lượng dịch vụ.
Chương 2: Phân tích thực trạng khám chữa bệnh tại Bệnh viện Tim Hà
Nội.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng khám chữa bệnh
cho bệnh viện tim.

12


CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ, CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ MÔ HÌNH
ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
1.1 Tổng quan về chất lượng
1.1.1 Chất lượng và đặc điểm của chất lượng

1.1.1.1 Định nghĩa
Có nhiều quan niệm khác nhau về chất lượng sản phẩm. Những quan niệm này
đều xuất phát và gắn bó chặt chẽ với tình hình thị trường như nhu cầu, cạnh tranh, giá
cả. Có thể phân tích một số quan niệm điển hình sau đây để thấy rõ bản chất của chất
lượng sản phẩm:
- Quan niệm xuất phát từ mối quan hệ giá trị - lợi ích: Quan niệm này cho rằng chất
lượng là đại lượng đo bằng tỷ số giữa lợi ích thu được từ tiêu dùng sản phẩm với
chi phí phải bỏ ra để đạt được lợi ích đó. Chất lượng là sự kết hợp các đặc tính của
sản phẩm có thể thoả mãn những nhu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp phải
không ngừng nâng cao chất lượng nhưng không thể với bất cứ giá nào mà luôn có
những rằng buộc về kinh tế - xã hội. Giá cả trở thành một yếu tố quan trọng để đánh
giá chất lượng. Nhiệm vụ của quản lý chất lượng (QLCL) là xác định mức thu nhập
của dân cư để đưa ra mức chất lượng đáp ứng nhu cầu của họ với chi phí chấp nhận
được.
-

Quan điểm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho rằng chất lượng là những đặc tính của sản
phẩm, dịch vụ mang lại lợi thế cạnh tranh phân biệt nó với sản phẩm cùng loại trên
thị trường. Quan niệm này dẫn đến việc tập trung vào tìm kiếm, thiết kế các đặc
điểm sản phẩm mang tính cạnh tranh mà các đối thủ không có được.

-

Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá trong bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 đưa ra
định nghĩa “chất lượng sản phẩm là tập hợp các tính chất và đặc trưng của một
sản phẩm hay dịch vụ có khả năng thoả mãn những nhu cầu đã nêu ra hay tiềm
ẩn”. Về thực chất khái niệm này phản ánh sự kết hợp giữa các đặc tính vật lý của

13

sản phẩm với sự thoả mãn những nhu cầu bộc lộ và tiềm ẩn của khách hàng.
-

Quan niệm dựa trên cách tiếp cận của người tiêu dùng: Theo quan niệm này, những
cái mà các nhà quản lý và nhà thiết kế khi sản xuất sản phẩm cho là phù hợp có thể
không phải là cái khách hàng cần. Từ đó chất lượng sản phẩm được định nghĩa là
sự phù hợp của sản phẩm với mục đích sử dụng của người dùng.

-

Theo quan niệm của nhà sản xuất thì chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp của một
sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã được xác định
trước.
Để nhấn mạnh mức độ đạt được về chất lượng, có thể sử dụng kèm theo từ “chất

lượng” các gia tử ngữ nghĩa như: “kém”, “tốt”, “trung bình”…
Khái niệm chất lượng trên đây chỉ gắn liền với những đặc tính vốn có. Đặc tính
vốn có của đối tượng là những đặc tính tồn tại dưới dạng nào đó thuộc đối tượng đó,
đặc biệt là những đặc tính lâu bền hay vĩnh viễn. Đặc tính vốn có được phân biệt với
đặc tính được gán cho sản phẩm, quá trình hay hệ thống. Ví dụ như giá cả, thời gian
cung cấp, chủ sở hữu của sản phẩm…Những đặc tính này không phải là những đặc tính
chất lượng của sản phẩm, mà là của quá trình hay của hệ thống.

Hình 0.1: Các yếu tố của chất lượng toàn diện

14


Chất lượng gắn với các đặc tính vốn có có thể được coi là chất lượng theo nghĩa

hẹp. tuy nhiên để thành công, các tổ chức không thể bỏ qua các yếu tố được gán cho
sản phẩm, ví dụ như giá cả, dịch vụ sau bán hàng, vấn đề giao hàng đúng hẹn với
những điều kiện thuận lợi cho khách hàng. Đó là những yếu tố mà khách hàng nào
cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm, dịch vụ mà họ định mua, định sử dụng thỏa mãn
nhu cầu của họ. Có thể nói rằng các khách hàng, nhất là các khách hàng có tổ chức,
đều không chỉ mua sản phẩm mà còn mua cả hoạt động quản lý. Trong thời đại cạnh
tranh gay gắt hiện nay, nhiều khi những yếu tố này lại đóng vai trò quyết định đến sự
thành bại.
Từ những phân tích trên ta đã có cái nhìn tổng thể về khái niệm chất lượng toàn
diện (Total Quality) được mô tả trong Hình số 1.1.
1.1.1.2 Đặc điểm của chất lượng:
(1) Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu. Nếu một sản phẩm vì lý do nào đó
mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém, cho dù
trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại. Đây là một kết
luận then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng định ra chính sách, chiến lược kinh
doanh của mình.
(2) Do chất lượng đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, nhu cầu luôn biến động nên chất lượng
cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng.
(3) Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phải xét và chỉ xét đến mọi đặc tính
của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu này
không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan, ví dụ như các yêu
cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội.
(4) Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn nhưng
cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng chỉ có thể cảm
nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được trong chúng trong quá trình sử dụng.

15


(5) Chất lượng không chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà ta vẫn hiểu hàng

ngày. Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ thống, một quá trình.
(6) Khái niệm chất lượng trên được gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp. Khi nói đến chất
lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khi bán, vấn đề
giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng
quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãn nhu cầu của họ.
1.1.2 Sơ lược lịch sử các quan điểm về chất lượng
Để hiểu tầm quan trọng của chất lượng trong kinh doanh hiện nay, chúng ta hãy
xem xét khái quát về lịch sử phát triển của nó.
-

Trước cách mạng công nghiệp, lao động thủ công hoạt động trong cả hệ thống
dịch vụ và chế tạo, họ làm việc với tư cách vừa là người sản xuất vừa là người
kiểm tra, tự xây dựng chất lượng cho sản phẩm của mình thông qua khả năng, tài
nghệ của họ Không thông hiểu mong muốn về chất lượng của khách hàng.

-

Cách mạng công nghiệp: Khái niệm “những chi tiết có thể thay thế cho nhau” của
Honorix Le Blanc, cộng với khái niệm của Frederick W. Taylor về “quản trị một
cách khoa học” đã tạo ra những ảnh hưởng lớn đối với chất lượng. Bằng cách tập
trung vào hiệu quả của sản xuất và chia công việc thành những bước công việc
nhỏ, dây chuyền sản xuất hiện đại đã phá huỷ hệ thống sản xuất truyền thống. Để
đảm bảo sản phẩm được sản xuất một cách chính xác người ta dựa vào bộ phận
“kiểm soát chất lượng”. Bộ phận này thực hiện chức năng kiểm tra chất lượng. Và
do vậy, việc phân loại sản phẩm thành tốt và xấu trở thành ý tưởng chính trong
đảm bảo chất lượng. Một số người tiên phong trong kiểm soát chất lượng, như
Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards, đã phát triển lí thuyết và
phương pháp mới về kiểm soát và duy trì chất lượng. Biểu đồ kiểm soát, kỹ thuật
lấy mẫu, và công cụ phân tích kinh tế là nền tảng cho những hoạt động đảm bảo
chất lượng tiên tiến.

-

Sau chiến tranh thế giới II, Deming và Juran đã giới thiệu kiểm soát chất lượng

16


bằng thống kê cho các công nhân Nhật. Mặc dù không có nhiều khác biệt so với
Mỹ, nhưng nó có một sự khác biệt mang tính sống còn. Họ đã tiên đoán cho
những nhà quản trị cấp cao Nhật Bản rằng cải tiến chất lượng sẽ mở ra một thị
trường mới và điều đó cần thiết cho sự sống còn của quốc gia họ. Nhà quản trị tin
tưởng, và ủng hộ hoàn toàn những khái niệm mới cải tiến chất lượng. Hơn thế,
người Nhật đã có một vị thế lí tưởng để nắm bắt triết lí này. Đất nước bị tàn phá
bởi chiến tranh, và họ có rất ít nguồn lực ngoại trừ con người. Trong suốt 20 năm,
trong khi người Nhật cải tiến chất lượng với một tốc độ chưa từng thấy thì mức
chất lượng tại phương Tây bị đình trệ. Những nhà sản xuất chế tạo phương Tây ít
tập trung vào chất lượng. Mĩ có một sự độc quyền trong sản xuất chế tạo, và nền
kinh tế sau chiến tranh gần như “đói” mọi sản phẩm tiêu dùng. Nhà quản trị cấp
cao tập trung vào marketing, số lượng sản xuất và hiệu quả tài chính.
-

Học thuyết chất lượng của Deming: học thuyết của Deming và những yếu tố cần
thiết để nâng cao chất lượng được tóm tắt trong “Hệ thống những kiến thức sâu
rộng”. Những kiến thức này đã biên soạn thành 4 yếu tố chính:
+ Đánh giá đúng một hệ thống
+ Hiểu biết về những biến động trong quá trình thực hiện sản xuất, dịch vụ
+

Nguyên lý của kiến thức

+ Hiểu biết về tâm lý học và hành vi của con người.
Deming đã đưa ra 14 điểm nhằm Quản lý cải tiến chất lượng. Đối với văn hóa
Mỹ, những thay đổi như vậy không được chấp nhận dễ dàng. Chính vì vậy đã khiến
cho nền công nghiệp Mỹ không đạt được những kết quả ấn tượng như người Nhật đạt
được. Những điểm nhằm quản lý cải tiến chất lượng do Deming khởi xướng là:
(1) Xây dựng những mục đích dành cho sự cải tiến sản phẩm dịch vụ nhằm mục
tiêu để cạnh tranh, tồn tại và tiếp tục tạo ra công ăn việc làm.
(2) Người quản lý phải ý thức được trách nhiệm của mình và đảm nhiệm vị trí dẫn
đầu trong mọi thay đổi.

17


(3) Xây dựng kiểm tra chất lượng sản phẩm ngay từ đầu vào.
(4) Đầu tư thời gian và kiến thức giúp cải tiến chất lượng và giảm thiểu toàn bộ
chi phí. Lợi nhuận được tạo ra bởi các khách hàng trung thành và thường xuyên.
(5) Quá trình không bao giờ hoàn toàn tối ưu. Phải luôn luôn cải tiến và hoàn
thiện kế hoạch, sản phẩm, dịch vụ. Nâng cao chất lượng và năng suất dẫn đến giảm bớt
chi phí đầu tư.
(6) Tiến hành các lớp huấn luyện công việc. Đây là những hoạt động hằng ngày
của mọi nhân viên trong doanh nghiệp.
(7) Huấn luyện cách thức lãnh đạo. Mục tiêu của sự giám sát là giúp đỡ nhân
viên, và cải tiến thiết bị, máy móc để cho công việc tốt hơn. Sự giám sát trong quản lý,
trong việc kiểm tra cũng kỹ lưỡng như việc giám sát các công nhân sản xuất.
(8) Nỗi lo sợ bị phạt sẽ dẫn đến tàn phá. Loại bỏ các nguyên nhân gây ra nỗi sợ
hãi, nhờ vậy mọi người có thể yên tâm làm việc một cách có hiệu quả cho công ty.
(9) Phá vỡ các rào cản giữa nhân viên các phòng ban, phải cùng nhau nhìn thấy
trước những vấn đề ảnh hưởng đến sản phẩm, dịch vụ và trong việc sử dụng sản phẩm,
dịch vụ đó.

(10) Loại bỏ những khẩu hiệu, những lời hô hào và các tiêu chí “khuyết tật ở mức
zero” và sự vươn tới mức một năng suất mới. Những câu hô hào chỉ tạo ra các mối
quan hệ đối phó, vì phần lớn những nguyên nhân dẫn đến chất lượng và năng suất thấp
thuộc về hệ thống và nằm ngoài quyền năng của công nhân viên.
(11) Loại bỏ những tiêu chuẩn công việc (định mức) trong các công xưởng, thay
thế vào đó bằng sự lãnh đạo khoa học. Loại bỏ quản lý bằng những số, những mục đích
bằng con số. Thay vào đó là khả năng lãnh đạo
(12) Hầu hết các biến đổi đều do hệ thống tạo ra, cần xem xét lại hệ thống. Phê
phán, phạt, xếp thứ bực công nhân dưới trung bình có thể phá đi tinh thần đồng đội của
công ty. Loại trừ những rào cản đã cướp mất của người lao động lòng tự hào trong
nghề nghiệp. Loại bỏ các hệ thống đánh giá hàng năm hay bổ nhiệm nhân viên dựa trên

18


công trạng của họ.
(13) Thiết lập một chương trình đào tạo và tự cải tiến trong mỗi người. Để cho
mỗi người tham gia và chọn cho mình một lĩnh vực thích hợp để phát triển.
(14) Đặt nhân viên trong công ty luôn làm việc để đạt đến sự thay đổi. Thay đổi là
công việc của mọi người.
Các công trình nghiên cứu của Ed Deming đã đem lại hiệu quả trong việc cải tiến
chất lượng. Ông được cả thế giới gọi là nhà “tiên tri chất lượng” và là nhà triết học của
quản lý. Những đóng góp to lớn của Deming trong lĩnh vực thống kê vẫn còn ảnh
hưởng cho tới nền kinh tế hiện đại. Suốt cuộc đời ông, ông đã bảo vệ cho niềm tin rằng
lý thuyết thống kê cho thấy rằng toán học, sự phán xử, kiến thức thực tiễn được kết hợp
chung với nhau trong công việc sẽ đem lại nhiều thuận lợi. Ông là bậc thầy của ngành
lôgich học và là kiến trúc sư của thống kê học.
-

Cuộc “cách mạng chất lượng” tại Mỹ bắt đầu từ những năm 1980, khi hãng NBC

tung ra một bài báo với nhan để ”Nếu Nhật có thể... sao chúng ta không thể ?”.
Ford Motor là công ty đầu tiên mời Deming giúp chuyển đổi sản xuất. Trong một
vài năm, lợi nhuận của công ty tăng cao nhất trong lịch sử ngành xe ô tô, mặc dù thị
trường xe hơi và xe tải Mỹ giảm 7%, vốn đầu tư tăng cao và chi phí marketing tăng.
Năm 1992 phương tiện truyền thông tôn vinh rằng Ford Taurus bán được hơn
Honda và trở thành người lãnh đạo trên thị trường nội địa.

-

Người Mỹ đã thức tỉnh vấn đề chất lượng trong suốt những năm 1980 tại hầu hết
các công ty lớn trong một chiến dịch cải tiến chất lượng. Năm 1984 chính phủ Mỹ
chọn tháng 10 làm tháng chất lượng quốc gia. Năm 1987- 34 năm sau khi Nhật thiết
lập giải thưởng Deming- quốc hội Mỹ thiết lập giải thưởng Malcolm Baldrige
National Quality Award, tạo ra một sự hấp dẫn ấn tượng về chất lượng cho các đơn
vị kinh doanh Mỹ.

-

Năm 1991 Business week đã gọi chất lượng là “một cuộc cách mạng toàn cầu ảnh
hưởng đến mọi mặt của kinh doanh...Từ những năm 1990 trở về sau, chất lượng

19


được coi là chính sách kinh doanh chính.”
-

Trong suốt những năm 1990, lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ, chính phủ và giáo dục
bắt đầu quan tâm đến chất lượng. Ví dụ tại một bệnh viện số sự cố đã giảm còn
20% nhờ ứng dụng những công cụ kiểm soát chất lượng.

1.1.3 Yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm
Chất lượng là kết quả sự tác động của hàng loạt các yếu tố có liên qua chặt chẽ với
nhau. Muốn đạt được chất lượng như mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn
các yếu tố này. Chất lượng của sản phẩm, dịch vụ chịu ảnh hưởng đồng thời bới các
yếu tố bên trong và cả bên ngoài tổ chức như Hình 1.2, như sau:
-

Nhóm yếu tố bên ngoài (vĩ mô)
+ Tình hình phát triển kinh tế thế giới.
+ Tình hình thị trường.
+ Trình độ khoa học-công nghệ.
+ Môi trường pháp lý của mỗi quốc gia
+ Các yêu cầu về văn hoá, xã hội.

-

Nhóm yếu tố bên trong (vi mô).
+ Quy tắc 4 M thể hiện bốn yếu tố trong tổ chức ảnh hưởng đến chất lượng.
¾ Men (con người)-M1.
¾ Materials (vật tư, nguyên nhiên liệu và hệ thống cung cấp)-M2.
¾ Methods or Measure (Phương pháp, cách thức quản lý, đo lường)-M3.
¾ Machines (Khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị)-M4.
+ Quy tắc PPM:
¾ Planning (Hoạch định)-P.
¾ Prevention (Phòng ngừa)-P.
¾ Monitoring (Giám sá)t-M.

20

Hình 0.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
1.2 Các cách tiếp cận quản lý chất lượng
1.2.1 Kiểm tra chất lượng – I (Inspection)
Một phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với
qui định là kiểm tra các chi tiết và các sản phẩm nhằm sàng lọc và loại ra bất cứ một
chi tiết nào không đảm bảo tiêu chuẩn hay qui cách kỹ thuật.
Đầu thế kỷ 20, sản xuất với khối lượng lớn phát triển rộng rãi, khách hàng có
yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp về chất
lượng ngày càng gay gắt. Họ nhận ra rằng kiểm tra không phải là cách tốt nhất. Theo
định nghĩa, kiểm tra chất lượng là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một
hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù
hợp của mỗi đặc tính. Kiểm tra chỉ là sự phân loại sản phẩm, một cách xử lý "chuyện
đã rồi hay chất lượng không được tạo nên qua kiểm tra.
Vào những năm 1920, người ta đã bắt đầu chú trọng đến những quá trình trước
đó, hơn là đợi đến khâu cuối cùng mới tiến hành sàng lọc sản phẩm. Khái niệm kiểm
soát chất lượng (Quality Control - QC) ra đời.
1.2.2 Kiểm soát chất lượng – QC (Quality Control)
Kiểm soát chất lượng là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp được sử
dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng.

21


Để kiểm soát chất lượng, công ty phải kiểm soát được mọi yếu tố ảnh hưởng trực
tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng. Việc kiểm soát này nhằm ngăn ngừa sản xuất ra
sản phẩm khuyết tật. Kiểm soát chất lượng là kiểm soát các yếu tố: Con người,
Phương pháp và quá trình, Đầu vào, Thiết bị, Môi trường.
Để quá trình kiểm soát chất lượng đạt hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng một
cơ cấu tổ chức phù hợp, phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận. Hoạt động

kiểm soát chất lượng được tiến hành theo chu trình P (Plan – Kế hoạch) – D (Do –
Thực hiện) – C (Check – Kiểm tra) – A (Action – điều chỉnh).
Kiểm soát chất lượng ra đời tại Mỹ, nhưng các phương pháp này chỉ được áp
dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự, không được các công ty Mỹ phát huy. Trái lại,
ở Nhật Bản, với các học thuyết của Tiến sĩ William Ewards Deming qua một loạt bài
giảng xuất sắc về QLCL, họ đã tập trung mọi nguồn lực biến Nhật Bản trở thành đối
thủ kinh tế hùng mạnh của Mỹ chỉ trong vòng 4 năm.
1.2.3 Kiểm soát Chất lượng Toàn diện – TQC (Total Quality Control)
Các kỹ thuật kiểm soát chất lượng chỉ được áp dụng hạn chế trong khu vực sản
xuất và kiểm tra. Để đạt được mục tiêu chính của QLCL là thỏa mãn người tiêu dùng,
không chỉ áp dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản
xuất và kiểm tra, như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế
và mua hàng, mà còn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đó, như đóng gói, lưu
kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng, dịch vụ sau khi bán hàng. Phương thức quản lý
này được gọi là Kiểm soát Chất lượng Toàn diện.
Kiểm soát chất lượng toàn diện được Armand V.Feigenbaum định nghĩa như
sau: Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hoá các nỗ
lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ
chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành
một cách kinh tế nhất, cho phép thoả mãn hoàn toàn khách hàng.
1.2.4 Đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance)

22


Đảm bảo chất lượng là các hoạt động có kế hoạch, có hệ thống nhằm tạo sự tin
tưởng rằng đối tượng sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu về chất lượng.
Đảm bảo chất lượng nội bộ nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và các thành viên
trong tổ chức, đảm bảo chất lượng với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và
những người có liên quan khác rằng yêu cầu chất lượng được thỏa mãn.

Để đảm bảo chất lượng hiệu quả, lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp phải xác
định đúng đắn chính sách chất lượng, phải xây dựng hệ thống chất lượng có hiệu lực và
hiệu quả, kiểm soát được các quá trình ảnh hưởng đến chất lượng, ngăn ngừa các
nguyên nhân gây chất lượng kém. Đồng thời tổ chức phải đưa ra được những bằng
chứng chứng minh khả năng kiểm soát chất lượng của mình nhằm tạo lòng tin đối với
khách hàng.
1.2.5 Quản lý chất lượng toàn diện-TQM (Total Quality Management)
Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, góp phần
nâng cao hoạt động QLCL, như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-in-time), đã là cơ sở cho
lý thuyết QLCL toàn diện (TQM). TQM được nảy sinh từ các nước phương Tây với
tên tuổi của Deming, Juran, Crosby.
TQM là phương pháp quản lý, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia
của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thoả mãn
khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty và của xã hội.
Các các tiếp cận QLCL được phân biệt qua Bảng 1.1

P/pháp

Chiến lược

I

Phân loại sản phẩm tốt và xấu; việc này không tạo ra chất lượng.

TQC

Tạo ra sản phẩm thỏa mãn khách hàng bằng cách kiểm soát các
quá trình: Men (con người), Machines (Máy móc), Materials

23

(nguyên vật liệu), Methods (phương pháp), Enviroment (môi
trường)
QA

Đảm bảo chất lượng nhằm tạo niềm tin cho khách hàng.

TQM

Quản lý chất lượng toàn diện tập trung vào huy động tiềm năng
và sức sáng tạo sẵn có của con người để tạo ra chất lượng.

Bảng 0.1:Phân biệt các phương pháp QLCL
1.3 Các khái niệm về dịch vụ
Chất lượng sản phẩm là khái niệm tổng quát, nó bao hàm cả sản phẩm hàng hóa và
dịch vụ. Tuy nhiên đối với lĩnh vực cung cấp dịch vụ, ta cần phân biệt rõ những đặc
điểm liên quan đến chất lượng dịch vụ. Khi xã hội ngày càng phát triển, thu nhập của
mỗi người càng tăng lên thì nhu cầu đối với dịch vụ ngày càng đa dạng. Dịch vụ chiếm
vị trí ngày càng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Vì vậy nâng cao chất lượng
dịch vụ trở thành vấn đề quan trọng.
1.3.1 Khái niệm dịch vụ
Có một số cách hiểu về dịch vụ chủ yếu như sau:
-

Theo quan điểm truyền thống: những gì không phải nuôi trồng, không phải sản xuất
là dịch vụ, nó bao gồm các hoạt động:
+ Khách sạn, cả hàng ăn, hiệu sửa chữa, bảo hành
+ Giải trí, phim ảnh, bảo tàng
+ Chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm

+ Tư vấn, giáo dục. đào tạo
+ Tài chính, ngân hàng
+ Bán buôn, bán lẻ

24